Планируемая перестройка
Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффективности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производительность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.
При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие вопросы:
• Как влияют изменения внешней среды на фирму?
• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?
• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?
• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?
• Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?
Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или неправильным ответом на него.
По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязанные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соучастием) и изменения с использованием переговоров.
Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вызывает большее или меньшее недовольство сотрудников, что не в последнюю очередь зависит от культуры организации. Нельзя, однако, утверждать, что навязывание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных) ограничений.
«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации».13 В западной (американской прежде всего) управленческой культуре предпочитается процесс вовлечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой информации, делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их компетенцию, а с другой стороны, тем или иным способом сотрудники обязываются принять на себя часть ответственности за реализацию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный и дорогостоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечивает более надежную и эффективную реализацию решений.
13Там же, с. 83.
Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Сотрудники могут быть только проинформированы о необходимости изменений и основных мероприятиях, с ними могут быть проведены консультации, в частности с целью выявления реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной управленческой поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а также в специальных мерах стимулирования.
При наличии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров с их представителями. В разных национальных моделях менеджмента этот процесс может быть организован различным образом — он может быть более или менее формализован, может быть различное разделение компетенции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого процесса.