Пределы децентрализации
Смысл существования фирмы заключается в извлечении дополнительного эффекта от взаимодействия частей — синергии. Противоречие между подразделениями, а также между ними и фирмой как целым приводит к необходимости координации, причем эффективность организации больше зависит от того, как взаимодействуют ее части, чем от того, как функционирует каждая из них в отдельности.31
31P. Акофф. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
В процессе реорганизации компании бывает довольно трудно уловить ту грань, за которой предоставление большей самостоятельности частям разрушает организацию в целом. В нижеприведенном примере ради разрешения противоречий подразделениям было передано такое количество полномочий, что они превратились по существу в несвязанные малые предприятия, которые вынуждены конкурировать с более крупными соперниками, имеющими более обширные связи с клиентами и экономию на масштабах производства.
Успех введения децентрализованного управления связан как с решительностью проведения перестройки (высшее руководство не должно вмешиваться в сферы компетенции руководителей подразделений после того, как они четко очерчены), так и с формированием сплоченности компании.
X. Виссема выделяет две стороны сплоченности: структурную («жесткую») и поведенческую («мягкую»). Первая включает составление общих планов, проектирование структуры, общую коммуникационную систему, а также «корпоративность», выражающуюся в поддержании «домашнего» стиля, официальной публикации миссии и истории компании, финансовой поддержке и т. п. Поведенческая сторона охватывает то, что называют корпоративной культурой (нормы, ценности, а также ритуалы, символы, легенды, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами и клиентами).
Следующий пример32 показывает некоторые проблемы, связанные с децентрализацией.
32X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.
Компания занималась тремя основными видами деятельности, каждый из которых был связан с определенной целевой группой. Под каждый вид деятельности были созданы самостоятельные подразделения, которые использовали свои особые рыночные подходы и каналы сбыта. Тем не менее центральный аппарат выполнял значительный объем работы, снабжая отделения информацией и принимая управленческие решения как в маркетинговой сфере (например, определяя цены), так и в производственной.
Толчком к реорганизации стало появление конкурента, который занимался только одним видом хозяйственной деятельности и вскоре стал считаться лидером В этой области, имеющим лучшие показатели по качеству. Целью реорганизации было создание специализированных подразделений, каждое из которых имело бы собственный имидж, ориентированный на собственную целевую группу. Кроме того, предполагалось усилить связи между производством и отделом сбыта. Реорганизация также должна была внести свежую струю в деятельность компании.
Была создана рабочая группа, которая через две недели представила план реорганизации. Его быстро обсудили, и менеджмент компании с энтузиазмом начал осуществлять перемены. Три молодых менеджера, отвечавшие за отдельные товары, стали руководителями подразделений, а начальник отдела маркетинга и сбыта стал коммерческим координатором. Производственная же структура была сохранена в прежнем виде.
Вскоре менеджеры подразделений стали требовать передачи под их контроль и производственных мощностей, утверждая, что иначе они не в состоянии нести ответственность за прибыль. Если раньше в компании конфликтовали только отделы сбыта и производства, то после перехода к новой структуре в ней стала царить атмосфера всеобщей агрессивности. Руководство удовлетворило притязания подразделений и распределило оборудование между ними, причем машины, имевшиеся в одном экземпляре, передавались на том условии, что их могли брать в аренду другие подразделения.
На этом трудности, однако, не закончились. Сразу же возникли проблемы с машинами общего пользования и общими техническими инструкциями, за которые отвечал технический координатор. Каждое подразделение желало, чтобы оборудование работало в удобном для него режиме, а инструкции соответствовали именно его специфике. Технический координатор оказался под огнем критики, переходившей временами в личные оскорбления. Руководство считало приобретение дополнительного оборудования экономически нецелесообразным, оно решило быть последовательным в своей ставке на децентрализацию и одобрило закупку новых машин, с тем чтобы каждое подразделение имело полный комплект оборудования. После этого были отменены обязательные единые технические инструкции и каждое подразделение ввело свои. В связи с этим у бывшего технического директора возникли большие трудности; он обиделся и быстро уволился.
Менеджеры подразделений, однако, не были полностью удовлетворены и этими мерами и потребовали определить их правовое положение. Консультация с юристом позволила руководству прийти к заключению, что придание подразделениям юридического статуса яснее очертит полномочия менеджеров и повысит эффективность функционирования подразделений. После реализации этого решения ушел коммерческий координатор. Наблюдательный совет не был и этим обеспокоен, так как директора решили, что он не смог приспособиться к системе децентрализованного управления.
На этом этапе количество конфликтных ситуаций резко уменьшилось (теперь противоречия возникали лишь между подразделениями и контролером — одним из сохранившихся чиновников центрального аппарата). Подразделения работали хорошо, руководство не вмешивалось в их деятельность. Наблюдательный совет и банк были довольны — до тех пор, пока не выяснилось, что фирма начала терять заказы. Причина этого крылась в том, что подразделения не передавали друг другу информацию о методах работы с общими клиентами. Конкуренты же поступали наоборот. Кроме того, корпоративные издержки оказались выше, чем у конкурентов.