Обратная связь
В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.
Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную информацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.6
6R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.
Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются возможности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.
Р. Мартин7 приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие партнеры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключительно на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Соответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фирма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более подробная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутинная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были повышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффективность.
7Там же.
Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже исключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).