Защитный механизм
Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют успешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управленческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.
Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действительная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кризисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.
Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого персонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием произошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурентоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.
Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.8
8Там же.
Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффективными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издержки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время проблема решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преимущества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конечном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.