Ключевым в посреднической деятельности психолога является создание новой ситуации в отношениях сторон, которая способствует урегулированию конфликта. Стратегической задачей при работе с противостоянием сторон психолог считает не воздействие на оппонентов, а побуждение их к переводу конфликта в ситуацию совместного поиска решения.

Психолог может работать с конфликтующими по двум направлениям.

1.  Организация и проведение переговорного процесса, в ходе которого стороны приходят к выработке совместного решения. Это позволяет согласовать интересы обеих сторон и решить проблему конфликта в процессе общения. Осуществление взаимодействия по типу триады (оппонент — психолог — оппонент) делает участников конфликта более уступчивыми, так как они склонны рассматривать свои уступки как уступки психологу, а не противоположной стороне. Таким образом психолог позволяет оппонентам сохранить лицо (Д. Прюитт).

2.  Оказание психологической помощи оппонентам. Важная задача такой помощи — восстановление отношений сторон. В случае успеха специалисту удается преобразовать отношения недавних оппонентов в качественно новое состояние.

Деятельность психолога по урегулированию конфликтов

Последовательность действий психолога при регулировании конфликта включает раздельные встречи с оппонентами, формирование положительного настроя участников на совместную работу, а также этап совместной работы.

Положение психолога-посредника осложнено тем, что обратившиеся к нему ждут помощи, поддержки своей точки зрения или того, что своим авторитетом он решит проблему. Выступить оракулом соблазнительно, особенно если возникает иллюзия, что существует достаточно ясный выход из положения. Противостоять этому могут помочь специфические принципы деятельности психолога.

В частности, существуют следующие этические принципы, в соответствии с которыми организуется посредническая деятельность психолога:

□  нейтральность по отношению к оппонентам. Психолог не стремится выявить правую и неправую стороны. Он относится к ситуации максимально объективно и не должен зависеть от конфликтующих сторон;

□  безоценочность позиции. Психолог не дает оценок действиям или позициям оппонентов. Он побуждает их к самоанализу своих действий, помогает принимать решения;

□  конфиденциальность. Любая информация личного характера, полученная от участника конфликта, не может быть использована в ущерб ему или передана другим лицам без его согласия;

□  процедурный характер деятельности. Задача психолога — организовать процедуру обсуждения, ориентируя оппонентов на сотрудничество. Содержание процесса и его результат зависят от самих участников;

□  стимулирование сотрудничества. Психолог поощряет шаги оппонентов, направленные на нормализацию взаимоотношений, побуждает их к этому, обеспечивая постепенный переход от конфронтации к сотрудничеству;

□  работа с процессом, а не с решением. Психолог несет ответственность не за характер принимаемых решений, а за организацию движения к этим решениям.

Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов

Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

□  необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

□    принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

□    принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

□  решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

□  руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

□  одна из сторон явно неправа;

□  конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

□    служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);

□  нет времени на детальное разбирательство;

□  конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться в при урегулировании конфликтов в ситуациях:

□  примерного равенства должностных статусов участников конфликта;

□  длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

□  наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;

□  отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации — оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.

В ходе оценки конфликтной ситуации важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.

Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.