1.7. Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

• анализ внешней и внутренней среды;

• формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

• разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

• какой бизнес следует прекратить;

• какой бизнес целесообразно продолжить;

• в какой надлежит перейти;

• с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

• лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка);

• лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты рынка);

• концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с показателям «цена—качество» (прежде всего на новую продукцию»), см. рис.3.

Из рис.3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения «цена—качество» фирма может развиваться в двух направлениях:

• стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая стратегия снятия «сливок»;

• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.

Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение организации внутри отрасли;

• технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.