Организационная культура в поддержку изменений
Для каждой отрасли характерен особый темп изменений. Вместе с тем каждая организация должна выработать свой собственный темп изменений так, чтобы изменения не проводились ради самих себя и так, чтобы не оказаться «в последнем вагоне отраслевого поезда».
Изменения осуществляются на основе творческой активности всех сотрудников, для чего создается особая атмосфера, поощряющая новаторов и допускающая разумный риск. При этом новаторство не является прерогативой высшего руководства; существует схема сбора и изучения предложений сотрудников.
Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это помогает концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее перспективных направлениях. Наконец, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.
Изменения и культура
На характер изменений довольно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.
Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влияние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют15: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и пространства.
15Там же, с. 107.
В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в освоении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого народа — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы».16 Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географическому и социальному признакам).
16Там же, с. 107.
Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как мимика и жесты меньше поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно речь. Кроме того, в некоторых культурах мимика и жесты не менее важны, чем слова.
В международной управленческой команде возникает проблема взаимодействия. Особенно остро она проявляется при международных операциях по слиянию компаний, главные из них нашли отражение в табл. 11.5.
Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных программ. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возникают дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описания действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей менеджмента.
Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организационные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).
Таблица 11.5. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении
|
Страна, в которой зарегистрирована фирма-участник сделки |
Общее число сделок за год |
Страна, компании которой предпочтительны |
Причины предпочтительности |
Страна, компании которой непопулярны |
Причины непопулярности |
|
Франция |
34 |
Франция |
известно, что можно ждать от партнера |
Япония |
Смысловая несовместимость |
|
Германия |
58 |
Германия |
доступность рынка |
Япония |
Смысловая несовместимость |
|
США |
19 |
Великобритания |
профессиональная общность |
Япония |
Языковая несовместимость |
|
Голландия |
17 |
Германия/США |
профессиональная общность/ доступность рынка |
Испания |
Смысловая несовместимость |
|
Швеция |
34 |
США |
просрессио-нальная общность |
Италия |
Неизвестно, что ждать |
|
Дания |
18 |
Великобритания |
хорошие отношения |
Италия |
Языковая несовместимость |
Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.
Значительное влияние на формирование организационной культуры даже крупных многонациональных корпораций оказывает фигура их основателя (реже — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизмами «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в международном масштабе.
К числу специфических культурных ценностей организации могут относиться:17
17 Там же, с. 109-110.
• миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии, наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, преданность профессиональным идеалам и т; п.);
• старшинство и власть (должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий предоставления властных полномочий);
• разграничение компетенции между подразделениями и руководящими работниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителя организации, роль и функции службы маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских отделов, планового и производственного отделов);
• отношение к сотрудникам (забота о людях и их нуждах);
• беспристрастное отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);
• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотивации);
• равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступные им особые льготы);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);
• организация работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисциплина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий график), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников и функций по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);
• стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример;
способность к адаптации);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость консенсуса);
• информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникациям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руководства; способ и характер проведения собраний);
• социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб);
• способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);
• вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и политике организации, лояльность и дух единства, удовольствие от работы).