ВВЕДЕНИЕ

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.

Наибольший интерес представляет изучение крупных и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления;

• местоположение фирмы и ее филиалов;

• «базовая» культура фирмы;

• отрасль;

• размер компании;

• организационная форма;                            

• конкурентная стратегия;

• характер операций на рынке;

• политика, правила и процедуры международной фирмы.

Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, — это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

¹Адаптировано на основе определения из книги «Культурология» / Под ред. Радугина А. А. М.: Центр, 1996. С. 92.

²Е. Schein. Organization culture and Leadship. San-Francisco, 1985. P. 18.

³Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 565..

Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:⁴

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.  

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

⁴Й.Хентце, А. Каммель. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1. С. 65-68.

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред (рис. 10.1).

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:⁵

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.

⁵AbbasF. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 91-92.

Рис. 10.1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: ⁶

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

⁶Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan. Organizational Behaviour. London: Prentice Hall, 1991. P. 568-569.

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:     

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирменных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:             

• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;         

• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);

• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);

• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);        

• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы). 

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:⁷

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.  

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.         

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.

 7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может  делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

⁷Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 695-696.

Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам; деятельности:⁸

• планирование персонала;

        • установление заработной платы и системы стимулирования персонала;

• ориентация персонала;

       • подготовка и развитие персонала;

• трудовые отношения;

• вопросы безопасности;

       • кадровая политика;

⁸F. Acuff. «International and Domestic Human Rescources Functions», Innovations in International Compensation. Septembre, 1984. P. 3-5.

 Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 10.2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала,  ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных  элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.

Рис. 10.2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой

ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

⁹AbbasF.Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 96.

1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ

В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители (chief executive officers);

• функциональные специалисты;

• специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters — «аварийные работники»);

• оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

¹⁰В отечественной лексике экспатриантами называют лиц, вынужденных (добровольно или принудительно) покинуть родину и теряющих при этом гражданство.

Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: ¹¹

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.                         .           .

4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники.

¹¹Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 699-701.

Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:¹²

1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.

2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.

¹² Там же, с. 701-702.

После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией:¹³

1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются; .

2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

¹³ Там же, с. 704-706.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.

КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой.

Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 основных критериев для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях: ¹⁴

1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей.

2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы.                       .

3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне.         

4.Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами.

5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения.

6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера     адаптироваться к новой стране.

¹⁴Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P.96-99.

Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.

В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются следующие:

1. Адаптивность.

2. Восприятие культуры другой страны.

     3. Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.

    4.Здоровье.

    5. Способность к языкам.

 6. Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.

  7. Опыт работы за рубежом.

¹⁵Адаптировано из источника: David М. Noer. Multinational People Management: A Guide for Organizations and Employees (Washington D. C:. The Bureau of National Affairs), 1975. P.55-57.

ОБУЧЕНИЕ

По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.

Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.              

Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:¹⁶

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.

2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.

¹⁶Г.Десслер. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 156.

Программы обучения экспатриантов и местных граждан могут включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе.

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;

• адаптивность;

• комплексность;

• результативность;

• учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

¹⁷П.А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. С.33.

Таблица 10.1. Модели управления человеческими ресурсами

Подход	Американские организации	Японские организации
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте — внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте — внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы (см. рис. 10.3):

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4.Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Рис. 10.3. Формы стимулирования персонала международной фирмы

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;

• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

• стоимость жизни;

• законодательство страны;

• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

¹⁸Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 716-717.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:¹⁹

1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

¹⁹Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 102.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• какой оклад предложить ему? в какой валюте?

• трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях?

• какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.                

Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

²⁰Г.Десслер. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 272-273.

При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

Создание, развитие и преобразование международного коллектива представляет собой самостоятельный блок задач, стоящих перед службой УЧР международной фирмы.                                                             

Международный коллектив (МК) — группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран. Типичный пример МК — филиал международной фирмы за границей.

Основные принципы организации МК:      

1. Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется коллектив.                                                   

2. Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга.      

3. Пропорциональность. В МК могут быть представлены сотрудники из paзличных стран, уровней управления и структур международной фирмы.

3.      Культурная и психологическая совместимость членов М К.

Процесс формирования МК представлен на рис. 10.4. Решение о создании МК. принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место МК в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих стран.                                                              

Цели и задачи, зоны ответственности и формирование локальной системы вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию МК. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера МК), подбор персонала и ориентацию сотрудников.

Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий МК и проводит необходимые корректирующие мероприятия.                       

Мероприятия по развитию и возможному преобразованию МК проводятся по схеме процесса, представленной на рис. 10.4, где в каждое решение вносятся необходимые изменения.                                                   

ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Для современной этики бизнеса априорными являются вопросы корпоративной социальной ответственности. Мнение, что финансовое благополучие компании менее всего побуждает ее к соблюдению этических норм, в корне неверно; сама жизнь и практика бизнеса постулировала следующее утверждение: «Хорошая этика означает хороший бизнес». В противном случае негативная реакция со стороны заказчиков и партнеров неминуемо приведет к значительному сниженидв прибыльности компании, а растиражированная средствами массовой информации сомнительная репутация приведет к отсутствию какого-либо доверия к ней.

Лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман пишет, что «истинная роль бизнеса состоит в использовании его энергии и ресурсов в деятельности,

Рис. 10.4. Процесс формирования международного коллектива

²¹См: А. Сен. Об этике и экономике. М., 1996. C.I 15.

Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой сумму морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе.

²²Л. Сен. 06 этике и экономике. М., 1996. С. 1.

Опыт международного бизнеса подтверждает значимость деловой этики в формировании успеха фирмы.

²³Дж. Минго. Секреты успеха великих компаний. М.: Филинъ; СПб: Питер, 1995. С. 65-70.

²⁴В. И. Бенедиктова. Деловая репутация: личность, культура, этика, имидж делового человека. М., 1996. С. 118-123.

Первое из них напрямую связывает добро с результатом, к которому добро приводит, и побуждает бизнес к благотворительной деятельности. Второе декларирует равенство и справедливость между сотрудниками фирмы. А третье направление главным моральным правилом считает соблюдение прав других субъектов — партнеров по бизнесу, клиентов и конкурентов.

Обсуждение вопросов деловой этики базируется на этике личных отношений.

²⁵См.: Уроки организации бизнеса. Л., Лениздат, 1994.

²⁶См.: Л. Хоскинг. Курс предпринимательства. М., Международные отношения, 1993. С.16-18.

²⁷Р.Дамари. Деловая этика // Маркетинг. 1996. № 1. С. 76-78.

В определенные этапы истории религия демонстрировала негативное отношение к бизнесу.

²⁸А. И. Селиванов. Этика бизнеса //Риск. 1996. №2-3. С. 129.

Однако утверждение, что протестантская трудовая этика способствовала развитию особенного усердия, исполнительности, трудолюбия у представителей стран, ее исповедующих, является мифом. Журнал «Бизнес-Информ» приводит следующие результаты исследований Британского специального международного агентства по социальным исследованиям. «В среднем продолжительность рабочей недели среди рабочих, служащих и работодателей составляет 44,9 часа в Германии и 42,4 часа в Италии. Таким образом, разница между трудом протестантов и католиков составляет 2,5 часа в неделю. В Британии работают 42 часа в неделю, что либо разрушает теорию, либо делает их почетными латинцами.

Эти примеры с цифрами не учитывают, что у немцев больше оплачиваемых праздников, чем у итальянцев или британцев. Включая каникулы, у немцев в среднем 39 оплачиваемых праздничных дней в году против 33 у итальянцев и 34 у британцев. Таким образом, хотя у немцев более продолжительная рабочая неделя, зато самих недель меньше.

Чем дальше вы продвигаетесь на юг, тем более ненадежна статистика в оценке продолжительности труда. В Италии теневая экономика составляет 30-40% всей экономики. Точно это в статистике не отражено. В Германии — около 10%, а в Британии — 15%. В латинских странах большая часть людей имеет вторую работу с более облегченным рабочим днем, который начинается и заканчивается раньше. За пределами больших городов это могут быть передвижные малые предприятия, результаты работы в которых не появляются в статистике.

²⁹Европейская культура бизнеса // Бизнес-Информ. Харьков, 1996. № 20. С. 52.

Рыночная экономика базируется на частном предпринимательстве, стимулируемом прибылью, что является абсолютно законным.

³⁰Р.Домари. Деловая этика // Маркетинг. 1996. № 1. С. 76-78.

³¹Там же.

Репутация фирмы образуется из простой суммы примеров достойного поведения ее сотрудников, которое демонстрируется:

• в отношении к имуществу фирмы;

• в ситуациях, когда сталкиваются различные интересы;

• при установлении внешних деловых связей;

• при работе с государственными учреждениями;

• во взаимоотношениях с клиентами и конкурентами;

• в весьма деликатных ситуациях, когда перед сотрудниками фирмы стоит проблема выбора: предать гласности или сохранить в тайне пример нарушения коллегами внутрифирменных правил и норм.

Для менеджера любого уровня крайне необходимо понимание основ этики, так как он вынужден постоянно принимать те или иные решения. Как они будут оценены коллегами? Каковы будут последствия этих решений? Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо четко представлять, какой морально-нравственный климат сложился в данном обществе и в данной фирме.

Менеджеру необходимо поддерживать длительные и взаимовыгодные отношения с владельцами компаний, потребителями, кредиторами, поставщиками, работодателями. Весьма часто эти отношения складываются в ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Главное правило здесь — придерживаясь этических принципов, избегать намерения платить злом за зло. В твердости менеджера проявляется его достоинство.

Американскими исследователями сформулированы следующие принципы деловой этики:³²

• принцип справедливости;

• принцип права;

³²А. И. Селиванов. Шик или необходимость? Моральные стандарты в зеркале американского бизнеса // РИСК. 1995. № 4. С. 41-43.

Данные принципы предлагают управляющим способ прямого рассмотрения качества выбранного решения прежде, чем оно будет принято.

Первый принцип основывается на понятиях порядочности и честности и может быть использован при анализе принимаемых решений. Главный спорный вопрос в данном случае заключается в следующем: основывать ли реализацию возможностей по потребностям, способности или вкладу?

Принцип права зиждется на постулировании нерушимости прав каждой личности. Когда права игнорируются, происходит этическое нарушение. Правовой подход доказывает также, что для каждого права имеются соответствующие долг, обязанность или ответственность.         

В области права существуют спорные проблемы. Одна из них заключается в противоречии между правами личности, особенно при распределении недостаточных ресурсов. Кроме того, проблема возникает и из несогласия в некоторых случаях общества с правами индивидуума.                                  

Что касается третьего принципа — утилитаризма — принятие решения в данном случае зависит от соотношения затрат и прибылей. Люди, которые доказывают необходимость определенных решений, исходя из этой перспективы, говорят так: «Самого большого добра да побольше». Они определяют затраты, так же как и прибыль, на каждом шаге в бизнесе. Утилитаристы будут доказывать, что наиболее желательный ход действия тот, который приводит к наибольшим прибылям.

Обосновывать принятое решение в бизнесе, исходя из всех трех вышеперечисленных принципов, не всегда возможно. Так, увольняя работников, менеджер строит свое решение на основе принципа утилитаризма, иногда права, но не справедливости. Наоборот, оставляя на предприятии работника, он поступает так, реализуя свое представление о справедливости и соблюдении прав последнего, но поступается принципом утилитаризма.                                 

³³А. Рик. Хозяйственная этика. М., 1996. С. 51.

Обучение морали — процесс сложный и длительный. Известный в США автор книг по философии бизнеса («Лидерство: скрытая от других сторона величия»,  «Сердце бизнеса: этика, власть, философия») Питер Костенбаум формулирует следующие составляющие долговременного успеха фирмы:

      • прибыль;                 

• люди (мораль);

• товары или услуги;

³⁴См.: В. И. Бенедиктова. Деловая репутация: личность, культура, этика, имидж делового человека. М., 1996. С. 196.

Прибыль Костенбаум обосновывает как основную цель бизнеса. Люди должны получать удовлетворение от своего дела, от деятельности в данной фирме.

Продукции и услуги компании, безусловно, должны отличаться высоким качеством. И наконец, устойчивое реноме фирмы влияет на долговременные результаты ее деятельности.

³⁵Там же, с. 197.

Несмотря на общепринятую иронию в отношении «российской деловой этики», у русского бизнеса имеются сравнительно большие основания для формирования собственной нравственной базы — залогом этого являются исторические корни российского бизнеса и специфика человеческих отношений.

В подтверждение первого приведем следующий девиз, под которым в дореволюционной России выходила газета деловых кругов «Биржевые ведомости»:

«Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли!».

Таблица 10.2. Нравственные приоритеты человека и фирмы

Модель последовательного развития этики индивидуума	Модель последовательного развития этики организации
1. Материальные последствия определяют этику поведения, которой соответствует почтительное отношение к полномочию	1. Социальный дарвинизм: боязнь утраты финансовой устойчивости диктует моральное поведение. Прямое использование силы является нормой
2. Стремление человека к удовольствиям является его главным интересом	2. Прибыль организации определяет ход ее действий. Успешное достижение целей оправдывает использование любых средств, включая манипулирование людьми
3. Санкция определяет поведение. Хорошим человеком считается тот, кто удовлетворяет интересам семьи, друзей и партнеров	3. Культурное соответствие: традиция действия привычных процедур в интересах групп. Требование по соблюдению социальных норм диктует, что является правильным или неправильным поведением
4. Согласие с властью, поддержка «социального заказа», «выполнение долга»	4. Преданность власти: указания законной власти определяют моральные стандарты и этические нормы. Справедливость и несправедливость базируются на решениях иерархии законных полномочий
5. Терпимость к разногласиям и применение права большинства	5. Демократическое участие: участие в подготовке решений и уверенность в праве большинства должны стать нормами морали организации. Участие в управлении становится установкой
6. Что правильно и хорошо — это предмет совести человека и ответственности за принятые обязательства. Нравственность опирается на принципиальные убеждения личности	6. Целостность организации: справедливость и права человека являются идеалами этики. Сбалансированное решение среди соревнующихся интересов формирует характер организации

В. И. Бенедиктова дает следующие рекомендации, позволяющие сформировать российским бизнесменам устойчивый нравственный облик:³⁶

• выработайте привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривайте с точки зрения пользы для высшего дела;

• выполняйте обещания в срок. Если не смогли выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;

• будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям, ненужные предложения отклоняйте тактично и вежливо;

• будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;

• ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность;

• не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие;

• не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха;

• в общении с людьми научитесь понимать то, что не высказано;

• руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;                       

• будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу;

• помните, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;               

• избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — в нем явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;              .

³⁶Там же, с. 199.

Все вышесказанное свидетельствует о том, что этика является нравственной категорией, охватывающей многообразные формы деятельности фирмы, и не может быть изложена с помощью определенного свода правил поведения и общения. Будучи понятием существенно более емким, этика свою законченную форму приобретает в виде делового этикета.

Деловой этикет имеет массу определений. В целом его можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в бизнес-среде.

Используя нормы и правила делового этикета, мы можем прогнозировать поведение коллег и сами становимся предсказуемыми, что помогает эффективно организовать процесс управления. Особенно важно изучать все составляющие делового этикета в международном бизнесе, так как кроме единых норм и правил в нем существует великое множество национальных и культурных поправок, весьма значимых в деловых отношениях. Как не заблудиться в этом море национальных различий? Как избежать улыбок, вызванных слепым копированием чужих манер? Лучшие помощники здесь — такт и верность национальному менталитету и бизнес-этикету (благо в настоящее время превалирует международный бизнес-этикет, рожденный сближением национальных деловых кодексов хорошего тона).

Международный бизнес-этикет — понятие весьма емкое и не ограничивающееся вопросами соблюдения деловой субординации и переговорным процессом. Основными составляющими международного бизнес-этикета являются:

1. Правила приветствия.

2. Правила обращения.

3. Правила представления.

4. Организация деловых контактов (переговоров, встреч, приемов, деловой переписки).

5. Деловая субординация.

6. Рекомендации по формированию внешнего облика делового человека.

7. Этические нормы денежных отношений.

8. Правила обмена подарками и сувенирами

и даже

9. Приемлемость чаевых.

³⁷Р. Фишер, Д. Эритель. Подготовка к переговорам. М., 1996. С,. 22. Т. И. Холопова, М. М. Лебедева. Протокол и этикет для деловых людей. М., 1995. С. 52. Что можно и чего нельзя: советы бизнесменам, разъезжающим по миру / Под ред. Роджера Акстеела. М., 1996. С. 143.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Международный менеджер, принимая решения по вопросам управления человеческими ресурсами и корпоративной культуры, должен учитывать существующие страновые отличия и внутрифирменную организацию зарубежных операций. Подбор персонала международной фирмы осуществляется на основе выбранного подхода и критериев отбора для различных категорий работников. При формировании системы стимулирования сотрудников, работающих за рубежом, используется набор форм, обеспечивающий достижение результатов в стране пребывания. Качество кадровых решений, принимаемых международным менеджером, непосредственно отражается на способности фирмы к достижению поставленных целей и задач на конкретных страновых рынках.

Специфика деятельности международного менеджера связана с большим количеством международных деловых контактов и зарубежных поездок. Игнорирование национальной специфики делового этикета не позволит эффективно решить главную задачу — обеспечение длительных контактов с зарубежными партнерами, что противоречит стратегическим установкам международных фирм. Знание переговорного стиля партнера позволит международному менеджеру выбрать оптимальную переговорную тактику, обеспечивающую достижение целей встречи, а совершенное владение общепринятыми в международной практике правилами бизнес-этикета формирует единое поле международных бизнес-отношений. В конечном итоге переговоры с любой, даже самой крупной ТНК — это переговоры с ее представителями, с людьми, для которых вопросы уважения, взаимопонимания и нравственного климата никогда не потеряют своей актуальности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем заключаются управленческие проблемы международной фирмы, решаемые при помощи культурных инструментов?

2. Назовите 4 характеристики культурных аспектов страны по Хофштеде.

3. Каковы основные факторы, отличающие управление человеческими ресурсами в своей стране от международной деятельности?

4.. Дайте характеристику основных подходов к отбору персонала для назначений за рубеж.

5. Перечислите категории работников для зарубежных операций.

6. Каковы критерии отбора менеджеров?

7. Назовите основные формы стимулирования персонала международных фирм.

8. Какие компенсационные подходы может использовать международная фирма для своих работников?

9. Каковы ключевые принципы организации международного коллектива?

10. Насколько значимо для международной фирмы соблюдение нравственных норм?

11. В чем заключается специфика понятия «этика бизнеса»?

12. Каковы слагаемые корпоративной репутации?

13. Сравните с системой эволюции личностной этики и этики организации.

14. Какие вопросы корпоративной деятельности регламентируются правилами международного делового этикета?