Глава 23. Компетентное управление как фактор предупреждения конфликта
Подготовка неконфликтогенного управленческого решения
Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.
Одной из важнейших характеристик процесса неконфликтного управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Рассмотрим этапы подготовки неконфликтогенного управленческого решения.
Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, действовать, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.
Первый этап в подготовке управленческого решения — построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос «Ч т о есть ?».
Второй этап — определение основных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно потеряет в качестве. Главный вопрос, на который предстоит здесь ответить, — «Каковы тенденции?».
Третий этап подготовки решения должен ответить на вопрос «Почему так ?». Необходимо решить, по каким причинам объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался. Эта модель называется объяснительной. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы можем воздействовать именно на них, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации.
Четвертый этап заключается в обосновании управленческого решения, перед принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос «Что будет ?».
Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего хотим?».
Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным и неконфликтным. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным шагом.
Принятие неконфликтогенного управленческого решения
Важной составляющей процесса неконфликтного управления коллективом является этап принятия неконфликтогенного управленческого решения.
Шестой этап должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос «Что делать?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.
Седьмым этапом является принятие технологического управленческого решения. Необходимо ответить на вопрос «Как делать?», то есть проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становятся невыполнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.
Восьмой этап должен вывести нас на пробное выполнение решения. Это позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации оценить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, получить представление о возможной напряженности, создаваемой инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, пытается оценить последствия, то легче проверить те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все прекрасные замыслы, которое подразумевает управленческое решение.
Полученная информация позволяет выйти на девятый этап — провести анализ имеющегося материала и дать оценку результатов пробного выполнения решения: соответствия выработанных мероприятий целевым установкам; достаточности материально-технического обеспечения; подготовленности и способности персонала выполнить поставленные задачи; действий структур и лиц, которым решение наносит какой-либо ущерб; возможных критериев и показателей, по которым руководители оценят результаты и ход выполнения решения, и т. д. Еще одно требование к оценке результатов пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.
Одним из главных условий успеха в современных условиях и предупреждения возможных конфликтов является оптимизация решения. Проведенная проверка и анализ ее результатов позволяют принять заключительные меры по обеспечению максимально эффективной деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным действиям. Это составляет содержание завершающего десятого этапа.
Выполнение неконфликтогенного управленческого решения
Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения.
После принятия неконфликтогенного управленческого решения начинается деятельность руководителя по его выполнению.
Одиннадцатый этап — осуществляется переход к претворению в жизнь оптимизированного решения. Возникают новые факторы, присущие данному процессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение динамичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами.
В обеспечении качества деятельности важнейшую роль играет текущая оценка ее результатов. Устойчивое существование сложных систем невозможно без обратной связи — это и становится двенадцатым этапом. Он позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каждого сотрудника необходимой именно для него информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка.
На основе текущей оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе реализации намеченных мероприятий и перейти к тринадцатому этапу — оперативной коррекции решений и действий. Едва ли не ключевым ее принципом является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество, и не секрет, что действуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния становится основным содержанием этапа.
Проделанная работа позволяет произвести итоговую оценку результатов пройденного пути — четырнадцатый этап. Особенностью итоговой оценки является то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при принятии решения. Не менее важно и то, что итоговая оценка служит основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятельности целесообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать несколько способов оценивания.
Логичным завершением становится пятнадцатый этап — принятие решения о завершении деятельности. Как правило, основными проблемами, которые позволят обеспечить как компетентность, так и бесконфликтность, является уяснение того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение.
Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла.