Предисловие

социология управления — наука, благодаря которой концептуальный аппарат n методические приёмы, разработанные в социологии, находят свое применение в сфере управленческих отношений, возникающих в любом обществе и в любую историческую эпоху. Управленческие отношения столь же универсальны, сколь универсальны отношения социальные,

На всем протяжении развития человеческого общества управленческое и социальное шли рука об руку, являясь необходимыми элементами, характеризующими любое сообщество двуногих мыслящих особей. Вот почему социология управления, изучающая социальные отношения в сфере управления, или социальный аспект управления, стала органичной частью научного небосклона. Ее появления ждали. И сегодня трудно даже представить себе, насколько неполным было бы без нее относящееся к сфере управления научное знание.

Предлагаемая вниманию читателей книга названа «Социологией управления» не случайно. По глубокому убеждению ее авторов термины «управление» и «менеджмент» нельзя рассматривать в качестве эквивалентных или тождественных, хотя их часто и представляют таковыми, ссылаясь на банальный перевод на русский язык английского слова management. Дело в том, что менеджмент впитал в себя традиции и культурные ценности западного рыночного общества. Когда американец или англичанин произносят это слово, они знают, о чем идет речь. Когда его произносим мы, то также убеждены в этом. Однако на практике дела обстоят совсем иначе. В одно и то же слово представители разных культур вкладывают совершенно разный смысл. Мы лишь механически перенесли само слово, не прихватив с собой всего многообразия той культурной реальности, которую оно отражает, — свойственный рыночному обществу цивилизованный способ отношений между работодателем и работником, руководителем и подчиненным, тип отношения к труду и трудовой мотивации.

Своих начальников мы именуем модным нынче словом «менеджер», часто приклеивая его наподобие ярлыка на совершенно неподобающие места, а образовательные центры гордо называем школами менеджмента. Впрочем, это лишь некоторые из шагов, которые, по нашему мнению, способны приблизить нас к цивилизованным рыночным обществам. Разумеется, это не порок: через стадию ученичества прошли все страны, встававшие на путь радикальных экономических, социальных, политических изменений. На наш взгляд, путь к рыночному обществу, совершаемый посредством подражания «идеалу», лучше, чем никакой. Вопрос лишь в том, как долго мы задержимся в учениках и сумеем ли усвоить урок правильно. Любая помощь на этом пути, пусть даже и состоящая в разъяснении элементарных, казалось бы, понятий, может оказаться неоценимой.

Управление — универсально-историческая категория, отражающая управленческие отношения, существующие в любом — как рыночном, так и нерыночном — обществе. Рыночное общество западного типа появилось всего 200 — 250 лет назад, тогда как человеческое общество, и мы уже говорили об этом, существует как минимум 40 тыс. лет. Очевидно, что нерыночное управление гораздо старше рыночной его разновидности, или менеджмента. И географически менеджмент стал доминировать лишь в последние десятилетия XX в., а до этого времени небольшой островок продвинутых западных стран окружало безбрежное и весьма разношерстное море обществ, управленческие отношения в которых далеко не всегда носили рыночный характер.

Антагонистом менеджменту выступает Административная система. Пишем ее с заглавной буквы единственный раз и вовсе не ради особого уважения к ней, а потому, что убеждены: она заслуживает того, чтобы стать предметом отдельного научного изучения, ибо является классическим вариантом, своего рода «идеалом» нерыночного типа управления. Репрезентирующей ее страной выступал в свое время Советский Союз. Сегодня, несмотря на господство рыночных отношений, в нашем обществе все еще сохраняются рудименты нерыночного типа управления.

Между двумя полюсами шкалы — менеджментом и административной системой — расположены промежуточные типы управления, в разных пропорциях соединяющие в себе элементы и признаки как менеджмента, так и административной системы. Таковым является, например, феодальное управление. Его нельзя считать ни рыночным (поскольку при нем сохранялось внеэкономическое принуждение), ни административным, ибо ни о каком плановом хозяйстве, централизованном управлении и других свойственных административной системе вещах в те времена не шло и речи.

Таким образом, управление — самая общая категория нашей науки, а менеджмент и административная система представляют экономико-культурные варианты ее в рыночном и нерыночном обществах соответственно. В книге речь пойдет преимущественно об универсальных законах управления, тех, что действуют и в рыночном, и в противоположном ему по укладу мире. Скажем, принцип Питера срабатывает в управлении любого типа. То же самое можно сказать и о принципах единоначалия, диапазона контроля и многих других.

Книга состоит из двух крупных разделов — теоретического и практического, каждый из которых решает собственные задачи. В теоретическом разделе освещаются теоретико-методологические проблемы, связанные с разграничением двух отраслевых дисциплин — социологии управления и социологии менеджмента, излагается история их становления, круг изучаемых ими вопросов, а также рассматриваются основные понятия и категории их предметного поля, такие, в частности, как: экзистенциальные условия существования менеджера, управленческие революции, универсально-исторические законы, социальная иерархия, экономические ресурсы и социальные блага, власть и ответственность, система социальных фильтров, механизм вознаграждения, социальная природа власти, социальный контроль, социальные нормы и санкции, агенты формального и неформального контроля, бюрократ, бюрократизация и бюрократизм, номенклатура, мафия и закрытая группа, социальное и организационное пространство, социальная организация, формальная и неформальная организация, структура управления, организационная структура и ее жизненный цикл, иерархические законы поведения,_: механизм достижительной мотивации, ролевые модели поведения в организации и организационное поведение, жизненные карьеры, служебная карьера, конфликтная вертикаль, каналы вертикальной мобильности, формальная и реальная квалификация, социальные лифты организации, власть, авторитет и лидерство, локус контроля и подбор лидеров, институциональный и групповой контексты лидерства, гендерный аспект управления, корпоративная культура и др.

В практическом разделе освещаются современные практики менеджмента в бизнес-организациях. Здесь речь идет о кадровом менеджменте, конкретных технологиях работы с персоналом, рекрутинге, подборе и аттестации кадров, об управленческом консалтинге (его сущности, истории, теории и практике, а также современном состоянии в России и за рубежом), Public Relations как практике коммуникативного менеджмента, стратегическом, инновационном и корпоративном менеджменте, концепции «тотального контроля качества» и антикризисном управлении.

Отдельная глава раздела посвящается истории и функциям тренинга (в том числе его бизнес разновидности), видам тренинговых техник, методикам, технологиям проведения тренингов, а также оценке их эффективности. Продолжением этой темы служит разговор о центрах оценки персонала — комплексных методах выявления необходимых для определенной работы (должности) качеств. В этом же разделе читатель найдет полезную информацию о деловых играх, узнает об истории их развития, классификациях, принципах построения и проведения, а также практиках использования в сфере управления. В завершающей части прикладного раздела студенты, аспиранты, преподаватели и практикующие социологи познакомятся с социометрическими процедурами, методологией тестирования и типами тестов, применяемых социологами.

Авторы выражают благодарность за участие в технической и научно-методической подготовке некоторых материалов студентам Государственного университета гуманитарных наук и Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова: И.А. Саране, СВ. Извольскому, Н.М. Подлосинской, Б.Л. Рубанову, А.В. Ивановой, А. Негребецкому, С. Кошель, Н.С. Касиновой, К.А. Семину,

И.О. Тюрина выражает особую благодарность Фонду содействия отечественной науке за помощь и поддержку в написании настоящей работы.

I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ / Глава 1 ИСТОРИЯ СОЦИОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ЗАПАДЕ

Возникновение мировой науки управления принято связывать с именем Ф. Тейлора, а появление индустриальной социологии и психологии, названия которых заменяют в США отсутствующий (или, скажем, малораспространенный) там термин «социология менеджмента», относят к 1930-м годам и знаменитым Хоторнским экспериментам, положившим начало движению за человеческие отношения и обратившим пристальное внимание на роль человеческого фактора в управлении. Если смотреть на историю вопроса в целом, то нетрудно заметить, что в развитии зарубежного менеджмента в XX веке господствовали две крупнейшие и во многом противоположные по своим теоретическим взглядам научные школы — классическая школа менеджмента (первая половина XX века) и школа «человеческих отношений» (вторая половина столетия). О них главным образом и пойдет речь в этой главе.

Теория рационализации Ф. Тейлора

Американского инженера и ученого Фредерика Тейлора (1856—1915) считают родоначальником науки управления. Именно ему принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое.

Однако наряду с техническими изобретениями Ф. Тейлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений и усовершенствований социальной организации, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться по производительности труда до уровня середняков, а середняков — до уровня отстающих. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX — начала XX вв. трудился на одну или две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.

Помимо угрозы, идущей «сверху», «снизу» на рабочего оказывает давление малая группа, не заинтересованная в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций. Изучая человеческое поведение, Тейлор проводил специальные интервью и анкетирование. Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми — ключевая проблема современной Америки. Только решив ее, можно создать современную организацию труда.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления: внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, рациональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2-3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция — залог успеха. Тейлор разработал две концепции — «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

Согласно концепции «достигающего рабочего», человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило бы при этом здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручить более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения, которое состояло из системы педагогических приемов: обучения навыкам, расширения знаний, тренировки и самостоятельного изучения своей работы. В обучении людей требуется постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал — больше заработал.

Согласно концепции «достигающего руководителя», одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен быть не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем требовать от подчиненных хорошей работы, администрация сама должна начать трудиться лучше.

Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промышленности.

Где родина научного менеджмента?

Если мы наберем в Яндексе имя Ф. Тейлора, мы получим массу ссылок на американского инженера, считающегося основателем научного менеджмента, если же ми попытаемся сделатьтоже с именем Кароля Адамецки, то получим всего 5 — 6 ссылок, из которых несколько касаются наших ресурсов в Интернете. Это, конечно, несправедливо.

В статье «Гармонизация как одна из главных основ научной организации» Адамецки пишет: «В марте 1903 года Ф. Тейлор объявил первый раз свои принципы и методы, подтверждая принципиальную мысль, что проблему организации труда можно и должно решать на основе точных научных принципов, а не, как прежде, исключительно на интуиции. Удивительным совпадением обстоятельств явилось то, что в феврале этого же года я прочитал доклад в Техническом товариществе в Екатеринославе (южнороссийском центре горнометаллургической промышленности), в котором высказал те же самые мысли и представил в главных чертах методы организации совместной работы. Этот реферат был отчетом о моих первых работах и исследованиях в этом направлении, начатых еще в 1895 года»¹. Из этого следует, что первое представление научного управления было сделано в России польским инженером К. Адамецки на месяц раньше, чем это сделал в США Ф. Тейлор, считающийся основателем научного менеджмента. А если еще учесть, что в 1891 г. Адамецки закончил Технологический институт в Петербурге, после чего долго работал на металлургических предприятиях Юга России, то этого поляка с полным основанием можно отнести к русским полякам. К. Адамецки далеко опередил Ф. Тейлора в обобщении своих наблюдений применения научного метода в производстве. Впоследствии, анализируя работы Ф. Тейлора, он пришел к выводу, что предложения американского инженера по рационализации производства опираются не просто на организационно-экономические законы, среди которых первейший — закон разделения труда, но что сами эти законы имеют всеобщий характер и проявляют свое действие даже в природе. Вот что пишет Адамецки по поводу второго закона экономии (организации):

«Но есть еще один закон природы, а именно закон, который можно было бы назвать законом концентрации или интеграции. Природа управляется также этим законом, неустанно стремясь к экономии. Клетки при выполнении своих жизненных функций делятся и специализируются, благодаря чему общие издержки и потери энергии и средств уменьшаются. 11

Однако мы видим также, что одновременно осуществляется и другой процесс, а именно: клетки, выполняющие одинаковые функции, создают кооперацию всех органов, служащих одной специальной цели, благодаря этому снова получается экономия энергии. Эти два закона природы: разделения труда и концентрации — взаимно друг друга дополняют. Они между собой близко связаны, так что, вглядываясь в проявления живой природы, мы видим, что разделение на различные функции выступает как бы для того, чтобы полностью проявиться в интеграции одинаковых функций и что результатом этих двух процессов является в конечном счете экономия энергии и средств».

ПРИМЕЧАНИЕ. В современной экономической литературе закон концентрации принято называть эффектом от масштабов деятельности.

Отсюда следует, что Адамецки, первым уловив общее в эволюции природных явлений и развитии организации производства, заложил важный фундамент в построении общей теории управления, которая до сих пор еще не построена, но необходимость в которой все острее ощущается в современном общественном производстве.

Административная теория Д. Шайоля

Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841 — 1925) был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. В своих работах он одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляет суть деятельности руководителя компании. Файоль создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять — значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление включает следующие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Несмотря на важность пяти первых функций, Файоль придерживался основывающейся на его собственном опыте точки зрения, согласно которой администрирование, относимое ИМ к области управления персоналом, имеет решающее значение для успеха или неудачи работы организации. Он был уверен в том, что для воспитания эффективных менеджеров недостаточно одних лишь технических знаний и что, хотя наличие таких знаний является основным требованием к менеджерам низших уровней, по мере того как руководитель поднимается вверх по ступенькам служебной лестницы, все большее значение приобретают административные способности.

Теория Файоля состоит из двух частей — функций управления и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает. Функций всего пять: планирование (прогнозирование), организация, координация, командование и контроль. Файоль положил начало структурно-функциональному подходу, названному так потому, что все функции были расписаны по уровням управления — каждому свои и в разном объеме? Существовавшую до него линейную Структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самы-м он стал родоначальником самой распространенной системы — линейно-штабной структуры.

Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия (скалярный принцип), порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Если функции — обязательные элементы, выпадение хотя бы одного из которых способно было разрушить всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администрирования», а принципы — «искусство администрирования».

Не все принципы одинаково важны. К главным Файоль причислял единство командования и единство руководства. Согласно первому принципу, работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных источников. Раскрывая содержание второго, Файоль часто прибегал к биологическим аналогиям, рассматривая организацию в качестве организма, который не может иметь две головы. Многие принципы, предложенные французским ученым, звучали афористично. Например, принцип порядка гласил: «место для каждого и каждому свое место». Иными словами, речь шла о том, что каждый работник и каждая вещь должны занимать в организации свое место. К двум главным принципам Файоль присоединял принцип власти и принцип разделения труда, задававшие характер структуры управления. Разделение труда предполагало дифференциацию и специализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности' более частных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений, Применительно к руководству принцип разделения труда требовал специализации руководителя на узком круге задач. Без этого, считал Файоль, пет четкой координации, порядка и распределения обязанностей, вне которых организацию разъедает дублирование функций. Вместе с тем, он верил в эффективность разделения труда лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, производительность падает. Сфера деятельности любого должностного лица определялась Файолем в терминах диапазона контроля (предела непосредственного эффективного внешнего контроля со стороны руководителя за поведением и деятельностью подчиненных), числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть Файоль рассматривал, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая — от индивидуальных качеств. Сегодня подобный принцип принят на вооружение в социологии организаций.

 «Классическая» теория организаций

УСИЛИЯМИ Ф. Тейлора, А. Файоля и знаменитого немецкого социолога, историка и экономиста Макса Вебера (1864—1920)² был заложен фундамент так называемой «классической» теории организаций. Окончательное завершение она получила в работах Л. Гьюлика, Дж. Муни, Л. Урвика, А. Рейли, М. Фоллетт, Ч. Бернарда, Г. Саймона и некоторых других. Их деятельность приходится на середину XX в. и вносит заметный вклад в современное понимание структуры социальной организации и деятельности руководителя.

Представители классической теории стремились сформулировать универсальные рациональные принципы формирования и функционирования эффективной административной организации. Общей чертой различных разработок выступало описание деловых отношений в эффективной организации как рационально построенных, стандартизированных, максимально формализованных, а также понимание самой организации как инструмента, рационально конструируемого для достижения определенной цели. Иными словами, представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — исходя из логически последовательных и непротиворечивых законов. Большинство ученых, принадлежащих к этому направлению, отстаивали принципы единоначалия, специализации деятельности и разделения труда, жесткой иерархии. Верховным законом являлся принцип координации, обязывающий согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.

Лидер в организации не может обойтись без делегирования — одного из важнейших принципов современного управления. Делегирование предполагает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решение второстепенных.

Скалярный (от лат. scalaris — ступенчатый) принцип провозглашал необходимость иерархического,

многоуровневого строения организационной структуры, основывающегося на делегировании и распределении властных полномочий и авторитета. Функциональный же принцип предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно, а к управлению следует привлекать исключительно высококвалифицированных специалистов, имеющих узкую специализацию.

Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру организации надо создавать под людей. Иными словами, если нашелся хороший специалист, то под него необходимо создать отдел, лабораторию, сектор. В одной компании такая политика оправдывает себя, а к десятках других —нет. Во времена господства классической теории организации рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит, консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, именно так и поступают.

Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал, что, во-первых, только одно лицо в организации несет всю полноту ответственности за результаты деятельности и социальных процессов, происходящих в ней; во-вторых, каждый подчиненный получает указания лишь от одного начальника, которому непосредственно подчинен. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации, и требовал строить ее «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3 — 6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Сегодня мы имеем дело с более точными цифрами: при физической работе число подчиненных не должно превышать 30, а при умственной— 8 человек (Р. Дэвис).

Согласно положениям классической теории организации и управления, успешные менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия, который гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.

Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсолютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности.

В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Подводя итог, можно сказать, что в рамках классической теории управления впервые были поставлены вопросы о роли и природе социальной организации в управленческих системах, сформулированы принципы формальной организации в административных системах. Человек здесь рассматривался как специфический и ценный для управленца социальный ресурс, хотя ему и отводилась роль социального механизма в сложной организационной машине. Созданная представителями этой теории модель рациональной административной организации основывалась на принципах формализации отношений и, как правило, на иерархических механизмах власти. Иначе говоря, сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется его формальной структурой, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины', величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре.

Во второй половине 1920-х — начале 1930-х гг. резко усилилась критика «классических концепций», обвиняемых в ограниченности, механистическом характере, ложной оценке социологических и психологических аспектов поведения человека в организации. Так, Уильям Ф. Уайт в своей книге «Деньги и мотивация» утверждает, что в основе «классической» концепции лежат три ложных допущения: 1) «человек является рациональным животным, стремящимся максимизировать свои экономические выгоды»; 2) «каждый индивидуум реагирует на экономические стимулы как изолированный индивидуум»; 3) «к людям, как и к машинам, можно относиться стандартизированным образом». Постепенно классическим теориям управления начинает противопоставляться новое направление менеджмента, получившее название «гуманистического вызова».

Концепция управления М. Фоллетт

Одним из критиков старого и одновременно провозвестником нового направления в социологии управления считается американский социальный философ, политолог и психолог бихевиористской ориентации Мэри Паркер Фоллетт (1868 — 1933). Ранние работы Фоллетт были посвящены анализу политических вопросов, социальной иерархии, социальным конфликтам И изменениям в малых системах. Позже ее интересы сместились в сторону изучения групповой динамики, психологических аспектов управления промышленными системами, человеческих отношений внутри индустриальных групп, соотношения рационалистического и гуманистического подходов в управлении людьми. Сегодня она известна в основном как исследователь проблем организаций и управления. Если Ф. Тейлор разработал логическое обоснование менеджмента, то М. Фоллетт попыталась создать его философию³

В изучение предприятий бизнеса и менеджмента Фоллетт привнесла концепции, разработанные ею на основе знаний политологии и личного практического опыта, приобретенного во время работы в сфере общественной деятельности. Теория управления, считала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. В то время как для Ф. Тейлора основным объектом анализа являлся изолированный индивид, Фоллетт начинала анализ с «индивида группового» — организации или целостного социального сообщества.

Особое внимание она уделяла проблеме разграничения «власти» и «авторитета». Власть, считала Фоллетт, есть имманентно присущая управлению функция. Авторитет в отличие от власти отчуждаем, им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитет любого руководителя проистекает из функции, 18 которую он осуществляет, а также из изменяющихся

условий, в которых действует данное лицо. Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации на смену прежним концепциям «окончательного» или «центрального» авторитета приходят теории «функционального» или «плюралистического» авторитета.

В своих работах она предлагала пересмотреть концепцию ответственности, в той интерпретации, которую дала ей «классическая» школа. Подчеркивая, что ответственность обусловлена самой функцией, выполняемой данным сотрудником в организации, Фоллетт считала, что каждый работник должен задавать себе вопрос: «За что я отвечаю?», а не «Перед кем я отвечаю?» Она вводит понятие «кумулятивной ответственности», показывая, что та является неизбежным следствием диффузии функций в системе организации. Кумулятивная ответственность обеспечивает взаимное согласование работы различных людей и подразделений. Отдельные функций не существуют изолированно друг от друга. Следовательно, каждый администратор, выполняя свою функцию, должен нести ответственность за интеграцию своей работы с другими администраторами, а не просто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям.

Фоллетт одной из первых выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Она была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, решая, как им следует выполнять приказы. Прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и совместной ответственности. Фоллетт призывала создавать на предприятиях атмосферу подлинной общности интересов, на основе которой можно было бы обеспечить максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.

Она выступала против решения проблем организационной деятельности и осуществления руководства подчиненными с позиции силы. Признавая, что полностью избавиться от элемента принуждения невозможно, Фоллетт тем не менее настаивала на необходимости выработки некоей «совместной», «непринуждающей власти», которая опиралась бы на взаимодействие всех членов организации. Либеральные элементы ее теории согласуются с признанием основной посылки «классической» концепции организации и управления: беспрекословное выполнение приказов. Речь идет лишь о психологической интерпретации этого положения. Фоллетт обращала внимание на важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства, в которых отдаются приказы. Она полагала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое внимание фоллетт уделяла учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что, как свидетельствуют наблюдения, невозможно заставить людей выполнять работу удовлетворительно, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Ответной реакцией на превалирование приказной формы управления становится своеобразное сопротивление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя решить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рассматриваться подчиненными как проявление давления и завуалированная форма приказа.

Чтобы избежать обеих крайностей: излишнего увлечения приказами, с одной стороны, и практического отсутствия их— с другой, Фоллетт предлагала обезличить отдачу распоряжений. Работа, по ее мнению, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует ситуация». Тогда место личного контроля займет контроль фактов, на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, приказы станут проистекать из действий, а не наоборот.

Значительное место в работах Фоллетт занимала проблемаорганизационныхконфликтов. В частности, она одной из первых выдвинула идею «конструктивного конфликта» и определила три типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победу одной стороны над другой, «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок, «интеграцию» — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Теория «человеческих отношений» 3. Мзйо

В 30-е годы XX в. в социологии организаций постепенно набирает силу, а затем становится господствующим новое направление — доктрина «человеческих отношений», сформировавшаяся в полемике с постулатами классической школы. Основной вклад в ее развитие внесли Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлисбергер, К. Арджирис, в работах которых провозглашались принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда.

Родоначальником нового направления считается известный американский социолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, а также один из основоположников индустриальной социологии Элтон Мэйо (1880—1949). Критикуя классическую теорию организации и управления за упрощенный взгляд на природу человеческого поведения в организации, стремление минимизировать роль «человеческого фактора», ориентацию на приоритет формализации отношений и иерархического строения организации, Мэйо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом. Сравнивая организацию с общиной, социальной системой, в рамках которой взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы, он рассматривал в качестве важнейшей функции ее функцию удовлетворения социальных потребностей человека в условиях кризиса американского общества, распада семьи, падения роли традиционных социальных институтов.

Научные изыскания Мэйо были связаны прежде всего с проведением в 1927 — 1932 гг. крупномасштабного и долгосрочного социального эксперимента на одном из предприятий электротехнической компании «Вестерн Электрик» (близ Чикаго).

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом и т. п.).                                      .

Действуют они на нее двояко — то повышают производительность, то понижают ее. В опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту выработки, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности, оказались непреодолимым препятствием. Ученые были уверены, что и позитивный, и негативный результаты неопровержимо подтверждают их теорию. В чем же состоял ее смысл?

Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Осознание рабочим причастности к «команде» или коллективу, который работает в улучшенных условиях или условиях «патроната» со стороны администрации предприятия, в значительной степени повышает производительность его труда. Позже это открытие успешно использовалось в Японии при создании «кружков качества», предполагающих активное участие рабочих в обсуждении производственных проблем, а также повсеместно при реализации концепции автоматизированных рабочих мест.

Социальная практика новой доктрины основывалась на провозглашенном Мэйо принципе замены индивидуального вознаграждения групповым (коллективным), экономического — социально-психологическим. Были предложены и новые средства повышения производительности труда — «просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление» и т. п., — обращенные к определенным социальным группам и учитывающие все присущие им психологические и социальные особенности. Задача менеджмента, по мнению Мэйо, состояла в том, чтобы ограничить снизу огромные формальные структуры — бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, как-то обуздать их неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма.

В целом, суть доктрины «человеческих отношений» может быть сведена к следующим положениям:

♦  человек— «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;

♦  труд человека — если он интересен и содержателен — может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра;

♦  средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы на производстве;

♦  роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными;

♦  производственная организация — это в том числе сфера удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества;

♦  для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда.

Несмотря на различия во взглядах, сторонники данного подхода были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда — поиск новых организационных структур, форм труда и методов мотивации работников. Наиболее активный поиск в этом направлении вели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт.

Иерархическая теория потребностей Д. Маслоу

Первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей, был американский психолог, один из основателей гуманистической психологии Абрахам Маслоу (1908—1970). Впервые он опубликовал свою концепцию в 1943 г. Очень скоро она стала классической и вошла во, все учебники. Но почему его теория называется иерархической? Ведь мы привыкли считать, что иерархия бывает только должностной. А здесь речь идет о невидимом мире побуждений и желаний. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии — от низших (материальных) до высших (духовных). Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

♦  физиологические (витальные) потребности — потребности в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе;

♦  экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности существования. Они бывают двух видов — физические и экономические. Физическая безопасность— это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. В обобщенном виде можно сказать, что речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном порядке, а также о стремлении избежать несправедливого обращения. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);

♦  социальные потребности проистекают из нашей коллективной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, принадлежности к группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботы о другом и внимания к себе;

♦  престижные потребности — потребности в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, достижениях, высоком статусе, независимости и признании. Их еще называют потребностями в оценке, или эгоистическими потребностями, ибо они ориентированы на самого себя;

♦  духовные потребности — потребности в самовыражении через творчество. Речь идет о потребности реализовать все, на что способен человек.

Таковы основные потребности, которые филогенетически, т. е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т. е. по мере реализации их в качестве необходимых условий существования, следуют друг за другом. Физиологические и экзистенциальные потребности А. Маслоу называл первичными (врожденными), социальные, престижные и духовные — вторичными (социально приобретенными); процесс возвышения потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей вторичными.

Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной находкой А. Маслоу. Подобные попытки предпринимались и другими учеными. Достоинство концепции А. Маслоу в ее «двигательной пружине» — принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты. А. Маслоу предположил, что удовлетворение потребности служит мотивом или побуждением.

Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринимать действия, необходимые для ее удовлетворения.

Образно говоря, человеческую цивилизацию творили глубоко неудовлетворенные люди. Реальный потенциал (сила воздействия) потребности есть функция от степени ее удовлетворения. Интенсивность потребности связана с занимаемым ею местом. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне, после чего начинают доминировать потребности следующих уровней — в безопасности и т. д. Низшие потребности независимы не только друг от друга (дыхание независимо от голода), но и от высших потребностей. Напротив, высшие потребности зависят от низших. Поэтому человек вряд ли пойдет в музей, если он сильно голоден. Кроме того, высшие потребности в отличие от низших никогда нельзя удовлетворить полностью, ведь человек постоянно совершенствуется. Высшие потребности не являются константой, они возникают и исчезают, формируются и деформируются. Все потребности выстраиваются в определенном порядке: на одном полюсе находятся неконтролируемые, неподвластные человеку потребности (дыхание, голод), на другом— контролируемые и управляемые (духовные).

Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие — в неодинаковой степени.

С социальной точки зрения человека гораздо меньше характеризуют предпочтения в пище (любит ли он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребности в общении, например в выборе друзей или круга знакомых. Высшие потребности выступают еще и средством дифференциации людей. Кроме того, они в большей степени, чем другие потребности, влияют на формирование личности человека. В свою очередь,

чем выше потребности, тем значительнее роль самого человека в их формировании. Получается взаимонаправленный процесс: потребности движут человеком, а он формирует их. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей. Вот почему современная молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предоставляется рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо, этим объясняется более позднее превращение в кадрового рабочего, частая смена мест работы в период до 30 лет.

Все потребности функционируют циклически, т. е. повторяются. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным с другими статусом. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного больше не устраивает работника, он стремится выделиться, стать более влиятельным, иметь высокий заработок, престижные знакомства, или утоленный голод вновь заявит о себе через некоторое время, когда человек проголодается. И все пойдет по кругу.

В статье «Теория человеческой мотивации» А. Маслоу писал о том, что средний гражданин удовлетворяет примерно 85% своих физиологических потребностей (первый уровень), 70%— потребностей в безопасности (второй уровень), 50%— в любви и привязанности (третий уровень), 40% — в самооценке (четвертый уровень) и, наконец, 10%— в самореализации. Такова, по мнению Маслоу, идеально-типическая модель современного капиталистического общества, например США. Развивая идеи Маслоу, американские социологи П. Херси и К. Бланшард предложили модель, описывающую уровень удовлетворения потребностей граждан в различных обществах. Всего возможны три варианта (рис. 1,1 а —в).

Как интерпретировать приведенные структуры? Вспомним, что доминирование означает неудовлетворенность потребности. Рис. 1.1а описывает отсталое общество, в котором еще не удовлетворены элементарные потребности человека — в жилье, работе, питании, отдыхе. Рис, 1.16 иллюстрирует среднеразвитый тип общества, в котором базисные и духовные потребности людей удовлетворены на неком приемлемом уров не, в то время как социальные потребности — нет. Наконец, третья модель (рис. 1.1в) описывает развитое индустриальное общество, где удовлетворены все низшие и средние потребности. Стандарты и качество жизни, уровень образования людей постоянно растут. Человек может сменить место работы, не боясь потерять ее. Он стремится попасть туда, где раскроются его потенциальные способности. Речь идет об обществе высоких технологий и гарантий занятости. П. Херси и К. Бланшард не называют конкретных стран, которые однозначно можно было бы отнести к той или иной модели. Теоретические критерии здесь вряд ли пригодны, вопрос решается эмпирически, Для этого в каждой стране проводится опрос населения и выясняется, какие потребности людей, и в какой степени удовлетворены, а какие — нет.

Рис. 1.1. Структура потребностей в обществе: а — с доминированием низшего уровня б — с доминированием среднего уровня в — с доминированием высшего уровня

в

С момента создания иерархической теории потребностей в ее адрес было высказано немало замечаний. С целью проверить концепцию Маслоу были проведены сотни конкретных исследований. Американский социолог У. Рейф сравнил собственные результаты с иерархией потребностей Маслоу и пришел к выводу что его исследование ее не подтверждает. В числе наиболее важных респонденты выделили потребности в самовыражении и безопасности, а у Маслоу они относились лишь ко второму уровню. Многие перескакивали сразу на более высокий уровень духовных потребностей, даже не удовлетворив полностью потребности экономические. Некоторые из критических замечаний признавались самим Маслоу. Вместе с тем, хотя его теория и не получила достаточного эмпирического подтверждения относительно приоритета одних потребностей перед другими, она может быть полезна в качестве описательной модели личности. Наряду с работами таких авторов как Д. Макгрегор, Р. Лайкерт труды А. Маслоу послужили возникновению школы «поведенческих наук», главным постулатом которой является повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Кроме того, он пролил свет на отношения между потребностями и ценностями, описывая динамику изменения ценностей в зависимости от удовлетворенности (или неудовлетворенности) потребностей,

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. видным американским социальным психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредериком Херцбергом (1923 — 2000), ставшим провозвестником распространившихся в 1960—1970-х гг. управленческих методов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание.

Предложенная Херцбергом теория мотивации, называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, и основывается на иерархическом подходе к потребностям человека. Входе первоначального исследования Херцберг с сотрудниками проинтервьюировал группу, состоящую из 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, задав им следующие вопросы: «Можете ли Вы подробно рассказать о том, когда Вы испытывали к Вашей работе исключительно позитивные чувства?» и «Можете ли Вы подробно описать, когда Вы испытывали к ней исключительно негативные чувства?» Проанализировав результаты интервью, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были удовлетворены ею, подразумевали престижность профессии, возможность реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи. Отсюда был сделан вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой — совершенно разные вещи. Вот как Херцберг описывал соотношение между ними:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является . его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой»⁴.

Херцберг обнаружил факторы двух типов: факторы актуализации (или мотиваторы) — труд и все получаемые благодаря ему формы признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся условия работы и окружающая среда. Факторы актуализации связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными словами,

если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Таким образом, удовлетворение от работы является следствием действия факторов актуализации.

Внешние, или атмосферные, факторы более многочисленны. К ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.

Для подтверждения правильности своей теории Херцберг использовал результаты собственных эмпирических изысканий, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Широкую известность получил приводимый им пример, касавшийся организации работы секретарш компании Bell Telephone, ответственных за ответы на письма акционеров. Ответы эти писались по заранее установленной форме и дважды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было решено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консультации коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами, которые к тому же получили право самостоятельно распределять между собой дневную нагрузку. В первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.

Между двумя теориями мотивации — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу— престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низшие — физиологические, экзистенциальные и социальные — соответствуют десяти гигиеническим факторам, выделенным им. Однако, вопреки мнению А. Маслоу, Херцберг считает, что у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две — качественно различные и независимые.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение в работе наивысших результатов влияют другие факторы — мотиваторы.

Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и бизнесмены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о человеческой натуре. Херцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 10 тысяч долларов в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за

I 1,5 тысяч. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Однако речь в работах Херцберга шла не только о роли денег в мотивации поведения. Другой важный результат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности груда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания, или что он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека. Настаивая на возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования, Херцберг стал инициатором создания более адаптивных и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Несмотря на отдельные критические замечания⁵, высказываемые в адрес двухфакторной теории мотивации, рекомендации Ф. Херцберга применяли и применяют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира.

Научная достоверность теории Херцберга подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», реализованном в 1964 г. ВА Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую экспертизу теории проводила Н.Ф. Наумова.

Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Не менее широкую известность приобрели теории, разработанные американским социологом и социальным психологом, специалистом по проблемам управления и организационного поведения, профессором школы индустриального управления МассачусеТского технологического института Дугласом Макгрегором (1906—1964), впервые использовавшим представления психологов о мотивации человека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия», 1960) Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом,, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории— «теорию X» и «теорию Y», ассоциируемые с идеями классической школы и школы человеческих отношений соответственно. В основе этого деления лежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителя в процесс принятия решений, дистанцированности руководителя от подчиненного и формализации их отношений, концентрации управленческих функций в руках руководителя.

«Теория X» представляла собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому:

♦  люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

♦  у них нет честолюбия, а посему они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

т больше всего люди хотят защищенности;

♦  чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

2 Социология управления

Исходя из этих предположений, считал Макгрегор, руководители авторитарного тина как можно больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им.

Если автократы избегают негативного принуждения, используя вместо этого вознаграждение, они получают название благосклонных автократов. Последние проявляют активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, продолжая оставаться авторитарными руководителями. В ряде случаев «благосклонные автократы» могут даже пойти на то, чтобы разрешить участие подчиненных им работников в планировании заданий. Однако фактическая власть принимать и исполнять решения сохраняется за руководством.

Альтернативная концепция, обозначенная Д. Макгрегором как «Теория Y». концентрировалась на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. Иными словами, речь шла о демократическом стиле руководства, предполагающем использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения:

♦  затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней);

♦  меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства;

♦  приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

♦  способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условиях современного индустриального общества лишь частично.

Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т. п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, прежде всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория «Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», а в наши дни наступает эпоха стиля «Y», к; которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 1930-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даж:е терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они Отвечают реалиям экономики сегодня.

Почему же тогда почти 100 лет американские менеджеры придерживались в своей работе «Теории X»? По мнению Макгрегора, распространенность взглядов, основанных на теории «X», была обусловлена тем, что она, несомненно, объясняла некоторые особенности поведения людей. Более того, Макгрегор предположил, что эта теория удивительно точно соответствовала предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны были видеть источник всех бед в лености и инертности работников, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать.

Макгрегор подчеркивал, что менеджеры, придерживающиеся подобных взглядов в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире изменилась, большинство рабочих удовлетворило свои материальные потребности, резко повысился уровень их жизни и образования. Следовательно, сегодня материальное поощрение нельзя рассматривать в качестве единственного стимула, побуждающего к более эффективной работе.

Теоретические воззрения Д. Макгрегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херц- берга. Так, например, в соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз и описывает низшие потребности, а «Теория Y» — высшие. Вместе с тем между ними есть и различия. Одно из самых характерных заключается в том, что теории Макгрегора не могут служить основой для научного исследования, ибо носят сугубо рекомендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, который проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей, и лишь после этого дает рекомендации: внедрять в компании стиль «Y», или оставить все как есть. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним.

Шкала лидерского поведения Р. Танненпацма и У. Шмидта

Современная социология организаций подчеркивает отсутствие одного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.

В 1958 г. американские ученые Роберт Танненба-

ум и Уоррен Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода «шкалу руководства»⁶, крайние точки которой обозначали:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особенностей работников (рис. 1.2). Факторами, определяющими стиль управления, назывались:

•   индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;

•   характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они: 1) имеют относительно высокую потребность в независимости; 2) готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения; 3) сопротивляются неопределенности; 4) заинтересованы в решении проблемы; 5) понимают цели организации; 6) обладают необходимыми знаниями и опытом; 7) привыкли участвовать в принятии решений;

•   ситуационные факторы: тип организации, эффективность рабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.

Рассмотрим более подробно каждый из названных типов поведения.

Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальник определяет проблему, рассматривает альтернативные варианты ее решения, выбирает один из них, а затем докладывает о принятом решении своим подчиненным, которые должны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель может прибегнуть к принуждению.

Рис. 1.2. Континуум управленческого поведения

Менеджер «продает» свое решение. Руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедить подчиненных согласиться с ним.

Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы. Руководитель, принимающий решения, ищет поддержку своих идей, а потому предоставляет подчиненным возможность подробно ознакомиться с его идеями и намерениями.

Менеджер представляет пробное решение, которое можно изменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемое решение. Инициатива определения и диагностики проблемы остается за руководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Для того чтобы принять окончательное решение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает за реакциями тех людей, которых это решение затрагивает. На практике это обговаривается следующим образом: «Мне хотелось бы знать, что Вы думаете по поводу плана, который был разработан мной. Я приветствую Ваши искренние мысли по этому поводу, однако, окончательное решение оставляю за собой».

Менеджер представляет проблему, рассматривает предложения, принимает решение. Все предыдущие модели предполагали, что руководитель выходит к своим подчиненным с уже готовым решением. В данном случае дела обстоят иначе: подчиненные имеют возможность первыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководителя — определить ее. Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и общественного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит? Какие идеи имеются у Вас на этот счет?». Задача группы— расширить.представления менеджера, предложив ему несколько возможных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.

Менеджер определяет границы и просит группу принять решение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решения, а иногда и сам становится ее членом. Однако прежде чем сделать это, он указывает, какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамках которых должно находиться принимаемое решение.

Менеджер позволяет группе принимать решения в определенных границах. Подобная ситуация характеризует крайнюю степень групповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточно редко (например, в научно-исследовательских группах). Группа менеджеров или специалистов определяет проблему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтернативные методы решения и выбирает из них один или несколько. Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются вышестоящим руководством менеджера группы. Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации принятого решения, каким бы оно ни было.

В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:

♦  успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);

♦  успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.

Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкость в подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считаться тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.

В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили модифицированную модель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторы упоминали многочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в окружающей их среде. В частности, писали они: «Организации существуют и функционируют не в вакууме, на них воздействуют изменения,

происходящие в обществе [...]. (...) социальные изменения привели к тому, что (...) вопрос эффективного руководства еще более усложнился. (... ) Сегодня менеджеры имеют дело с наемными работниками, а не с подчиненными как в прошлом. Эти работники могут свободно критиковать любую организационную систему, ожидают, что с ними посоветуются, и они смогут повлиять на ход событий, поскольку многие организации нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер имеет дело с весьма изменчивой окружающей средой. Реакцией на подобные воздействия внешней среды стало появление новых концепций управления организацией»⁷.

В новой модели Танненбаум и Шмидт учитывали влияние на стиль руководства внутренней среды организации, а также внешней социальной среды. Если изначально менеджер рассматривался как основное действующее лицо, определявшее функции группы, ответственное за их выполнение, осуществлявшее контроль, а подчиненные — как индивиды, пользовавшиеся властью исключительно по воле руководителя, то теперь подчеркивалось, что баланс во взаимоотношениях между менеджером и его подчиненными — а вернее, рядовыми сотрудниками — достигается путем прямого или опосредованного взаимодействия двух сторон. Новый континуум показывал, что степень свободы руководителя и рядового сотрудника все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий.

Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в группе, как он принимает решения, на какой стиль руководства ориентируется, и определяет, к какой позиции на шкале его следует отнести. Если он принимает решения единолично, то речь идет об авторитарном лидере; если он только обозначает границы недопустимого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободу действий, он — демократ.

Теория стилей руководства Р. Лайкврта

Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.

В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [... ] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям»⁸ . Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

Система 1	Система 2	Система 3 |	Система 4
Эксплуататорско-	Благосклонно-	Консультативно-	Основанная
авторитарная	авторитарная	демократическая	на участии

Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель— подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя— в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могут быть реализованы в структуре организации.

Преимущество концепции Лаикерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

Концепция долговременной эффективности Р. Лаикерта

Лайкерт разработал оригинальную теорию, в которой установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие переменные (рис. 1.4). К причинным переменным он относил внутри- организационные факторы, находящиеся под контролем администрации (формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т. п.). Промежуточные переменные обозначали человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, отношения с руководством, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п. Наконец, результирующие, т. е. зависимые, переменные выражали конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, качество услуг и др.

Лайкерт представил модель эффективного управления как воздействие стимулов (первый тип перемен ных) на ресурсы (второй тип), создающее на выходе определенный результат (третий тип). Подобная модель объясняет, почему попытки непосредственного воздействия на промежуточные переменные, как правило, не приводят к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов.

Рис. 1.4. Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта

Вред для компании, возникающий вследствие нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте) и количество невыходов на работу по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем жалобы эти будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до 3 лет, в крупных — до 7 лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно, долго, то реабилитационный период удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она дает плоды не сразу: некоторое время коллектив будет работать в новых условиях ниже своих возможностей.

Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения.

Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства.

Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

Теория эффективности организации Б. Басса

Важной проблемой в менеджменте и социологии организаций является определение эффективности организации. Основная функция руководителя — выполнить свои задачи не самому, а с помощью других людей, своих подчиненных. В таком случае успех его деятельностидолжен оцениваться производительностью труда подчиненных ему людей. Для того чтобы отличить успешного руководителя и эффективного руководителя, американский социолог Бернард Басе воспользовался следующей моделью (рис. 1.5).

Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже А достиг относительно высокой точки, и его дей-

Рис. 1.5. Континуум успешного и/или эффективного руководства Б. Басса

ствия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но неэффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя заключается в постановке таких целей, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель повышения производительности труда в 2 раза соответствует стремлению работника увеличить оклад в 1,5 раза.

Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает упор на позиционную (формальную) власть и жесткий контроль. Напротив, когда он стремится быть эффективным, акцент делается на персональную (неформальную) власть и общий контроль. Для первого типа власти характерно делегирование полномочий сверху вниз, второй отличается генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать сложившееся распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (в этом случае он оказывает

на поведение других кратковременное влияние), а может быть и успешным, и эффективным, нацеливая подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие.

Эмпирическая шкода: Л. Ньюмен

Рассматривая историю становления и развития западной социологии менеджмента нельзя не упомянуть и эмпирическую школу управления— рационалистическое, прагматически настроенное, междисциплинарное направление, ориентированное на улучшение функционирования организаций. Эмпирическая школа возникла в середине 60-х гг. XX в. и объединила ряд управленцев-практиков и консультантов в области управления. Изначально целью нового направления, возникновение которого связывают с опубликованием в 1964 г. статьи Г. Кунца «К созданию объединенной теории организации», было выявление условий и установление границ применения в управленческой практике принципов, выдвинутых различными школами теории организаций. Наиболее яркими представителями эмпирической школы считаются Э. Дэйл, С. Дэвис, П. Друкер, Г. Кунц, Р. Фэлк, а также американский топ-менеджер, президент «А.Л. Смит айрон компани» (Массачусетс) Луис Ньюмен. В своей книге «Некоторые аспекты философии менеджмента», вышедшей в 1959 г., он утверждал, что философия менеджера гораздо важнее для успеха, чем планирование, методы работы, знания, умения и навыки. Ньюмен отмечал, что будущие действия менеджера управляются принципами и методами. Это напоминает планирование поездки: обычно, прежде чем выбрать, как ему ехать, человек решает, куда он хочет поехать. Подобным образом в бизнесе необходимо сначала принять философские решения о принципах, которыми человек будет руководствоваться, а затем уже планировать решение каких-либо специфических проблем. Ньюмен подчеркивал ситуационный характер предложенной им философии, которую он рассматривал как обобщение принципов, которыми руководствовалась его компания. Возможно, говорил он, что в других отраслях она будет выглядеть несколько иначе.

Первый принцип Ньюмена гласит: «Хорошие отношения между служащими вытекают из разумной организационной структуры». Под организационной структурой Ньюмен имел в виду правильное распределение функций между всеми участниками процесса производства, установление определенной ответственности каждого лица за возложенные на него обязанности наряду с предоставлением ему соответствующих прав. Благодаря этому, полагал он, руководителю нет необходимости постоянно выяснять и устанавливать взаимоотношения между служащими и объединять их, поскольку каждый из них знает свою работу. Ньюмен идет дальше и делает вывод о том, что «разумная организационная структура» не только позволяет решать вопросы организации работы данного предприятия, но и помогает наладить «хорошие отношения между служащими» в целом.

Он предлагает несколько «контрольных вопросов» (тестов), ответив на которые, можно обнаружить недостатки в организации работы. Ниже приводятся некоторые из них;

♦  не устарела ли существующая на бумаге инструкция по организации работы и широко ли ее используют на практике в качестве руководства для правильного распределения прав и обязанностей?

♦ подотчетен ли каждый служащий только одному начальнику и достаточно ли ясно он это понимает?

♦  возложена ли каждая конкретная обязанность только на одно лицо и зафиксировано ли это письменно?

♦  свободно ли осуществляется связь между всеми звеньями организации?

Многолетний опыт работы показывает, считал Ньюмен, что для эффективного управления производством необходимо обязательно соблюдать указанные условия.

Второй принцип — «судьба людей в организации должна зависеть от мнения более чем одного человека». Сам автор признавал, правда, что этот принцип гораздо легче объявить, чем реализовать на практике.

Третий принцип — «выдвигать на руководящую работу следует наиболее способных людей». Ньюмен не мог не признать, что очевидная справедливость этого принципа не является достаточным условием его осуществимости. Он указывал на гносеологические трудности: зачастую бывает сложно определить, кто в действительности больше всего заслуживает продвижения по службе. Необходимо, подчеркивал Ньюмен,

учитывать работоспособность, старательность, стаж, возраст и т. п. Нельзя забывать о том, что даже очень прилежный, квалифицированный работник, хорошо справляющийся с работой, может не обладать качествами, необходимыми для выполнения других, более сложных обязанностей.

Ньюмен подчеркивал первостепенную важность правильного решения этого вопроса, задевающего интересы многих «возможных кандидатов», и предлагал подходить к выдвижению людей, руководствуясь следующими правилами: во-первых, необходимо оценить, что делает или сделал данный работник в том направлении, в котором ему предстоит работать в дальнейшем; во-вторых, следует проводить различие между «широким опытом» и «повторяемым опытом» («двадцатилетний опыт» может оказаться в действительности лишь опытом одного года, повторяемым двадцать раз); в-третьих, искать кандидата для выполнения: работы на стороне необходимо лишь в том случае, если в организации действительно нет человека, подходящего для этой цели; в-четвертых, если имеются два или более равноценных кандидата, претендующих на одну и ту же должность, следует остановить свой выбор на самом молодом из них.

Комплексный подход к управлении Г. Ливитта

В своих работах— «Психология менеджера» (1958) и «Управление в 80-е годы» (в соавторстве с Томасом Уислером, 1958) — американский исследователь, профессор Высшей школы индустриальной администрации при Технологическом институте Карнеги Гарольд Ливитт, критикуя существующие теории управления за их фрагментарность и отсутствие единой концепции, пытался создать целостное учение, которое он называл комплексным подходом к управлению. Отмечая, что все попытки создать единую научную теорию управления носят незавершенный характер, он писал: «Беда в том, что до сих пор нет настоящего решения, возможно, потому, что все еще не существует вполне удовлетворительной теории организации или техники принятия решений... [...] То, чем мы располагаем, это серия взаимосвязанных идей, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...»⁹.

Подобно многим другим авторам, Ливитт полагал, что объединение разрозненных идей социологов, психологов, математиков и инженеров приведет к созданию научной теории управления, построенной на основе новейших достижений науки. Характеризуя базовое направление, на котором может сложиться эта наука, он указывал, что будущие индустриально-организационные исследования будут в большинстве своем связаны с людьми и цифрами. «Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими»¹⁰.

В этой связи Ливитт уделял значительное внимание изучению новой информационной техники, понимая ее как широкую область, включающую в себя, во-первых, технику быстрой обработки больших объемов информации, во-вторых, применение в процессе принятия решений статистических и математических методов и, в-третьих, моделирование с использованием электронных машин. По мнению Ливитта, новая информационная техника оказывает революционизирующее воздействие как на средний, так и на высший уровень управления и приводит к результатам, опровергающим популярную концепцию руководства на основе участия, и противопоставление ее традиционной школе «научного менеджмента» теряет всякий смысл. Информационная техника синтезирует тейлоровские принципы организации деятельности рабочих и доминирующий в доктрине «человеческих отношений» принцип партиципации (участия).

В статье «Управление в 80-е годы» Ливитт делает следующие прогнозы: 1) информационная техника передвинет границу между планированием и выполнением работы на более высокий организационный уровень. Если в прошлом планирование трудового процесса было исключено из ведения рабочих и передано инженерам по организации производства, то в будущем оно будет отделено от среднего звена управления, чтобы стать делом весьма ограниченного числа специалистов по исследованию операций или организационному анализу. Деятельность же среднего звена управления будет в значительной степени формализована, так как в большей части своей она станет программироваться посредством установления операционных правил, регулирующих принятие повседневных решений;

2)  крупные промышленные организации перейдут от децентрализации к большей централизации. Высшие руководители примут на себя в гораздо большем объеме функции, связанные с планированием, внедрением новой техники и технологий;

3) произойдет радикальное изменение и реорганизация среднего уровня управления. Определенная часть его работы перейдет вниз, так как она не будет требовать средней квалификации и соответствующего статуса и компенсации, другую же часть функций этого звена возьмут на себя высшие инстанции;

4) граница, отделяющая высший уровень управления от среднего уровня, станет как никогда прежде четкой и непроницаемой, аналогично той, которая определилась к настоящему моменту между рабочими и их непосредственными руководителями¹¹.

По мнению Ливитта, высшие администраторы должны будут максимально способствовать внедрению информационной техники, поскольку именно она даст возможность установить строгий контроль над средним звеном, аналогичный тому, который тейлоризм в свое время позволил осуществлять над нижестоящими уровнями. Благодаря этому высшее руководство получит возможность охватывать гораздо более широкий круг проблем и расширить собственный контроль над процессом принятия решений подчиненными. Ливитт полагал, что в конечном итоге децентрализация обусловлена негативными мотивами, среди которых выделяется неспособность высшего управления справиться со сложным комплексом вопросов, огромными массивами информации, требующей обработки для принятия решений, сложностью коммуникаций.

Новая информационная технология делает возможной рецентрализацию, благодаря которой высший уровень управления окажется менее зависимым от подчиненных, поскольку сократятся до минимума те области, где необходимы опыт или суждения подчиненных лиц, а также потому, что внедрение информационной техники позволит значительно уменьшить число лиц, занятых в среднем звене управления.

Отмечая, что в современных условиях резко возрастает количество занятых в промышленности математиков и специалистов по экономическому анализу, Ливитт указывал на то] что информационная техника, по мере того как планирование будет изыматься из сферы среднего уровня, вызовет появление новой категории плановиков, с новыми наименованиями на высшем уровне, В будущем роль различных специалистов по исследованию операций, организационному анализу будет неизмеримо возрастать по мере усиления тенденции к формализации всех рутинных процессов управления, Ливитт предсказывал, что уже в 80-е годы программисты и инженеры по информации будут находиться на высоком уровне иерархии, в непосредственной близости к высшему руководству. Одновременно вверх по организационной лестнице будут подниматься также научные и технические эксперты, ибо ускоряющиеся темпы НТП вынудят высшую администрацию уделять все больше внимания проблемам внедрения новой продукции.

Серьезные изменения, которые вызовет в структуре организации информационная техника, повлекут за собой — наряду с оптимальным программированием среднего уровня управления — освобождение высшего руководства компаний от необходимости решения всякого рода второстепенных организационных вопросов. И хотя известная доля работы высшего звена управления также окажется запрограммированной, основная, важнейшая часть его деятельности таковой не станет. Ливитт, однако, оговаривался, что это убеждение является не более чем гипотезой, так как невозможно установить какие-либо границы процессам автоматизации и модернизации всех уровней управления. Тем не менее ясно, что по мере развития программирования деятельности организаций высшие руководители будут вынуждены мыслить. Вряд ли крупные корпорации смогут выжить, не производя коренных изменений в выпускаемой продукции, методах или внутренней организации. Атмосфера непрерывных новаций быстро распространяется на все индустриальные отрасли, вынуждая их производить технические и организационные изменения.

Ливитт выражал надежду, что по мере развития программированной деятельности организации, широкого внедрения информационной техники, совершенно по-новому встанут и старые проблемы человеческих отношений. Так, например, проблема взаимосвязи между моралью и производительностью труда может просто утратить свое значение. Мораль запрограммированного персонала перестанет быть предметом столь сильной озабоченности, поскольку от него (персонала) будет требоваться меньшая (или иная) производительность труда. Выполнение поддающихся контролю рутинных операций не требует от исполнителей большого энтузиазма.

Таким образом, если по мере роста автоматизации процесс управления станет все более деперсонализироваться, то существенным будет то, чтобы тот или иной индивид строго придерживался рамок предписанных ему рутинных функций, а будет ли он хорошим, инициативным работником или нет, — совершенно не важно. Следовательно, организация делится на технически грамотную, образованную и располагающую информацией управленческую элиту и обезличенную массу запрограммированных живых роботов, которых, по мере возможности, следует заменять роботами кибернетическими.

По мнению Ливитта, постановка вопроса о перспективах развития управленческой деятельности в ближайшие десятилетия приведет специалистов к осознанию необходимости коренных перемен, понимаемых, однако, лишь как организационно-технические модификации. Речь идет о создании при высшем руководстве специальных групп экспертов-программистов, в обязанности которых войдет решение текущих внутри- организационных вопросов: специалистов по исследованию операций, математическому программированию, экспертов по ЭВМ. С другой стороны, Ливитт признавал и значительную вероятность качественных изменений в организации деятельности высшего звена управления. Он писал, что групповое мышление является своего рода коллегиальностью, которая в будущем будет восприниматься как обычная практика деятельности на высшем управленческом уровне. Вследствие непрерывно возрастающей сложности и комплексности задач, стоящих перед высшим руководством, все острее будет возникать необходимость в принятии групповых решений, что обусловит окончательный уход от традиционного единоначалия. На смену «единовластному главе» организации придет «небольшая олигархия». Последняя будет включать в себя лишь ограниченное число лиц и представлять собой расширенного «единовластного главу», опирающегося на группы и подгруппы непосредственно информирующих его исследователей и программистов. Оптимальная структура подобных групп не обязательно будет пирамидальной, более вероятно, что она станет аморфной. В то же время операционные, запрограммированные части структуры должны будут быть четко пирамидальными.

В связи со столь радикальными изменениями в структуре организаций возникает необходимость перестройки системы подготовки руководящих кадров с учетом новых перспектив, открывающихся в области управления в связи с применением новых методов и технических средств. Обращаясь к руководителям промышленных компаний, Ливитт выдвигал ряд рекомендаций, способствующих обеспечению перестройки организационной деятельности в свете новых требований:

1) руководители промышленных фирм должны устанавливать тесный контакт с теми научно-исследовательскими организациями, которые занимаются вопросами управления;

2) следует проанализировать и переосмыслить деятельность собственной организации в свете возможностей информационной техники и выявить всех тех специалистов, которые знакомы с ее новыми направлениями, но находятся вне поля зрения руководства;

3) необходимо изучить и перестроить некоторые организационно распыленные группы и переаттестовать специалистов, работающих в различных подразделениях компаний — в отделе по исследованию операций, организационном отделе, отделе статистического анализа и даже отделе кадров. Поскольку в каждом из них могут оказаться такие специалисты, знания которых недостаточно известны или не используются должным образом, важно сосредоточить их для подготовки условий, способствующих применению новой информационной техники.

Однако самым важным шагом, который следует предпринять руководителям, является преодоление внутреннего психологического барьера, поскольку применение новой информационной техники связано

с необходимостью ломки давно утвердившихся представлений, взглядов, практик и концепций, без переосмысления которых невозможно обеспечить перестройку системы организации управления.

Исследования Ливитта и Уислера не только явились первой серьезной реакцией на разработки информационной технологии и проблему применения в управлении компьютеров, но и содержали конкретные попытки спрогнозировать воздействие электронно-вычислительной техники на практику управления в будущем.

Школа социальных систем: Г. Саймон

Первые труды лауреата Нобелевской премии, выдающегося американского ученого в области социальных, политических, экономических и математических наук, специалиста по проблемам организаций и управления Герберта Саймона (1916 — 2001) были посвящены вопросам подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Полагая, что решение представляет собой выбор работником одной из нескольких возможных альтернатив поведения, Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Существо деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключалось, по его мнению, в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации, — это решение участвовать или не участвовать в ней. Саймон полагал, что, вкладывая в организацию свой труд или капитал, каждый индивид исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из этого, будет больше, чем то, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в данной организации. Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивид руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю

свою энергию задачам организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответствующих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривал различные составные элементы «механизма влияния», в числе которых важнейшее место отводил авторитету. Также он исследовал и другие внешние влияния: обучение, рекомендации. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния во имя манипулирования личностью работника, трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздействием получаемых инструкций.

Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть принимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юридического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психологической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторитета» может понадобиться лишь для отмены неправильного решения.

В своих работах Саймон пытался соединить доктрину «человеческих отношений» с системным подходом к организации управления. Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, по его мнению, сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как применение его в виде санкций утрачивает хоть скольконибудь существенное значение. Саймон заявлял, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все меньше — иерархии. С этой точки зрения члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной стороны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.

Значительное внимание Саймон уделял проблеме связи в организационной системе. Связь определялась им как любой процесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом он указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра на «периферию». Говоря словами Саймона, процесс передачи информации совершается «латерально (горизонтально) по всей организации». При этом он подчеркивал важность неформальных каналов передачи информации.

Выделяя три этапа коммуникационного процесса: инициация, передача и получение информации, Саймон подробно анализировал помехи, возникающие в процессе связи. Характер этих помех может быть различным — от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до географических затруднений и проблем, связанных с обработкой информации.

Сложность обеспечения организационной связи приводит к созданию в большинстве организаций специальных «коммуникационных служб», занимающихся сбором, передачей, хранением в организационной «памяти» (архивах, библиотеках, ЭВМ) внутренней и внешней информации. Также информация распространяется через иерархические каналы, посредством различных циркуляров, инструкций, процедур, совещаний. Особое значение Саймон придавал совещаниям и конференциям как методам, позволяющим — посредством создания общего организационного языка и общей системы отсчета — устранять некоторые из основных барьеров на пути эффективной связи.

Саймон обстоятельно рассматривал различные организационные принципы и математические методы принятия решений. Высоко оценивая их значение, он отрицал возможность допущения «полной рациональности» решений на основе теории выбора в. эконот мике, теории игр и статистических решений. Уязвимым местом всех этих концепции, считал он, является то, что они базируются на следующих допущениях: лицо, принимающее решения, знает все возможные альтернативы и предвидит их последствия; обладает неограниченной способностью к подсчету; держит в сознании полное предпочтительное расположение всех возможных последствий. Саймон категорически отвергал эти допущения, заявляя, что действительную человеческую рациональность нельзя считать ни полностью рациональной, ни иррациональной. Поэтому, полагал он, организационная теория не может исходить из понятия «полной рациональности». Здесь больше подходит понятие «вынужденной, или ограниченной, рациональности», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие. Однако могут быть установлены минимальные стандарты эффективности, при достижении которых делается соответствующий выбор, а поиск других альтернатив прекращается. Саймон указывал также и на тот факт, что и «уровень притязаний» не является чем-то стабильным и неизменным. По мере того как индивид в своих поисках обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает, и наоборот.

Поскольку рациональность индивида ограничена, и у него не хватает возможностей для максимизации собственных решений, он довольствуется удовлетворительными решениями. В этом и состоит смысл самого существования организации, главной функцией которой является компенсация ограниченной рациональности индивидов.

Оспаривая представления классической экономической теории, в которой принимающие хозяйственные решения люди рассматриваются как всеведущие, обладающие сверхчеловеческими возможностями расчета оптимальных вариантов выбора, Саймон оказал огромное влияние на понимание процессов управления. Взамен предложенной классической экономикой сверхрациональной экономической модели он выдвинул административную модель человека, обладающего гораздо более скромными возможностями, не имеющего полной информации о вариантах выбора и их вероятных последствиях и испытывающего «удовлетворение», т. е. одобрение приемлемых результатов.

Саймон разграничивал понятия «программированные» и «непрограммированные» решения, относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Применение в первом случае математических методов исследования операций и использование ЭВМ с целью максимальной автоматизации процесса принятия решений приводит к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту централизации принятия решений. Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управления должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследования, в свою очередь, непосредственно связаны с познанием самого процесса мышления.

В последующем Саймон уделял много внимания вопросам моделирования с помощью ЭВМ процессов принятия решений, утверждая, что последние состоят из «простых операций манипулирования символами». Относясь скептически к классической теории управления, он подверг критике принципы Гьюлика — Урвика и резко выступил против механицизма традиционной школы, продолжив так называемый «гуманистический вызов». Особое внимание уделялось им проблемам развития организационной культуры (организационной морали), власти и авторитета.

Усложнение организационной структуры, увеличение числа подразделений обусловило обращение Саймона к проблеме дифференциации целей организации. В книге «Организации» (1958), написанной в соавторстве с Джеймсом Марчем, Саймон выделил четыре переменные, непосредственно воздействующие на процесс дифференциации целей: 1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов конкретной группы; 2) избыточные организационные ресурсы (слабости структуры организации), которыми могут воспользоваться отдельные группы для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом; 3) действенность или недейственность общих целей организации, порождающая необходимость их уточнения и внесения ясности посредством применения различных стимулов; 4) различия в индивидуальном восприятии, зависящие от количества источников информации, ее размеров, познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.

В этой работе рассматривались также вопросы мотивации индивидов к участию в деятельности организаций. Марч и Саймон отрицали эффективность системы материального поощрения как абсолютного метода, решающего вопрос о присоединении всех членов организации к ее общим целям. Критерии системы вознаграждения могут не быть «субъективно операциональными», т. е. действенными с точки зрения организации в целом. Говоря о факторах, способствующих повышению действенности критериев производительности, они выдвигали ряд предположений, полагая, в частности, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах рабочих.

Марч и Саймон пытались выявить специфику «человеческого поведения»

с целью определения мотивов, детерминирующих «формирование подцелей», и пришли к следующим выводам: 1) человеческая рациональность настолько ограничена, что ни один индивид не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели и подцели распределяются между различными группами и подгруппами, которые впоследствии проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо организационного подразделения оценивать собственную деятельность лишь в свете своих — пусть даже и противоречащих целям организации — подцелей усиливается вследствие трех обстоятельств: присущей индивидам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета; содержания внутригрупповой коммуникации; избирательной подверженности воздействию внешних стимулов.

Значительное место в исследованиях Саймона занимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая принцип департаментализации, Саймон полагал, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение.

В работе «Организации» делается попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими, Поэтому авторы рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработку программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем для определения мотивационных стимулов; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпретаций, обеспечивающих одну и ту же модель реальности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.

Саймон подчеркивал важность централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия решений, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.

С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децентрализации не существуют безотносительно процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ограниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организации, а также степенью своего знания и информированности), то лица, находящиеся в подчиненном положении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей системы решения.

При определении уровня принятия решений Саймон отмечал важность учета такого фактора, как соответствие с точки зрения формальной системы этого уровня уровню групповых ценностей. Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называл соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон приходят к выводу, что децентрализация неизбежна, так как обусловлена самой природой процессов принятия организационных решений. Особенно важно прибегать к ней в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, — при поиске альтернативных вариантов решения проблем, сравнении их друг с другом, подготовке рекомендаций. Необходимость децентрализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познавательных возможностей человека», невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответствующего анализа. Подобные проблемы должны быть расчленены на подчасти, распределяющиеся затем между различными специализированными подразделениями, из которых состоит вся система. Этот принцип следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Что касается координации рутинной работы, то она должна обеспечиваться в основном средствами, не затрагивающими высшие уровни организации. Саймон указывал, что применение ЭВМ существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации принятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, скоординированные и быстро поступающие (чем это было возможно при традиционных методах) решения проблем среднего уровня, пересекающие границы между подразделениями.

Рассматривая проблему «линейно-штабных взаимоотношений», Саймон подходил к ней с точки зрения анализа функции организационного управления как процесса принятия решений. Лишение штаба всякой власти над линией в интересах единства начальствования, рекомендуемое представителями классической школы, противоречит, по его мнению, принципам специализации, последовательное применение которых предполагает их распространение и на процесс принятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, считал он, что решения будут готовиться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами.

Саймон предлагал свой способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им методы могут быть применены как порознь, так и в комбинации:

1) единство начальствования в более узком смысле: индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта он должен повиноваться только одному из них;

2) разделение власти: каждому подразделению выделяется какая-то конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.

Системный подход к управлении Д. Этциони

Видный американский социолог и политолог, последователь М. Вебера Амитай Вернер Этциони (р. 1929) проявил себя сторонником системного подхода или школы социальных систем — совокупности социологических подходов в теории организации, рассматривающих последнюю как динамическую целевую многофункциональную систему, состоящую из разнородных и взаимосвязанных элементов (подсистем). В социологии организаций и общей организационной теории данное направление возникло и получило развитие в 5060-х гг. XX в. в результате синтеза и переосмысления положений классической школы и доктрины человеческих отношений. Помимо Этциони ее представителями являлись Ч. Барнард, А. Гоулднер, Ф. Селзник и др.

Закончив Еврейский университет в Иерусалиме (1956) и получив докторскую степень по социологии в университете Беркли (1958), Этциони в 1958—1980-х гг. преподавал в Колумбийском университете. В 1980 г. он становится профессором университета им. Джорджа Вашингтона, а с 1987 по 1989 г. занимает пост профессора Высшей школы бизнеса в Гарварде. К началу 1990-х гг. перу Этциони принадлежали пятьдесят книг, более двухсот журнальных и четырехсот газетных статей по широкому кругу проблем: организационному поведению, государственному администрированию, политической теории, политологии, социальной теории, социальным вопросам, экономике, исследованию вопросов войны и мира, здравоохранению, этике, промышленности и многим другим.

Ранняя научная деятельность Этциони была связана с изучением роли нормативной базы для достижения согласия и социальной стабильности внутри организации. Пристальное внимание к проблеме согласия, исследование которой нашло свое отражение в книге «Сравнительный анализ сложных организаций» (1961) и ряде последующих работ начала 1960-х гг., позволило ему разработать более тонкий двусторонний подход к изучению вопросов управления и лидерства. Этциони утверждал, что согласие может основываться на принуждении (как в тоталитарных институтах), на экономическом или денежном интересе (как в теории тейлоризма) или же на принятии нормативных ценностей.

Осуществив попытку соединить методы системного подхода в социологии с идеями эволюционизма,

3 Социология управления

Этциони распространяет на рассмотрение общества и межгосударственных структур приемы и понятия, полученные при исследовании организаций. Научный акцент при этом смещается с изучения стихийных общественных процессов на теоретическую разработку планируемых перемен.

Подобно всем представителям системной школы, Этциони характеризует организацию как крупный, сложный социальный агрегат, в котором взаимодействует множество социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, связанные с вопросом распределения прибыли). Они одинаково относятся к некоторым ценностям, особенно национальным, влияние которых становится очевидным в периоды кризисов, но расходятся во мнениях относительно других ценностей, например труда в обществе. Различные группы могут сотрудничать в одних областях и конкурировать в других. Этциони отмечает, что две группы внутри организации, интересы которых часто вступают в конфликт, — администрация и рабочие, ибо усилия руководства, направленные на то, чтобы заставить рабочего работать, в основе своей действуют на него отчуждающе. Теоретические построения Этциони по данному вопросу исходят из того, что право собственности дает право власти, что те, кто обеспечивает средства, определяют и их использование. Таким образом, все работники всех организаций недовольны, поскольку не могут решать, для чего будут использованы, и не владеют орудием, необходимым для независимого выполнения работы, которую требуется сделать.

По мнению Этциони, школа «человеческих отношений» указывает некоторые пути ослабления чувства разочарованности, но разрешить эту проблему коренным образом не способна и она. Наличие неформальных групп может способствовать созданию благоприятной атмосферы на производстве, но от этого труд рабочего не становится менее монотонным или более творческим.

Этциони выступает против метода, отстаиваемого школой «человеческих отношений», — проведения с участием представителей низших слоев организации всевозможных демократических дискуссий, ведущих к принятию совместного решения, фактически уже принятого в верхах. Истинная цель подобных процедур — убедить низшие слои согласиться с этим решением. Этциони видит здесь создание ложного чувства участия, которое вызывается преднамеренно для того, чтобы добиться от рабочих сотрудничества в организационной деятельности и их обязательств содействовать выполнению задач, стоящих перед организацией.

По Этциони, организационный анализ включает в себя:

1) формальные и неформальные элементы организации и их связь между собой;

2) сферу неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации;

3) высшие и низшие слои организации;

4) социальные и материальные вознаграждения и их влияния друг на друга;

5) взаимодействие между организацией и ее окружением;

6) рабочие и нерабочие организации.

Анализируя организации, он пользуется терминами «сложная организация» или «современная организация», отождествляя эти понятия с комплексным, всесторонним подходом. Организация у него — многофакторное и многоцелевое образование. Причем та организация, которая реализует параллельно несколько целей, оказывается, по мнению Этциони, несравненно эффективнее организации, ставящей перед собой цели строго специализированные.

Ставя во главу угла фактор рациональности, он выводит две модели этой рациональности. Модель «выживания» определяет совокупность условий и требований для обеспечения существования системы. Невыполнение этих условий вызывает дезорганизацию системы. Эта модель делит все организационные действия дихотомически: в зависимости от того является ли каждое из них функциональным или дисфункциональным для организации. Модель же «эффективности» предлагает широкий диапазон оценок: более эффективно, менее эффективно и т. п., с точки зрения выполнения данной цели.

Этциони формулирует также принципы сравнительного исследования организаций, делая попытку определить универсальный показатель этого сравнения. В качестве такого показателя у него выступает независимая переменная — согласие, которое расценивается им как фактор социального порядка внутри организации. В соответствии с этим подходом, главной проблемой такого согласия он называет отношение между типом власти, используемой для обеспечения контроля, и установками, интересами, мотивами членов организации. Таким образом, Этциони делает попытку соединения социологического и психологического подходов, сопоставляя такие организационные факторы, как власть и мотив.

Главный труд Этциони -«Активное общество: теория социальных и политических процессов» (1968). В этой книге делаются попытки создать такую схему общественного переустройства, в которой наилучшим образом реализовались бы общечеловеческие ценности. Ключевые параметры такого общества — респонсивность (чувствительность правящих верхов к нуждам членов низших ступеней социальной иерархии) и аутентичность (подлинность самих человеческих потребностей, единых для всех членов общества независимо от их культурной принадлежности). Один из путей усиления активности индустриального общества состоит в усилении централизованного контроля над функционированием системы. В отличие от Т. Парсонса, Этциони, говоря о контроле, имеет в виду не нормативное регулирование, а сложное взаимодействие власти и информации. В более поздних работах он уделяет большое внимание рассмотрению конкретных социальных проблем и, в частности, созданию системы социальных индикаторов, позволяющих очерчивать и решать эти проблемы.

Глава 2 РАЗВИТИЕ СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ • Развитие российской социологии управления в довоенный период

В России серьезное внимание вопросам управления начали уделять уже в XVII в. Заметный след в истории нашей страны и улучшении системы управления ею оставили известный русский государственный и военный деятель, знаменитый дипломат АЛ. ОрдинНащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 по 1740 г.), один из основоположников российской исторической науки, географ, государственный деятель В.Н. Татищев (в 1720-1722 и 1734-1739 гг. управляющий казенными заводами на Урале, а в 1741 — 1745 гг. — губернатор Астрахани), выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании российской системы управления П.А. Столыпина, который с 1906 г. совмещал две должности— министра внутренних дел и премьер-министра.

Движение за научную организацию труда (сокращенно НОТ) и управления зародилось в России примерно в то же время, что в США и странах Европы. По свидетельству известного советского теоретика и практика НОТ и управления производством А. К. Гастева, уже в 1904 г. «где-то на Урале делались, попытки применения принципов НОТ»¹². Начинает формироваться и первая отечественная научная школа профессора Н.И. Савина, издавшего труд «Резание металла», который в западноевропейской литературе ставился на один уровень с трудами Ф. Тейлора. Воспитанники этой школы занимались практической деятельностью по внедрению принципов НОТ на целом ряде заводов,

прежде всего на машиностроительном заводе «Айваз» в Петербурге. До Первой мировой войны в России насчитывалось восемь предприятий, работа на которых была организована по системе Тейлора, тогда как во Франции действовало лишь одно.

Движение за научную организацию труда и управления получило отражение и в литературе. Возникло специальное издательство во главе с инженером Левенстреном, выходили журналы «Русское богатство», «Мир божий», «Журнал для всех», в которых активно публиковались статьи по данной проблеме. Венцом легитимизации идей Ф. Тейлора в России следует считать 1913 г. — год появления первого в мире тейлористского журнала «Фабрично-заводское дело», в котором систематизировалась самая разнообразная информация о создателе «научного менеджмента». Вместе с тем, попытки реализовать принципы НОТ носили в дореволюционной России главным образом стихийный, нежели систематический характер. Причины, сдерживавшие широкомасштабные инновации в российской промышленности, заключались в экономической отсталости страны.

В годы Первой мировой войны и «военного коммунизма» научные принципы организации труда не могли получить широкого распространения, они использовались в усеченном виде и лишь на отдельных предприятиях военного производства. По окончании войны, с переходом к новой экономической политике, движение за научную организацию труда и управления быстро активизировалось.

Мощный толчок процессу становления отечественного научного менеджмента дала Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, созванная по инициативе Л.Д. Троцкого под эгидой Комиссариата путей сообщения и начавшая свою работу 20 января 1921 г. В конференции участвовали 313 делегатов и около 100 гостей, которые работали в 5 секциях: 1) организация работ в механическом производстве, в частности в железнодорожных мастерских; 2) организация работ на железнодорожном транспорте; 3) организация управления и его частей; 4) рефлексология труда; 5) мероприятия по объединению работ по НОТ и практическому их осуществлению.

Всероссийский форум обнаружил существенные расхождения в общетеоретических трактовках НОТ. Главными вопросами, по которым велась наиболее острая

полемика, являлись вопросы отношения к западным концепциям менеджмента, прежде всего к тейлоризму, и выработки методологически правильного подхода к НОТ. В ходе дискуссий сформировались два полярно противоположных лагеря: тейлористы и антитейлористы. Первые (Р. Поляков, Н. Сарновский, В. Железнов, И. Озеров, И. Каннегиссер, Н. Гредескул и др.) были склонны отождествлять тейлоризм с научной организацией труда и управления, утверждая, что учение Ф. Тейлора не только принципиально неоспоримо, но еще и универсально, т. е. практически полностью приемлемо в любых общественно-экономических условиях. Сторонники тейлоризма считали, что он победит старую систему управления и бескультурье, как в свое время паровая машина победила ремесленный труд. Одновременно они предостерегали против механического переноса чужих идей, призывая искать новые пути, учитывать исторический опыт нации и трудовую этику народа.

Вторые (О. Ерманский, В. Воронцов, П. Маслов, И. Поплавский, Г. Алексинский) резко возражали тезису о политико-идеологической нейтральности тейлоризма и подчеркивали недопустимость его отождествления с «научной организацией труда», отмечая ориентированность тейлоровского учения на максимальную, выходящую за пределы возможностей человеческого организма интенсификацию труда, несовместимую с ценностями утвердившегося в России нового строя. Критики тейлоризма полагали, что в России при низких уровнях организации производства и жизни населения, произволе предпринимателей, в условиях отсутствия законодательных гарантий внедрение системы Тейлора принесет больше вреда, чем пользы.

В целом конференция показала достаточно глубокое понимание сложности, многомерности понятия научной организации труда и управления, выделив «не только хозяйственно-техническую сторону ее (что было характерно для Ф. Тейлора), но также общественно-экономическую и психофизиологическую»¹³. Явившись первым как в России, так и во всем мире опытом широкого обсуждения вопросов труда, она стала выдающимся событием в истории формирования отечественного менеджмента. В общей резолюции конференции было сформулировано достаточно зрелое определение НОТ:

«Под научной организацией труда надлежит, понимать организацию, основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми сопровождающими его условиями и факторами. Основным методом при этом является измерение с натуры затрат времени, материалов и механической работы, анализ всех полученных данных и синтез, дающий стройный, наиболее выгодный план производства»¹⁴.

Не следует забывать, что процесс становления и развития отечественного научного менеджмента проходил в сложных исторических условиях. В восстановительный период, при острой нехватке ресурсов от науки в первую очередь требовалась разработка чисто практических указаний того, как следует планировать производство, стимулировать труд, работать с наименьшими затратами времени, материальных и денежных средств. Внимание ученых было сосредоточено на таких частных проблемах, как рациональная организация рабочего места, совершенствование структуры управленческого аппарата, упрощение делопроизводства, создание простых и дешевых форм учета и отчетности, постановка контроля над выполнением заданий и др. Многие работы были посвящены исследованию отдельных функций и методов экономического управления.

Однако было бы заблуждением считать, что в 1920-е гг. в нашей стране не велись теоретико-методологические изыскания. Жаркие дискуссии проходили, например, по таким вопросам, как определение понятия «управление», возможность и необходимость выделения особой науки управления. Обсуждались предмет, метод, пути развития последней. Так, по мнению большинства российских ученых, управление производством нельзя было трактовать исключительно как искусство, не замечая при этом наличия в нем общих принципов и причинно-следственных связей¹⁵. Не отрицая важности интуиции и индивидуальных качеств организаторов, основоположники отечественного научного менеджмента призывали к изучению и использованию закономерностей и принципов управления, объективно отражавших потребности производства. Наука управления мыслилась российскими учеными межотраслевой, а развитие научного менеджмента с самых первых шагов осуществлялось ими в органическом единстве прикладных и общетеоретических исследований.

Вместе с тем, акценты в их приоритетах были различны. Особенно страстной оказалась полемика между так называемой «платформой 17-ти», отражавшей позиции Платона Керженцева, Иосифа Бурдянского, Михаила Рудакова и других видных деятелей отечественного НОТовского движения, и «группой 4-х», отстаивавшей взгляды Центрального института труда во главе с Алексеем Гастевым. Представители «платформы 17-ти» ратовали за необходимость широких теоретических обобщений в области НОТ и управления, за народно-хозяйственный подход к организационным проблемам, широкое — через различные низовые ячейки, кружки, общества — вовлечение масс в работу по научной организации труда¹⁶. Сторонники А. Гастева предостерегали от опасности чрезмерного теоретизирования и предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами, рекомендуя начинать всю работу по научной организации труда и управления с упорядочения труда отдельного человека и рационализации трудовых операций.

Вторая конференция по НОТ

Необходимость определения главной линии дальнейшего развития организационно-управленческой науки привела к созыву Второй конференции по НОТ, начавшей свою работу 10 марта 1924 г. в Москве под руководством В.В. Куйбышева. Наиболее многочисленной из семи ее секций была секция управления. Большое внимание уделялось методам рационализации госаппарата, делопроизводству, постановке отчетности, другим проблемам практической направленности. Весьма знаменателен лозунг, под которым проходила конференция: «В связи с жизнью, для жизни, не отрываясь от жизни!» В определении, данном конференцией НОТ, последняя понималась прежде всего как практико-рационализаторская деятельность в области организации труда и управления.

В соответствии с выработанной линией были определены и главные задачи в области НОТ: 1) переработка достижений западных теоретиков и практиков и обмен опытом с ними; 2) увязка научно-исследовательской деятельности с потребностями производства; 3) установление тесной связи между институтами и лабораториями НОТ и их специализация; 4) опытное изучение труда в производстве и управлении, а также исследование отдельных трудовых процессов; 5) организация школ для подготовки инструкторов, способных к внедрению лучших методов работы; 6) внедрение в труд и изучение на всех ступенях и во всех типах школ принципов НОТ. После Второй конференции прикладные исследования начинают доминировать над теоретико-методологическими, а НОТовское движение все чаще именуется рационализаторским.

Массовое движение за научную организацию труда и управления

развивалось в России в пяти основных организационных формах:

♦  научно-исследовательские институты илаборато- рии, основной задачей которых являлись изучение проблем организации труда и управления, разработка обобщающих теоретических положений, создание систематизированных концепций в области менеджмента. Академические исследования тесно переплетались здесь с практической работой: большинство исследовательских институтов того времени являлось и рационализаторскими центрами. Помимо научно-изыскательской и рационализаторской, многие ведущие институты осуществляли еще одну функцию — подготовку персонала. Триединое переплетение вышеупомянутых-функций явилось одной из наиболее ценных находок российской организационно-управленческой мысли 1920-х гг., ибо в нем заключалась суть механизма формирования отечественного научного менеджмента;

•  ведомственные организации в области НОТ и управления (Инициативная комиссия по организации научной постановки производства при ВСНсх-фЦентральное бюро организации производства при техническом отделе Главного управления военной промышленности ВСНХ, секция НОТ при Высшем техническом комитете НКПС и т. п.). В отличие от институтов и лабораторий перечисленные организации осуществляли прежде всего рационализаторские функции;

•  рационализаторские органы учреждений и предприятий (опытные станции, орга-станции, оргбюро, бюро рационализации), призванные «возбуждать и подталкивать рационализаторскую мысль, практически осуществлять рационализаторские мероприятия по улучшению организации производства и управления»¹⁷;

♦  самодеятельно-общественные организации (ячейки Лиги «Время» — Лиги «НОТ», кружки НОТ, производственные кружки), являвшиеся опорными пунктами и источниками усиления деятельности научных организаций труда и управления;

• центральные органы, руководившие всем движением за НОТ и управления и игравшие роль административно-координационных центров. Состоявшийся в апреле 1923 г. XII съезд РКП (б) принял решение о создании объединенного органа ЦКК РКИ (Центрального контрольного комитета рабоче-крестьянской инспекции) и возложил на него руководство всем делом рационализации труда, производства и управления. Возглавил новый комиссариат Валериан Куйбышев. При коллегии комиссариата был создан Совет научной организации труда и управления (Совнот), призванный согласовывать, планировать и координировать все исследовательские и практические учреждения и организации по НОТ. Однако «объять необъятное» не удалось: вскоре это стало очевидным, и в ноябре 1926 г. Совнот был упразднен.

В целом развитие научного менеджмента в нашей стране было весьма успешным, в том числе и благодаря наличию ярких, талантливых ученых, возглавивших самобытные научные направления, к рассмотрению которых мы и переходим.              ,

В 1920-е гг. теоретические основы науки управления, понимаемой широко — от управления всем народным хозяйством до руководства отдельными предприятиями — развивали такие крупные ученые, как А. Чаянов, Н. Кондратьев, С. Струмилин, А. Гастев, А. Богданов. Не менее яркими фигурами был представлен и второй эшелон управленцев — Ф. Дунаевский, Н. Витке, П. Керженцев, А. Журавский, О. Ерманский.

Сюда же можно причислить и плеяду крупных психологов, занимавшихся психотехникой, профессиональным отбором и изучением человеческого фактора, профессиональным обучением и рационализацией труда, борьбой с профессиональным утомлением и травматизмом, психогигиеной и психотерапией. Так, в Казанском институте НОТ изучалась зависимость скорости работы от настроения, темперамента и мышечного напряжения, исследовались вопросы трудоспособности женщин, утомляемости при занятиях умственным трудом. В психотехнической лаборатории института были составлены профили ряда профессий (педагога, инженера, врача, бухгалтера). Вначале 1920-х гг. здесь трудились А.Р. Лурия, М.А. Юровская, И.М. Бурдянский и др. В 1918 г. по инициативе академика В.М. Бехтерева в Петрограде было организовано учебное и научно-практическое учреждение — Институт по изучению мозга и психической деятельности. Бехтерев же явился инициатором организации работ по профкон- сультации, при его участии на базе биржи труда было создано первое Бюро по профконсультации, которым руководил А.Ф. Кларк.

В 20 —30-е гг. XX в. в стране действовала широкая сеть психотехнических и психофизиологических лабораторий, открытых при фабриках и заводах. Функционировали лаборатории, проводившие комплексные исследования человеческого фактора и трудовой деятельности. Так, созданная в 1932 г. психофизиологическая лаборатория при Горьковском автозаводе развернула работы по двум направлениям: расстановка рабочей силы (разработка психофизиологических паспортов рабочих мест и рационализация женского труда, труда подростков, профотбор) и рационализация режима труда и отдыха (оргтехника, внедрение «микрофизкультуры», анализ трудового процесса, введение пауз для снятия утомляемости). На московском заводе «Шарикоподшипник» В.М. Давидович, К.М. Караульник, Х.О. Ривлина и Ю.И. Шпигель провели ряд производственных экспериментов по ритмизации трудового процесса, приведших к значительному повышению производительности труда. В лаборатории Московского электрозавода осуществлялся основательный психофизиологический анализ процесса работы на агрегатах, изучались санитарно-гигиенические условия в цехах. На московских заводах «Серп и молот» и «АМО» исследование проблем социальной активности, мотивации поведения работников, удовлетворенности работой проводил В.М. Коган.

В целом, для этого периода было характерно хорошо налаженное сотрудничество психологов, физиологов, гигиенистов труда, инженерно-технического персонала предприятий, специалистов по организации и охране труда. При этом использовались как социологические, так и психологические методы исследования, широко применялись хронометраж, самонаблюдение и объективное наблюдение, эксперимент, массовые опросы, анализ документов и статистики.

Отечественная наука управления

развивалась не только в стенах институтских кабинетов, лабораторий и опытных станций. Управленческая мысль разрабатывалась в рабочих кабинетах директоров предприятий, трестов, высших руководителей народного хозяйства, нередко дававших блестящие образцы решения труднейших проблем управления. Практическими проблемами управления занимались вплотную и видные политические деятели — первый председатель ВСНХ В.В. Оболенский (псевдоним— Н. Осинский), крупнейшие государственные и хозяйственные руководители А.И. Рыков, ПА Богданов, В.В. Куйбышев, Н.И. Бухарин, Ф.Э. Дзержинский и др.

Александр Александрович Богданов-теоретик управления

Среди теоретиков управления того времени, несомненно, выделялась фигура Александра Александровича Богданова (настоящая фамилия Малиновский) (1873—1928)— выдающегося русского ученого, члена Социалистической Академии, экономиста, философа, естествоиспытателя, математика, писателя. Основными трудами Богданова были работы: «Очерки всеобщей организационной науки» (1921), «Организационная наука и хозяйственная планомерность» (1921), «Организационные принципы социальной техники и экономики» (1923), «Всеобщая организационная наука (тектология)» (в трех томах, 1925—1929).

Подход А. Богданова к выявлению общих черт и признаков, свойственных различным видам управления, заметно отличался от предлагавшихся в 20-е гг. XX в. организационно-технологических концепций. Предположив, что все виды управления (в природе, обществе, технике) имеют общие черты, Богданов сделал попытку описать их с позиций особой организационной науки— тектологии, призванной стать общей методологической основой всех других наук, систематизировать огромный организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием организационных законов. По мнению ученого, предметом тектологии должны были стать общие организационные принципы и законы, по которым протекают процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира.

В своих работах А. Богданов предпринял попытку сформулировать основные понятия и методы провозглашенной им организационной науки. Анализируя сущность организации, он высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей. Он же высказал ряд интересных мыслей о структурной устойчивости системы

и ее условиях, основных организационных механизмах, о необходимости применения математического аппарата при анализе организации.

К числу общих законов, исследуемых организационной наукой, А. Богданов относил, в частности, «закон наименьших», в силу которого прочность цепи определялась наиболее слабым из ее звеньев: например, «скорость эскадры — наименее быстроходным из ее судов» и т. п. Поэтому расширение хозяйственного целого зависело, с его точки зрения, от наиболее отстающей его части. С этой позиции Богданов подходил и к определению общей схемы планомерного восстановления частично разрушенного хозяйства России. Позднее концепция «наиболее слабого звена» легла в основу метода сетевого планирования и управления.

Используя свой подход, Богданов предпринял попытку создания монистической концепции Вселенной. Считая организацию сущностью живой и неживой природы, он, в конечном счете, сводил любую деятельность к организационной. Вселенная, утверждал Богданов, выступает как беспредельно развертывающаяся ткань форм разных типов и ступеней организованности. Все эти формы, в их взаимных сплетениях и взаимной борьбе, образуют мировой организационный процесс, неограниченно дробящийся в своих частях, непрерывный и неразрывный в своем целом. Не отрицая наличия дезорга- низационной деятельности, Богданов считал ее частным случаем деятельности организационной.

Исключительно важное, с точки зрения характеристики концепции А. Богданова, значение имеет его анализ двух основных организационных механизмов — формирующего и регулирующего. Формирующий механизм включает в себя такие компоненты, как конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса). Организационная деятельность человека всегда заключается в соединении и разъединении каких-либо наличных элементов. Так, «процесс труда сводится к соединению разных материалов, орудий труда и рабочей силы и к отделению разных частей этих комплексов, в результате чего получается организованное целое— продукт»¹⁸. Эти два акта— соединение и разделение — играют в деятельности человека неравную роль: один из них является первичным, другой— производным. Соединение комплексов (первичный момент) составляет первооснову механизма тектологии — конъюгацию. В этот термин Богданов вкладывал широчайший смысл: это и сотрудничество, и всякое иное общение, и сплавление металлов, и обмен товарами между предприятиями, и многое другое. Соединение комплексов, ведущее к организационному кризису, разрыву тектологической границы между ними И возникновению какой-то качественно новой системы, осуществляется непосредственно или через посредство связки (ингрессии). Системы ингрессивны, если они состоят из комплексов, объединенных связкой. Наряду с соединением комплексов часто имеет место и разделение, распад конъюгированной системы, образование новых отдельностей, границ, т. е. «дезингрессия» — организационный кризис системы иного типа. По мнению А. Богданова, все кризисы, наблюдаемые в жизни и природе, принадлежат к этим двум типам. Так, например, революции в обществе обычно представляют собой разрыв социальной границы между разными классами.

Помимо формирующего тектология располагает и регулирующим механизмом, в основе которого лежит подбор наилучшего сочетания элементов. Только подбор может обеспечить действительное сохранение форм в природе. Отбор может быть положительным или отрицательным, действующим и при развитии комплексов, и в процессе их относительного упадка. Таким образом, модель организационного устройства, предложенная А. Богдановым, носила универсальный характер и применялась им к познанию безграничного диапазона процессов и явлений, происходящих как в природе, так и в обществе.

Анализ организации Богданов слабо связывал с ее социально-экономической стороной, определяемой Производственными отношениями. В его представлении экономическая жизнь была целиком детерминирована техникой. Ученый был убежден, что из принципов организации вещей можно вывести аналогичные принципы организации людей: таким образом, организационные методы, используемые человечеством, имеют основу в организационных закономерностях природы и являются для человека так или иначе вынужденными.

Тектология Богданова не получила широкого распространения: ее часто критиковали за абстрактность, слабую связь с актуальными проблемами хозяйственного управления. Вместе с тем, нельзя не признать, что А.А. Богданов высказал много ценных идей в области

теории организации, кибернетики, сетевых методов управления.

Осип Аркадьевич Ерманский

Характерной чертой научной мысли той эпохи была ее политизация. Складывалось впечатление, что организационные подробности управления служили для многих лишь поводом для того, чтобы выступить с очередным заявлением о переустройстве мира. Так, Осип Аркадьевич Ерманский (1866—1941)— автор известных учебников по НОТ, противник системы Тейлора и оппонент А. Гастева — предложил свой собственный глобальный проект трансформации управления обществом. Основные сочинения О. Ерманского: «Система Тейлора» (1918), «Научная организация труда и система Тейлора» (1922), «Задачи научной организации труда и ее положение» (1923), «Теория и практика рационализации» (1928), «О критерии рациональности» (1928), «К постановке проблемы рационализации» (1929).

О. Ерманский был в ряду первых российских ученых, подвергших глубокому критическому анализу западные теории научной организации труда и рационализации управления и попытавшихся обозначить грань между содержащимися в них положительными и отрицательными моментами. Вместе с тем, представления Ерманского о научной организации труда отнюдь не исчерпывались критикой западных концепций. Он верно подметил предпосылки, определявшие возможность возникновения теории организации труда как самостоятельного научного направления, становление которого связывалось им с дошедшими до известной степени зрелости технико-экономическими условиями, бурным развитием крупного машинного производства, усиливающим потребность в организующих и рационализирующих научных методах.

Наибольший интерес представляют рассуждения О. Ерманского о законах и принципах научной организации труда и управления производством. Определив рациональную организацию как теорию оптимального использования всех видов энергии и факторов производства, он высказал убеждение, что ее предметом являются три основных принципа (закона): 1) принцип положительного подбора; 2) закон организационной суммы; 3) принцип оптимума. Согласно первому, организационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил. Однако это возможно лишь тогда, когда все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом в соответствии с принципом положительного подбора. Речь идет о таком сочетании, при котором элементы подкрепляют, усиливают один другой. Применительно к производственной деятельности закон означает правильный подбор инструмента к соответствующей работе с учетом его конструкции, веса, формы, а также соответствие особенностей работника (его психических и физических качеств) специфике профессии.

Принцип физиологического оптимума

Ядром концепции О. Ерманского стал принцип физиологического оптимума — критерия рациональности организации любой работы. По мнению ученого, таким критерием являлось отношение между R (достигнутым полезным результатом) и Е (затраченной для достижения этого результата энергией), выражаемое коэффициентом рациональности т: т = R/E. Величина т показывала количество полезной работы, приходящейся на каждую единицу затраченной энергии.

Получение возможно большего полезного результата на единицу затрат или использование возможно меньшей энергии на единицу достигаемого результата всегда должны находиться в поле зрения организаторов производства, ибо в этом-то и состоит суть принципа оптимума — основного принципа НОТ, считал О. Ерманский.

Любое использование сил, нарушающее принцип бптимума, означало ненаучную организацию работы, ибо приводило либо к расточению всех видов энергии, либо к их недоиспользованию. Для того же чтобы добиться максимального соотношения затрат и результатов, требовалось, говорил ученый, углубленное знание . закономерностей производственных процессов, черт и особенностей как личных, так и вещественных факторов производства, дающее возможность сочетать и использовать их самым рациональным образом.

Главное достоинство концепции О. Ерманского состоит в том, что она настаивает на необходимости поддержания интенсивности труда на оптимальном, научно обоснованном уровне. Однако она не лишена недостатков. Так, правильно оценив прогрессивную роль механизации и автоматизации производства, О, Ерманский пришел к несколько неожиданному выводу о том, что в скором времени все станут руководителями, поскольку работать будут не живые люди., а сложные машины-автоматы¹⁹ Процесс вытеснения человека из сферы непосредственного производства ученый понимал как ликвидацию живого труда, а точнее — труда исполнителей. «Индустриальная утопия» Ерманского строилась на весьма незаметной методологической ошибке: абстрактные теоретические рассуждения подкреплялись не менее абстрактной эмпирикой. вместо конкретного анализа проблемы автор приводил надуманные количественные расчеты. Так, с целью устранить всякие сомнения относительно обозначенной им тенденции к постепенной ликвидации исполнительского труда, ученый упоминал ряд цифр, характеризующих динамику соотношения руководителей и исполнителей: 70-е гг. XIX в.— 1:100, перед Первой мировой войной— 1:12, в 20-е гг. XX в.— 1:7, идеал Тейлора— 1:3, наконец, перспективная тенденция— 1:0. Из всего этого становится очевидным, что О. Ерманский не разграничивал двух видов управления: управление людьми и управление вещами.

В 1920-е гг. в Москве плодотворно трудился преподаватель Горной академии, известный специалист в области организации труда Алексей Феоктистович Журавский. Основные труды: «Научная организация труда» (1926), «На путях к рационализации производства» (1927), «Курс технико-экономической организации предприятий» (1930). Вкруг интересов Журавского входили вопросы организации, нормирования и стимулирования труда, профотбора и культуры отдыха. Под организацией труда он понимал рациональное условие совместной, коллективной деятельности. Цель организации труда состояла, по его мнению, в распределении работников таким образом, чтобы усилия одного были согласованы с усилиями всех.

Определяя интенсивность труда как уровень напряженности работы и степень уплотненности рабочего времени, А. Журавский задавался вопросом: каким образом побудить человека работать с полной отдачей? И однозначно отвечал на него: только заинтересовав его в конечных результатах своего труда. Полагая, что при повременной оплате труда напряженная работа возможна лишь при условии постоянного надзора за рабочими, Журавский считал, что в этом случае человек не мотивирован совершенствовать организацию своего труда, и отдавал предпочтение сдельной форме оплаты. При этом сдельные расценки, по мнению ученого, следовало устанавливать по выработке хорошего рабочего.

Интенсивность труда у Журавского зависела от квалификации, возраста, пола. Умелый рабочий, говорил он, достигает большей интенсивности труда не ценой перенапряжения сил, а благодаря более эффективному применению своих знаний и навыков. Кроме того, ученый рассматривал проблемы психотехники, структуры управления и административной работы, классификации типов рабочих в зависимости от их психофизиологических качеств, изучал гигиену труда.

Алексей Капитонович Гастев

Несомненным лидером отечественной науки управления и НОТ в 20-е гг. XX в. был Алексей Капитонович Гастев (1882—1941)— экономист, социолог, активный деятель революционного и рабочего движения в России. Основные труды А. Гастева: «Индустриальный мир» (1919), «Наши задачи» (1921), «Профессиональные союзы и организация труда» (1924), «Новая культурная установка» (1924), «Трудовые установки» (1924), «Установка производства методом цИТа» (1927), «Нормирование и организация труда» (1927), «Методологические предпосылки разработки, основания и классификации стандартов» (1933).

За плечами у А. Гастева был огромный производственный опыт: он работал слесарем на заводах России и Франции (где окончил Высшую школу социальных наук), а после Октябрьской революции 1917 г. — руководителем на ряде предприятий Москвы, Харькова и Горького. Был секретарем ЦК Всероссийского союза металлистов, заместителем председателя и председателем Совета по НОТ при Наркомате рабоче-крестьянской инспекции, председателем Всесоюзного комитета стандартизации при Совете Труда и Обороны СССР. С 1921 по 1938 г. Гастев возглавлял Центральный институт труда (ЦИТ) — самый крупный и продуктивный научно-исследовательский институт в области организации труда и управления. Основная заслуга ученого заключалась в разработке теоретических и экспериментальных идей новой науки — социальной инженерии, соединившей в себе методы естественных наук, социологии, психологии и педагогики.

Под руководством ЦИТа, разработавшего установочный метод подготовки, на десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства, по его методикам были подготовлены более 500 тыс. квалифицированных рабочих, тысячи консультантов по управлению и НОТ. При институте одновременно действовали курсы инструкторов производства, промышленных администраторов и бухгалтеров. Важнейшим направлением творческой работы коллектива ЦИТа была консультационно-рационализаторская деятельность, осуществляемая посредством опытных станций и орга-станций, создававшихся на крупных предприятиях страны.

Концепция ЦИТа

отличалась масштабностью постановки вопросов научной организации производства и управления. По мнению Гастева, проблема, стоявшая перед страной, заключалась в полной органической реконструкции всей производственной структуры и прежде всего главной производственной силы — трудящегося. В этих условиях, считал ученый, задача состояла в том, чтобы определить, каким образом перестроить производство, как планировать его, стимулировать груд, чтобы в самой организационной технике постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию. Решение столь грандиозной задачи ЦИТ связывал с развитием науки о труде и управлении производством, призванной выявить и сформулировать принципы, а также разработать методы реорганизации, позволяющие коренным образом преобразовать процесс труда, который должен был превратиться «из тяжелого ярма для рабочего» в «положительный творческий процесс».

А. Гастев полагал, что для создания собственной теории необходимо критически переосмыслить теоретические достижения и практический опыт, накопленные в промышленно развитых странах. Важно отметить, что концепция ЦИТа, с одной стороны, самобытная и оригинальная, а, с другой — интегрировавшая все наиболее ценные находки западной организационно-управленческой мысли, отличалась многогранностью. Не случайно сами авторы называли ее «технобиосоциальной».

Концепция ЦИТа имела несколько общих моментов с весьма популярными в то время учениями Ф. Тейлора и Г. Форда. Первым объединяющим эти концепции моментом являлся решительный отказ от эмпирического подхода к организации и управлению производством. На смену традиции и рутине пришло научное исследование: субъективизм и напоминающие знахарство приемы постепенно уступали место системе рациональных методов, взламывающих лед старых, отживших, но привычных форм и методов работы. Специфику понятия научного менеджмента и Ф. Тейлор, и Г. Форд, и А. Гастев видели именно в исследовательском моменте. Возникновение научного подхода все они справедливо связывали с огромным, все возрастающим разрывом между возможным и фактическим уровнем производительности труда, с нерациональным использованием материальных, финансовых и людских ресурсов. «Нынешняя система, — писал Г. Форд, — не дает высшей меры производительности, ибо способствует расточению во всех его видах. у множества людей она отнимает продукт их труда. Она лишена плана»²⁰. Необходимую планомерность была призвана привнести научная организация труда и управления производством.

На аналогичных позициях стоял и А. Гастев, рассматривавший НОТ как научно организованную рационализацию, базирующуюся на строго учтенном опыте и «требующую постоянного исследования производственных или трудовых процессов»²¹ в противовес господствовавшему тогда эмпирическому, полуинтуитивному, «ремесленному» методу. По А. Гастеву, НОТ в своей процедурно-методической части основывалась на:

♦  предварительном анализе объекта, разложении его на составляющие.

♦  выборе наилучших элементов, раскладывавшихся затем в функционально взаимосвязанные ряды.

♦  компоновке отобранных вариантов по принципу их экономного расположения в трудовом процессе.

♦  отражении их на общей синтетической схеме изучаемого объекта.

Гастев исходил из того, что, прежде чем изменить те или иные способы работы, их надо тщательно изучить.

Второй момент, роднящий идеи классиков научного менеджмента и А. Гастева, заключался в борьбе за максимальное повышение производительности каждого отдельного элемента производственного комплекса, увеличение отдачи каждого станка, механизма и работника. Третий общий момент — научное исследование материального и личного факторов производства, носящее преимущественно лабораторный характер и завершающееся экспериментальной апробацией найденных решений. С точки зрения Ф. Тейлора, важнейшей чертой исследователя «является способность ожидать в течение неопределенно долгого времени результата от своих усилий и продолжать работу даже и в том случае, если результатов не получается»². Подобная установка характерна и для А. Гастева, который, упрекая некоторых участников Первой Всероссийской конференции по НОТ в излишней созерцательности, рассматривал научную организацию как «боевую производственную задачу» и прямо призывал к «упрямству», «трудовой выдержке», «насилию над собой».

Четвертая точка соприкосновения двух концепций — предварительный расчет и подготовка всех факторов производства во времени и в пространстве, обеспечивающие максимальное ускорение производственных процессов. Пятый объединяющий момент — изменения в квалификационных группировках персонала с резко выраженной тенденцией к ограничению функций основной массы рабочих узкими специальными заданиями (на основе углубленного разделения груда) и одновременным усилением организаторской роли низшего и среднего административно-технического персонала. Следующий момент, роднящий цитовскую концепцию с тейлоризмом и фордизмом, — приверженность принципу разделения труда в сфере управления. Для А. Гастева и его коллег порочность линейной организации управления (при которой каждый рабочий подчинялся непосредственному начальнику) была столь же очевидной, как и для Ф. Тейлора, разработавшего альтернативную схему функциональной организации управления. Согласно последней вместо одного-единственного мастера или начальника мастерской вводился ряд функциональных исполнителей, каждый из которых отвечал за осуществление какой-либо функции. К числу общих моментов, характеризующих доктрины Ф. Тейлора и ЦИТа, следует отнести и идею создания на предприятиях своеобразного штаба — планово-распределительного бюро, и введение принципа оплаты труда каждого рабочего в соответствии с его индивидуальной выработкой.

Многочисленные параллели между воззрениями цитовцев и учениями Ф. Тейлора, Г. Форда и ряда других западных исследователей менеджмента стали со временем основой для критики взглядов А. Гастева и его последователей. Так, некоторые российские исследователи проблем управления и организации труда утверждали, что правильнее говорить о «русском тейлоризме», нежели о самостоятельной и тем более оригинальной научной школе ЦИТа. На самом деле ЦИТ все же оставил свой, весьма яркий и самобытный, след в мировой научной мысли в области организации труда и управления, сформулировав собственную методологию и теорию, бросив своеобразный «гуманистический вызов» тейлоризму и фордизму. В противовес Ф. Тейлору, обращавшему основное внимание на организацию как таковую, и Г. Форду, давшему блестящую производственную технику, — ЦИТ, не отрицая и не умаляя значимости того и другого, переносил центр тяжести на человеческий фактор производства. По мнению А. Гастева и его коллег, следовало говорить не об априорной норме и социальной консервативности рабочего ко всему новому, а о создании необходимой психологической и общебиологической приспособленности к постоянному совершенствованию как операции, так и приема. Прежде всего, считали они, необходимо разработать такую методику, которая охватывала бы всех рабочих предприятия и служила бы пособием для их введения в производство. Несмотря на то, что каждый работник на своем рабочем месте являлся в ' первую очередь точным исполнителем жесткой инструкционной карточки, методика ЦИТа предусматривала вместе с тем достаточно широкий диапазон возможностей проявления свободы личной инициативы по изменению нормы или стандарта. Она рассматривалась ее авторами как «прививка определенной организационно-трудовой бациллы каждому ... участнику производства»²³. В этом-то и заключалась суть знаменитой идеи ЦИТа, получившей название «трудовой установки».

Институт предложил исследовательскую программу организации труда,

которая была бы максимально приближена к потребностям производства. Принимая стандарт как определенную — для данного производства — форму, он еще выше ставил возможность быстрой реконструкции производства и изменения всех тех навыков, которые с ним связаны. Принцип установки в толковании ЦИТа и заключался в том, чтобы создать ряд постепенно нарастающих установок — от примитивных движений человека до самой совершенной техники. Чрезвычайно важно отметить, что свою концепцию трудовых установок цитовцы распространяли не только на производственные процессы, но и на общую культуру людей. По мнению А. Гастева, культура труда органически превращается в культуру поведения. С его точки зрения, личная культура — залог культуры коллективной. На вершине пирамиды культуры труда у Гастева находилась культура рабочего класса, проявляющаяся, в частности, в принципиально новом, творческом отношении к труду.

В отличие от тейлоровской школы и других систем, не уделявших должного внимания психофизиологическим проблемам труда, цитовцы, изучая геометрию и энергетику трудовых движений, не упускали при этом из поля зрения самого человека, его здоровье и условия труда. Если для Ф. Тейлора и Г. Форда рабочий — это машина, то для ЦИТа он— «живая машина», сложный человеческий организм, творящий субъект, мироощущение которого во многом предопределяет возможности повышения производительности труда.

Сотрудники ЦИТа придерживались позиции активного отношения к психофизиологическим возможностям человека, решительно отвергая подход к ним как к чему-то раз и навсегда данному. Отсюда делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников, таких, в частности, как наблюдательность, воля, двигательная культура, режим и др. Все это, по мнению А. Гастева и его коллег, позволило бы максимально активизировать человеческий фактор и одновременно сберечь силы и здоровье работников.

Исключительный интерес представляют предложенные А. Гастевым правила «Как надо работать». В отличие от Ф. Тейлора и Г. Форда, сосредоточивших внимание на вопросах организации работы цеха и предприятия, ЦИТ поставил во главу угла отдельное рабочее место. Только на базе радикальной реконструкции этой первичной клеточки предприятия, считали сотрудники института, можно идти дальше и строить модель рациональной организации образований более высоких уровней иерархии. Схема научного поиска выстраивалась, таким образом, в следующем порядке: от микроанализа движений, приемов, операций, осуществляемых работником на рабочем месте, к макроанализу предприятия в целом. Эта схема получила название методологии «узкой базы», суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упорядочения труда отдельного человека.

Сформулированный цитовцами подход позволил им обосновать исключительно оригинальную идею социальной инженерии. По мнению А. Гастева, трудовая организация общества есть сложнейшее и неразрывное сочетание организации людских комплексов с организацией комплексов машин. Эти комплексы машино-людей дают синтез биологии и инженерии.

«А целостное рассчитанное включение определенных человеческих масс в систему механизм ов и будет не что иное, как социальная инженерия»²⁴. В идее социально-инженерной машины человек выступал уже не просто как индивидуум, субъект деятельности, а как решающая единица комплекса, составная часть целого организма— трудовой организации.

А. Гастев и его коллеги уделяли внимание и собственно управленческому труду, однако, в своих исследованиях ЦИТ рассматривал управленческую деятельность как простую разновидность трудовой деятельности вообще, не видя между ними принципиальных различий. В представлении Гастева и его коллег руководителем трудового коллектива являлся социальный инженер, от которого зависела успешность функционирования всей «социально-инженерной машины». Поскольку руководитель той или иной структуры имел дело не только с вещами, но и с людьми, он должен был обладать целым рядом социальных установок — социальных качеств, овладение которыми обеспечивало носителю этих качеств хозяйственный успех. К числу таких установок директор ЦИТа относил способность к воздействию, такт, приветливость, хозяйственную изворотливость (способность руководителя осуществлять значительные, часто неожиданные и быстрые хозяйственные маневры в условиях сжатых сроков и ограниченных капиталов). Далее Гастев формулировал ряд качеств, связанных с искусством коллективной работы, под которым он понимал умение «заражать» людей делом при помощи таких качеств как непреклонная воля и энтузиазм. Наряду с искусством «заражать» Гастев выделял и искусство распоряжаться — умение находить общий язык с работниками, создавая т. н. «социальный капитал».

Принципиально иначе, чем А.К. Гастев, подходил к вопросам НОТ и управления производством известный советский партийный и государственный деятель, экономист, историк, публицист, автор большого числа работ по проблемам организации труда и управления²⁵ Платон Михайлович Керженцев (настоящая фамилия— Лебедев, 1881 — 1940). Критикуя ряд ученых и принадлежащих их перу концепций за недооценку ими своеобразия эпохи перехода от капитализма к социализму и отказ от мобилизации трудящихся во имя максимального роста производительности и интенсификации труда, Керженцев говорил о необходимости думать не только о росте производительности труда, но и об увеличении его интенсивности. Он подчеркивал, что, во-первых, интенсивность труда — важное средство, рычаг повышения его производительности, а, во-вторых, интенсификация труда, рассматриваемая как увеличение в единицу времени расхода человеческой энергии, вовсе не обязательно связана с ухудшением физического состояния рабочего.

дискуссии П.М. Керженцева с представителями цитовской школы

Но наибольший интерес представляют творческие дискуссии П.М. Керженцева с представителями цитовской школы во главе с А.К. Гастевым. Разногласия между концепциями имелись по таким вопросам, как общий подход к НОТ и управлению производством, пути и механизм развития НОТ, оценка буржуазных организационных учений и др. В отличие от Гастева и многих других нотовцев 1920-х гг. Керженцев абсолютно четко видел в рамках широкой нотовской проблематики три взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных научных направления:

1) изучение личного фактора производства, человека с точки зрения максимальной эффективности его работы;

2) изучение вещественных факторов производства (обстановки, орудий, материалов и т.д.);

3) изучение организационных методов.

Первое направление включало в себя исследование рабочих движений человека, психофизиологических особенностей его труда и пр. Второе направление имело своим предметом организацию материальных, вещественных сил и средств производственных предприятий. Третье направление представляло собой научную организацию управления.

П.М. Керженцев справедливо считал, что само применение термина «НОТ» ко всем трем указанным частям является не совсем удачным и точным. И если центр тяжести исследовательских интересов А.К. Гастева приходился на проблемы научной организации труда, то П.М. Керженцев акцентировал свои усилия на вопросах управления, т. е. на третьей части, наименее разработанной, но вместе с тем наиболее важной. Упрекая А.К. Гастева в недостатке внимания к организационным проблемам объединений людей, он постоянно настаивал на необходимости их углубленного теоретического изучения Несомненно, что целеустремленность П.М. Керженцева, его нацеленность на решение проблем собственно управленческого

характера сыграли в 20-е гг. прошлого века огромную роль в деле становления молодой советской науки управления.

Под научной организацией управления П.М. Керженцев понимал, прежде всего, изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы. По его мнению, объектом этого научного направления должны были стать проблемы организационного плана, учета и контроля, структуры организационных объединений, установления системы правильного распределения обязанностей и ответственности среди отдельных лиц и частей организации, вопросы дисциплины, методы подбора и использования кадров.

Уже из приведенного определения становится ясно, что подход к анализу управления, предлагаемый П.М. Керженцевым, существенно отличался от подхода А.К. Гастева. Если Гастев был нацелен на выявление черт, присущих как управлению людьми, так и управлению вещами, то Керженцев ограничивал свои искания одним видом управления — управлением людьми, человеческими коллективами, независимо от сферы их деятельности. В своих теоретических построениях он отталкивался от сформулированного им методологического положения, согласно которому применение научных принципов возможно не только по отношению к хозяйственному труду человека или к производству, но и ко всякой организационной работе вообще.

Считая, что в любой работе, связанной с управлением людьми, имеются некие общие черты, П.М. Керженцев, по существу, предвосхитил основную идею праксеологии — науки о принципах и методах эффективной деятельности. Благодаря такому подходу он получил возможность сделать чрезвычайно важный вывод о полезности перенесения организационного опыта из одних областей в другие. Керженцев сформулировал и ряд признаков общеорганизационного порядка: установление цели и задач организации, выбор типа организации; выработка плана и методов работы, использование людских и материальных ресурсов, постановка учета и контроля и некоторые другие. По целому ряду этих признаков он изложил собственные представления. Особенно интересен его анализ достоинств и недостатков линейной и функциональной структур управления, рекомендации по использованию «штабной» организации.                                 «JJ

ДЛЯ характеристики взглядов П.М. Керженцева большое значение имеют тезисы ко Второй Всесоюзной конференции по НОТ, ставшие, по существу, основой уже упоминавшейся нами «платформы 17-ти». Стоит отметить, что Керженцев оценивал возможности НОТ при капитализме гораздо более критично, чем многие его современники. В тезисах дается интересная формулировка трех основных противоречий, свойственных НОТ в капиталистических странах:

1) поскольку развитие научной организации идет по линии интересов частного капитала, и все организационно-управленческие достижения используются в целях увеличения прибавочной стоимости, постольку неизбежным становится резко враждебное отношение к науке управления (тейлоризму) пролетарских партий, профсоюзов и рабочего класса в целом;

2) так как научная работа в указанной области отклоняется в сторону интересов капитала, она тем самым грубо искажается, а целый ряд существенных проблем НОТ и управления остается вне поля зрения буржуазных теоретиков и практиков;

3) поскольку свойственные капиталистическому миру анархия производства и обостренная конкуренция препятствуют планомерному развитию НОТ, постольку неизбежно разобщение науки и практики, невозможны обмен достижениями и создание целостной системы научной организации труда и управления производством, непреодолимы препятствия для централизованного планового руководства всей хозяйственной жизнью страны.

Керженцев считал, что в условиях социализма главным во всей организационной работе должно было стать усиление общепланового начала в хозяйстве, означавшее максимальное использование принципов научной организации в деле руководства всей экономикой страны. Особое значение он придавал фактору времени, считая, что научная организация означает прежде всего тщательное и бережливое к нему отношение.

Призывая к борьбе с организационной безграмотностью, будучи глубоко убежденным, что прогрессирующее развитие НОТ и управление производством возможно лишь при поддержке широких масс трудящихся, Керженцев не умалял вместе с тем и роли профессиональных руководителей, считая ее в значительной мере определяющей. Обладая реальной властью, считал он, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя авторитетными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый — в конце концов, загоняет ее в тупик. В этой связи Керженцев настойчиво предупреждал о важности умения подбирать подходящих людей, правильно использовать всех участников организации процесса управления, вручать им власть и наделять ответственностью, осуществлять контроль за общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не отставала от требований техники и условий времени. Наибольший успех, по мнению Керженцева, достигался тогда, когда руководитель знал не только то, что ему надлежит делать, но и то, чего делать не следует. В связи с этим он особо выделял важность умелого подбора самих руководителей, настаивал на необходимости соответствия качеств работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует.

Интересная научная школа в области менеджмента сформировалась в Казанском институте научной организации труда (КИНОТ), образованном 12 апреля 1921 г. по инициативе небольшой группы исследователей во главе с инженером Иосифом Менделевичем Бурдянским (1895— 1938) , сумевшим сплотить вокруг себя интересных и вдумчивых ученых, таких как В. Дитякин, М. Гефтер, X. Керве, Н. Первушин, К. Сотонин, М. Хомяков, И. Циммерлинг, М. Юровская и др.

В противовес «узкой базе», отстаиваемой А. Гастевым, представители КИНОТа стояли на позициях базы широкой и видели в рамках нотовской проблематики три взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных научных направления:

♦ изучение вещественных факторов производства (предметов и средств труда) с точки зрения максимальной эффективности организации производственных процессов;

■ изучение личного фактора производства с точки зрения максимальной эффективности организации труда человека;

♦ изучение управления как важнейшей функции

совместного, кооперативного труда с точки зрения

максимальной эффективности его организации.

Циммерлинг -Нормальная организация центральных руководящих органов управления

Особое внимание И. Бурдянский и его коллеги уделяли проблеме хозяйственного управления. В этой связи представляет интерес практически неизвестная сегодня работа И.Н, Циммерлинга «Нормальная организация центральных руководящих органов управления», опубликованная в 1921 г. в журнале «Труд и хозяйство». На проведение исследования Циммерлинга подтолкнуло крайнее несовершенство сложившейся в годы «военного коммунизма» предельно бюрократизированной и неэффективной системы управления. Необходимость коренного реформирования ее была очевидной для большинства ученых. Однако, как именно это сделать, знали не многие. Циммерлинг поставил перед собой задачу определения принципов, на которых базируется научное разрешение данного вопроса.

В своих рассуждениях он отталкивался от бесспорного положения, согласно которому незыблемой первоосновой человеческого общества является труд. Формирование трудового строя человеческого общества осуществлялось тысячелетиями, и к настоящему времени, писал ученый, этот строй приобрел несколько отличительных черт; массовость, мощность, неуклонный рост производительности труда и его крайняя сложность. Все это требовало, по его мнению, научного изучения трудовой деятельности, выяснения ее сущности и установления законов ее организации. При этом ведущая роль отводилась им вопросам организации управления, во многом определяющим успех любой исполняемой работы. Отсюда И. Циммерлинг выводил необходимость создания науки об организации управления как прикладной части организационной науки в целом. Именно эта наука должна была решить задачу научного построения управляющих органов, которые, благодаря ей, смогли бы удовлетворять требованиям: строгой согласованности всех частей аппарата управления; четкого разделения компетенции между различными органами; максимальной адаптированности каждой части аппарата к решению стоящих и возникающих за дач; максимальной продуктивности системы в целом²⁷ .

Очевидно, построение такого аппарата возможно лишь при условии применения новых научных принципов, во главу угла которых И. Циммерлинг ставил:

♦  принцип подробного и точного изучения сложной управленческой деятельности посредством научного анализа;

♦  принцип сознательного и планомерного построения управляющих органов, приходящей на смену стихийному «автоматическому» возникновению и развитию организационной структуры;

♦  принцип точнейшего распределения всей работы для исполнения по отдельным, строго соответствующим частям аппарата, позволяющий минимизировать переплетение функций различных органов (частей) управленческой системы.

Указанные принципы являлись, по мнению ученого, универсальными, т. е. могли быть применены в процессе построения любых органов управления. Завершая анализ, он выделил важнейшие виды (функции) управления:

♦  общее руководство;

♦  собственно производство;

♦  учет;

♦  согласование (координирование), обеспечивающее внутреннее равновесие системы;

♦  снабжение (как материально-вещественными факторами, так и рабочей силой);

♦  связь, охраняющая систему от неблагоприятных внешних условий, угрожающих ее целостности.

В соответствии с перечисленными видами деятельности И. Циммерлинг устанавливал необходимые, по его мнению, органы, составляющие схему «нормальной организации»: аппарат общего управления, аппарат управления собственно производством, аппарат управл ления учетом, снабжением, согласованием и связью.

Существенно развил и углубил функциональный подход, предложенный И. Циммерлингом, И. Бурдянский, связывавший анализ управления с конкретными объектами: народным хозяйством в целом, отдельными промышленными предприятиями и т. п. В его варианте функционального подхода отчетливо прослеживался политико-экономический аспект: ученого интересовали не только формы проявления управленческой деятельности, но и сущность последней, ее отличие от любых других видов человеческой деятельности. Основными функциями научного управления И. Бурдянский считал: 1) подготовку работ и их планирование! в

пространстве и времени; 2) учет во всех его видах; 3) контроль выполнения; 4) организацию научно-исследовательской работы. В качестве координирующей, отличной от всех вышеупомянутых функций он рассматривал функцию согласования или руководства, выделение которой позволяло говорить об управлении как о целостном явлении.

Одним из первых отечественных ученых И. Бурдянский предпринял попытку упорядочить терминологию научного менеджмента. Особый интерес представляют его суждения о соотношении понятий управления, планирования, контроля, согласования (руководства). В частности, он предостерегал против отождествления управления и планирования, ибо первое предусматривает второе в качестве составной части. Всякое же планирование дополняется контролем, устанавливающим, насколько (качественно и количественно) выполнен тот или иной план. Говоря о работе по согласова-. нию или руководству, Бурдянский понимал под этим

увязку деятельности отдельных частей или лиц, выпол-

28

няющих план .

Чрезвычайно интересны рассуждения ученого о науке управления. Уже в 1921 г. он высказал твердую убежденность в том, что управление должно стать самостоятельной наукой со своим собственным предметом исследования. Несколько позже он вновь возвращается к этой мысли, возражая тем, кто склонен был трактовать управление лишь как искусство, зависящее исключительно от врожденного дара администратора, его таланта. «Нечего говорить— талант дело хорошее, но хорошее управление предприятием, учреждением требует специальных знаний, подобно тому как управление паровозом требует знания паровоза»²⁹. Управление, писал Бурдянский, имеет свои законы и складывается в отдельную науку. Аргументируя тезис о необходимости последней, он говорил: если имеются проблемы управления, не изучаемые существующими науками, значит, необходима специальная отрасль научного знания. В 1960-х гг. именно этот подход стал отправным пунктом научной деятельности Центра проблем управления при экономическом факультете МГУ и Московского института управления, углубивших и практически применивших указанный метод обоснования.

Значительное внимание уделял И. Бурдянский и возглавляемый им институт проблемам рационализации. В работах кинотовцев, посвященных этому вопросу, присутствовал главным образом экономический аспект. Так, например, И. Бурдянский больше говорил не о рационализации труда, производства или управления, а о рационализации хозяйствования. Понятие «рационализация», отмечал он, отнесенное к любой отрасли человеческой деятельности, имеет в виду наиболее разумную и целесообразную организацию этой деятельности, цель которой — достижение наибольших результатов при наименьших затратах средств и, следовательно, при наименьших потерях.

Бурдянский полагал, что для нормальной работы любого предприятия необходимо — помимо осуществления специальными отделами учета, контроля, планирования — выделение службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления. Эту, по существу, научно-исследовательскую и практико-рационализаторскую функцию должны были выполнять особые органы: фабрично-заводские лаборатории или бюро рационализации, которые во второй половине 1920-х гг. вытесняли опытные станции и орга-станции. Интересно в этой связи предложение ученого секретаря КИНОТа Моисея Гефтера, идея которого заключалась в создании центральных осведомительно-исследовательских бюро при наиболее крупных или наилучших в данной отрасли промышленности предприятиях. В задачу бюро должны были входить помимо теоретической разработки технико-организационных проблем тщательный учет и систематизация всех предложений по рационализации производства и управления, публикация проверенных предложений, снабжение необходимой информацией соответствующих предприятий и лиц, работающих над тем или иным вопросом в данной отрасли промышленности. Бюро должны были комплектоваться лучшими специалистами и стать центрами по систематической переподготовке работников рационализации на местах. Кроме того, они должны были иметь на всех предприятиях нечто вроде филиалов (1 — 10 человек), с помощью которых велся бы учет методов работы. Филиалами и должны были стать бюро рационализации — обязательные отделы, предусмотренные в структуре предприятий. Следует отметить, правда, что идея создания бюро так и осталась нереализованной, ибо значительно опередила свое время.

И. Бурдянский полагал, что на первых этапах развития научного менеджмента, когда его принципы и методы постигнуты лишь немногими, нужны специаль ные оргбюро, которые, осуществляя научно-исследовательскую функцию, разрабатывали бы конкретные рекомендации по улучшению деятельности — в том числе и управленческой — предприятий, объединений и т. п. С развитием же общественного производства и науки управления все большее число людей, считал он, будет вовлекаться в рационализаторскую работу, и постепенно последняя отомрет как специальная область приложения труда, а, следовательно, не нужны будут и какие-то особые органы рационализации труда и управления. Подобные представления послужили в последующем теоретическим оправданием курса на упразднение рационализаторских органов, что, как свидетельствует мировой опыт, стало грубейшей ошибкой.

Помимо методологических и экономико-теоретических аспектов организации, труда и управления, КИНОТ исследовал психофизиологические и психотехнические проблемы менеджмента и его рационализации. Совместно с Центральной лабораторией труда при Ленинградском институте мозга КИНОТ издал три фундаментальных научных сборника под общим названием «Вопросы психофизиологии, рефлексологии и гигиены труда». Сотрудники этого института считали, что психофизиология труда, учитывающая процессы, происходящие в организме рабочего, была призвана установить пределы его возможностей и дать научные рекомендации к определению наиболее рациональных условий труда. Свою главную задачу они усматривали в выяснении условий, при которых достигалась бы наивысшая продуктивность, но одновременно неизбежно накапливаемое у рабочего утомление не заходило бы за пределы, при которых оно уже неустранимо ежедневным отдыхом и сном. Особый интерес в этом плане представляет оригинальное учение об утомлении и мерах борьбы с ним, о режиме работы и отдыха, о ритме работы и ее монотонности. Еще одним направлением исследований, возглавленным ведущим научным сотрудником института К.И. Сотониным, стало изучение влияния настроения работников на трудовой процесс, скорость работы и ее качество.

Крупным организатором НОТовского движения в СССР был и Николай Андреевич Витке — видный представитель советской теории научной организации труда, лидер социально-трудовой концепции управления, к которой относились также Я. Улицкий, Р. Майзелье, С. Стрельбицкий, И. Каннегиссер, Г. Нефедов и др. Витке внес большой вклад в развитие отечественной теории и социологии организации и управления. Среди его работ труды «Вопросы управления» (1922), «Структура делопроизводства и экономия времени» (1923), «Научная организация административной техники» (1924), «Организационные вопросы современного НОТ» (1924), «Организация управления и индустриальное развитие (очерки по социологии научной организации труда и управления)» (1925) и др.

В методологическом отношении Витке опирался, с одной стороны, на идеи Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда и других представителей классической школы, а с другой — синтезировал их положения с собственными гуманистическими идеями об управлении, предвосхищая идею «общинной» модели организации. Его важнейшим научным достижением стала концепция использования природы человеческого фактора в организации, выдвинутая им в конце 20-х —начале 30-х гг. XX в. и опередившая взгляды Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, легшие в основу доктрины «человеческих отношений». Н. Витке исходил из того, что в системе НОТ следует различать две основные ветви: научную организацию производственного процесса, осуществляемого отдельным человеком во взаимодействии с вещественными факторами производства (собственно НОТ), и рационализацию взаимодействий человека с человеком (НОУ — научную организацию управления или научный менеджмент). Предметом первой являлось рациональное соединение человека с орудиями труда, второй— рациональное соединение и взаимодействие человека с человеком в трудовом процессе. Последнее, с точки зрения Н. Витке, и составляло содержание социальной инженерии как науки, ориентированной на целенаправленное изменение организационных структур, определяющих человеческое поведение и обеспечивающих контроль за ним. Н. Витке полагал, что с развитием производства, его концентрацией возрастает роль и значение управления им. Индустриализм приводит к организационному кризису, суть которого состоит в том, что современная (коллективно-трудовая) организация уже не может управляться традиционными методами, перенятыми от мелкого хозяйства. Выход из этого кризиса виделся ученому в «организационной революции», изменяющей не только отношения предмета к предмету, или человека к предмету, но и отношения людей друг к другу в производственном процессе.

В попытках выделить науку управления Н. Витке

искал ее на границе таких дисциплин, как «индустриальная и коллективная психология», «структурная социология», физиология, игнорируя экономические, политические и прочие отрасли знания. При этом он четко различал два вида управления — людьми и вещами, и свое внимание концентрировал на первом. Поставив в центр управления работника, и рассматривая его как активного субъекта деятельности, Н. Витке предлагал необычную для тех лет трактовку организации как своеобразного сочетания людских воль. Введя понятие социальной организации, он связывал ее функционирование с социально-психологическими законами. Суть же организационно-управленческой деятельности состояла, по его определению, в направлении человеческой энергии к достижению определенной цели. Важнейшей чертой его концепции было также то, что вместо проблем организации деятельности отдельного человека (акцент на которые был характерен для представителей российской школы ЦИТа) он впервые обратил внимание на управление социальной общностью (т. е. системой взаимодействия людей), подчеркнув, что всякий работник находится в непрерывной связи и взаимодействии с другими людьми. При этом Н. Витке рассматривал основную проблему целесообразной организации деятельности людей как проблему создания трудовой кооперации.

Пытаясь преодолеть ограниченность преобладавших в то время организационно-технических и функциональных концепций управления, и развивая идею целостного подхода к управленческой деятельности, Н. Витке аргументировал необходимость социальных исследований управления. Анализ управления как системы социальных отношений он сопровождал исследованиями управления как реальной деятельности, в которой реализуются эти отношения.

Используя концепцию пяти универсальных функций управления А. Файоля, он вслед за ним проводит разграничение сфер управленческой деятельности, выделяя особо функцию административную. Витке полагал, что с развитием и усложнением производства значение последней возрастает, что приводит к выделению специальной группы лиц — администраторов. Функцию административной деятельности он связывал прежде всего с задачей интеграции и координации деятельности. Другим аспектом административной

деятельности Н. Витке считал конструирование человеческих отношений — создание благоприятной социально-психологической атмосферы (т. н. «духа улья») и мотивацию работников. Несомненной заслугой Витке следует считать постановку вопроса о социально-психологических законах управляемого объекта, установив которые, можно конструировать коллектив так, чтобы он действовал с максимальной целесообразностью, как подлинный социальный аппарат.

Много рассуждал Н. Витке и о роли неформального авторитета и лидерства. Он сформулировал задачи руководителя коллективом и ряд требований, которым тот должен удовлетворять. Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Руководитель есть «социальный техник», организующий и управляющий человеческими массами. Он должен «убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Он должен сбить воедино, согласовать между собою отдельные разрозненные действия организационной машины. Его задача социально конструктивная».

Яков Самойлович Улицкий

По мнению сторонника Н. Витке Якова Самойловича Улицкого, в деятельности руководителей, управляющих самыми различными объектами, есть однородные, общие черты, которые лежат за пределами технической сферы, могут быть приложены ко всякому коллективу вообще и являются предметом особой науки — теории управления. Главную суть проблемы научного управления ученый усматривал в исследовании самого труда руководителя, стоящего во главе того или иного коллектива, разложении его деятельности на составные части и выявлении на этой основе повторяющихся элементов — «основных законов правильного управления».

Я. Улицкий сравнивал теорию управления с логикой, или наукой о правильности или ошибочности мышления. Задачи логики состоят в том, чтобы: 1) отыскать те правила, по исполнении которых мышление оказывается пригодным для расширения знания; 2) объяснить эти правила законами мышления; 3) с помощью найденных логикой правил выследить все те ошибки мышления, которые встречаются в деле, и указать, в чем состоит каждая из них. Аналогичной виделась ученому и теория управления — логика административного дела, наука «о правильности и ошибочности управления». Задача теории управления— поиск тех правил и условий, при исполнении которых предприятие достигает при наименьших затратах наибольших результатов. Ученый считал, что на каждом шагу можно встретить людей, которые никогда не изучали ни теории управления, ни научной организации труда, однако являются тем не менее прекрасными администраторами. Таким образом, теория управления может принести большую пользу именно хорошему администратору, у которого есть врожденное управленческое дарование. При этом характерными чертами административного дарования Улицкий называл способность к абстрактному мышлению, теоретический склад ума (без такого мышления восприятие руководителя «утонет» в бесчисленных подробностях и деталях, и вместо всей картины в уме управляющего отпечатается лишь ее уголок³¹ ); чувство живой действительности (очень важно, чтобы управляющий никогда не терял связи между отдельными символами (цифрами, отчетами, диаграммами и т. и.) и той реальностью, которую данный символ обозначает); обладание «калькуляционным духом»³² (талантливый администратор сознательно или бессознательно владеет учетно-статистическим методом: он инстинктивно отличает важные показатели от не важных, группирует их по сводным признакам).

Управление, по Я. Улицкому, есть прежде всего искусство, постигнуть которое посильно лишь талантливым людям, обладающим соответствующим даром. Конечно, говорил автор, необходим научный поиск законов и принципов управления, которыми должен овладевать руководитель. Но выработать какие-то специальные указания для руководителей: делай так-то, в каждом конкретном случае — просто невозможно, ибо управление — процесс глубоко творческий, носящий индивидуальные оттенки, налагаемые личностью администратора.

Отсюда он делал вывод: теория управления должна формулировать общие для всех коллективов организационные положения, или принципы, которые помогают осуществлять административные распоряжения и выявлять ошибочные действия. Понимаемая таким образом теория управления и составлявт «школу» для руководителей, которая в отдельных случаях даже заменяет талант. Но все же административную одаренность следует, но автору, поставить выше «школы».

Другой представитель социальной школы Герасим Алексеевич Нефедов

полагал, что управление не следует рассматривать лишь как искусство, свойственное только некоторым, одаренным природой людям. Это, прежде всего, наука, исследующая свои собственные законы³³. Как и всякая другая наука, она зиждется на углубленном изучении и экспериментальных опытах, без которых «могущество разума распыляется в бесплодных рассуждениях». Создание науки управления для перестраивающейся России было жизненной потребностью. Однако разработка вопросов научной организации управления только зарождалась, и скорых результатов ожидать не следовало, поскольку речь шла не об единовременном акте, а о длительном и многотрудном процессе. Пока же администрирование все еще оставалось искусством, и только установление объективных законов руководства могло превратить его в науку.

Семен Дометьевич Стрельбицкий

Представители социального течения предприняли попытки выявить и сформулировать объективные законы (принципы) управленческой деятельности. Так, Семен Дометьевич Стрельбицкий считал, что научную базу управления любым трудовым коллективом образуют следующие основные предпосылки: 1) методу мышления руководителя так же, как и самому производственному процессу, должны быть присущи последовательность и прямолинейность; 2) распоряжения администратора должны обладать волевыми признаками; 3) единоличное управление коллективом должно иметь корни в самом коллективе; 4) каждый работник должен осознавать свою долю участия в труде коллектива³⁴.

Характеризуя первый пункт, С. Стрельбицкий отмечал, что каждый этап в производственном процессе должен иметь свое логическое оправдание. Ясность, отчетливость и последовательность хода мысли предопределяют ее адекватную материализацию в производственном процессе. Второй тезис — логическое продолжение первого: в управленческом решении обязательно имеет место волевой момент. Распоряжения руководителя должны быть твердыми, краткими, уверенными и вместе с тем исчерпывающими.

Третье слагаемое научной базы управления коллективом — коллегиальность и единоначалие. В этой связи весьма полезным оказался опыт американских директоров, которые ежедневно выделяли час на совещание с высшими менеджерами. Чаще всего такие совещания проходили в виде докладов по отделу, в присутствии заведующих отделами. Как считал С. Стрельбицкий, такая форма была весьма целесообразна, ибо позволяла ввести каждого заведующего тем или иным подразделением в курс основных моментов жизни предприятия. Помимо этих совещаний ученый рекомендовал проводить совещания с отдельными работниками, непосредственно занятыми на том или другом крупном участке производственного процесса. Очень важен, считал С. Стрельбицкий, стиль проведения подобных совещаний-бесед. Полезным для пробуждения инициативы работников являлся способ, в соответствии с которым руководитель в необязательной форме ставил продуманное им положение, выдвигая его как попутно пришедшую в голову мысль, и вызывал собеседника на его обсуждение.

Делегирование ответственности, прописанное в четвертом принципе, являлось, по мнению ученого, важным, но недостаточным началом рационального управления коллективом. Необходимо было, считал он, создание атмосферы ее принятия, что, конечно, не могло быть достигнуто приказом. Такая атмосфера предполагала осознание каждым работником своей роли и необходимости участия в процессе. Для этого, говорил С. Стрельбицкий, следует будить инициативу в своих ближайших сотрудниках, требуя и наблюдая, чтобы это же делалось и ниже. Важным являлось также и четкое распределение обязанностей между всеми членами трудового коллектива.

Конечно, попытки пионеров российской науки управления сформулировать объективные закономерности управленческой деятельности нельзя признать безупречными, порой они выглядят наивными. Хотелось бы, однако, подчеркнуть:

наиболее ценной здесь является отнюдь не сама формулировка объективных начал руководства, а уверенность в их наличии, ориентация на их поиск.

С точки зрения ученых 1920-х годов, чрезвычайно важным и наиболее трудным участком деятельности руководителя являлся подбор исполнителей для каждой отдельной работы. К рекомендациям психотехники представители социальной школы относились крайне сдержанно, признавая их небезгрешными и полагая, что никаких точных методов для профессионального подбора работников, особенно интеллектуального труда, они дать не могут. Улицкий писал: «... большее значение приходится возлагать на «профессиональное самоопределение»³⁵ . Видимо, считал он, наибольшее значение имеют душевные склонности. В общих же чертах можно сказать, что ближайшие сотрудники управляющего должны обладать теми же качествами, которые желательны и для него самого: волей, твердостью, решимостью, конструктивной изобретательностью и теоретическим мышлением.

Нельзя, считал и С. Стрельбицкий, скатываться к двум крайностям: с одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность, с другой — еще более вредна смена людей «с маху», поскольку поспешные увольнения объективно создают нервную обстановку и негативно сказываются на всем коллективе. Следует остерегаться и такого частого явления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места,прежней работы руководителя.

Исключительный интерес представляют мысли создателей социальной школы управления относительно проблемы подбора руководящих кадров, стиля и этики управления, качеств, которыми должен обладать любой руководитель независимо от уровня иерархии. Из многочисленных высказываний последователей социальной концепции управления перед нами вырисовывается портрет руководителя демократического типа, умеющего «спаять» всех членов коллектива единым и общим стремлением к быстрейшему и лучшему достижению поставленных целей. Главную задачу руководителя авторы усматривали в том, чтобы «вдохнуть новый приток энергии, дать общий темп, согласовать работу данной части, отдела с другими и убедить всех в важности и необходимости дела»³⁶. Администратор, считали они, должен высвободить инициативу, настойчивость, изобретательность своих сотрудников, уметь располагать к себе подчиненных, постоянно учиться у них. Чрезвычайно важное качество руководителя — умение предоставить сотруднику при возложении на него обязанностей максимум самостоятельности, дающей простор инициативе и творчеству. Большое значение приписывалось и порядку отдачи распоряжений — не последнему фактору, способствующему достижению хороших результатов. Очень часто случается, писали они, что распоряжения отдаются на ходу — мимоходом или в неясной форме. Этого надо избегать. Важнейшим слагаемым демократического 105

стиля управления признавалось также уважительное отношение к подчиненным.

российский экономист — Иоаким Каннегиссер

Весьма поучительны мысли о стиле руководства и этике взаимоотношений видного российского экономиста — Иоакима Каннегиссера, долгие годы проработавшего директором одного из крупнейших заводов России. В частности, интересно положение, выдвинутое автором: у руководителей не должно быть «любимчиков», в том числе при решении вопросов служебной карьеры и кадровых перемещений. Всякий фаворитизм возбуждает зависть, неудовольствие и упадок рвения со стороны тех, кто считает себя обойденным. В случае разногласия или споров между служащими решение начальника должно быть беспристрастным и проводиться с полной последовательностью и настойчивостью. Только справедливость может внушить доверие подчиненным, а пристрастие к фаворитам неизбежно влечет за собой неприязненное отношение и к руководителю, и к руководимому им делу. Система доносов сеет взаимное недоверие, рознь в коллективе. Руководитель должен создавать такие условия, при которых злоупотребления невозможны или быстро обнаруживаются. Кроме того, в коллективе должна быть сформирована обстановка гласности.

И. Каннегиссер отмечал, что руководитель коллектива должен быть социальным лидером. Требуя от подчиненных порядка и дисциплины, он обязан заботиться о том, чтобы условия жизни и труда соответствовали их материальным и духовным потребностям. Особое значение при этом должно придаваться фактору «уверенности в прочности положения». Каждый руководитель должен умело пользоваться как моральными, так и материальными рычагами. Автор неустанно подчеркивал силу моральных, психологически продуманных, этически взвешенных воздействий на работников, оказывающихся значительно эффективнее, чем «постоянное дергание, понукание, упреки, притеснения». Однако только моральных воздействий «для постоянного возбуждения трудолюбия и рвения» недостаточно. Необходимо их сочетание с материальным поощрением. Важно, говорил И. Каннегиссер, «чтобы увеличение производительности каждого работника, принося пользу предприятию, отражалось и на увеличении его собственного заработка»³⁷ .

Очень важно, чтобы руководитель обладал также «быстрым умом», хорошей реакцией, позволяющей скоро решать вопросы, ибо нередко быстрота решения

бывает важнее, чем нахождение— после продолжительных изысканий — идеального из нескольких возможных решений. Конечно, оговаривался автор, бывают чрезвычайно серьезные вопросы, требующие продолжительного изучения и тщательного обследования. Решать подобные вопросы без коллективного, внимательного обсуждения, по меньшей мере, легкомысленно. Однако текущие проблемы будничной трудовой жизни должны решаться оперативно.

Важная черта хорошего руководителя — умение, не стесняясь, признать свою ошибку. Другие важнейшие качества — глубокое знание руководимого объекта, безукоризненная честность и правдивость, которые в сочетании с твердостью, сердечностью и доброжелательностью в отношениях с сотрудниками обеспечивают руководителю незыблемый авторитет.

Создав надлежащую обстановку в трудовом коллективе, руководитель тем самым создает вокруг себя «автоматизм». «Работает система, и, таким образом, ход дела перестает зависеть от «головной боли» или отсутствия настроения у того или иного работника по управлению. Кроме того — дело не несет ущерба в случаях выбытия того или иного работника: стоявший рядом с выбывшим в состоянии продолжить его дело» ⁸. Свидетельством достигнутой системой управления идеальной высоты автоматизма может явиться возможность безболезненного выбытия из коллектива самого руководителя на продолжительное время.

Авторы социальной концепции управления сформулировали достаточно интересные положения, в значительной мере актуальные и сегодня. Однако с самого начала эта концепция имела многочисленных противников: резкое несогласие вызывали ее представления о связи «индустриализма» с усложнением управления и возникновением «организационного кризиса», преодоление которого виделось в замене личного усмотрения и чутья научным началом. По мере того как Н. Витке выдвигал на первый план «социального инженера», недовольство его оппонентов (директора Института техники управления Е.Ф. Розмирович, в частности) усиливалось, поскольку они решительно не видели связи укрупнения производства с объективной необходимостью появления особой группы администраторов. Кроме того, Витке критиковался за выделение особой интегрирующей функции управления администрирования, и свои представления о

возрастающем значении последнего как некоей постоянной функции нового трудового общества, состоящей в постоянном целесообразном воздействии на людской состав. Резкой критике подвергся он и за пропаганду психологических методов воздействия на «людские трудовые коллективы». Огромный политический вое противников Н. Витке привел к тому, что уже в конце 1920-х гг. его имя исчезло из научной литературы, а сама социальная тематика на долгие годы была объявлена в СССР «персоной нон грата». В стране же все больше утверждался иной, жестко авторитарный стиль руководства.

Рассмотрение основных течений российской управленческой мысли было бы неполным без анализа еще одной, весьма популярной в 1920-е гг. концепции, которую достаточно условно можно назвать интегральной или комплексной. Речь идет об удивительно стройной, самобытной школе, авторами которой были научные сотрудники из Харькова во главе с крупнейшим представителем отечественной управленческой мысли, основателем и директором Всеукраинского института труда, профессором Федором Романовичем Дунаевским (1887 — I960)³⁹ . Ближайшими соратниками и единомышленниками Ф. Дунаевского были М. Сыркин, М. Шейнерман, Е. Левин, Е. Либерман, И. Янжул и др. Исходной посылкой их теоретических построений была твердая убежденность в огромной роли организационного фактора в жизни СССР. От сложной, синхронной работы организационного механизма, считали они, в решающей степени зависит успешное функционирование народного хозяйства и темпы его экономического роста.

Центральным пунктом теоретико-методологических обобщений Ф. Дунаевского

стала концепция «административной емкости», под которой он понимал способность непосредственно руководить определенным количеством лиц. Способность эта, считал ученый, может варьироваться в зависимости от степени одаренности того или иного руководителя. Однако эти колебания, по мнению Дунаевского, в целом очень незначительны, ибо «никто не может руководить непосредственно работой слишком большого количества лиц»⁴⁰ .

С ростом и усложнением общественного производства между центральными органами и низовыми администраторами катастрофически разбухает промежуточное звено руководящих органов, которое призвано компенсировать превышение «административной емкости» центра. Проблема непрерывно растущего производственного звена становится все более острой: между центром и периферией «сгущается туман бумажного производства», негативно влияющий на эффективность управления. По мнению Ф. Дунаевского, есть два основных пути разрешения этой проблемы: 1) построить промежуточное звено нового типа; 2) максимально уменьшить нужду в нем. Первый путь заключался в тщательном подборе персонала, его подготовке, в новых методах планирования и стимулирования, т. е. в совершенствовании социально-экономической стороны управления. Однако, несмотря на всю свою важность, этот путь не способен был разрешить проблему «промежуточного звена» полностью.

Именно во втором пути, предполагающем расширение границ «административной емкости» с помощью техники, посредством передачи машинам всей механической работы, Дунаевский видел исторический смысл управленческой техники, настойчиво призывая к индустриализации и автоматизации управления. Вместе с тем, он не переоценивал роль техники в управлении, полагая, что машины лишь «освобождают мозг от черной работы[...], но требуют от мозга работы руководящей»⁴¹.

Исходя из того, что человек — главное действующее лицо в управлении, Ф. Дунаевский разработал состав организационных функций, которые, по его мнению, обязан четко знать каждый организатор. Система функций рассматривалась Дунаевским как замкнуто - целостная цепь, в которой каждая функция «будет выступать не как такая, которая может выполняться, а может и не выполняться, не как функция, существующая сама по себе, а как нечто необходимое для нормальности целого, как неотрывная часть этого целого, находящая свой смысл только в той роли, какую для других функций, а значит, и для целого, играет»⁴². Не менее важным Дунаевский считал и другое требование к классификации, суть которого состояла в необходимости первоочередного выделения функций, являющихся общими для любых без исключения организационных систем, и отражающих «физиологию организационной жизни», обладая примерно такой же внутренней зависимостью, какая имеется у живых организмов между дыханием, пищеварением и кровообращением.

Организационный процесс Ф, Дунаевский разделял на три основные фазы, каждая из которых состояла из трех функций. Основные фазы организационного процесса:

1) фаза  починная (инициация) протекает от первого замысла организации до приступа к реальному формированию аппарата организации: установление задачи организации; определение способов решения; обеспечение осуществительной силы;

2) фаза устроительная (ординация) протекает от начала формирования до приступа к ее текущей деятельности: установление состава потребных активностей; определение состава исполнителей; обеспечение стимуляции исполнителей;

3) фаза распорядительная (администрация) протекает в сложившемся аппарате как текущее руководство деятельностью организации: установление оснований распоряжений; определение содержания распоряжений; обеспечение их исполнения.

Выделяя ряд черт, присущих любой организованной деятельности, имеющей место в человеческих коллективах, Ф. Дунаевский называл нормальной такую деятельность, в которой имеются все перечисленные группы функций, и каждая из функций необходима и достаточна для осуществления всех других, связанных с ней функций. «Административная емкость» такой организации значительно расширяется.

Ф. Дунаевский мечтал о создании особой науки организации и управления, которую называл то наукой «организации труда», то «организационной технологией». Исходя из интегрального подхода к управлению, харьковчане выделяли ряд технических, экономических, физиологических и психологических проблем, которые, по их мнению, должны были разрабатываться комплексом наук об управлении. В отличие от многих своих современников Дунаевский рассматривал управление как сложное комплексное явление, выходящее за пределы одного какого-либо аспекта.

Самое важное, с нашей точки зрения, то, что Дунаевский говорил об особой науке управления, необходимость которой он обосновал методологически безупречно, указав на ряд проблем, не изучаемых другими науками (разработка методологии организационного анализа, разработка систем, порядка и техники администрирования, разработка теории организационного процесса в целом). Таким образом, это одна из первых концепций, в которой достаточно четко проступает идея системы наук об управлении и идея самостоятельной науки со своими собственными проблемами. Существенное место в этой науке отводилось Ф. Дунаевским искусству руководства и принятия решений. По его мнению, каждый руководитель обязательно должен обладать целым рядом качеств: умом, умением концентрироваться и комбинировать сплетения различных фактов, использовать последние для определенных целей, умением различать людей и знать, кому, что можно поручить и как заставить исполнить поручение, уверенностью в своих действиях, неутомимостью в работе.

Исключительный интерес представляет собой детальнейшая характеристика основных организационных функций, в которой центральное место отводилось функциям распорядительным, имеющим наиболее массовый характер. Отмечая, что многие распоряжения, порой даже самые важные, остаются либо невыполненными, либо их исполнение на местах извращается до нелепости, Ф. Дунаевский видел причину этого в необоснованности распоряжений: Отсюда, говорил он, обоснование распоряжений должно быть выделено в особую функцию, предполагающую специальные органы и методы работы. Обоснованность, меткость и обеспеченность исполнения — вот неотъемлемые атрибуты подлинного распоряжения, считал ученый. Выделяя особо функцию установления оснований распоряжения, он отмечал, что переход от индивидуалистического, кустарного хозяйствования к управлению крупными предприятиями индустриального типа предъявляет новые требования к ее отправлению. Крупные предприятия и комплексы, в которых непосредственная обозримость утрачивается, выдвигают на первый план потребность в специальном аппарате.

Отвечая на вопрос, какие распоряжения могут считаться обоснованными, Ф. Дунаевский относил к ним те из них, которые основаны на знании законов природы и социальной жизни, а также конкретных задач данного предприятия и, кроме того, опираются на данные учета, фиксирующего как изменения во всех внутренних процессах, характеризующих деятельность данного предприятия, так и изменения во всех внешних процессах, сопряженных с его функционированием (колебания в спросе, в деятельности конкурентов, в рыночной конъюнктуре).

шесть требований к учету Дунаевского

Отметив, что учет далеко не всегда может считаться прочным фундаментом вырабатываемых руководителем распоряжений, Ф, Дунаевский сформулировал шесть требований, которым должен отвечать учет, чтобы действительно выполнять функцию установления оснований для распоряжений. К ним он относил:

1) надежность в смысле гарантированной точности как первичных данных, так и переработочных операций;

2) своевременность получения необходимых данных;

3) полноту охвата всех тех процессов и обстоятельств, характер которых может повлиять на содержание распоряжений;

4) глубину учета, регистрацию не просто «голых» фактов, но и обнаружение закономерностей, выявление влияния на них различных факторов;

5) фоновость учета, сравнение различных показателей [... ] с аналогичными параметрами предыдущих периодов, плановыми задачами, образцовыми достижениями и прочими фонами [...];

6) обозримость, обеспечивающая быстрое и легкое усвоение не только тех или иных величин, но и их значения и смысла (фоновые графики, синоптичес-

\ 43

кие схемы и т. п.) .

Только учет, удовлетворяющий всем этим требованиям, мог стать, по мнению Дунаевского, надежным основанием для распоряжений.

Не менее важной считал он и функцию определения содержания распоряжений. Здесь речь шла, по существу, о проектировании, создании самих распоряжений. Используя метод аналогии с технологической областью, где инженер пользуется для решения задач готовыми формулами, аккумулирующими коллективный опыт человечества, Ф. Дунаевский настаивал на разработке специальной теории распоряжений. Если бы руководители, говорил он, были бы вооружены «формулами распоряжения», это означало бы, что в каждом случае они заранее знали бы, какие обстоятельства им надлежит учесть, чтобы выбрать из готового запаса нужное распоряжение. Возможность построения «формул распоряжения» ученый усматривал в массовости и повторяемости процессов, что позволяло, по его мнению, частично компенсировать недостаток личных «административных дарований» установлением экспериментально проверенных фиксированных методов управления.

Несмотря на определенные ошибки, допущенные Ф. Дунаевским (спорной, в частности, представляется его идея, согласно которой «формулы распоряжения» настолько упрощают работу руководителей, что делают ее доступной практически любому человеку, и тем самым сводят на нет саму профессию руководителя), необходимо подчеркнуть неоспоримую пионерскую заслугу этого ученого в постановке и попытке решения самой проблемы формализации управленческих решений. Он справедливо отмечал, что построение и использование формул в управлении должно происходить не только спонтанно и по отдельным поводам, но сознательно и систематически, в разнообразнейших отраслях человеческой деятельности и по всей линии распоряжения.

Будучи непримиримым критиком административно-бюрократической системы управления (социальные корни которой связаны с недостатком культуры, а организационные — с крайним развитием промежуточного звена между центром управления и его периферией), настаивавшим на коренной ломке «самих основ» бюрократической идеологии, Дунаевский писал: пока не будет разрушен до основания господствующий предрассудок, будто достаточно прочесть или написать некоторое количество книг или быть назначенным на некоторый пост, чтобы получить благодать мудрости для решения всех подведомственных вопросов, — путь органического развития будет невозможен⁴⁴. По мере активизации последнего будет возможным образование специальных центров, сосредотачивающих и систематизирующих формулы из всех отраслей организационной жизни, теоретически освещающих и обобщающих их. Именно это и составит содержание подлинной теории распоряжения.

Большое значение Ф. Дунаевский отводил и третьей распорядительной функции — обеспечению исполнения распоряжения. Подчеркивая, что обычно обеспечение исполнения распоряжений тесно связано в понимании людей с представлениями об администраторе с «твердой рукой» и «жесткой волей» как своеобразной формой социально-психологической реакции населения против господства бездарных и неумелых руководителей пусть даже и демократической ориентации, он утверждал, что с ростом уровня культуры и квалификации как руководителей, так и подчиненных, по мере усиления налаженности хозяйства нужда в подобном административно-силовом давлении будет ослабевать. Репрессивные методы, доказывал Ф. Дунаевский, неэффективны и даже опасны, особенно тогда, когда становятся повседневными. Главное зло, ко его мнению, состояло в том, что использование репрессий развращало самого руководителя, рисковавшего приобрести дурную привычку реагировать подобным образом на все случаи неисполнения — даже и те, причиной которых являлись ошибочность или невыполнимость самого распоряжения. Предостерегая против превращения репрессий в «суррогат налаженности», Дунаевский противопоставлял им установление системы автоматического контроля за своевременностью и качеством исполнения, а также установление стандартных форм распоряжения, гарантирующих заблаговременное принятие необходимых мер для проверки исполнимости распоряжений. Понимая, что труд не является радостным всегда и для всех, он утверждал, что трудовая дисциплина есть непременное условие здоровой работы коллектива. Сравнивая дисциплину ободряющую и устрашающую, Ф. Дунаевский склонялся в пользу первой, отмечая, что применение второй нередко является симптомом фактической слабости руководителей.

Не менее интересны авторские характеристики и двух других блоков его функциональной схемы — почина (инициации) и устроительства (ординации). Так, отмечая, что творческая, смелая инициатива всегда рождается в муках и часто встречает сопротивление со стороны окружающих людей, Ф. Дунаевский призывал ограждать инициативные начинания от попадания в болото косности и застоя, в частности, путем создания специальных учреждений и форм, гарантирующих оценку инициативных проектов в целях осуществления тех из них, которые являются социально целесообразными.

Рассуждая о функции устроительной, Ф. Дунаевский уделял особое внимание процессам формирования организации, методам построения «рабочих аппаратов». Значительный интерес представляют его суждения по проблемам профподбора и профориентации. Основная трудность организатора, говорил он, состоит в том, что ему приходится создавать организацию из того «материала» (запаса исполнителей), который есть, а не из того, какой он хотел бы иметь. Одним из самых жестких и болезненных проявлений социальной дисгармонии Дунаевский считал несовпадение трудовых потенций людей (т. е. природных предрасположеностей к той или иной роли в трудовом процессе, сочетаний психических и физических особенностей людей, их жизненных сил, которые делают для них легкой и доступной одну работу и тяжелой и неприятной другую) и тех работ, которые им приходится выполнять.

По мнению Ф. Дунаевского, проблемы профессионального подбора и оптимальной расстановки людей всегда должны находиться в поле зрения руководителей. Если люди работают не на своем месте, эффективность их труда резко снижается. Работа, не соответствующая способностям, действует на человека как яд: если она непосильна, то ведет к переутомлению, недовольству получаемым результатом; если слишком легка — человек будет чувствовать себя меньшим, чем мог бы быть. «Между тем, тон рабочего самочувствия человека — это тон его жизни»⁴⁵.

Возглавляемый Ф. Дунаевским институт стал первым институтом в Европе, проводившим исследования по подбору кадров. В соответствии с его представлениями, определение состава исполнителей предполагало, во-первых, установление свойств, которыми должны отличаться исполнители, дабы удовлетворять квалификационным требованиям, а во-вторых, разработку методов определения наличности этих свойств (измерения квалификации и умений). Для построения кодекса квалификационных норм Дунаевский предлагал разделить все функции на три типа: реактивность, сообразительность и находчивость. Интересна и другая рекомендация ученого, согласно которой основные действия по подбору людей должны происходить не только в момент комплектования предприятия или организации, но и в процессе обучения и подготовки будущих работников, т. е. заблаговременно.

Весьма поучительны размышления Ф. Дунаевского и по поводу заключительной ординационной функции — стимуляции исполнителей. Важным путем оживления последней он считал мероприятия по повышению общей организации работы аппарата, а также установление такой системы хозяйствования, которая обеспечивала бы действительную связь между успешностью работы и размером ее оплаты.

Концепция организационных функций Дунаевского явилась первой в отечественной, да и в мировой

литературе попыткой представить организацию как единое целое, комплекс функций, взаимно обусловливающих друг друга и в совокупности обеспечивающих полноту функционирования целостной системы. Будучи решительным сторонником коренной рационализации, он, задаваясь вопросом, что должно быть положено в основу перестройки организационного механизма, размышлял и о критерии рациональности целостной организационной системы. Перебрав несколько возможных критериев (прибыльность, производительность труда, себестоимость, экономность), Дунаевский отдал предпочтение другому, гораздо более емкому и универсальному, критерию — принципу «продуктивнейшего использования ресурсов» ⁶ , применение которого означало продуктивное использование капитала, обеспечивающее наибольшую доходность на единицу вложения, продуктивное использование вещественных условий производства (зданий, оборудования, сырья, материалов), а также продуктивное использование человеческого фактора — рабочей силы. Именно в этом принципе Дунаевский усматривал основу полнокровного и динамично развивающегося индустриализма.

Не меньший научный интерес представляет и возникшая в начале 1920 г. школа Таганского института научной организации производства (ТИНОП). Главная задача этого института была достаточно четко сформулирована его директором — членом Украинской академии наук, горным инженером Павлом Матвеевичем Есманским (1887— ?), который видел ее в «изучении вопросов промышленного труда и установлении более рациональных форм этой организации»⁴''. В своей работе ТИНОП, проработавший вплоть до конца 1920-х гг.. стремился установить связи со всеми учреждениями и лицами, интересующимися вопросами научной организации труда и управления. Особенно тесная организационная связь поддерживалась с ЦИТом, Казанским и Харьковским институтами. Характерным для работы таганрогского института было экспериментирование на предприятиях. По соглашению с хозяйственными органами ТИНОП взял в свое ведение несколько производств: чугунолитейный и механический заводы, маслобойный завод, мельницу, типографию, на которых внедрял собственные идеи и установившиеся в науке методы организации труда и управления.

Теоретическое наследие организатора и подлинного лидера института П. Есманского

невелико, однако, именно он высказал интересные мысли по методологии организации и управления. В 1920 г. вышла его монография «Научные основы организаторского дела», которую можно считать одной из первых в России работ по теории организации. В своих теоретических построениях П. Есманский отталкивался от посылки, согласно которой применение научных принципов возможно ко всякой организаторской работе вообще. Понимая под организаторским делом создание определенной системы управления со свойственной ей структурой и методами работы, а также претворение этой системы в жизнь, ученый обосновал необходимость формирования науки «об организаторском деле». В частности, он писал: «... организаторское дело должно быть выделено в самостоятельную отрасль знаний прикладного характера. По изучаемому ею предмету она более всего соприкасается с физиологией, психологией, механикой и хозяйственно-техническими науками»⁴⁸ . Комплексная трактовка содержания организационной науки, выдвинутая Есманским, явилась крупным методологическим достижением, получившим дальнейшее развитие в трудах отечественных и западных ученых уже во второй половине XX в.

Отмечая, однако, что одного общетеоретического подхода не достаточно, П. Есманский настаивал на необходимости чисто практической стороны, которой можно было бы руководствоваться в практическом расчете организации. «Прежде всего, — писал он, — для руководства в работе необходимо дать методы для установления системы управления в различных областях и общие прикладные методы работы, а такж е применение этой системы на практике, в жизни»⁴⁹ . Эта прикладная наука получила название «организационной механики трудовых процессов». Предметом последней должно было стать выделение и изучение общих, свойственных различным видам организаторской работы функций, т. н. «нормальных» функций. И только в том случае будет достигнуто эффективное управление,. если «... организация построена как в каждой своей части, так и в общем целом, по нормальным функциям, и если при этом сама система управления является научной»⁵⁰.

Схема «нормальных функций» любого административного аппарата П. Есманского базировалась на изучении трудовой деятельности с ее простейшими элементами — трудовыми движениями, которые, последовательно комбинируясь между собой, составляли трудовые комплексы, лежащие в основе деятельности любой организации. Ученый устанавливал шесть основных категорий трудового процесса: элементы движения (трудовые движения), труддействия, простые трудфункции, сложные трудфункции, пучки трудфункции, группы трудфункции.

По мнению П. Есманского, теория трудовых функций должна была стать основой построения любого управляющего аппарата. Суть расчетов при построении должна была заключаться в следующем. Пользуясь шестью основными категориями трудового процесса, следует определить, из каких основных комплексов состоит данная работа. При этом степень разложения не обязательно доходит до первичных элементов, но должна быть вполне достаточной для того, чтобы стали ясными характер сочетания данных комплексов и зависимость сочетания от системы связей.

Выяснив зависимость между трудовыми элементами, можно, утверждал ученый, приступить к построению аппарата управления, разбивке его на отделы и распределению функций между сотрудниками. При решении этой задачи приходится идти в обратном направлении, сочетая наиболее простые из полученных комплексов в группы, имея в виду общий результат работы. Для определения оптимальной конструкции управляющего аппарата П. Есманский призывал руководствоваться следующими соображениями:

1) при соединении функций в группы предпочтение отдается тем соединениям, которые не только уменьшают нецелесообразное «рассеивание» функций (несогласованность в работе), но и придают планомерный характер «полезному рассеиванию»;

2) необходим  выбор тех способов соединений, которые в наибольшей степени обеспечивают гибкость и минимальную загруженность средств связи;

3) необходимо создание наиболее благоприятных условий для роста и развития отдельных частей организации и всей организации в целом;

4) необходимо удовлетворение требований «хорошего управления», выражающихся, прежде всего, в равномерности руководства и однородной конструкции всех органов.

Пользуясь этими соображениями, П. Есманский пришел к выводу, что наилучшие результаты должны дать соединения трудфункций по семи «нормальным» основным и двум дополнительным группам. К основным функциям он относил: руководство (непосредственное управление), исполнительно-техническую или производственную, связь, учетно-распределитель- ную (снабжение), регулирование рабочей силы (живой энергии), согласование, обследование. Дополнительные функции были представлены общим и прикладным образованием и финансово-счетной функцией. Главной функцией признавалась функция руководства, суть которой сводилась к тому, чтобы на основе заранее разработанного плана действий распределить работу между сотрудниками наиболее целесообразным образом и следить в процессе выполнения этой работы за ее правильностью и достаточной производительностью. Именно благодаря функции руководства, считал П. Есманский, всякая работа, расчлененная на отдельные части, является все же органически целой.

Группа исполнительно-технических или производственных функций — это та часть организации, которая занята выполнением чисто производственных задач. Как правило, эта группа сводилась к руководству «непосредственным механическим воздействием человека на внешнюю природу». Большое значение имела и связь, от правильного функционирования которой зависели своевременность и равномерность работы.

Каждая организация нуждается также в снабжении средствами и предметами труда, необходимыми для работы. Эту задачу решает, по мнению П. Есманского, учетно-распределительная функция. Столь же необходим строгий учет рабочей силы и ее равномерное использование (функция регулирования рабочей силы, включающая в себя также вопросы оценки, подбора, обучения, зарплаты, трудовой дисциплины, условий труда).

Важное место в системе П. Есманского занимала и функция согласования, однако, он так и не сумел показать ее отличие от функции руководства.. Наконец, последняя основная функция — обследование — мыслилась им как обеспечение данных о внешних условиях, сопровождающих работу организации, переработку статистических материалов, постановку справочного дела.

Таким образом, П. Есманский и его коллеги включали в содержание научного менеджмента, прежде всего, трудовые и управленческие функции и предлагали строить системы управления («управляющие аппараты»), исходя из выделенных функций. Это первая в нашей стране функциональная трактовка управления, с учетом которой осуществляли свои функциональные подходы и ЦИТ, и КИНОТ. Говоря о достоинствах концепции Есманского, следует также подчеркнуть выделение им функции руководства, позволяющей понять управление как единый и целостный процесс, где каждая функция «работает» на другую и находится в тесной связи с ней.

Весьма оригинальные и дальновидные суждения по организационным проблемам высказывали и коллеги П. Есманского: ведущий сотрудник ТИНОПа, инженер по образованию, горячий сторонник организационной науки Н.А. Амосов, неустанно призывавший к поиску и изучению законов и принципов, в соответствии с которыми должна осуществляться управленческая деятельность, и Л. Жданов, глубоко убежденный в том, что успешная, эффективная деятельность любого предприятия определяется не только совершенствованием технических параметров, но и уровнем его организации, и предложивший основные организационные принципы или законы управления

Производственная трактовка Института техники управления

Не менее известна была и научная школа Института техники управления (ИТУ), родоначальниками которой были Елена Федоровна Розмирович (1885 — 1953), Эрнест Карлович Дрезен (1892— ?), Леонтий Алексеевич Бызов (1886— ?), Владимир Исаакович Мейльман, Михаил Петрович Рудаков (1891 — ?) и другие исследователи. ИТУ, быстро завоевавший лидирующие позиции в отечественной науке управления и сохранявшей их в течение длительного периода времени, с 1924-го по 1929-й г., стал первым в стране институтом, центральной проблемой которого стала проблема управления.

Отправной методологической посылкой научной школы ИТУ послужила т. н. «производственная трактовка» — положение о наличии общих черт в производственном и управленческом процессах. Создатели «производственной трактовки» понимали управление как «чисто технического характера процесс направления и руководства применением рабочего труда в производстве или в административных аппаратах, осуществляемый определенной категорией лиц с помощью ряда приемов над совокупностью людей и вещей»⁵² . И этот процесс, состоящий из распорядительных, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных в широком смысле этого слова действий, рассматривался как принципиально ничем не отличающийся от собственно производственного процесса.

Указанная аналогия, в которой и была сконцентрирована идея «производственной трактовки», вытекала из особых представлений о характере работы органов управления, согласно которым любой управленческий аппарат рассматривался как сложная машина или система машин, а его работа — как производственный процесс. Изучение и учет производственного труда, устранение лишних движений дают возможность совершенствовать и автоматизировать производственный процесс, эволюция которого характеризуется внедрением все более усовершенствованных орудий труда — машин, организуемых в целые системы. Это, в свою очередь, приводит к тому, что труд рабочих, управляющих машинами, сводится к ряду простейших движений по регулированию работы этих машин. Но поскольку управленческие процессы аналогичны производственным, постольку они также могут быть подвергнуты тонкому учету и планированию. Разделяя управление на отдельные операции, устанавливая их последовательность и продолжительность, изучая их во времени и пространстве, можно заранее рассчитать и механизировать весь ход управленческого процесса, автоматизировать труд по управлению людьми.

Таким образом, из механизации производства вытекала и механизация управления, сводившая все функции последнего к простейшим движениям. Зрелая механизация, считали представители ИТУ, делает излишним труд по руководству людьми, ибо это последнее уже осуществляется машинами, а управление сводится к механическому надзору и автоматической проверке и лишается всяких черт особой командной функции. «Система управления людьми» заменяется «системой управления вещами», и функции управления «мало-помалу теряют свой ... приказывающий характер и, наконец, исчезают вовсе, как особые функции особого рода людей»⁵³ .

Далее делался вывод о том, что, поскольку управление людьми уступает место управлению вещами, оно становится недостойным специального изучения. Отрицалась и необходимость особой науки управления.

Значение социального аспекта в управленческой проблематике неуклонно падало: на первый план выдвигалось влияние техники. Следует подчеркнуть, что коллектив института мало интересовала собственно содержательная (социально-экономическая) сторона управления. Основная задача виделась ему в поиске и нахождении максимально целесообразных технических приемов планирования, учета и организации, а также в конструировании аппарата управления как единого и нераздельного комплекса.

Функционально-технический подход к научному анализу проблемы управления с позиций «производственной трактовки» позволил сотрудникам института осуществить ряд плодотворных разработок в области рационализации структур управления. Будучи убеждены в том, что максимально целесообразное построение управленческого аппарата является залогом максимально простого отправления управленческих функций, ученые ИТУ выявили слабые места линейной структуры, внедрили систему временных подвижных групп и т. п. Критический анализ системы Ф. Тейлора позволил им разработать собственную модель функциональной структуры управления, основанную на четкой классификации функций по целевой установке, исключающей их параллелизм. Деятельность коллектива ИТУ была направлена прежде всего на организационно-техническую рационализацию основных функций и структуры управления, а также на совершенствование всей технологии управленческой работы. Именно здесь институту удалось достичь наивысшего результата.

Жестко отстаивая свои позиции, ИТУ объявлял технический подход к управлению — единственным: все другие концепции признавались ложными и ненужными. Особым гонениям подвергались попытки исследовать социальный аспект управления. По мнению сотрудников института, последний присутствовал в управлении лишь в условиях капитализма, где с его помощью (посредством использования различных экономических и социально-психологических методов) преодолевалось классовое сопротивление рабочих. При социализме же, считали они, проблемы противоречия интересов наемных работников и работодателей не существует, поэтому не нужны и разработки в области социально-экономических проблем управления. В конце концов, представители «производственной трактовки» пришли к совсем уж парадоксальным выводам,

согласно которым прогрессирующее — в условиях советской реальности — развитие техники приведет к тому, что социальное управление коллективами уступит место управлению вещами. Поскольку функции руководства людьми также будут передоверены машинам, не нужными станут и руководители и, как следствие, сама наука управления персоналом.

 Формирование социологии управления в послевоенный период

Вслед за кратковременным всплеском в развитии советской социологии управления наступил период глубокого застоя. В середине 1930-х гг. по стране прокатилась волна политических репрессий, затронувшая и тех, кто занимался проблемами управления и организации труда. Годы жизни многих управленцев той поры так и не были установлены.

С конца 1920-х до конца 1950-х гг. в стране не было разработано практически ничего существенного, что могло бы обогатить отечественный или зарубежный опыт управления. Именно в эти десятилетия за рубежом, прежде всего в США, наметился фундаментальный сдвиг в области науки управления. Знаменитые Хоторнские эксперименты (1927—1932), заложившие основы современной индустриальной социологии и психологии, проходили в тот период, когда в нашей стране начиналось постепенное свертывание научных исследований. В период с 1930-х по 1960-е гг. в США были созданы теории управления, которые считаются классическими и сегодня. Напротив, в СССР не происходило никакого накопления научных фактов, а то, что было создано раньше, безвозвратно утрачивалось. В тот момент менеджмент практически исчез из поля зрения советских ученых и хозяйственных деятелей.

С начала 1960-х гг. в СССР наблюдается некоторое оживление по отношению к зарубежному опыту. Появляются первые книги и переводы по проблеме. Так, в 1970 г. был переведен сокращенный вариант шеститомного «Курса для высшего управленческого персонала», изданного в США в 1964 г. Пожалуй, впервые менеджмент предстал во всем своем объеме и сложности. Мы смогли узнать не только о подготовке управленческих кадров за рубежом, структуре и методах управления, организации сбыта, юридических вопросах бизнеса и руководстве финансами, но и о том, что можно было бы назвать социологией бизнеса. В специальной главе «Советы управляющему» излагались традиционные для концепции «человеческих отношений» модели делегирования полномочий, методы ведения переговоров и разрешения конфликтов, правила межличностных отношений.

«Эпоха оттепели» вселила надежды и оптимизм. Думалось, что теперь-то отечественная социологическая и экономическая мысль сможет вести открытый диалог, приобщаясь к лучшим достижениям зарубежной науки. Однако идеологические ограничения проникли и в эту, казалось бы, весьма далекую от политики сферу. Видный советский специалист по организации и управлению В. Афанасьев вспоминал: «В 1967 г. написал книгу «Об интенсификации развития социалистического общества». Ее не хотели издавать все из-за той же тейлоровской «буржуазной» идеи «выжимания пота»... И само понятие «управление» вызвало волну протестов. Какое там управление! Есть у нас политика партии, научное политическое руководство, а управление, ме- неджеризм— западное «буржуазное» изобретение»⁵⁴.

В третьем томе «Философской энциклопедии», изданном в 1964 г., нет статьи о менеджменте, зато присутствует статья о менеджеризме, в которой разъясняется, что менеджеризм является апологией капиталистического способа производства. Удивительно, но и через 25 лет в «Кратком словаре по социологии» (1989), о менеджеризме говорится как о буржуазной управленческой доктрине, имеющей явно выраженную апологетическую окраску, игнорирующей антагонистические противоречия и неадекватно отражающей реальность.

Именно в 1960-е гг. сформировался своеобразный подход, который вплоть до середины 1980-х гг. определял официальное отношение к зарубежной науке управления. Суть его состояла в следующем: из всего богатства капиталистического опыта для практики социалистического строительства можно брать только конкретно-практические методы руководства, а теоретическое содержание, обозначаемое как идеология менеджеризма, следует отбросить.

Компромиссная формула, разорвавшая две органические составные части менеджмента — его теорию и практику, —была, конечно, данью времени. В условиях господства идеологических запретов иной подход, видимо, был немыслим. Нет сомнений, что подобная формула, взятая на вооружение в качестве методологического руководства, ненаучна, ибо превращает в абстрактную схему то, что создавалось десятилетиями как единый творческий процесс.

Однако у нее были и позитивные стороны. Благодаря ей, можно было, не боясь обвинений в протаскивании чуждой нам идеологии, писать о конкретных исследованиях в области организации труда и подготовки управленческого персонала. Постепенно термин «менеджеризм» уступил место понятию «менеджмент». Сегодня это реальность, о которой говорят вслух и всерьез. Вместе с понятиями «рынок», «конъюнктура», «реклама» приходят и другие — «бизнес», «предпринимательство». Они неразрывно связаны с понятием «менеджмент», отражающим специфическую реальность. Мы начинаем осознавать, что западный менеджмент — прежде всего особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами, а не просто совокупность технических процедур и методов.

Использование западной технологии без анализа философии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение методических приемов должно сопровождаться анализом фундаментальных путей, на которых они создавались. Передовые технологии, разработанные за рубежом, будут выглядеть в нашей среде по-другому. Механическое заимствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от Запада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем рассматривать его исключительно как технику управления. Прежде всего, менеджмент — это философия и культура управления. Технически японский стиль управления не представляет собой ничего нового. Его загадка — в культурном коде, новом типе поведения и отношений между людьми.

Термины «социология управления» и «социология менеджмента» отсутствовали в нашем научном лексиконе примерно до середины 80-х годов XX в. Главная причина подобного положения вещей заключалась в том, что сам термин «социология» считался идеологически чуждым марксизму. В 1920-е гг. большинство прикладных исследований, социоинженерных проектов, методик профессионального обучения, психологических тестов, экспериментов в области психологии труда и межличностных отношений причисляли либо к научной организации труда (НОТ), либо к научной организации управления (НОУ). По отношению к отечественной науке управления слово «менеджмент» не применялось. В издававшемся Центральным институтом труда журнале «Организация труда» существовала специальная рубрика «За рубежом», в которой помещались сообщения о всех сколько-нибудь примечательных конференциях по менеджменту, промышленной гигиене, теории и практике администрирования. Свежие новости поступали из Брюсселя, Парижа, Нью-Йорка, Лондона, Берлина. Редакция журнала, а в нее входили и зарубежные ученые, не только держала читателей в курсе международной жизни, но и анализировала передовые методики и программы управления, созданные за рубежом. Кроме цитовского журнала зарубежная информация поступала и по другим каналам. В стране переводилось тогда до 70% зарубежных монографий. Когда советские цитовцы говорили о менеджменте, то относили его только к зарубежной науке управления.

В нашей стране менеджмент обрел право на жизнь лишь в конце 1960-х годов XX века. Но и тогда термина «социология управления» не было, он вошел в научный обиход в середине 80-х годов XX в. Вместо него долгое время говорили о социальном управлении. В начале 1990-х годов в научной литературе активнее употреблялся термин «социология менеджмента», а понятие «социология управления» отошло на второй план. Но уже в конце 1990-х годов обозначилась четкая тенденция к равноправному употреблению названия обеих дисциплин.

Несколько раньше, чем «социология управления», стал использоваться термин «социология организаций», которым описывали, по существу, тот же круг проблем, которым ныне занимается социология управления.

Когда в 70-е гг. XX в. советские ученые начали активно разрабатывать социолого-организационную проблематику, управленческие науки на Западе ушли далеко вперед. Начинать почти с чистого листа можно было только в том случае, если бы удалось решить три взаимосвязанные задачи:

а)  освоение теоретического и практического багажа, накопленного западной наукой;

б)  создание универсальных методологических принципов научного анализа и управления сложными системами;

в)  создание целостной концепции социологии организаций.

Освоение западных концепций организации

происходило в условиях, когда в стране активно развивались, с одной стороны, идеи кибернетики и общей теории систем, а с другой — общей социологии. Характерно, что сам процесс освоения разворачивался под лозунгом критики буржуазных идей менеджеризма. По мнению доктора социологических наук, профессора В.В. Щербины⁵⁵, в этот период в разработке социальной проблематики организаций выделилось несколько направлений.

Первое направление было связано с развитием методологических принципов анализа организационных систем, прежде всего, системной методологии и кибернетики. Можно отметить вклад таких ученых, как П.К. Анохин, И.В. Блауберг, Б.В. Бирюков, Н.Ф. Овчинников, В.И. Свиридовский, Б.А. Розенфельд, М.И. Сетров, В.Н. Садовский, А.И. Уемов, А.Д. Урсул, Б.С. Украинцев, Г.П. Щедровицкий, Б.Г. Юдин. В их работах подробно анализировались такие понятия, как система, целостность, элементы, структура, функции, уровни, цель, взаимосвязь, равновесие, динамика, сложность, организованность. Второе направление развивалось в сторону критико-аналитической переработки западных концепций управления (Д.М. Гвишиани, О.Н. Жеманов, К.М. Кейзеров, А.И. Пригожий, С. Эпштейн). Своеобразной энциклопедией западной управленческой мысли стала для нескольких поколений социологов книга крупного российского ученого, доктора философских наук, профессора Джермена Михайловича Гвишиани (p. 1928)⁵⁶, в которой излагались история возникновения, основные персоналии и научные школы менеджмента, такие как классическая модель организации, школа «человеческих отношений», школа социальных систем, социотехнический подход, эмпирическая школа. В работе «Организация и управление» освещались практически неизвестные тогдашнему читателю воззрения Ч. Барнарда, Ф. Селзника, Г. Саймона, А. Гоулднера, А. Этциони, Р. Дабина, П. Друкера. Третье направление было представлено попытками некоторых философов, социологов, экономистов и психологов решить ряд общих и частных теоретических вопросов функционирования организации в рамках марксистской социальной философии, социально ориентированной экономики и вновь формирующихся специальных социолого-управ- ленческих дисциплин: социологии труда, социологии трудового коллектива, теории социального управления, Основная черта данного направления — сочетание

положении исторического материализма и научного коммунизма с некоторыми, определенным образом интерпретированными, главным образом гуманистическими (прежде всего положениями школы «человеческих отношений») и системными моделями организации.

В конце 1970-х гг. социология организаций

начинает конституироваться в самостоятельную дисциплину, хотя ее название все еще не является общеупотребительным. Теоретико-методологическими разработками в этой области занимались Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, В.Г. Подмарков, О.И. Шкаратан, Р. Григас, Б.З. Мильнер, Н.Ф. Наумова. Особо следует выделить фигуру Николая Ивановича Лапинт (р. 1931), который достаточно четко обозначил предметную сферу социологии организаций — социальную организацию предприятия, выделил процессы и отношения в производственной организации, попытался проследить и сформулиро вать социальные функции, выполняемые организацией⁵⁷ . Он описывает организацию как гетерогенную, социотехническую систему, состоящую из вещных и человеческих компонент. Совокупность машин и технологии определяется как техническая- подсистема, а социальные отношения между работниками составляют социальную организацию, которая указывает на предмет изучения социологии организаций. Вместе с тем он определяет организацию в широком, как коллектив — организационно оформленное множество работников, объединенных производством необходимой обществу продукции, и в узком, как систему социальных групп и отношений между ними, смыслах. Важнейшим признаком организации Н.И. Лапин считает формализацию отношений, подчеркивая, что особо тщательно в организации регламентируются отношения власти, субординации и координации, правила приема новых членов и выхода из нее.

Ориентация на социотехнический подход

характерна также для В.Г. Подмаркова⁵⁸ и О.И. Шкаратана⁵⁹ . Они рассматривают организацию как целевую систему, выделяя в ней техническую, экономическую и социальную подсистемы, разграничивая организацию формальную и неформальную.

В концепции Валентина Георгиевича Подмаркова (1929—1979) первое по важности место занимает социальная организация. «Социологию, — пишет он, — прежде всего интересует та особая система отношений, которая образует совокупность позиций, ролей,

ценностей, связей между работниками, т. е. социальную организацию предприятия»⁶⁰. На втором месте стоят две категории — социальная структура предприятия и социальный состав работников. По своему строению социальная организация представляет сложносоставное явление. Она состоит как минимум из трех уровней: основного производственного коллектива (предприятие), вторичного коллектива (цех) и первичного, или               контактного коллектива (бригада).

Организационная структура предприятия, по мнению В.Г. Подмаркова,

задается объективными условиями. Ее размер и высота определяются численностью занятых и количеством уровней управления. Рассмотрение социальной организации начинается с построения организационной схемы предприятия. По вертикали и горизонтали внутри организационной структуры движутся, подобно крови в организме, живительные потоки служебной информации. Одним из видов такой информации выступает документооборот, который, по мнению Подмаркова, представляет для социолога большой интерес. Понятие социальной организации выполняет у Подмаркова роль соединительного звена между двумя другими важными категориями — предприятием и коллективом. Коллектив предприятия — это совокупность работников и возникающих между ними социальных отношений. У совокупности или, лучше сказать, объединения работников есть две стороны, две грани: личностная и структурная (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Система основных понятий, общих для промышленной социологии и социологии организаций (по В.Г. Подмаркову)

Понятие «социальная организация» никак не выражает совокупность живых людей, а понятие «коллектив» на это способно. В социальную организацию входит лишь матрица социальных отношений и связей

5 Социология управления

между людьми, если их как-то описать и изобразить на бумаге. Коллектив же имплицитно включает в себя и социальные связи, и их многочисленных носителей. Для удобства социологи разделили составные части коллектива на самостоятельные явления, которым дали самостоятельные названия. Совокупность людей — членов коллектива они чаще всего именуют социальным составом (подразделяя его на подвиды: профессиональный, демографический и т.д.), а систему возникающих между ними социальных связей называют социальной организацией и включают сюда также статусы и роли.

Ткань социальной организации состоит из различных типов социальных связей:

1) формальная связь означает функционально обусловленную и закрепленную в служебных инструкциях систему отношений между людьми; формальная структура коллектива возникает на пересечении трех типов связей: функциональных, профессиональных и иерархических; 2) неформальная связь основана на внеслужебных межличностных контактах людей; 3) полуформальная связь возникает между администрацией и общественными организациями (парткомом, профкомом, комитетом комсомола); 4) внеформальная связь представляет вариант неформальной связи, ее особенность состоит в том, что формальные цели достигаются при помощи неформальных средств; 5) официальная связь практически совпадает с формальной, поскольку обе основаны на административных предписаниях (отличие между ними состоит в том, что всякая официальная организация является также формальной, но не всякая формальная организация признана вышестоящими органами власти в качестве официальной); 6) неофициальная связь развивается между людьми за и вне рамок должностных инструкций и официально установленных регламентов. Формальная организация определялась В.Г. Подмарковым как модель служебных отношений. В более широком смысле она включает разделение труда, иерархию власти, системы коммуникации и вознаграждения.

В социологии организаций Подмаркова важную роль играет понятие социальной коммуникации. Две стороны социальной организации — структура и управление — неразрывно связаны между собой благодаря сети коммуникаций на предприятии.

В 60 —70-е годы XX в. советские специалисты в области управления еще только обобщали и осваивали западный опыт, который создавался усилиями нескольких поколений выдающихся менеджеров и ученых в области поведенческих наук. Национальное своеобразие, российская специфика в обобщенном материале никак не присутствовали. Зато в изобилии была представлена специфика идеологическая, содержание которой сводилось, правда, к двум-трем расхожим лозунгам.

Новосибирская модель управления.

Мы уже упоминали о том, что в СССР управление стало предметом социологического исследования лишь в середине 1980-х гг. Иначе говоря, именно с этого момента социология выделила в системе управленческих отношений свой специфический интерес.

Особенность социологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства — подчинения. Как известно, объектом социологии в целом выступают большие социальные группы, а социология организаций изучает одну из разновидностей этих групп — группы управленческие. Социологи определяют процесс управления как взаимно ориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников.

Модель управленческих отношений разработала группа новосибирских социологов под руководством Розалины Владимировны Рывкиной. Новосибирская модель управления описывала реальное поведение управленческих кадров в соответствии с занимаемой ими должностью, интересами и мотивами. Социально-экономическое положение управленческих («вертикальных») групп измерялось с помощью таких показателей, как объем реальных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления.

Модель Р. Рывкиной описывает социальный механизм, регулирующий деятельность управленческих групп в производственном коллективе (реально изучался агропромышленный комплекс). Автор различает два вида взаимодействий — прямые и косвенные. Первые проявляются в форме контактов в системе отношений «руководитель— подчиненный», а вторые— в том, что результаты деятельности одних групп отражаются на условиях и результатах труда других. Так, развитие социальной инфраструктуры предприятия (детские сады и столовые, профилактории и оздоровительные центры)' представляет^Л результат труда руководителей-и одновременно — условия труда всех остальных групп работников. Улучшая социальные условия, администрация тем самым стимулирует более эффективный труд.

Следовательно, результат деятельности управленцев имеет двойственный характер. С одной стороны, он отражает их собственную деятельность, т. е. стиль руководства, затраты времени на разные виды занятий. С другой — выражает эффективность деятельности подчиненных и раскрывается в выполнении производственного плана, прибыли, уровне травматизма.

Успех организации

зависит от деятельности вышестоящих руководителей (министерства), которые, к примеру, могут предложить необоснованный «портфель» (блок 1 на рис. 2.2) кадровых, правовых и хозяйственных решений администрации самого предприятия. Кроме того, результативность деятельности управленцев зависит от того, как ее стимулируют. Стимулами могут служить высокие оклады, доступ к дефицитным товарам и услугам, дополнительные премии. Подобные условия (блоки 2 —4) в решающей степени влияют на поведение управленческих групп, определяют их должностное и экономическое положение (блоки 6 — 7). Обобщенно оно называется социально-экономическим положением (блок 8) и выражается через объем прав и ответственности, роль в общественной организации труда, значимость выполняемой управленческой функции, а также объем благ, получаемых группой от общества.

Именно социально-экономическое положение группы формирует систему интересов (блок 9), а те, в свою очередь, влияют на характер деятельности и поведение людей, на то, с какой отдачей они трудятся (блок 10). Результаты труда возглавляемой организации (блок 12) оказывают обратное влияние на правовые, хозяйственные и кадровые условия (блоки 2, 3). Причем влияние осуществляется не прямо, а опосредованно — через вышестоящие группы (блок 1). Так завершается полный цикл функционирования представленного на рис. 2.2 механизма управления.

В отечественной социологии существуют и другие подходы к изучению процесса управления и структуры организации. Как правило, они сосредоточены не столько на управленческих группах сколько на самом процессе принятия решений, рассматриваемом не с технико-организационной, а с социальной стороны. Управленческое решение предстает одним из элементов отношений руководства — подчинения, фактором

Рис. 2.2. Механизм,регулирующий деятельность управленческой группы (кроме отмеченных, имеются также связи между блоками 3 и 13, 4 и 13)

власти в организации. Каждый из нас принимает в жизни множество решений, но большинство из них касается нас самих. Управленческое же решение принимается «за других» и затрагивает всех, а потому служит способом подчинения многих воле одного или немногих.

Один из таких подходов был предложен российским социологом, известным специалистом по проблемам организаций и управления, доктором философских наук, профессором Аркадием Ильичем Пригожиным (р. 1940). В основе этого подхода лежит представление о том, что основным социальным отношением в организациях выступает отношение по управлению, сторонами которого являются орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы, а также принцип, согласно которому первая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем вторая (подчиненные). Так, например, управляющая подсистема меньше управлявмой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложность ее структуры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

Управляемая подсистема, получив управленческий стимул (решение, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая собственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать исполнение решений, принятых наверху. Пригожин утверждает, что большую трудность в управление социальными системами вносит присутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интересах. Любые отношения между людьми, в том числе отношения, связанные с управлением, никогда не могут быть чисто рациональными: в них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя.

Управляющие органы не в состоянии полностью контролировать действия управляемой системы, поэтому подчиненные получают определенную свободу (автономию) поведения. Степень подобной свободы выражена у Пригожина понятием «управляемость». Управляемость как основное условие функционирования организации представляет собой комплексный, интегральный показатель, включающий в себя много частных, специальных понятий. Собственно говоря, управляемость означает степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может.

Феномен управляемости противоречив не только внешне, но и внутренне. В последнем случае противоречия носят социокультурный характер. Один руководитель может придерживаться представлений об управляемости как о тотальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определяется степенью его контроля над всеми процессами, происходящими в организации. Другой руководитель может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения последней необходимо предоставить подчиненным большую автономию и опираться на их инициативы, то руководитель не считает это показателем снижения управляемости.

Общеизвестно, что в процессе своего существования управляющее воздействие сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Подобные границы могут быть как субъективными, так и объективными. Границы управляемости зависят от реальной сложности управляемого объекта. Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используются разнообразные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов — стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты — должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата — образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Несмотря на тот факт, что подобного рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством нее организации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как целым, возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе и деловые. Исследования в области управления организациями показывают, что расхождение между формальной и реальной структурами организационных отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты — формально закрепленные нормы — обычно допускают некоторый диапазон колебаний от и до, а ужесточение их за известными пределами становится дисфункциональным. Иначе говоря, объект социального управления оказывается шире контролируемой его части.

Как правило, управляющее воздействие реализуется в форме решений, принятие и осуществление

которых составляют основные этапы управления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональностью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Рациональность решений зависит, в свою очередь, от ориентации принимающего их человека, множественность ролей которого влияет на выбор той или иной альтернативы. Следовательно, границы управляемости зависят и от сложности той ролевой структуры, в которую включен руководитель. Как правило, он участвует в нескольких структурах: должностной, групповой, семейной, профессиональной и т. д. Например, как должностное лицо он обязан следить за выполнением производственного плана, но, будучи членом малого коллектива (отдела, цеха), он призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных. Иначе говоря, каждая роль задает определенную ориентацию, формирующую (наряду с другими ориентациями ) поведение человека.

Проблема состоит в том, что по своей направленности ориентации могут не совпадать. Между различными ролями может возникнуть противоречие. Несовпадение ролей и ориентации сказывается на качестве принимаемых решений и эффективности управления в целом. В свою очередь, подчиненные, обладая иными интересами, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений руководителя. В результате иногда приказы администрации искажаются в такой степени, что, будучи реализованными, приносят организации скорее вред, нежели пользу. Возникает скрытое и явное сопротивление.

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практическое действие. Осуществление решения — процесс, находящийся под воздействием целого ряда факторов. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения обязательно отклоняется — в той или иной степени — от его первоначального содержания. Многократные наблюдения показали, что осуществление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реализуется с изменениями. Эмпирические данные А.И. Пригожина свидетельствуют: даже на передовых предприятиях степень выполнения заданий составляет 61,8%, приказов— 58%. Основные причины такого положения вещей: вина исполнителя — 28%, непредвиденные явления — 32% (явления, принципиально непредвидимые на уровне современного знания управления; явления, непредвиденные вследствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и т. п.; непредвиденные последствия самих управленческих решений, т. н. «побочные продукты управления»; порок управленческих решений — 33%. В последнем случае речь идет о недостатках, просчетах, ошибках, которые содержались в самих приказах. Например, задание было дано не тому лицу, был указан нереальный срок его исполнения, или же выполнение задания не было обеспечено соответствующими подготовительными мероприятиями⁶¹.

Психологическая же защита руководителя срабатывает таким образом, что всю вину за невыполнение заданий он перекладывает на подчиненных, полагая, что все беды на производстве — от их низкой дисциплины. Возникает стереотип «ложного сознания», который серьезно ухудшает качество управления. Компенсируя «сбои» в производстве, руководитель ужесточает санкции и увеличивает число приказов (которые опять же не исполняются). Порочный круг, создаваемый усилением «властной мотивации», расшатывает управленческие отношения.

Встает вопрос, по каким критериям возможно измерить показатель управляемости? Пригожий считает, что наиболее общим из таких измерений было бы исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами. Однако, отмечает он, такое измерение должно складываться из ряда частных: анализа качества принимаемых решений и степени их осуществимости, оценки состояния производственного коллектива по уровню конфликтности — сплоченности, степени совпадения — расхождения между формальной и действительной организационными структурами и т. п. Выведение на этой многофакторной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать по данному признаку разные, организации. Таким образом, пишет А.И. Пригожий, возможны разные способы измерения управляемости. Доминантным критерием при их выборе должен служить подбор оптимальных способов для каждой конкретной ситуации. Только в этом случае результаты измерения будут способствовать в конечном счете улучшению функционирования организации.

Конечно, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений. Они подвижны и могут расширяться. Среди факторов повышения управляемости первое место занимает наука об управлении. Не секрет, что именно автоматизация ряда процедур управления, системный анализ, методы социальной психологии и другие достижения этой науки значительно повысили эффективность управления. Велика роль и искусства управления, т. е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т. п. Повышению управляемости организаций способствует и профессионализация управления, или тенденция постепенного выделения организационно-управленческой работы в специфический вид деятельности, сопровождаемая специализацией ряда работников на ее выполнении. Существенным фактором повышения управляемости организации является и ее самоорганизация.

Отмечая тот факт, что социальное управление представляет собой сложную, многоплановую деятельность, А.И. Пригожин выделяет три слагаемых управления. Обычно управление отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т. д. Однако это не совсем так, ибо подобное воздействие есть лишь одна из частей социального управления, двумя другими составляющими которого являются организационный порядок, понимаемый как система норм и правил в организации, внешне заданных по отношению к работнику, и самоорганизация, т. е. спонтанное регулирование.

В работе «Современная социология организаций»⁶² Пригожин рассматривает сущность и функции вышеназванных слагаемых управления, которые приравниваются им к трем основным типам социальных регуляторов, действующим в социальных системах, а также методы их взаимного согласования. В частности, он пишет, что механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, единство которых представляет собой основу эффективности социального управления. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата. Обозначив, что целевое управляющее воздействие осуществляется в два взаимосвязанных и взаимозависимых этапа (определение целей-заданий и разработка технологии их реализации), Пригожин подчеркивает закономерность выделения особой — обособленной от прочих работников-исполнителей — категории работников, специально и профессионально занимающихся управлением. Относительное профессиональное обособление решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на управляющих и управляемых и порождает отношения власти. Поскольку такого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выступает как особый социальный институт, на всех уровнях которого воспроизводится отношение между двумя организационными подсистемами — управляющей и управляемой. При этом все звенья управления, кроме высшего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отношению к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управленческих звеньев.

Пригожий отмечает, что управление социальными объектами (организациями) может осуществляться как извне, так и изнутри. В первом случае речь идет о «внешнем», или централизованном управлении, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, например, фирма управляет своими предприятиями, областной центр районами и т. п. Подобное управление позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии, а его преимущества состоят в обозримости максимального числа звеньев системы и в едином, целенаправленном воздействии на них, исходя из интересов целого. Однако у внешнего управления есть и свои недостатки, состоящие в ограниченности интеллектуального потенциала единого управляющего звена, в отрыве его от задач и интересов низовых звеньев, а также в отсутствии личной заинтересованности.

Вместе с тем, «внешнее» управление представляет собой лишь один из видов целевого управляющего воздействия. Любая организация обладает некоторым диапазоном собственных решений, а посему имеет свой орган управления, являющийся частью самой организации, одним из ее подразделений. И в этом смысле всякая социальная организация является самоуправляющейся системой, подразумевающей участие всех членов организации в выработке общих решений. Разумеется, пишет Пригожий, участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости отдельного органа управления и профессиональной компетенции в этой области вообще. Самоуправление выступает при этом механизмом согласования целей и интересов различных категорий работников и помогает преодолевать разрыв между управляющей и управляемой организационными подсистемами.

Обращаясь к рассмотрению второго слагаемого управления— организационного порядка, Пригожий отмечает, что управленческая деятельность осуществляется в своего рода организованном пространстве, в среде множества норм, связей, целей. Все они появились ранее и выступают в качестве объективных условий или даже ограничений действий управленцев. Отдельные элементы этой нормативной системы складываются стихийно, как следствие длительного взаимодействия, но не профессионального нормотворчества. Другие представляют собой результат предшествующего управленческого труда. Вместе они составляют сложный социальный порядок, который воспринимается управленцами как данный, как часть окружающей реальности — наряду с рабочей силой, оборудованием и пр.

Деятельность по управлению, как и всякий труд, нацелена на определенный результат и имеет свою продукцию. Будучи произведены, продукты управленческого труда приобретают затем относительно самостоятельное существование. Продукция «прошлого» управленческого труда довольно разнородна. Она реализуется, например, в организационных отношениях, в частности, в таких элементах этих отношений, как право, административный распорядок, режим и другие правила. Продуктами управления являются связи: позиции, зависимости, структуры, а также такие объекты, как целевые группы, организации, социальные институты. «Прошлый» управленческий опыт воплощается и в фактах сознания: целях, установках, знаниях, представлениях и т. д. Овеществляются они в материальных формах: документах, технических средствах. Нарастание продуктов «прошлой» управленческой деятельности приводит к расширению и усложнению социального управления.

Социальный порядок, в котором объективируется также и «прошлый» управленческий труд, обладает свойством безличности. Он срабатывает в какой-то мере независимо от индивидуальных особенностей его конкретных носителей. Например, включение в организацию возможно только через должность, принятие какой-либо должности требует определенного типа поведения, уклонение от которого неизбежно вызывает санкции и т. д. Иначе говоря, речь идет о своеобразном явлении социального автоматизма. Последний обеспечивает известную стабильность коллективного взаимодействия и дает возможность экономии управляющей энергии: работает порядок, а не руководитель, правят законы, а не люди.

Кроме того, социальный или организационный порядок является важным элементом преодоления субъективизма в управлении, ограниченности интеллектуальных возможностей управляющего: сэкономленную управленческую энергию он может направить на дополнительное число объектов. Правда, при этом не стоит забывать, что отношение к накопленному наследию исторически изменчиво, поэтому нельзя принимать его автоматически, оно требует актуально го критического анализа. Обобщение прошлого труда не позволяет решать все без исключения конкретные одноразовые задачи, какие-то элементы накопленного опыта устаревают и требуют замены новыми. Эти «полости» организационного порядка заполняет «живой» управленческий труд.

Далеко не все в обществе и организации подвержено целевому управлению и охватывается порядком. Однако их отсутствие не означает полной неуправляемости. Механизм управления в этом случае строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов, которые являются естественным продуктом функционирования социальных систем. Такой процесс управления и является самоорганизацией. Отличительные свойства последней — самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит, конечно, что элемент субъективного, человеческая воля, план, цель здесь исключены полностью. Однако в данном случае эти элементы не являются сознательно образуемой общей основой процесса. То, что на уровне индивида представляет собой целенаправленное поведение, на более высоком уровне утрачивает субъективную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы.

Примером подобной самоорганизации являются многие демографические процессы — воспроизводство населения, миграция и т. д. Эти процессы остаются таковыми, даже несмотря на элементы целевого воздействия на них. Все более значительную роль в современном обществе играют экономические факторы самоорганизации. Известно, что колебания потребительских предпочтений, спроса на различные товары оказывают значительное влияние на производство, а

значит, и на целевое управление им. Особую группу регуляторов составляют некоторые элементы общественного сознания, воздействующие на массовое поведение (традиции, обычаи). Действуя через механизм общественного мнения, они являются важной формой социального контроля.

Самоорганизация является продуктом социального взаимодействия и происходит в массовом, коллективном или групповом масштабе. В реальных общественных отношениях самоорганизация проявляется в сочетании с целевым управляющим воздействием. Особенно тесным это сочетание является на уровне конкретных организаций.

Таким образом, пишет А.И. Пригожий, механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя организационный и процессы самоорганизации. Благодаря этому социальная организация в целом оказывается намного динамичнее своей формальной части: в ней нередко происходят стихийное перераспределение функций, изменение методов исполнения, перемещение линий соподчинения и т. п. Подобные незапланированные элементы социальной организации зачастую более функциональны и эффективны, чем предписанные. В какой-то мере они компенсируют естественную ограниченность формальной организации. Кроме того, пронизывая собой организацию, социально-психологические связи, повышают включенность работников в се жизнедеятельность, усиливают сплоченность коллектива и способствуют интеграции всей организации. По отношению же к индивиду это является средством удовлетворения тех его потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворены в рамках формальной организации (например, в общении, признании, принадлежности и т. п.). Соотношение всех этих факторов сложно, иногда противоречиво. Постоянно происходит их взаимопроникновение, переход одного в другой. В ряде случаев они оказываются взаимозаменяемыми, в других могут иметь различную направленность, противодействовать один другому. Этот факт должен лежать в основе социологического анализа управления.

Вместе с тем, новейшая история развития российской социологии управления не ограничивается перечисленными подходами. Среди перспективных направлений отечественной социологии управления и

организаций, появившихся в 1990-е гг., В.В. Щербина называет:

1) уточнение предметной области социологии организаций, ее статуса, проблематики (АА Ицхокин,

A.       И.      Пригожий и др.);

2) продолжение исследований по изучению природы, принципов строения и функционирования организации (АА. Ицхокин, А.И. Пригожий, Е.П. Попова,

B.     В.         Щербин);

3) исследование проблем, связанных с изучением взаимодействия организации с внешней средой, и обращение к современным моделям организации как открытой системы;

4) исследование моделей организационного поведения, в том числе моделей рационального и целенаправленного поведения (В.И. Верховин, А.И. Кравченко, Н.Ф. Наумова);

5) обращение к проблемам изучения конфликта в организации (А.К. Зайцев, А.И. Пригожий, В.Н. Шаленко, А.Г. Здравомыслов);

6) разработка инновационного подхода (Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, Б.З. Сазонов, B.C. Дудченко).

Спецификой современного этапа развития российской социологии управления является формирование рынка платных социологических услуг прикладного характера, в том числе управленческого консультирования.

Глава 3 РАЗВИТИЕ ЗАВОДСКОЙ СОЦИОЛОГИИ В РОССИИ

Заводская социология — прикладная отрасль индустриальной социологии, в которой были заняты штатные или приглашенные по контракту социологи, занимавшиеся научно-поисковой, внедренческой либо консультативной деятельностью социально-экономического и социально-психологического профиля: исследованием трудовых отношений, социально-психологического климата, стабилизацией и текучестью персонала, эффективностью труда, разработкой практических рекомендаций управленцам и т. п. — феномен, существовавший только в Советском Союзе и исчезнувший с его распадом.

Когда речь заходит о возникновении заводской социологии, точкой отсчета обычно называют середину 1960-х годов — период, когда исследования промышленного труда и научно-технического прогресса стали в социологии массовым явлением, когда появилась возможность теоретико-методологического обобщения данных и построения целостной концепции социального управления предприятием. Однако позже выяснилось, что это далеко не так. Отдавая дань исторической справедливости, нам следует включить в очерк истории становления в СССР заводской социологии и психологии и психотехнические школы 20 —30-х годов XX в. В этот период на советских предприятиях сложилась и непродолжительное время функционировала довольно развитая сеть прикладных социально-психологических служб и лабораторий.

Известно, что в 1920-е гг. проблемами научного изучения и практической организации труда и управления занимались в нашей стране свыше 10 научно-исследовательских институтов. Из предыдущей главы мы знаем, что в этот период на предприятиях и в организациях существовали тысячи первичных ячеек движения НОТ, технических бюро, секций и т. д. Только в 1923 г. по названной проблематике было опубликовано около 60 монографий (в том числе и переводы зарубежных изданий). В 1920—1930-е гг. в стране выходило два десятка журналов по проблемам управления и организации производства, где публиковались результаты к онкретных исследований социальных вопросов труда⁶³. Если в начале 1920-х гг. первые научные школы по изучению технико-организационных и социально-экономических проблем труда только зарождались, то во второй их половине теоретические позиции этих школ были сформулированы достаточно четко. Крупные научные центры сложились В Москве, Ленинграде, Харькове, Казани, Таганроге и других городах.

Развитие психотехники в 20-30-е годы XX в.

Вместе с тем инновационная деятельность по совершенствованию социального управления на предприятиях не ограничивалась в 1920-е гг. разработками советских нотовцев. Не меньшую роль играли здесь методы психологии труда, или психотехники, которую и следует считать предшественницей послевоенной социолого-психологической службы на предприятиях.

Психотехника (термин был предложен в 1903 г. немецким психологом В. Штерном) занималась разработкой конкретно-психологических методов решения практических задач. Заметным общественным явлением она стала в годы Первой мировой войны. В 1920-е гг., когда советская власть решила взять на вооружение психотехнические методы с целью усовершенствования профессионального отбора и обучения работников, спе- циалисты-психотехники трудились на заводах и фабриках, а сотрудники научно-исследовательских учреждений осуществляли связь с производством через систему хоздоговоров и научного шефства. Диапазон решаемых ими задач был достаточно широк: профотбор и профконсультации, профессиональное обучение и рационализация труда, борьба с профессиональным утомлением и травматизмом, психогигиена и психотерапия, наконец, создание психологически обоснованных конструкций оборудования.

БОЛЬШИНСТВО психотехнических лабораторий ориентировалось на отбор будущих работников, но «кое-где стали проверять тестами профессиональную пригодность уже работающих специалистов. Так, в 1929 г. ведущие психотехники выступили с осуждением тестирования профпригодности бакинских шоферов, когда якобы негодные были отстранены от работы. Еще раз было подчеркнуто, что профотбор нацелен только на вновь поступающих, результаты тестирования менее надежны, чем практика, поэтому тех, кто успешно справляется со своими профессиональными обязанностями, недопустимо оценивать на основе тестов, а категорические выводы делать только на основании тестирования нельзя»⁶⁴ . Увлечение профотбором было столь сильным, что всю психотехнику начали путать с этим методом.

Первые советские психотехнические лаборатории появились в Москве, Ленинграде, Харькове, Казани и Свердловске в 1922—1924 гг. С некоторыми из них мы познакомились в предыдущей главе.

Потребности индустриализации страны, подготовки квалифицированной рабочей силы диктовали необходимость ускоренного организационного и научно-практического развития психотехники. В 1927 г. в Москве состоялась Первая Всесоюзная конференция по психофизиологии труда и профессиональному подбору, учредившая Психотехническое общество и принявшая решение об издании центрального печатного органа — журнала «Психофизиология труда и психотехника» (с 1932 г. — «Советская психотехника»). Председателем Общества и главным редактором журнала был избран И.Н. Шпильрейн.

Постепенно в педагогических институтах Москвы и Ленинграда налаживалась подготовка психотехнических кадров; готовились первые советские учебники, в которых давался сжатый очерк истории и теории вопроса, излагались основные методы психотехники. Таковыми были, например, «Практикум по теории психологических испытаний» А.П. Болтунова⁶⁵ (1927) и «Введение в теорию и технику психологических, педагогических и психотехнических исследований» СМ. Василейского⁶⁶ (1927). В научных монографиях и журнальных публикациях живо обсуждались инновационные вопросы методологии и методики, такие, например, как обработка и интерпретация данных, валидность тестов, сопоставимость и оптимальность различных вариантов тестирования и т. п.

Углублялись принципы научно-поисковой деятельности психотехников. В центре внимания психотехнических лабораторий и служб постепенно оказывались проблемы труда. Со временем «психотехническая работа стала переводиться на рельсы профконсультации и профориентации, формирования и подготовки новых рабочих кадров. Профотбор был оставлен только для наиболее ответственных специальностей, например, водительских. Психотехники начали обследовать школьников. Быстрыми темпами стали развиваться методы анкетирования, составления бесед и лекций на профессиональные темы, делались попытки создания специальных кинофильмов. Начались углубленное изучение психологического содержания профессий и отказ от слепого тестирования»⁶⁷.

Таким образом, период 20 —30-х гг. XX в. стал временем активной институционализации психотехники и психологии труда. Именно в эти годы создавались научно-исследовательские подразделения, разворачивалась система образования и подготовки профессиональных кадров, выпускался специальный журнал. Кафедра психотехники Ленинградского педагогического института им. А.И. Герцена разработала комплекс профессиональных требований к специалисту — т. н. «профиль психотехника», в котором определялись участки будущей работы психотехника (школы ФЗС и ФЗУ, психотехнические лаборатории промышленных предприятий, транспорта, сельского хозяйства, психотехнические факультеты и т.д.), профессиональные функции (анализ профессий, профдиагностика способностей, изучение трудового процесса, распределения и продвижения кадров на производстве, профпросвещение и профотбор, профориентационная деятельность и т. д.) аспиранта-психотехника, призванного после окончания соответствующего вуза работать на должности руководителя или научного сотрудника.

В середине 1930-х гг. процесс развития психотехники приостановился. С 1935 г. перестал выходить психотехнический журнал, а в 1936 г. специальным постановлением («О педологических извращениях...») было запрещено применение тестов. Психотехнические лаборатории стали постепенно закрываться; сворачивалась и деятельность советских нотовцев.

Достоинства и недостатки психотехники

Отчасти кризис психотехники вызревал постепенно и внутри неё самой. И этому был ряд причин. Ос новные методологические постулаты зарубежной науки воспринимались психотехниками без серьезной критической проработки и анализа. Перенесение некоторых методов психотехники, особенно тестов, в условия советской России, с одной стороны, дало толчок развитию собственной прикладной психологии, а с другой — встретило резкую критику ряда советских нотовцев и заставило разрабатывать альтернативные научные программы. По мнению А. К. Гастева, увлечение психотехникой у нас в стране наблюдалось в тот момент, когда за рубежом многие фирмы и предприятия уже отказались от ее услуг, убедившись в неспособности данной науки строго экспериментальным путем изучить психологические качества, необходимые для той или иной профессии. Гастев предложил иной путь -не слепое копирование зарубежных образцов, а развитие собственных, оригинальных методик и программ, методологической базой которых могли стать психофизические исследования трудовых достижений человека, проводившиеся И.М. Сеченовым еще в начале XX в.

Точку зрения Гастева о необходимости развития отечественных инструментов и методики профессионального отбора и организации труда разделяли и психологи, в частности, Л.С. Выготский, В.Н. Мясищев, С.Г. Геллерштейн. Так, сотрудник ЦИТа на Бернштейн доказал ограниченность господствовавшего в зарубежной науке подхода, сводившего сложнейшую проблему человеческого фактора на производстве к упрощенной схеме приспособления работника к орудию труда, машине. Ученый обратил внимание на перспективность другого направления — приспособления орудий производства к способностям работника.

Однако ни принципы И.М. Сеченова, ни идеи Н.А. Бернштейна и других отечественных ученых не были взяты психотехниками на вооружение. Па практике в основном перенимались готовые западные методики, воспринимавшиеся к тому же без критики. Поскольку практические рекомендации требовались немедленно, а па всестороннюю оценку и апробацию методик нужно было затратить немало времени, психотехнические разработки зачастую выходили в «поле» недоброкачественными. Их испытания в лабораториях проводились с очевидным нарушением методических требований. «Строго выполнялось единственное условие — легкая применимость тестов, и на реализацию этого их качества направлялись основные усилия»⁶⁸. Немало проблем накопилось и в области подготовки профессиональных психотехников. Считалось, что лучше всего для практической работы годятся врачи и педагоги. Однако они плохо понимали методологические вопросы тестирования, проявляли неграмотность даже при работе по шаблонам.

В 1920 —1930-е гг. в деятельности психотехников и нотовцев обнаружились существенные теоретические недостатки. Ограниченность их методологической базы проявилась в том, что решить в полном объеме основную задачу, поставленную развивающейся промышленностью и состоявшую в комплексном изучении человеческого фактора, им так и не удалось. Однако когда психотехники выходили за рамки лабораторных исследований и сочетали методы научной организации труда с достижениями медико-биологических дисциплин, они добивались определенных успехов.

Послевоенный этап заводской социологии

С приходом к власти Н.С. Хрущева и либерального политического руководства наметилась тенденция строить социальное знание на конструктивных, позитивно ориентированных элементах, включающих эмпирические данные и практические рекомендации. Таким образом, в середине 1960-х гг. возникли объективные условия для зарождения заводской (прикладной) социологии.

Главным образом, — во всяком случае, на первом этапе — ее создавали и развивали академические социологи. Первоначально заводская социология получила свой статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) стали возникать в отдельных отраслях, регионах, городах и местных органах администрации. 1960-е годы можно назвать периодом накопления теоретического и прикладного багажа знаний, методов решения практических производственных проблем — от уменьшения текучести кадров и сокращения числа конфликтов, внедрения прогрессивных систем адаптации молодежи и гибкого графика работы до мотивации труда, развития систем профотбора и профориентации, создания новых форм организации труда и т. п.

Социальная служба развивалась как составная часть промышленной социологии и психологии труда.

Создание научно-исследовательских подразделений в системе Академии наук, социолого-психологических лабораторий на предприятиях и в вузах, расширение подготовки студентов и аспирантов, специалистов-прикладников, социологическое образование хозяйственных руководителей и партийных работников, издание учебных пособий, методических разработок и научных монографий, организация и проведение семинаров, конференций, симпозиумов — вот основные элементы процесса институционализации заводской социологии.

В 1960-е гг. конкретные исследования социальных проблем труда широко развернулись в Ленинграде, Свердловске, Горьком, Перми, Львове, Уфе и других городах. В 1957—1960 гг. группа уральских социологов (М .Т. Иовчук, Л.Н. Коган, Ю.Е. Волков) изучали культурно-технический уровень рабочего класса. В 1960—1964 гг. Г.В. Осипов, В.В. Колбановский, С.Ф. Фролов и другие социологи, работавшие на промышленных предприятиях Горьковской области, выявили изменения в содержании и характере труда рабочих автоматизированного производства. В 1958—1964 гг. в ряде регионов было проведено массовое обследование бюджетов рабочего и внерабочего времени, а в 1961 — 1965 гг. ленинградские ученые во главе с А.Г. Здравомысловым и В.А. Ядовым изучали мотивацию и отношение к груду молодых рабочих.

К середине 1960-х гг. определилась специализация ученых и научных центров, например, в Новосибирске и Уфе исследовались текучесть кадров (И.Н. Аитов, Н.С. Антосенков), социальные резервы повышения производительности труда (Б.Г. Васильев, Ж.Т. Тощенко), профессиональный выбор (В.Н. Шубкин, М.Х. Титма). В Москве и Ленинграде разрабатывались теоретические вопросы мотивации труда (Н.Ф. Наумова, B.C. Магун, В.А. Ядов), социо-профессиональной структуры работников промышленности (Л.С. Бляхман, О.И. Шкаратан, М.Н. Руткевич, B.C. Семенов), использования внерабочего времени (Л.А. Гордон, Э.В. Клопов), развития трудового коллектива (В.М. Шепель, В.Г. Подмарков и др.).

Проведенные исследования помогли определить круг социальных процессов, поддающихся не только теоретическому анализу и крупномасштабному эмпирическому исследованию, но и практическому регулированию и управлению. Кроме того, в ходе исследований были разработаны конкретные методики, позволявшие заводским социологам при помощи дос таточно простых инструментов количественно измерять социальные процессы на предприятии и представлять их в системе показателей, понятных хозяйственным руководителям.

Первоначально социологические и психологические службы на предприятиях

формировались для обеспечения научно-методического и профессионального уровня работы в сфере социального планирования, которое, по существу, оставалось до середины 1980-х гг., основным объектом деятельности заводских социологов. Если вопросы теории и методологии социального планирования разрабатывались в основном академической (вузовской) наукой (работы Н.А. Аитова, Ю.Е. Волкова, В.И. Герчикова, Л.П. Когана, Н.И. Лапина,

A.    Русалинова, Б.И. Максимова, В.Г. Подмаркова,

B.     Р.  Полозова, М.Н. Руткевича, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова, Б.Г. Тукумцева, А.В. Тихонова и др.), то методическое обеспечение и организация работы были предметом усилий социологических служб отраслей и.предприятий.

Практика социального планирования и деятельность социологической службы на предприятиях сложились в самостоятельное направление в середине 1960-х годов. Так, в 1964 г. на Пермском телефонном заводе возникла социологическая лаборатория, а через три года на ее базе действовал отраслевой научно-исследовательский отдел социологии и психофизиологии труда. В это же время появились службы в ПО «Электрон» (г. Львов), ЛОМО и «Светлана» (г. Ленинград), «Красный пролетарий» (г. Москва). Несколько позже возникли и приобрели широкую известность службы швейного объединения им. 40-летия ВЛКСМ (г. Тирасполь), Днепровского машиностроительного завода им. В.И. Ленина, ПО «Кировский завод» (г. Ленинград), автомобильных объединений (ЗИЛ, АЗЛК, КамАЗ, ВАЗ) и др.

В 70 —80-е гг. XX в. широкое распространение в социолого-психологических службах получили автоматизированные информационные систему АСУ «Кадры», «Социальное развитие», «Здоровье» и т. п. Так, в Рижском ПО «Коммутатор» был разработан целый набор автоматизированных систем социального управления (в том числе АСУ прогнозирования профпригодности, аттестации инженерно-технических работников и руководителей, комплектования коллективов, формирования резерва на выдвижение, учета результатов социалистического соревнования). Всесоюзную извест- 151

новocть и широкое распространение получили львовская система «Пульсар», днепропетровская «Внимание», рижская— выбора мастеров «Сержант», пермская — стабилизации трудового коллектива, московская (производственного объединения «Красный пролетарий») — программно-целевого управления социальным развитием коллектива. Были разработаны всевозможные формы и виды профориентации школьников, методы аттестации руководителей, развития самоуправления, коллективной ответственности за состояние трудовой дисциплины и т. п.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 1970-е и начало 1980-х годов. К этому времени службы сформировались не только на многих крупных предприятиях и в объединениях, но и в отдельных регионах (Прибалтика, Ленинград, Днепропетровская область, Москва) и отраслях (прежде всего, в машиностроении, электронной промышленности и приборостроении), где возникли самостоятельные школы и направления. По подсчетам специалистов Института социологических исследований АН СССР, в середине 1980-х гг. в стране существовало порядка 500 служб социального развития предприятий.

Вместе с тем относительные показатели демонстрировали, что они существовали менее чем на 10% промышленных предприятий, только в 15 — 20% министерств и ведомств, лишь в нескольких районах и городах и т. п. Специалисты полагали, что этого количества явно недостаточно⁶⁹. Немаловажной оставалась и проблема нерационального распределения социологических служб по отраслям и предприятиям: на подавляющем большинстве последних работали один-два социолога (психолога), которым просто не под силу было внедрить комплексные системы мероприятий. Ситуация усугублялась еще и тем, что социологи действовали только на крупных предприятиях, а средние и мелкие, где наиболее остро стояли социальные проблемы, были лишены йомощи. Кроме того, службы создавались на успешно работающих, технически передовых предприятиях, но их не было на отстающих.

Смущал и состав работников заводских социологических служб. По данным Ж. Тростановского, 84% из них были филологами, историками, географами и химиками, не захотевшими или не сумевшими работать в школе, инженерами, явно предпочитающими спокойное 152 место в социологической лаборатории более хлопотному занятию по проектированию новых техники и технологий. Были здесь и бывшие медсестры, товароведы, бухгалтеры, даже воспитатели детсадов⁷⁰ .

Академическая и заводская социология: статус и структура     

Таким образом, к началу 1980-х годов в общем и целом определились методологические позиции заводской социологии, ее статус и место в системе научного знания. В специальной литературе понятия «академическая социология» и «заводская социология» начали употребляться как постоянные элементы научного разговорного языка. Под ними подразумевались два уровня социологического знания: первый был максимально приближен к общетеоретическому знанию, второй — к практическим внедрениям.

Чем были обусловлены различия фундаментально го и прикладного типов исследований? Проводя фундаментальные исследования, академическая социология отслеживала в явлениях типичное, повторяющееся. Социолог на предприятии, напротив, имел дело с неповторимой, своеобразной производственной ситуацией. Его задача состояла не столько в описании общего правила, сколько в установлении исключений из него.

Вместе с тем, развитие прикладной социологии было немыслимо в отрыве от социологии академической. Между двумя ветвями социологии всегда существовало активное взаимодействие.

Учреждения большой науки — научные подразделения Академии наук СССР (Институт социологии, Институт психологии, Советская социологическая аесоциация), республиканских академий, вузов страны, крупных отраслевых и региональных центров — были призваны осуществлять комплексное управление всеми нижестоящими подразделениями в масштабе всей страны. В их задачу входило прежде всего проведение фундаментальных (всесоюзных и межрегиональных, либо лонгитюдных) исследований, в ходе которых выявлялись объективные закономерности и тенденции становления «развитого социалистического общества», проводился анализ социальной и экономической ситуации в стране на данный период, изучались социальные последствия научно-технического прогресса, определялись перспективы и разрабатывались долгосрочные прогнозы общественного развития. Как правило, на разработку теоретической программы и методического инструментария подобных исследований, организацию полевого обследования и сбор первичной информации, анализ полученных результатов, их апробацию и опубликование уходило несколько лет.

Напротив, заводские социологи проводили в течение одного года два-три исследования, выявляя скоротечные социальные процессы, затрагивающие небольшие совокупности людей на небольших отрезках времени. Собранная таким образом информация устаревала уже через несколько месяцев, однако она и не была рассчитана на большее. Ведь основная задача заводского социолога заключалась в предоставлении информации для принятия эффективных управленческих решений, которые — в зависимости от скорости изменения обстановки — приходилось неоднократно пересматрртать.

В 1980-е годы в отечественной социологии утвердился подход, согласно которому основным делом заводского социолога должно было стать внедрение научных результатов в практику. Включение социологической службы в организационную структуру управления предполагало, что социолог становится не просто исследователем и консультантом, ограничивающимся анализом социальной ситуации и написанием научного отчета, а особым типом управленца, целью деятельности которого являются реорганизация социальной структуры, инновационные процессы, социальные реконструкции и перестройки.

Когда вопрос о смене парадигмы стал общественным достоянием, на свет появилось новое поколение заводских социологов, частично вышедшее из числа старых и наиболее талантливых прикладников, частично вобравшее в себя молодых социологов, только еще решавших, чему посвятить свою жизнь. Новая парадигма сочетала в себе несколько главных компонентов: инновационные (деловые) игры, управленческое консультирование, социальную инженерию и социальные технологии, — каждый из которых представлял самостоятельное и довольно многочисленное по составу и теоретическим подходам направление.

Отношения между академической и заводской социологией

Вместе с тем отношения между академической и заводской социологией нельзя отнести к разряду гладких: далеко не всегда они соответствовали идеалу. Заводские социологи не получали от академической

науки многое из того, что было им жизненно необходимо. С известным запозданием были организованы (и то явно в недостаточном масштабе и качестве) курсы обучения и повышения квалификации заводских социологов. Существовало мало семинаров и конференций, где социологи могли обменяться передовым опытом, получить новейшую информацию, установить творческие контакты с учеными. Банк эмпирических данных и методик, разработанный академическими социологами, был мало полезен заводским социологам, работавшим далеко от столицы. Так и не были разработаны эффективная теория и логика прикладного исследования, социоинженерного проектирования. Неудивительно, что заводские социологи были вынуждены десятилетиями копировать и безуспешно применять на практике образцы и методики академической социологии, создававшиеся совсем под иные цели и задачи, опрашивать людей с помощью «самодеятельных», невысокого качества анкет, зачастую получая сомнительные, недостоверные результаты.

К концу 1980-х годов сложилась парадоксальная ситуация: подавляющая часть социологов являлись прикладниками, в то время как большинство научных публикаций было ориентировано на академическую социологию и посвящено далеким от практики проблемам.

Невысокая социолого-психологическая культура многих руководителей вела к тому, что зачастую перед исследователями ставились невыполнимые задачи. Значительная часть времени тратилась на составление различных справок, отчетов, докладных записок. Основным видом исследовательской деятельности являлись оперативные опросы общественного мнения, информирование руководства о положении дел на предприятии, но отнюдь не практические внедрения. Многие занимались «бумаготворчеством» сознательно: канцелярский язык был более понятен начальству и вместе с тем скрывал неподготовленность социологов. От недостаточной квалификации последних рекомендации -носили преимущественно декларативный характер: «повысить», «улучшить», «обратить внимание». Неудивительно, что хозяйственники теряли всякий интерес к социологии.

Слабая хозяйственная самостоятельность предприятий, преимущественная ориентация на выполнение экономического плана, отсутствие у руководства заинтересованности в решении социальных проблем, растянутый во времени характер отдачи от капиталовложений в социальную сферу приводили к тому, что в среде хозяйственников постепенно складывался миф о высокой «затратности» социального управления и планирования.

Опыт передовых служб распространялся скорее стихийно. Как следствие, научная отдача, эффективность прикладной социологии и психологии не превышали 30% их возможностей. Отсюда — мелкотемье, дублирование и слабые результаты практических внедрений. Долгое время количественный рост прикладной социологии происходил за счет ухудшения ее качественных показателей, особенно в организации научного труда, кооперации и согласованности действий.

Сравнение двух этапов развития заводской социологии

Общим моментом в становлении заводской социологии на протяжении двух исторических периодов — в 20 —30-е и 70 —80-е годы XX в. — является то обстоятельство, что потребность в развитии научных методов и практических рекомендаций и в том, и в другом случае приходила извне. Прикладная наука была жестко привязана к практике промышленности: она создавалась и развивалась для решения социально-экономических проблем производства.

В послереволюционный и послевоенный периоды необходимость развития прикладных методов социального управления диктовалась одним и тем же обстоятельством -- общественной потребностью в совершенствовании социалистического хозяйства. Экономический потенциал, подорванный революцией и войнами, восстанавливался одновременно с решением социально-экономических и психологических проблем труда. Как в 1920-е, так и в 1960-е годы пристальное .внимание к человеческому фактору возникло на общей волне гуманизации общества (в первом случае это было связано с утверждением НЭПа, а во втором — с разоблачением культа личности и хрущевской программой оздоровления общества) и изменения общественного сознания. Как только программа гуманизации общества начинала давать сбои, как только изменялась линия партии, сразу же ухудшалась и ситуация в социологии 156 управления: либо деятельность ученых полностью сворачивали (разгром науки в 1930-е годы), либо ее ограничивали множеством идеологических запретов, приводящих 30-е гг., а в 80-е годы XX в. он ничем особенным не выделялся. Зато в послевоенный период этот город превратился в один из крупных центров развития академической социологии труда. Дважды (в середине 60-х и середине 70-х гг. XX в.) здесь (под руководством Г.В. Осипова) проводились всесоюзные исследования научно-технического прогресса, ставшие крупным достижением отечественной социологии. Кроме того, в начале 1960-х гг. Горький являлся одним из центров зарождения социального планирования.

Как в 1920-1930-е, так и в 1970-1980-е годы мощными центрами развития заводской социологии являлись Москва и Ленинград. Большинство научных кадров было сосредоточено именно здесь. Будучи центрами академической социологии, оба города прославились одновременно своими прикладными разработками.

В до-и послевоенный периоды наука часто страдала от одних и тех же упущений, например, от кадрового дефицита. И в 1920-е, и в 1980-е годы потребности производства в профессиональных ученых значительно превышали их реальное предложение: квалифицированных социологов и психологов явно не хватало, как не хватало и надежных методик, программ, апробированных тестов и анкет. Отчасти смягчение дефицита происходило за счет заимствования западных методик и разработки собственного (зачастую непроверенного и плохо испытанного) инструментария.

Прикладная социология и рыночные отношения

Важная проблема, так и нерешенная послевоенной социологией труда, — устранение разрыва между количественными и качественными характеристиками заводской социологии. За 30 лет существования последней численность социологов и психологов на предприятиях и в отраслях увеличилась в 8—10 раз и составила, по разным данным, от 5 до 30 тыс. человек. В то же время общий уровень квалификации заводских социологов за этот период так и не вырос.

Поскольку квалификация социологов-прикладников оставляла желать лучшего, а их статус на предприятиях был невысок, оплата труда работников этой сферы не поднималась выше средней для инженерно-технического персонала, а иногда опускалась и ниже. Все это порождало высокую текучесть кадров. Иногда заводских социологов «уходили» намеренно, сокращая ставки или расправляясь с неугодными людьми. Однако чаще причиной сокращения штатных должностей социологов служила невысокая практическая отдача тех, кто их занимал. В результате параллельно росту потребности народного хозяйства в новых социологических службах и их созданию шел процесс разорения старых служб.

В условиях интенсивного кадрового оборота было весьма трудно, если вообще возможно, сформировать научные школы, традиции, добиться преемственности эмпирических результатов и методологических принципов. Каждый раз приходилось начинать заново, поскольку увольняющийся прикладник уносил с собой накопленный опыт, а учебников, учебных пособий, практикумов или журналов— наиболее эффективных хранителей знаний — для заводских социологов в СССР не издавалось.

Во второй половине 1980-х годов, когда, казалось бы, заводская социология могла получить второе дыхание и подняться на качественно новый уровень своего развития, резко изменилась экономическая обстановка в стране. Отход от социализма и плановой экономики не снял, как прогнозировали некоторые специалисты, старые препятствия к развитию заводской социологии, а лишь добавил новые, преодолеть которые она уже не смогла.

В конце 80-х гг. XX в. большинство промышленных предприятий активно переходило на самофинансирование и хозрасчет. Однако некоторые руководители понимали его весьма своеобразно: призывая бороться за сокращение штатов, они почему-то избавлялись в первую очередь от социологов. После опубликования «Положения о службе социального развития»⁷¹ вопреки ожиданиям заводских социологов ситуация в промышленности не улучшилась, а скорее даже ухудшилась. Письма

социологов-тприкладников тех лет, присланные в редакцию журнала «Социологические исследования», констатировали невысокий статус прикладной социологии, наличие устаревшей системы разделения научного труда, неудачу попыток наладить творческое сотрудничество с академическими учреждениями, пробуксовку системы научного шефства, деф ицит методик и методологий и спекуляцию ими и т. п.⁷²

Переход народного хозяйства вначале на хозрасчет, а затем на рыночные рельсы изменил отношения в социологии. Многие программные продукты, созданные заводскими социологами в предшествующие годы, превратились в легальный товар хорошего качества. С большим трудом социологи отходили от стереотипов социалистического мышления и осваивали новые экономические принципы. Если в конце 1980-х гг. они просили «выбить почву из-под ног дельцов от социологии», пресечь спекуляции с методиками, то в середине 1990-х их больше интересовало, где можно приобрести понравившийся инструмент и как им пользоваться.

В «застойный» период существовали надежды на «выравнивание» научного уровня заводских социологических служб. Однако позже от них пришлось отказаться. При стихийном, никак и никем не контролируемом процессе возникновения новых служб последние неизбежно воспроизводили ошибки, свойственные предыдущим этапам становления прикладной социологии.

В конце 1980-х—начале 1990-х годов службы-флагманы чаще всего распадались из-за недостатка средств. Практическая наука захлестывалась рыночной стихией, где властвовали сиюминутный интерес и коммерческая выгода. Прикладная социология вступила в новый и, может быть, не самый счастливый период своей истории.

* * *

Пожалуй, трудно назвать другую прикладную науку, которая, подобно заводской социологии, вызвала бы за столь непродолжительный период времени столь широкий общественный интерес. Внимание-к этой дисциплине не случайно, ведь поиск социальных резервов производства, интенсификация человеческого фактора определяются не столько теоретическими исследованиями, сколько практической, социоинженерной деятельностью, низового звена социологии.

Вместе с тем никакая другая наука не успела «состариться» такбыстро, какэто сделалазаводская социология. Как ни парадоксально, о ней начали говорить и писать в тот момент, когда некоторые из прежних, вовремя не устраненных ошибок превратились в хронический недуг, парализующий ее деятельность, а годы творческого взлета остались позади.

Противоречия экстенсивного развития заводского сектора социологической науки

Уже к середине 1980-х годов обнаружились не только пределы, но и противоречия экстенсивного развития заводского сектора социологической науки, происходившего, главным образом,, за счет увеличения числа служб и укрепления их штатов по принципу «каждому предприятию — свою социологическую лабораторию; чем крупнее предприятие, тем многочисленнее служба». Социологи начали осознавать, что прежние формы организации науки уже не годятся: необходимо не расширять число служб, а налаживать прочные связи между прикладной и академической ветвями социологии.

Вместе с тем, научно-координационное сотрудничество академических ученых с заводскими социологами было достаточно слабым. Оно (хотя и приносило прикладникам, особенно с периферии, несомненную пользу) существовало лишь на уровне личных знакомств отдельных ученых с отдельно взятыми службами и социологами. Последние, как правило, не были обеспечены стандартными методиками и пособиями, унифицированными документами для сбора первичной информации и ее обработки на ЭВМ. Так и не были созданы фонды рабочих инструментов для проведения на предприятиях социологических исследований и единый банк данных для заводских социологов.

К сожалению, на протяжении многих лет заводская социология с энтузиазмом заимствовала у академической науки все негативное, что у нее можно было взять — квазинаучные приемы социального познания, отсталую теорию, ползучий эмпиризм, иллюстративную фактологичность. В то же время многое из позитивного опыта академической социологии — умение широко мыслить, не замыкаясь рамками отдельного предприятия, склонность к выдвижению обоснованных гипотез и проверке достоверности получаемой информации, присущее лучшим отечественным социологическим школам, — перенималось заводскими социологами далеко не всегда. Отметим еще один факт: в отличие от США, где движение от академической в прикладную социологию имело двустороннюю направленность, в СССР оно было однонаправленным. Из прикладной сферы в академическую постоянно уходили лучшие кадры, не сумевшие' творчески реализоваться на предприятиях. Таким образом, взаимоотношения между академической и заводской социологией строились на принципах неэквивалентного обмена, именуемого «утечкой мозгов».

Кроме того, социологи на местах буквально задыхались от спонтанного и никем не контролируемого процесса возникновения новых служб, зачастую создаваемых людьми некомпетентными, дискредитировавшими науку. Естественно, это не могло не сказаться негативно на заводских социологах, которые в течение многих лет буквально по крохам сколачивали свои лаборатории, с огромным трудом расчищая себе место под солнцем. На своих совещаниях они высказывали пожелание о том, чтобы процесс создания новых и реорганизации старых социологических служб был планируемым, четко организованным, направляемым специалистами академических учреждений и заинтересованных государственных органов. Однако эта проблема так и не была решена.

Необходимость перехода к интенсивным методам развития субъективно осознавалась социологами в качестве единственно разумной альтернативы дальнейшего продвижения заводской социологии. Однако средства, призванные обеспечить такой переход, были предназначены для решения старых задач и в новых условиях явно служили тормозом, а не ускорителем движения.

Наиболее перспективный путь выхода из тупика виделся заводским социологам в создании межотраслевых внедренческих фирм. Широко обсуждались некоторые организационные нововведения: самодеятельные фирмы типа новосибирского «Факела», инициативные группы при институтах, работающие на основе коллективного подряда, матричные структуры, паевые новаторские комплексы и т. д.⁷³ Многие из них успешно действовали на практике, реализуя принципы хозрасчетной деятельности и оплаты по конечным результатам; самостоятельности в выборе межорганизационных связей (с заказчиком, клиентами, соавторами разработок) и т. п. К работе в них могли привлекаться ведущие — имеющие достаточную квалификацию и большой практический опыт — заводские социологи и психологи, а также специалисты научных институтов и вузов (физиологи, медики, экономисты и т.д.).

Подобные межотраслевые организации, состоявшие из 10—15 человек, могли обслуживать все пред

приятия города по очереди. При этом несомненным плюсом структур такого типа ЯВЛЯЛОСЬ отсутствие ведомственных барьеров. Все это ПОЗВОЛЯЛО решать социальные проблемы предприятий комплексно, не в ущерб друг другу; укреплять взаимосвязь отраслевого и территориального планирования, не увеличивая численности заводских специалистов, а лишь полагаясь на кооперацию и организационную перестройку их деятельности"''⁴.

Таким образом, несмотря на бедственное положение, у заводской социологии были идеи относительно возможностей выхода из кризиса, а потому хочется надеяться, что в будущем еще возможен новый всплеск активности этой науки.

Глава 4 ПРЕДМЕТНАЯ СФЕРА СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Предмет социологии управления

Предметом науки именуют совокупность понятий, при помощи которых она описывает объективную реальность. Так, физики, говоря о материальном мире, используют понятия гравитации, капиллярности, энергии и множество других терминов, усвоенных вами из школьного курса.

Социология управления изучает сферу управленческих отношений, возникающих в любом обществе и в любую историческую эпоху. Однако управленческие отношения включают не только социальные, но и финансовые, юридические, педагогические и др. типы отношений. Вот почему приходится сужать предмет этой дисциплины, ограничивая его изучением социального аспекта управленческих отношений, существующих в любом обществе и в любую историческую эпоху. Такая историческая универсальность продиктована спецификой общей социологии, отраслью которой и является социология управления.

Перед социологией нет временных границ. Она изучает не только современное общество (хотя именно в этом и состоит ее преимущественная задача), но и заглядывает в его историю. Объясняется это вот чем. Социология изучает поведение людей как представителей больших социальных групп. Это и отличает ее от социальной психологии, исследующей малые группы, а также от общей психологии (либо ее отраслей), занятых поведением отдельных людей, индивидов. Под больными социальными группами мы понимаем любую совокупность людей численностью от нескольких сотен до десятков миллионов человек, в которой ведущую роль играют не личностные качества людей, их эмоции, предрассудки и т.д., а общественные закономерности. Для того чтобы не путаться с категорией «общественные закономерности», определение которой вызывает в литературе немало споров, скажем проще: отношения и поведение больших социальных групп детерминируются — в основном или исключительно — действием социальных институтов. Последние можно сравнить с огромными фабриками, магистральными дорогами, разветвленной системой коммуникаций, широкой сетью инфраструктуры, ибо речь идет о тех социальных опорах, на которых покоится человеческое общество. Социальные институты приводят его в движение, гоняют по артериям социальную кровь, распределяют и перемещают огромные потоки людей, заставляют функционировать весь общественный организм. Социальные институты— это фабрики и заводы, банки и больницы, загсы и бюро трудоустройства, вузы и школы, министерства и многое другое, без чего невозможно представить себе жизнь современного общества.

Таким образом, предметом общей социологии являются

большие социальные группы, рассматриваемые в институциональном контексте.

В качественном смысле предмет социологии управления не может существенно отличаться от предмета общей социологии. Будучи родной дочерью последней, социология управления также изучает поведение больших социальных групп в институциональном контексте. Однако речь здесь идет только о тех из них, которые связаны с управлением.

Установив этот факт, мы можем сформулировать предмет социологии управления. Им являются

большие социальные группы и институты, действующие в сфере управления.

Предметная область социологии управления уже, чем предмет общей социологии, что никоим образом неменяет ее методологию, своеобразие видения мира, подход к познанию окружающей реальности. Социология управления изучает большие социальные группы и институты, задействованные в сфере управления. Именно

управления, а не менеджмента или административной системы. О различии этих понятий мы скажем позже, здесь подчеркнем лишь историческую универсальность управления, не ограничивающегося только рыночным или нерыночным обществом. Многие законы управления, например принцип единоначалия, действовали еще в далекую эпоху вождеств — переходную фазу от родоплеменного строя к ранним государствам.

Основные понятия общей социологии

Предметная сфера социологии управления включает ряд общесоциологических категорий, составляющих ее понятийный стержень. Остановимся на некоторых из них.

С точки зрения современной социологии основой общества является социальная структура — совокупность социальных институтов, ролей и статусов. Семья, производство, религия, образование, армия, собственность, государство — фундаментальные институты человеческого общества, возникшие в глубокой древности и существующие до сих пор. В зачаточной форме семья появилась еще у наших обезьяноподобных предков и совершенствовалась на протяжении 500 тыс. лет. Человеческое общество возникло порядка 40 тыс. лет назад. Возраст армии и государства 10 тыс. лет. Приблизительно в то же время зародилось систематическое школьное образование, а собственность, вначале коллективная, а позже частная, возникла раньше семьи. Самым древним институтом считается производство — ему около 2 миллионов лет. Именно тогда предок человека впервые взял в руки орудие труда.

У общества, как и у людей, множество потребностей. Потребности общества и отдельных индивидов совпадают далеко не всегда, но когда такое происходит, мы говорим о фундаментальных потребностях. Последние удовлетворяются посредством регулярной, систематической деятельности миллионов людей, специализирующихся на выполнении каких-либо важных функций. Добывание средств существования, обучение молодого поколения, защита общества от врагов, воспроизводство людей^А поддержание общественного порядка — фундаментальные потребности, в удовлетворении которых заинтересовано большинство населения. Так было и будет во все времена. Стандартизированная форма выполнения социальной функции во имя удовлетворения конкретной фундаментальной потребности называется социальным институтом.

Каждый институт выполняет строго предписанную ему функцию: обучать, производить, защищать и т. д. Понятие функции тесно связано с понятием роли. Учитель, передающий свои знания ученикам, это не только конкретный человек, но и социальная роль, обладающая собственной функцией. Меняются люди, играющие ту или иную роль, но сама она остается. Социальных ролей у одного человека несколько: он мужчина (женщина), человек зрелого (молодого, пожилого) возраста, рабочий (служащий), муж, родитель, член профсоюза. Миллиарды людей побывали в роли мужа, десятки миллионов — в роли учителя, сотни тысяч — в роли офицера.

Сохраняются и социальные статусы. Статус — социальное положение, позиция человека в обществе. Одни статусы принадлежат человеку от рождения, например, национальность, другие приобретаются в ходе социализации (обучения культурным нормам и ролям), скажем, статус президента коммерческого банка. Статусы можно сравнивать. Говорят, что статус банкира выше статуса почтальона. У одного человека множество разных статусов. Аналогично этому одним статусом может обладать множество людей. Сколько в российском обществе было дворян, крестьян, рабочих, полицейских, извозчиков, мужчин, членов Государственной Думы? Со временем одни социальные позиции и выражающие их социальные роли исчезают, а на их месте появляются другие. Общество меняется, меняется и его структура. Исчезли с исторической сцены России такие социальные роли, как извозчик, опричник, князь, появились новые — космонавт, тракторист, стюардесса.

социальная группа

Совокупность людей, занимающих одну и ту же социальную позицию (ячейку общества) или выполняющих одну и ту же роль, называется социальной группой. Группы могут быть большими и состоять из сотен, тысяч и даже миллионов людей, а могут быть малыми, насчитывающими от 2 до 7 человек. Дружеская компания или семья относятся к малым группам. Большие социальные группы подразделяются на половозрастные (старики, взрослые, дети, мужчины, женщины); национальные (русские, англичане, эвенки); профессиональные (трактористы, инженеры, преподаватели); экономические (акционеры, брокеры, рантье); религи-озные (православные, мусульмане, буддисты); политические (либералы, консерваторы, демократы). Таковы главные группы, совокупность которых именуют социальным составом.

Общество можно рассматривать в двух плоскостях — горизонтальной и вертикальной.

Когда все социальные статусы и роли связаны между собой функциями, а стало быть, правами и обязанностями по отношению друг к другу (учитель имеет определенные права и обязанности перед учениками, офицер — перед солдатами, и наоборот), они образуют ячейки социальной структуры, расположенные горизонтально. Сами ячейки пусты: одна ячейка— «преподаватель», одна ячейка— «мужчина» и т. д. Но вот мы заполнили их: тысячи преподавателей, миллиарды мужчин. Получились не ячейки, а социальные группы, слои. Некоторые из дих можно расположить вертикально: в этом случае правители займут высшую позицию, дворянство расположится ниже, под ним найдут свое место рабочие и крестьяне. Очевидно, что социальные группы и слои различаются по объему находящейся в их распоряжении власти, доходам, богатству, уровню образования, престижу должности или профессии. Пирамида, построенная на неравенстве доступа к социальным благам, существует в каждом обществе. Расположенные друг над другом группы (в данном случае их именуют стратам и}, определяют социальную стратификацию общества. Это аспект или часть социальной структуры. Как вы думаете, что эти группы связывает? Разделение труда в обществе.

Наконец, последнее фундаментальное понятие социологии — культура, под которой понимается совокупность материальных памятников и духовных ценностей: нравов, обычаев, традиций, правил, норм, законов, языка. Социальная структура — костяк общества, культура — его плоть. Культурные нормы, а вместе с ними и социальные роли усваиваются в процессе социализации, продолжающейся всю жизнь — с младенчества до старости. Социализацию не следует путать с воспитанием или обучением, она — более широкое явление. За правильным усвоением норм и ролей следит недремлющий страж — социальньт контроль. Он многолик: вас контролируют родители, соседи, учителя, милиция, государство, администрация и еще множество других агентов социального контроля. К тем, кто отклоняется вправо или влево, применяются всевозможные санкции, 167

подразделяющиеся на позитивные (вознаграждение) и негативные (наказание). Исправность механизма контроля — залог здоровья и стабильности общества. Когда законы и нормы, регулирующие социальные отношения, отсутствуют, наступает страшный паралич. Имя ему — аномия (беззаконие, отсутствие норм).

Социальная природа управления

Человеческое общество — это организованное, сложно управляемое целое. Тем оно и отличается от хаотической группы или собрания людей, ожидающих, например, прибытия транспорта. Хаотическое образование впору назвать толпой, но не обществом. Итак, важнейший признак человеческого общества — его управляемость. Не случайно XX в. был назван веком управления, ибо без хорошего управления железная дорога, угольная шахта, да и любое предприятие придет к полному разорению. Но что такое управление, и как оно осуществляется?

Договоримся, что под управлением мы будем понимать совокупность универсально-исторических принципов, на которых основываются иерархические взаимоотношения в любом обществе и в любую историческую эпоху. С социологической точки зрения, управление есть властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся позицией (должностным положением) в системе организации труда и местом в системе распределения труда, определяющим размер основного вознаграждения (оклада, заработной платы) и дополнительных выплат (премий, доли от прибыли). Таким образом, управленческие отношения можно определить как особую сферу социальной реальности, в которой взаимоотношения двух субъектов, различающихся своим иерархическим статусом, очищены от формационных наслоений. Они строятся в терминах статусных предпочтений, ролевого исполнения, ранговой иерархии, власти и полномочий, наконец, взаимодействия социальных групп, представителями которых выступают руководители и подчиненные.

Управление может быть: 1) системой отношений и 2) формой взаимодействия. В первом случае говорят о социальной иерархии, диапазоне контроля, власти, ранге, статусе, ролях и т. п. Во втором — о методах

контроля (общем и детальном), делегиугом, что можно было бы назвать динамикой управления. С технической точки зрения, управление— всего лишь рациональный способ достижения максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени. С социологической же — все обстоит гораздо сложнее, ибо в этом случае управление преилий и времени. С социологической же — все обстоит гораздо сложнее, ибо в этом случае управление представляет собой искусство направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели таким образом, чтобы они не почувствовали никакого принуждения.

Управление основывается на презумпции власти и полномочий, подчинении нижестоящих вышестоящим, явном или скрытом давлении одних на других, неравенстве доступа к экономическим и социальным благам. Горизонтальная и вертикальная .дифференциация ролей, закрепляемая при помощи унаследованных или экономических привилегий, обязательно имеет элитарный характер. Если разделение власти и контроля признано и закреплено обществом, то где бы ни находилась личность, она попадает в жесткую структуру предписанных ролей и ценностей.

Управление может принимать авторитарную или демократическую форму, но оно всегда остается определенным режимом деятельности индивидов или групп, воспринимается как ограничение свободы действий рамками предписанных норм и правил. Управленческая пирамида построена таким образом, что в ее конусе находятся самые привилегированные должности, и их гораздо меньше, чем непривилегированных, исполнительских позиций внизу. Стало быть, и претендентов на продвижение наверх больше, чем расположенных там свободных мест.

Стремление к достижению — основной мотив управленческой карьеры — не обязательно связано с социально неодобряемыми действиями («подсиживанием», коррупцией, протекцией, клеветой). Вместе с тем всегда имеет место несправедливость, ибо на руководящий поет выдвигается только один, а другие остаются на прежних местах, что неявно подчеркивает: первый не равен вторым. Основной принцип коллективистских отношений нарушается. Недаром большинство утопических коммун погибали именно в тот момент, когда функцию управления, выполнявшуюся до того всеми, узурпировали один или несколько индивидов.

Помимо всего прочего управление является одним из важнейших социальных институтов, на которые опирается рационально организованное общество. Как социальный институт оно возникло в Египте в период разложения первобытнообщинного строя и зарождения государства (III тысячелетие до нашей эры).

С давних пор человечество размышляет над тем, как соединить несоединимое: интересы подчиненных, всегда направленные на увеличение зарплаты, и интересы руководителей, заинтересованных в ее сокращении (ибо экономически это всегда вычеты из прибыли). В эпоху рабства и крепостного права руководители не мудрствовали, а действовали методом прямого принуждения. Однако времена изменились, появилась необходимость в нечто ином, получившем название методов стимулирования и мотивации.

В известной мере функции управления выполняет каждый из нас. Вот почему большинство интуитивно представляет себе, что значит управлять. Основываясь на жизненном опыте и здравом смысле, мы отличаем права начальника от положения и обязанностей подчиненного. Возможно, именно поэтому каждый из нас «знает», как стать эффективным руководителем, хотя никто и не возьмется обучать математике или психологии, полагаясь исключительно на житейские советы. Как правило, свои отношения с друзьями или сотрудниками мы строим не по научным рецептам, распространяя принципы здравого смысла и на руководство как сферу межличностных взаимоотношений.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производительного труда. Его можно определить как целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени. Зарубежные специалисты утверждают: не понимать современные тенденции в управлении — то же самое, что отказываться от перспективных технологий. Сегодня в США действуют порядка 1300 школ менеджмента и бизнеса. Как правило, количество претендентов на обучение в них превышает количество доступных мест в 6 —8 раз. Когда ООН выделила определенную сумму для помощи развивающимся странам, эти деньги были затрачены не на строительство больниц и стадионов, а на помощь в рационализации управления и подготовке 170 руководящих кадров.

Процессы управления можно наблюдать повсюду — в живых организмах, деятельности человека, организации общества, функционировании сложных кибернетических систем. Если нервная система перестанет выполнять свою координирующую — по отношению к менее развитым, но специализирующимся на исполнительских функциях частям тела — деятельность, жизнь человека прекратится.

Управлять людьми — значит побуждать их к определенному поведению. Для того чтобы делать это, вовсе не обязательно быть королем, безжалостным тираном, высокопоставленным чиновником или находиться наверху общественной пирамиды, в виде которой мы часто представляем себе общество. Управление, и мы уже сказали об этом, доступно каждому. В самом простом смысле «управлять» — значит, «воздействовать на другого», направляя его усилия в необходимое для себя русло. Переключая кнопки телевизионного пульта, мы управляем телевизором, который показывает нужные нам программы. Принимая закон о запрещении прослушивания частных телефонов, парламент управляет службами безопасности, имевшими ранее право подключаться к любому телефонному разговору. Попросив ребенка сходить в магазин, мать направляет его действия в определенное русло, и он выполняет поставленную перед ним задачу. Мать управляет ребенком. Но если ребенок не подчинился ее распоряжению и не пошел в магазин, сославшись на необходимость учить уроки, это вовсе не означает, что он начал управлять действиями родительницы. Он просто повлиял на ее поведение.

Отсюда можно сделать вывод: управление следует отличать от близких ему явлений. Например, от влияния, представляющего собой стихийный процесс прямого или косвенного воздействия одного человека на другого. Так, мнение Эйнштейна, высказанное им по какому-либо вопросу из области физики, влияет на мнение других ученых даже после его смерти. Другой пример — вы убежали с урока, а родители узнали об этом, и у них испортилось настроение: ваш поступок повлиял на них.

Управление

— это процесс целенаправленного прямого воздействия одного индивида на другого. В этом процессе выделяются субъект, определяющий направление, цели и задачи, а также конечный результат будущего движения, и объект, который все это реализует. Таким образом, объект управления — это отдельный работник, бригада, цех, предприятие, на

которые направлено управленческое воздействие. Субъект управления— это 1) руководитель (менеджер), занимающий определенное место в иерархической организационной структуре, наделенный полномочиями, правами, властью над подчиненным ему персоналом, а также 2) весь управленческий аппарат, формирующий и реализующий управленческое воздействие. Между объектом и субъектом управления существует прямая и обратная связь, имеющая информационный характер. Прямая связь выражается в передаче объекту управления потока директивной информации. Обратная связь является результатом реагирования объекта управления на директивное воздействие и материализуется в виде отчетной информации.

Функция управления

представляет собой особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации управленческого труда, часть процесса управления, выделенную по определенному признаку. Обычно различается от 10 до 25 функций, которые классифицируются по общности предмета управления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда и т. п.) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Все функции управления реализуются посредством системы решения управленческих задач. Комплекс задач объединяет задачи, относящиеся к конкретной функции (нормированию, планированию, учету, контролю, анализу, регулированию), и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой). На предприятии количество подобных комплексов, как правило, не превышает 200.

Задача управления есть совокупность взаимосвязанных операций по переработке информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом чего является принятие управленческого решения. Задача — основной элемент управленческого процесса: в ее реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. В процессе управления предприятием решается несколько тысяч задач.

Отличие управления от менеджмента

Понятия «менеджмент» и «управление» очень близки. Иногда они даже отождествляются. С технической точки зрения это не вызывает никаких возражений, ибо в дословном переводе на русский язык менеджмент обозначает управление.

Как культурные явления менеджмент и управление,

несомненно, различаются. Менеджмент — это прежде всего инструмент коммерческого управления в рыночном обществе. Первые школы менеджмента и бизнеса возникли в США еще в 80-е гг. XX в. Сегодня в американских школах бизнеса преподают социологию, право, экономику, психологию, философию. Таким образом, пять поколений американских менеджеров имеют профессиональную подготовку в области человеке-и обществознания, финансов и менеджмента. Количество теорий и эмпирических исследований, проведенных американцами в сфере управления персоналом, мотивации и стилей руководства, исчисляется если не миллионами, то сотнями тысяч. При этом речь идет не только о прикладных, но и о фундаментальных исследованиях.

Понятие управления — в узком и широком смыслах этого слова — применимо к любому человеческому обществу независимо От исторической эпохи, типа культуры и экономического уклада. Управление является предметом изучения многих наук. Социология изображает его в виде пирамиды социальных отношений. С социологической точки зрения управление представляет собой иерархическую систему отношений людей, основанную на различиях в должностном положении, статусе, доходах, диапазоне властных полномочий.

Как универсальное явление управление находит свое воплощение в том или ином типе организационной структуры — линейном, линейно-штабном, матричном, на который накладываются социальная и культурная специфики общества. Самый древний тип структуры управления называют линейным. В XX в. линейную структуру сменили сначала линейно-штабная, включающая наряду с соподчиненными по иерархии руководителями штаб специалистов-консультантов, а затем матричная, состоящая из временных рабочих групп, создаваемых для решения конкретной задачи, организационные структуры управления.

Менеджмент — чрезвычайно емкое понятие, содержание которого можно рассматривать как: 1) науку и практику управления; 2) организацию управления; 3) процесс принятия управленческих решений; 4) определенную категорию     получивших образование в

сфере управления и практически занимающихся руководством. Наконец, менеджмент можно трактовать как социальный институт и специфическую субкультуру, обладающую собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренческими ориентирами.

Менеджмент как наука и практика управления

Под научными основами управления понимается система научных знаний, составляющих теоретическую базу управленческой практики. В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, внесшие существенный вклад в развитие современной теории и практики управления: концепция научного управления (Ф. Тейлор), административного управления (А. Файоль), управления с позиций психологии и человеческих отношений (впервые определившая менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», А. Маслоу), управления с позиций науки о поведении. Последняя представляет собой современную теорию, получившую развитие в 1960-е гг., основным кредо которой является повышение эффективности организации посредством повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление помочь работнику в развитии собственных возможностей на базе использования открытий, сделанных в рамках поведенческих наук. Кроме вышеперечисленных концепций, существует три научных подхода к управлению, получивших развитие в современных условиях:

• подход к управлению как к процессу (определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных, взаимосвязанных действий— функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций; оптимальный набор включает, однако, следующие: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок);

системный подход (предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды);

• ситуационный подход (предполагает, что пригодность различных методов управления определяется текущей ситуацией (т. е. конкретным набором обстоятельств, оказывающих воздействие на функционирование организации в данное время). Поскольку как в самой организации, так и в окружающей ее среде действует огромное множество факторов, говорить об универсальном способе управления организацией не приходится. Самым эффективным в конкретной ситуации методом управления является тот, что в наибольшей степени соответствует ее специфике).

Менеджмент как процесс правления организациями.

В данном случае содержание менеджмента рассматривается с точки зрения достижения — в процессе деятельности — организацией определенных результатов. В рамках данной трактовки можно говорить о менеджменте как об органе управления (т. е. некой структуре, в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей); различных уровнях аппарата управления; организации работы коллектива во имя достижения намеченной цели наиболее рациональным способом; системе управления, в которой фирма или ее подразделение выступают в качестве управляемых объектов.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, требует от руководителя-менеджера принятия соответствующих решений, касающихся, в том числе, изменения целей и программы будущих действий. Управляемый объект имеет внешнюю среду — рыночные

отношения — к состоянию которой он должен приспосабливаться, опираясь на обратную связь. Отсюда всякое управленческое решение является результатом реагирования на информацию, полученную посредством обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. Принятие решений — прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

социология управления и социология менеджмента

Социология менеджмента — специальная социологическая дисциплина, изучающая поведение руководителей и подчиненных в рамках отдельно взятой организации, а также отношения и взаимодействия больших социальных групп, связанных с управлением, например управленческих элит, в рыночном обществе. Предмет этой дисциплины во многом совпадает с предметом общего менеджмента, а еще точнее его подраздела, именуемого управлением персоналом. Вместе с тем методы этой дисциплины, способ анализа ею социальных явлений, концептуальные подходы позаимствованы из социологии. Подобный синтез оказался крайне плодотворным, ибо социологии менеджмента удалось обнаружить такие фундаментальные тенденции и закономерности в развитии обществ и соответствующих им систем управления, такие формы и особенности социальной иерархии, социальной стратификации и структуры человеческих отношений, которые в социологии обычно обходились стороной, а в менеджменте, в силу его практической направленности на решение технико-организационных вопросов, и вовсе не затрагивались.

В сферу пересечения социологии и менеджмента попадают такие дисциплины или тематические области, как социология менеджмента, социология организаций, социальное управление, социология труда и ее составная часть — индустриальная (заводская) социология, имеющая дело с организацией, условиями, дис-

ЦИПЛИНОЙ и гуманизацией труда, экономическая социология, описывающая поведение социальных групп в рыночной ситуации, социальная инженерия, деловые игры, управленческое консультирование и множество других направлений, имеющих теоретическое и прикладное назначение.

Социология управления и социология менеджмента являются отраслями общей социологии, представляя более конкретный, чем она, уровень знания. А раз так, то все или большинство отраслевых понятий, используемых этими дисциплинами, дедуктивно выводятся из общесоциологических категорий. Дедуктивное выведение частных понятий — обязательное условие преемственности двух уровней знания— общесоциологического и частносоциологического.

Дедуктивное выведение является единственным каналом поступления теоретических знаний из общей социологии в отраслевые социологические дисциплины. Действительно, все социологические понятия, которыми пользуются социология управления и социология менеджмента, спущены или, если хотите, директированы сверху вниз. Таким образом, из общей социологии в отраслевую идет мощный поток теоретической информации; обратного же движения не существует.

Если общая социология подкармливает отраслевые дисциплины сверху, то практика руководства питает социологию управления и социологию менеджмента снизу — фактами, эмпирическими данными, экспериментами, новациями и т. д. Постоянно развивающаяся управленческая практика — не только отечественная, но и зарубежная — является не менее ценным, чем теоретическая наука, источником информации. Очень многие теоретики менеджмента, в том числе и такие авторитеты, как А. Файоль и А. Слоун, являлись практиками. Накопив практический опыт, они систематизировали его и описывали в книгах, по которым сегодня учатся как по учебникам.

Попытаемся отобразить взаимоотношения, существующие между общей социологией, ее отраслевыми направлениями и практическим опытом управления, графически (рис. 4.1).

На схеме используются два вида стрелок.: сплошной линией обозначается дозволенный тип взаимоотношений, пунктирной — недозволенный.

Применительно к нашему случаю можно говорить о том, что две отраслевые науки заимствуют из общей

Рис. 4.1. Взаимоотношения, существующие между общей социологией, ее отраслевыми направлениями и практическим опытом управления

социологии свой теоретический инструментарий. Однако некорректно полагать, что последняя развивается, обогащаясь понятиями, взятыми из социологии управления или социологии менеджмента. Такого не было и вряд ли когда-нибудь будет, ибо общая социология перенимает свои понятия из более абстрактной системы знаний, каковой является философия, либо из родственных наук, занимающих столь же высокое как она место в иерархии научного знания, скажем из экономики.

В нижней части схемы наблюдаются следующие теоретико-методологические связи: две отраслевые дисциплины постоянно подпитываются свежей эмпирической информацией, черпая ее из опыта практического руководства (на предприятиях, в банках, учреждениях). Вместе с тем практикующие менеджеры отнюдь не стремятся обогатить свой практический опыт посредством обращения к учебникам по социологии или реализации советов консультантов-социологов. Хороший менеджер непременно выслушает дельный совет, но не обязательно поступит именно так, как ему говорят. Поэтому функция консультанта заключается в предоставлении менеджеру веера альтернативных вариантов решения. Право же выбора одного из них остается за руководителем.

В 70 —80-е гг. XX в. десятки тысяч социологов, трудившихся в заводских социологических службах, пытались просветить, надоумить, воспитать свое руководство, но у них мало что получалось. Советские, впрочем, как и нынешние российские, руководители редко заимствовали свои знания из социологической литературы.

Тем не менее союз социологии и практического менеджмента порожден и востребован самой жизнью. Цивилизованные рыночные страны, такие, как США или Япония, в значительной степени преуспели — технически и технологически — благодаря тому, что, прежде всего, четко и правильно определили стратегические ориентиры развития общества и философию национального менеджмента. Прежде чем взяться за решение второстепенных, они попытались ответить на главные вопросы: какой тип управления наилучшим образом соответствует национальным и культурным особенностям страны, как может система управления помочь самовыражению личности, развитию социального и культурного потенциала нации, какой тип менеджера отражает менталитет данной нации.

Социология управления и социология менеджмента имеют сходные и отличительные черты. Социология менеджмента описывает стратегию и тактику руководства компаниями в рыночном обществе. Социология управления изучает наиболее общие законы социальной иерархии, действующие как в рыночном, так и в нерыночном обществах.

В СССР термин «социология менеджмента» не употреблялся исключительно в силу идеологических соображений, поскольку предполагалось, что термины «менеджмент» и «менеджеризм» — буржуазные, и как таковые могут быть использованы для описания реалий управления, присущих исключительно буржуазному обществу. Методологически это не совсем корректное и явно пристрастное обоснование оказалось удивительно верным. К советскому обществу и плановой экономике термин «менеджмент» не применим не потому, что он является буржуазным, чуждым идеологии марксизма, а потому, что он отражает культурные особенности не планового, а рыночного хозяйства.

Кстати сказать, понятие «менеджмент» не использовалось в отечественной науке управления и в 1920-е годы. Большинство прикладных исследований, социоинженерных проектов, методик профессионального обучения, психологических тестов, экспериментов в области психологии труда и межличностных отношений причисляли либо к научной организации труда, либо к научной организации управления. Термина «социология управления» и понятия «социология менеджмента» тогда еще не было. Главная причина подобного положения вещей заключалась в том, что идеологически чуждым марксизму считался сам термин «социология». С большим трудом он обрел право на жизнь в отечественной науке лишь в конце 60-х гг. XX в. Но и тогда термин «социология управления» не использовался. Вместо него говорили о социальном управлении. Название изучаемой в этой книге дисциплины вошло в научный обиход приблизительно в середине 1980-х годов. В начале и первой половине 1990-х гг. в отечественной научной литературе гораздо чаще употреблялся термин «социология менеджмента»: понятие «социология управления» как бы ушло на второй план. Однако уже в конце 1990-х годов обозначилась четкая тенденция к равноправию обоих понятий. Сегодня важно не путать их в учебных планах, понимать, какая социальная реальность скрывается за тем и другим.

В связи с этим необходимо провести разграничение терминов «управление», «административная система» и «менеджмент». Между ними обнаруживается следующая зависимость:

Управление

Рис 4.2. Соотношение понятий «управление», «административная система» и «менеджмент).

Из рисунка видно, что универсальные законы управления конкретизируются, разбиваясь на два подраздела: административную систему и менеджмент, расположенные по разные стороны от управления. Универсальные законы действуют в любом обществе, но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений, господствующих в той или иной социальной системе.

Универсальные законы управления действуют не только на производстве, главными агентами которого являются предприятие или фирма, но и в политике, духовной и социальной сферах общества. Церковь — один из самых мощных социальных институтов, построенных на четко отлаженной системе управления и иерархической власти. В некоторых случаях фундаментальные категории социологии управления, в частности понятие власти, можно представить себе гораздо нагляднее, если рассматривать их на примере политической, а не производственной организации.

Таким образом, в дальнейшем речь пойдет не только о производстве, но и о других сферах общественной жизни.

Универсально-исторические законы — законы управления, существующие в любом обществе и описывающие социальную, а не только экономическую или производственную организации.

Административная система — это совокупность конкретных законов управления, существующих в нерыночном обществе.

Менеджмент — это совокупность конкретных законов управления, существующих в рыночном обществе.

Сразу оговоримся, что в наших рассуждениях две вышеупомянутые категории представляют собой идеальные типы в веберовском смысле слова. Иными словами, не встречаясь в реальности в чистом виде, они выступают в качестве мысленных конструктов, методологических средств, позволяющих представить интересующие нас явления более отчетливо. Нормальное общество — это смешанное общество, где в той или иной степени присутствуют оба типа отношений.

В связи с этим

те общества, в которых более половины совокупности социальных и экономических отношений носят неденежный характер, мы будем относить к обществам с административной системой управления;

те общества, где более половины совокупности социальных и экономических отношений носят рыночный характер, мы будем относить к обществам с системой управления типа «менеджмент».

Будем исходить из того, что первые общества появились порядка 40 тысяч лет назад. Ученые считают, что именно в этот период у первобытных людей возникли простейшие системы управления, носившие двухуровневый характер, так называемые вождества, где во главе племени стоял вождь, глава рода, а остальные члены общества были равны друг другу. Система управления и социальные отношения в таких обществах имели в высшей степени административный характер. По преимуществу тот же, административный, тип отношений мы встречаем в рабовладельческом, феодальном и социалистическом обществах.

Ко второму типу можно отнести лишь капиталистическое общество, в котором складывается преимущественно рыночный тип отношений, основанный на принципах экономической целесообразности и выгоды.

Так, например, в СССР (социалистическая система хозяйствования) существовала плановая экономика, государство указывало, что, как и где следовало производить. Оно оказывало определяющее влияние на процесс ценообразования, не давая работать законам спроса и предложения. При этом государство исходило прежде всего из необходимости поддерживать низкий уровень цен, что делало любые товары доступными по стоимости для всех потребителей. Основная цель подобной политики заключалась в недопущении социальной дифференциации общества по критерию покупательной способности.

В капиталистических обществах такой задачи не ставилось. Здесь цены устанавливались и устанавливаются в соответствии со спросом. Если товар пользуется у покупателей повышенным спросом, его цена растет, а производство увеличивается. И, наоборот, если товар не пользуется популярностью, его цена падает, и данную продукцию снимают с производства. Иными словами, здесь работают рыночные механизмы ценообразования.

Менеджер — это должностное лицо, в подчинении которого находятся один или более индивидуальных контрибьюторов (рядовых исполнителей — служащих или рабочих). Таким образом, если в подчинении у представителя организации никого нет, то менеджером он считаться не может. Поэтому, если к вам пришел человек, представившийся менеджером по продажам, но у него нет подчиненных, а служебные функции его состоят в том, чтобы распространять товар, то его можно назвать либо коммивояжером, либо продавцом, либо посыльным, но никак не менеджером.

Другой термин, который будет использоваться нами— «администрация». Он может быть определен в двух значениях. Во-первых, администрация — это совокупность людей, определяющих стратегию управления фирмой (организацией) или государством. Во-вторых, администрация — это совокупность людей — кроме руководителей первичных коллективов — занятых общим управлением. Обращаясь к этому термину, мы будем использовать оба значения.

В чем состоит принципиальное отличие менеджеров от администраторов? Главное различие между ними заключается в том, что первые заняты преимущественно оперативным контролем за предприятием, связанным с реально складывающимися для него обстоятельствами и условиями. Администрирование же — это осуществление общего и стратегического организационного руководства. Кроме того, если термин «администратор» применим исключительно для обозначения руководителей высокого ранга, то понятие «менеджер» относится ко всем уровням управления. Таким образом, к высшему звену руководства можно применять оба термина, с меньшей уверенностью это можно делать на среднем уровне управления (например, при обозначении начальника цеха и т. п.), а называть администратором бригадира или начальника участка неверно.

Экзистенциальные условия существования менеджера

Различие между административной системой и менеджментом как двумя противоположными культурно-историческими типами управления наглядно проявляется в жизненных условиях существования руководителя и менеджера. В плановой экономике руководитель имеет гарантированные статус, служебные привилегии и даже защиту от служебного понижения. Как правило, проштрафившихся советских руководителей пересаживали из одного управленческого кресла в другое, но не понижали в должности. Подобная тенденция сохранилась и в постсоветском обществе. Иначе обстоят дела в рыночной экономике. ЗДесь жизненную ситуацию менеджера определяют совершенно иные культурные константы, прежде всего неопределенность, риск и неудача.

Одним из первых этой проблемой заинтересовался видный американский специалист по менеджме ту, профессор Мичиганского университета, директор «Бюро индустриальных отношений» Джордж Одиорне. Одиорне считает, что с точки зрения абстрактного ученого, работающего в области управления, мир менеджера является недисциплинированным, т. е. непредсказуемым, странным, почти неуправляемым. Это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, не поддающихся эмпирической верификации. Следовательно, говорит он, следует отказаться от традиционной науки управления, игнорирующей специфику менеджмента и поведение руководителя в непредсказуемых условиях рыночной стихии, ибо реальный менеджер — это всегда «экзистенциальный» менеджер, находящийся в ситуации риска, трудного выбора, неопределенных последствий. Он не столько соблюдает правила, установленные академическими учеными, сколько нарушает их и лишь благодаря этому достигает успеха.

Полагая, что все современные теоретические школы рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена весьма упрощенно, Одиорне видит выход в применении сконструированной им «экзистенциальной теории управления», основной посылкой которой является отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы. Таким образом, он призывает вернуться к экзистенциальному менеджеру со всей ужасающей сложностью его действий и выборов. Ключ к этому опыту — не исследование, а «выживание», которое может быть стимулировано экзистенциальной онтологией. Онтология, понимаемая Дж. Одиорне как наука существования, есть философия экзистенциального менеджера, направляющая его действия в условиях неопределенного выбора. Как известно, экзистенциализм понимает «существование» как субъективное состояние индивида. Суть менеджера, по Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя.

Одиорне отмечает, что теория управления традиционно занималась исследованием руководства в крупных корпорациях, огражденных в силу своего могущества от действия множества факторов, с которыми сталкиваются менеджеры небольших фирм. Как правило, теоретики игнорируют сотни тысяч мелких организаций, где менеджеры не только не преуспевают, но зачастую терпят полное поражение. Между тем сегодня поток оборота кадров, текучесть менеджеров направлена от больших корпораций в сторону малых фирм, отличающихся большими возможностями роста, более интересной, хотя и более рискованной работой.

Почти все современные концепции управления, преподаваемые как в школах бизнеса, так и на различных курсах менеджмента, сводятся, по мнению Одиорне, к следующему: «Как стать хорошо оплачиваемым служащим одной из 500 крупнейших корпораций». Никто не думает о том, что к 37 тыс. фирм со 100 — 500 рабочими приложимы одни принципы, в то время как к 4,3 млн. фирм с числом работающих от 1 до 99 — совсем другие. Речь идет о местной промышленности, сфере обслуживания, небольших строительных фирмах, где персонал неустойчив, а организация нестабильна. Средняя продолжительность существования таких фирм не превышает 7 лет. По данным статистики, в США из каждой тысячи новых предприятий разоряются 930. Поэтому мелким бизнесом управлять гораздо труднее. Классические же теории управления создаются для успешных менеджеров и не выдерживают никакой проверки при расширении сферы их приложения.

экзистенциалистские «ситуационные ограничения»

Принципиальную невозможность создания науки управления по старым меркам Одиорне видит в существовании экзистенциалистских «ситуационных ограничений». Первое ограничение заключается в «ситуациональности» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет и действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными. Едва решив проблему, он обнаруживает, что число трудностей умножилось именно потому, что часть из них уже была преодолена. Экзистенциальный менеджер напоминает мифологического Сизифа, всю жизнь пытающегося поднять на гору свой груз (управленческие задачи). Всякий раз, когда ему кажется, что победа уже близка, приходится начинать все сначала. Он надеется опереться на прошлый опыт, однако новые проблемы требуют новых решений. Тем не менее только прибегая к своему опыту, оценке конкретных ситуаций, через которые он прошел, менеджер может подготовить себя к новым неожиданным ситуациям.

Второе ситуационное ограничение— это удача. Одиорне подчеркивает, что все теории— за исключением статистики и теории игр — сбрасывают со счета данное обстоятельство, в то время как в реальной действительности оно имеет исключительное значение. Он рассматривает удачу как чистую случайность. Никто не знает пути к ней: она, как и беда, всегда застает врасплох. Поэтому представления «науки управления» о том, что менеджер управляет событиями, просто наивны. Самое большее, что можно сделать — приспособиться к обстоятельствам. Потому-то применение к деятельности менеджера логического позитивизма наталкивается на жесткие ограничения. Логические конструкции, даже созданные на основе реальных фактов и факторов, не могут применяться к новым отношениям.

Третье ситуационное ограничение заключается в борьбе и конфликтах, сопровождающих всю деятельность менеджера. Одиорне толкует конкурентную борьбу (в которую вовлекаются и менеджеры) как некую общечеловеческую ситуацию, заключающуюся в том, что «полное согласие между людьми невозможно»?⁵ . Людям, считает он, присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевозможных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно надеяться, — это конкуренция без откровенно выраженной враждебности. В основе всего лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. С этой точки зрения, конкуренция оказывается естественной и неизменно критической ситуацией. Ограниченность ресурсов вызывает недовольство, острие которого направлено против тех, кто добился успеха. Никакие попытки разрешить конфликт на основе бихевиоризма или математических моделей не приведут к успеху, они лишь помогут одной из сторон получить временный выигрыш или будут способствовать проигрышу в экономической борьбе.

Четвертое ситуационное ограничение — постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного поступка, преступления и т. д. Чувство вины априорно: оно присуще менеджеру, поскольку он менеджер, т. е. сделал свой экзистенциальный выбор. По сути дела, оно даже не зависит от отношения менеджера к другим людям: это прежде всего осознание вины перед самим собой за собственные промахи, неудачи, неизбежные в менеджерской деятельности. Менеджер обречен на то, что всегда наряду с успехом его ждут неудачи. Терпя неудачи и стремясь всячески продлить желаемый успех, менеджер даже в период преуспевания ощущает чувство неизбежной вины, поскольку уверен, что мог бы поступить иначе. Чувство вины, никогда не покидающее менеджера, не может не оказывать влияния на его судьбу.

Пятым «необратимым и неуправляемым» экзистенциальным ограничением является смерть менеджера — последняя возможность не быть. Хотя дата его смерти конкретно не установлена, жизнь его перманентно находится под знаком неопределенности. Судьба менеджера в компании далеко не всегда определяется его служебными успехами. Какое бы должностное рвение он ни проявлял, всегда найдутся недоброжелатели или завистники, которые через серию интриг поставят его в ситуацию пограничного выбора: уйти добровольно или быть медленно съеденным недружелюбным руководством. Уход, как и любая капитуляция, означает социальную смерть в данной организации и возможность нового рождения в другой. Очень часто переход на новое место работы приводит к невиданному доселе раскрытию творческого потенциала. Менеджеру кажется, что наконец-то он нашел «свой» коллектив, работу по душе. Так может продолжаться очень долго или оборваться на следующий день. Неопределенность тяготеет над судьбой менеджера. Конфликты, ссоры, интриги, неудачи и связанные с ними стрессы подтачивают его здоровье и зачастую ведут не к символической, а к физической смерти.

Мотивы, которыми руководствуется менеджер, субъективны, они проникнуты симпатиями и антипатиями, любовью и ненавистью, страхом и надеждой. Полагать, что мотивы опираются на обоснованные доказательства, значит, рассматривать менеджера вне экзистенциального контекста, т. е. мыслить неправильно. Предположения академических ученых, согласно которым самый успешный менеджер — «менеджер мыслящий», не имеют под собой никаких оснований. Правильнее было бы предположить, что успешный менеджер занят настолько, что не имеет времени задумываться (рефлексировать) над теориями, объясняющими его успех. Преуспевающий менеджер слишком занят достижением успеха и карьерой: в суете дней он не имеет времени рационально осмыслить причины своих успехов или неудач. Жизненная философия менеджера не всегда ладит со здравым смыслом (хотя он и убежден в обратном), но обязательно исходит из накопленного опыта. Советы ученого-теоретика должны быть достаточно компетентны для того, чтобы менеджер мог к ним прислушаться.

Поскольку Одиорне рассуждает об экзистенциальном менеджере, смерть оказывается самым сильным доводом против возможности создать законченную теорию управления. Ведь смерть — это то, что присутствует в самой жизни, человек сознает и переживает ее как неустранимый момент своего бытия. Жить — значит жить со смертью, присматриваться, прислушиваться к ней, сознавая то, что она приближается все ближе к тебе.

Сложная природа человека и условия, в которых он действует, не станут проще, если мы будем рассматривать его как логическую машину, а деятельность — как математическую модель.. Однако нельзя совершенно отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы ее иррациональны, но все же они существуют, убежден Дж. Одиорне. Те, кто пытался описать их, шли путем логического анализа, что совершенно недостаточно для понимания управленческой деятельности. Теория должна быть экзистенциальной: ее исходным пунктом могут являться лишь непреодолимая субъективность индивида, осуществляющего свой жизненный проект, личные переживания и жизненные ситуации, не поддающиеся эмпирической верификации. Близость смерти, как часть управленческой теории, основана на экзистенциальной онтологии, предлагающей объяснение социального пути менеджера в организации либо вдоль множества организаций как ограниченной временем и жизненными условиями траектории.

Время для экзистенциального менеджера не есть ординарный континуум, разделенный на три части: прошлое, настоящее, будущее. Время — это предмет внутреннего бытия. Пока менеджер не заполнит каждый временной отрезок своей жизни значимым содержанием экзистенциальных выборов, он будет теряться в столпотворении разорванных фрагментов. Время, поставленное перед лицом личной смерти, становится серией его удач и поражений, которые он не должен отличать друг от друга. Будущее для экзистенциального менеджера есть не неопределенные серии «сейчас», а некий предел, ограниченный его смертью.

Экзистенциальная теория менеджмента исходит из того, что в мире бизнеса существуют неудачливые менеджеры, численно превосходящие своих удачливых коллег. Успешный менеджер создает себя посредством собственных экзистенциальных выборов и вытекающих из них действий. Он буквально выбирает себя. Он может покинуть (освободиться) от существования, как менеджер или как личность, в любое время, которое он выберет. Существование менеджера ограничено его ситуационной природой, а удача или неудача, конфликт и борьба, вина и смерть, присутствующие во всех его действиях, являются неустранимой частью такой ситуации. Современный менеджер остро осознает проблему выживания. Он чувствует социальную ответственность за правильность своих действий перед собой, своей семьей, фирмой, наконец, перед обществом.

Институциональный взгляд на менеджмент

Термин «институт» имеет множество значений. В европейские языки он пришел из латинского (от institutum— установление, устройство), приобретя со временем два значения — узкое техническое (название специализированных научных и учебных заведений) и широкое социальное, посредством которого обозначается совокупность норм права по определенному кругу общественных отношений, например, институт брака, институт наследования и т. п.

Социологи, позаимствовавшие это понятие у правоведов, наделили его новым содержанием. Понимая социальные институты как совокупность норм и механизмов, регулирующих определенную сферу общественных отношений (семью, производство, государство, образование, религию), они углубили представление о них как о столпах или базовых элементах, на которых покоится общество. Таким-образом, предназначение института — удовлетворять важнейшие (фундаментальные) жизненные потребности общества.

Итак, социальный институт — это приспособительное устройство общества, созданное для удовлетворения его важнейших потребностей и регулируемое сводом социальных норм.

Благодаря институтам происходит социализация индивидов, рождаются новые поколения людей, добываются средства существования, наводится порядок в обществе, отправляются духовные ритуалы.

Предназначение институтов — удовлетворять важнейшие (фундаментальные) жизненные потребности общества. Их всего пять, а потому ровно пять и основных социальных институтов:

♦  потребности в воспроизводстве людей (институт семьи и брака);

♦  потребности в безопасности и социальном порядке (политические институты);

♦  потребности в добывании средств существования (экономические институты);

♦  потребности в передаче знаний, социализации подрастающего поколения, подготовке кадров (институты образования, включая науку и культуру);

♦  потребности в решении духовных проблем (институты религии).

Ученые дают социальному институту второе определение, понимая под ним совокупность общественных обычаев, воплощение определенных привычек поведения, образа мыслей и жизни, передаваемых из поколения в поколение, меняющихся в зависимости от обстоятельств и служащих орудием приспособления к ним. Собственно говоря, так понимают термины «институция» (установление, обычай, порядок, принятый в обществе) и «институт» (закрепление обычаев и порядков в виде закона или учреждения) юристы. Отсюда и слово «институционализация», обозначающее закрепление практики или области общественных отношений в виде закона, социальной нормы или принятого порядка.

Так, институционализация какой-либо науки, скажем социологии, предполагает издание государственных стандартов и постановлений, создание исследовательских институтов, бюро, служб и лабораторий, открытие при университетах, колледжах и школах соответствующих факультетов, отделений, кафедр и курсов подготовки профессиональных специалистов, издание журналов, монографий и учебников, и т. д. По существу, институционализация означает превращение размытого множества правил и норм, обычаев и практик, идей и замыслов, людей и зданий в упорядоченную систему, которую с полным основанием можно именовать социальной организацией.

Мы убеждаемся в том, что понятие «социальный институт» — не абстракция. Оно обозначает реальную совокупность людей, которые трудятся в данной сфе ре, а также систему конкретных законов, управленческих решений и практических мероприятий. Это вполне зримые объекты — здания, мосты, заводы,-персонал, жилые квартиры, оборудование, в которых материализуется функционирование данного института. К примеру, государственная поддержка института семьи выражается в денежных пособиях, строительстве детсадов, школ, больниц и т. п.

Рис. 4.3. Социальный институт состоит из множества учреждений, называемых в социологии социальными организациями

Социальные организации:

школы, колледжи, вузы, комиссии, комитеты и управления по образованию, министерство и т.п.

Кроме всего прочего, социальный институт — это еще и гигантская система, охватывающая совокупность статусов и ролей, социальных норм и санкций, организаций (предприятий, университетов, фирм, агентств т. п.), опирающихся на персонал, аппарат управления и особые процедуры или практики. Социальные институты — исторически сложившиеся, устойчивые формы организации совместной деятельности, регулируемой нормами, традициями, обычаями и направленной на удовлетворение фундаментальных потребностей общества.

СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Анализ общественных институтов стоит на первом месте в двух науках — социологии и экономике. В экономике лидирующие позиции до сих пор занимает институциональный подход, представленный Т. Вебленом, Дж. Кларком, К. Митчеллом, Дж. Гэлбрейтом. Для социологически ориентированных экономистов — а таковыми являются представители не только институционализма, но и многих других направлений современной экономики — бизнес, промышленность, рынок, банки, собственность, корпорации являются социально-экономическими институтами, созданными или сконструиро ванными по определенным правилам, выполняющими в обществе особую миссию по упорядочению и организации жизни людей, удовлетворению первичных и вторичных потребностей. Все это институты могут делать благодаря присущим им механизмам, техникам и практикам.

Именно институциональное видение предмета исследования позволило родоначальникам институционализма преодолеть абстрактные схемы А. Смита и Д. Рикардо, которые те накладывали на многообразные формы реальной жизни индивидов, пытаясь упрятать в них самые разные проявления экономического поведения людей в разных странах, разных культурах и в разные исторические эпохи. Именно этот подход позволил экономической науке учитывать — наряду с важнейшими экономическими категориями — убеждения, ожидания, верования, традиции народов, наконец, их образ жизни.

Вряд ли стоит говорить о том, какую огромную роль играет в социологии категория общественных институтов. Без нее невозможно не только правильно познать объективную реальность, но и систематизировать научное знание, представить его в виде логически непротиворечивого целого.

Если признание огромной роли институтов социологами кажется нам делом очевидным, то акцент на этом вопросе представителей несоциологических дисциплин требует особого внимания. В частности, известный американский экономист, прославленный теоретик современного менеджмента Питер Фердинанд Друкер (р, 1909) как в своих ранних, так и в поздних работах не уставал подчеркивать то обстоятельство, что большой бизнес и менеджмент следует рассматривать помимо всего прочего, а, возможно, и в первую очередь, как важнейшие институты общества.

В своей ранней работе «Концепция корпораций» он предлагал рассматривать крупную корпорацию как социальную организацию современной промышленности, представительный социальный институт американского общества⁷⁶ . Хотим мы того или нет, писал Друкер, но крупные корпорации, большой бизнес, составляющие, как утверждает статистика не большинство, а меньшинство, задают идеалы, ориентиры и ценности нынешнего общества, ибо структуру общества определяет не большинство, а лидеры. Согласимся, так мог сказать социолог, хотя на самом деле эти

слова принадлежат профессиональному экономисту и менеджеру.

Те, кто изучает менеджмент, не могут пройти мимо того обстоятельства, продолжает свои рассуждения ведущий теоретик науки управления, что именно этот институт устанавливает стандарты, способ и образ жизни; именно он формирует лицо современного общества и направляет нацию; вокруг него кристаллизуются социальные проблемы и благодаря ему мы надеемся" их разрешить. И уж совсем социологически звучит следующее высказывание П. Друкера: «Каждый институт должен анализироваться в терминах верований и надежд общества, которому он служит... Необходимо анализировать институт в его отношении к функциональным требованиям общества, частью которого он является...»⁷⁷. Если через корпорацию или современную индустрию американцы реализуют (воплощают) свои верования, надежды, идеалы (массовое потребление, благосостояние, социальная обеспеченность, престижная работа и т.д.), то цели корпорации и общества не расходятся. Общественные идеалы выступают как спрос, а достижения индустрии как предложения. На функциональной ячейке «спрос-предложение» и построено общество свободного предпринимательства.

Если мы посмотрим на два других социальных института, говорит Друкер, которые появились в нашем обществе в течение прошедшего полстолетия, т. е. на профсоюзы и органы правительственной администрации, то увидим, что они суть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса и крупных корпораций. Даже возникновение будущих мировых войн историки нашего времени расценят, возможно, как инцидент в подъеме большого бизнеса, аналогично тому, как историки наполеоновских войн усматривали их истоки в индустриальной революции⁷⁸ . Когда мы пишем о том, что корпорация есть институт, то имеем в виду, что она, как и любой другой институт, представляет собой инструмент для организации человеческих усилий, направленных к единой цели.

«Так, например, президент компании сообщает акционерам о положении в «их» компании. В этой конвенциональной формуле корпорация выглядит как преходящая и существующая только благодаря свободному вымыслу, в то время как акционер рассматривается в качестве чего-то постоянного и действительно

го. В сегодняшней социальной реальности акционер — лишь один из группы людей, состоящих с корпорацией в специфическом отношении. Корпорация — постоянна, акционер — преходящ. Более того, не будет преувеличением сказать, что корпорация есть социальная, политическая, и вместе с тем реальная априорность, тогда как позиция акционера производна, ибо существует только как предполагаемая законом вещь»⁷⁹ . Таким образом, юридические законы о банкротстве гарантируют целостность корпорации, ее приоритет над правами отдельных акционеров.

Социальным институтом, т. е. организованной системой, является, например, армия. И в этом смысле, утверждает П. Друкер, крупная корпорация ничем или мало чем отличается от армии. Заимствуя метафору из современной психологии, он пишет, что институт подобен мелодии: он составлен не из отдельных голосов, но взаимоотношений между ними⁸⁰. В отличие от человека, институт не имеет естественной смерти, естественного периода жизни, «пенсионного возраста». Он всегда занят состязанием со временем. Следовательно, теоретически и корпорация как социальный институт не сталкивается со смертью. Однако конкретная организация, принадлежащая этому институту, например, электронно-ламповый завод, смертен, поскольку, возникнув в определенный момент времени, он ликвидируется по прохождении некоторого временного периода. Еще более смертен (в организационном смысле этого слова) отдельный менеджер. Текучесть кадров, вызывающая обновление персонала на том же ламповом заводе, показывает, что бессмертна только роль менеджера, но никак не конкретный индивид, исполняющий эту роль в данный момент времени. Люди приходят и уходят, а статусы в структуре корпорации остаются. Конкретные учреждения рождаются и умирают, но бизнес-корпорация как социальный институт жива всегда.

По существу, мы столкнулись здесь с ярко выраженной реалистической позицией, представленной в социологии Э. Дюркгеймом, исходившим в своих рассуждениях из приоритета коллектива над личностью, института над индивидом, целого над частью. В отличие, скажем, от номиналистской позиции М. Вебера, считавшего единственной реальностью индивида, а в коллективе, институте и государстве усматривавшего научные метафоры, некие собирательные понятия.

По-видимому, в великом споре реализма и номинализма в философии, а затем и в социологии, П. Друкер выбрал реализм. И не просто выбрал, а доказал свою правоту эмпирическими фактами. В отличие от М. Вебера, предпочитавшего ограничиваться в споре непроверяемостью теоретических постулатов. В самом деле, Великая депрессия 1929 — 1939 гг. в США показала, что правительство в первую очередь пожертвовало правами отдельных акционеров и наемных рабочих, сохранив при этом главные столпы современного общества — крупные корпорации. Они-то и обеспечили в дальнейшем не только выход из кризиса, но и всеобщее экономическое процветание. Простые граждане лишались работы, стояли в очередях за бесплатной похлебкой, ужимались в семейном бюджете, чтобы как-то выжить. Они могли бы потребовать передела собственности, раздачи всего страждущим и умирающим. Но не потребовали, сохранив при этом главное достояние нации — крупные корпорации, большой бизнес, свои институты.

Выделение роли институтов понадобилось экономисту Друкеру для того, чтобы побороться с экономистом Смитом и его последователями, полагавшими, что главным в производстве являются современная технология, машины и техника, сырье и рабочая сила. Нет, утверждал этот «почти» социолог, главное— это принципы организации, но «не машин, а людей, т. е. социальной организации»⁸¹ .

И вот теперь пришло время подойти к самой сути вопроса — к менеджменту. То, что в ранних работах Друкер именовал основными институтами общества, т. е. корпорации и большой бизнес, в более поздних работах его отступает на второй план, а главным институтом постиндустриального общества провозглашается менеджмент⁸² .

Определение менеджмента

Приведем центральное для нашего исследования определение менеджмента:

♦  менеджмент — совокупность принципов, функций, методов и техник управления;

♦  менеджмент — совокупность людей, использующих указанные выше принципы и техники для управления организацией;

♦  менеджмент — наука, изучающая наиболее рациональные способы соединения людей с принципами и способами управления;

♦  менеджмент — один из ведущих социально-экономических институтов рыночного общества, задающий наиболее продвинутые идеалы, ценности, цели

и нормы поведения для большинства живущих в

нем людей.

Почему же у П. Друкера произошла переоценка ценностей? Во второй половине XX в. крупные корпорации уступают свои ведущие позиции: на авансцену истории выходит средний и малый бизнес. Друкер отмечает, что золотой век большого бизнеса, конец XIX и начало XX вв., ушел в прошлое, На смену большому пришел малый бизнес. Даже частная собственность перестала играть решающую роль. Все больше укрепляет свои позиции публичный сектор, некоммерческие организации. В картине общества все поменялось самым радикальным образом: кто был ничем, тот стал всем. Все, кроме менеджмента. Зародившись в сфере большого бизнеса и крупных корпораций, имевших деньги на научные исследования, со второй половины XX в. менеджмент начинает покорять малый бизнес, государственный сектор, науку, медицину, образование. Именно здесь создаются авангардные теории, проводятся основные исследования, больше всего заботятся о развитии науки управления.

Какой же вывод можно сделать? В мире меняется все или почти все. Неизменной остается роль управления. Американский историк, автор известного учебника по менеджменту Ричард Ходжетшс считает⁸³, что возраст менеджмента около 5000 лет. Он зародился в древнем Шумере, пережил все империи, множество политических потрясений, экономических кризисов, индустриальные и гражданские войны, взлеты и падения важнейших институтов общества, в том числе большого бизнеса, но не только не утратил своего значения, а, напротив, преумножил и укрепил его.

Что представляет собой новая реальность менеджмента? В последние 10—12 лет в США, пишет в статье «Эволюция в общественной работе»⁸⁴ П. Друкер, быстро развивается так называемый «третий сектор». Это не сфера бизнеса, где зародился менеджмент, и не правительственная или коммерческая сфера, куда он затем перекочевал и которые подчинил себе. Речь идет об общественной деятельности рядовых американцев, миллионах добровольцев «Армии спасения», Американской кардиологической ассоциации, организации герлскаутов и десяти тысячах религиозных общин, разбросанных по всей стране и объединяющих до 20 млн. граждан.

ЧИСЛО добровольцев, работающих в общественных организациях, быстро растет. Пока что точных статистических данных, характеризующих «третий сектор», нет, но, несомненным можно считать тот факт, говорит Друкер, что на сегодняшний день он является самым крупным «работодателем» страны. Добровольцы заняты тем, что ходят из дома в дом и собирают пожертвования, организуют марши мира, подписывают петиции и делают массу других вещей, за которые им никто и ничего не платит. Менеджмент универсален и готов перестроить на рациональных началах любую область человеческой деятельности. Проник он и сюда. Еще 20 лет назад добровольцами были домохозяйки, пенсионеры и просто случайные люди, работавшие ради удовольствия, а не во имя получения денег. Теперь же их обучают и инструктируют, отбирают в соответствии со специальными тестами. К добровольцам относятся как к неоплачиваемым сотрудникам, а не как к случайным любителям. По существу, «третий сектор» — альтернатива огосударствлению общественной жизни, превращению ее в формальный придаток и исполнителя указаний «сверху». А раз так, то у добровольного движения — новой формы участия в общественной жизни — большое будущее во всех странах. Как знать, может быть, мы становимся свидетелями зарождения новой революции в менеджменте, заключает Друкер.

Итак, подведем итоги. Одним из основных институтов человеческого общества являлся и продолжает оставаться сегодня менеджмент. Рассматривать менеджмент как социальный институт — значит подходить к проблеме социологически. Если мы называем менеджмент социально-экономическим (или, для краткости, социальным) институтом, то предполагаем, что он обладает всеми необходимыми и достаточными для института свойствами, о которых речь пойдет дальше. Но сразу же надо выяснить: тождественны ли по смыслу понятия «менеджмент» и «управление»? Можно ли говорить об институте управления, пережившем множество исторических эпох и формаций? Вправе ли мы называть управление организацией нормативной системой, неким механизмом, наконец, институтом, притягивающим к себе лучшие умы нации, определяющим ее идеалы и верования?

Что-то мешает думать об управлении именно так. Возможно, понятие управления шире или отличается от понятия менеджмента. Вот один из принципиальных вопросов, разобраться в котором предстоит прежде всего.

Управленческие революции

Будучи социальным институтом, управление прошло в своем историческом развитии несколько этапов, на которых его принципы, место в обществе и социальные практики, принимаемые на вооружение субъектами управления, претерпевали качественные изменения. В результате по мере эволюции этого социального института происходила смена типов управления. В науке переход на качественно новый этап развития управления принято обозначать термином «управленческая революция».

Первая управленческая революция

Первая управленческая революция произошла 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческого государства на Древнем Востоке. В Шумере¹, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию — превращение касты священников в религиозных функционеров, т. е. в менеджеров. Это удалось им благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не стали нужны. Богам начали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, говорили жрецы, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий if даже пирогов⁸⁶.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не коммерческих дельцов или капиталистических предпринимателей, но уже и не религиозных деятелей, чуждых всякой наживы. Собираемая с населения под видом отправления религиозного обряда дань не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Вскоре оборотистые шумерские жрецы стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя было назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Деньги не служили для жрецов самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь помимо соблюдения ритуальных почестей жрецы заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Деловые отношения и письменность

Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Некоторые из них, говорит Р. Ходжеттс, дают представление о практике управления, используемой шумерскими священниками. Последние прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, составляющие сегодня содержание управленческого процесса.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов — появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, которым затем овладели низшие слои населения. И опять же, проникновение письменности в народные массы происходило не как благотворительная акция жрецов, решивших просветить шумерцев. Рядовые шумерцы овладевали навыками письменного языка в той мере, в какой им приходилось отвечать на различного рода запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.

Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

Вторая управленческая революция

Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и была связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792— 1750 гг. до н. э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, которая могла бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества — ценный памятник древневосточного права и этап в истории развития менеджмента.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Даже если бы Хаммураии не сделал больше ничего, пишет Р. Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он, считает американский историк, пошел дальше. Постоянно поддерживая в. подданных образ заботливого опекуна и защитника народа, Хаммурапи выработал свой оригинальный лидерский стиль. С точки зрения традиционного метода руководства, использовавшегося прошлыми династиями царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регуляции отношений людей, наконец, зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция

Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоносор II (605 — 562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни.

На текстильных фабриках Навуходоносор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. По сведениям Р. Ходжеттса, в более усовершенствованной форме этот метод применяется в промышленности и сегодня.

Итак, достижения Навуходоносора II в области строительной деятельности и разработки технически сложных проектов, эффективных методов управления и контроля качества продукции характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая революция была религиозно-коммерческой, вторая — светско-административной, то третья стала производственно-строительной.

Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них — система территориального управления Диоклетиана (243 — 316 гг. н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас она считается наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценен в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.

Четвертая управленческая революция

Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией XVHI — XIX вв., стимулировавшей развитие европейского капитализма. Если раньше те или иные открытия, обогащавшие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значительными промежутками времени, то теперь они стали регулярным событиями. Индустриальная революция оказала на теорию и практику управления гораздо более существенное, нежели все предшествовавшие ей революции, влияние.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX в.) и созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель-собственник, т. е. капиталист, постепенно заменялся сотнями, если не тысячами акционеров. Утверждалась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единого руководителя-собственника — несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся из всех, а не только из привилегированных классов общества.

Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Профессионализация менеджера

Администрирование — формулирование общих целей и политики компании, а менеджмент— контроль за

их реализацией. Таков первоначальный и узкотехнический смысл менеджмента. Демократизация собственности привела к специализации контроля. Прежде собственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышленном предприятии.

Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управление уже не могло оставаться сферой приложения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений экспертов. Управление превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техник, которым надо было обучаться специально.

Специализация менеджера

В фабричную эпоху (XIX в.) работа менеджера ограничивалась процессом производства, весьма далеким от научной организации труда. Позже менеджмент распадается на множество подфункций — планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ производства. Язык догадок и интуиции обретает четкую калькуляционную основу — все переводится в формулы и на деньги. Создается современная система бюджета предприятия.

Таким образом, каждый производственный процесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и соединения на новой основе. Возник вопрос: как их объединить? Оказывается, только одним способом — закрепить за каждой функцией штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные задачи отдать менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отделов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и других.

Итак, вначале менеджер и собственник — одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и производства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наемных руководителей. Менеджеров много, и каждый следит за 202 конкретной функцией: планированием, производством,

снабжением. После этого функция менеджера-специалиста дробится вновь: вместо одного появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Отныне менеджер координирует работу специалистов. В этом ему помогают ученые, которые изобрели особые инструменты координирования деятельности людей, в частности, систему принятия решений, определения целей политики компании, философию управления.

Корпоративный менеджмент

Мы уже говорили о том, что менеджмент зародился в частном, а не в государственном секторе, возникнув в качестве бизнес-менеджмента. Но по-настоящему он встал на ноги, т. е. явил себя миру как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах, хотя именно там было очень развито свободное предпринимательство, а в. крупных корпорациях. В таких гигантах, как, например, «Дженерал Моторс», годовые доходы которых превышали бюджеты многих государств. Благосостояние и государства, и частного сектора все больше зависело от качества управления. Менеджмент притягивал лучшие силы нации, и даже средние по способностям люди, пройдя сложный путь управленца, становились со временем выдающимися личностями.

Когда в середине XIX в. зарождался современный менеджмент, его мало кто замечал. Главные бои шли тогда между трудом и капиталом. XIX век так и называли — полем идеологического противоборства труда и капитала. Революции, стачки, локауты сотрясали промышленный мир. XX век называют эпохой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной огромной организацией, а ее главным действующим лицом — бюрократ. В развитых странах революции и забастовки научились улаживать на договорной основе. Иначе говоря, идеологическое противоборство переросло в управленческое. Сегодня не капиталист противостоит рабочему, а руководитель — подчиненному.

Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капиталиста. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не справиться, возникла новая фигура — наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи было связано с появлением капиталиста, а ее конец — с приходом менеджера. -

Пятая управленческая революция

В целом промышленная революция и классический капитализм оставались временем буржуа. Менеджер не был еще ни профессионалом, ни главным действующим лицом. Первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей возникли лишь в эпоху монополистического капитализма. Как только класс профессиональных менеджеров отделился от класса капиталистов, стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который следует считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс.

Вытеснение капиталиста

Индустриальная революция доказала, что управленческие функции не менее важны, чем функции финансовые и технические. Хотя многие, в том числе и А. Смит, в этом сомневались — в середине XIX в. главным героем оставался менеджер-фабрикант (капиталист). Уже К. Маркс, написавший в конце 60-х годов XIX в. свой «Капитал», не верил в историческую перспективу капиталиста, его способность эффективно управлять сверхсложной экономикой и высокотехнологичным производством.

Со временем теоретики и практики все больше осознавали, что капиталист в управлении производством — фигура отнюдь не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капитанский мостик. Но кому именно? Маркс полагал, что пролетариату, и не ошибался, поскольку именно тот завоевал господствующие позиции в бывших социалистических странах, включая СССР. М. Вебер видел его преемником бюрократию и тоже оказался прав, ибо во всех странах мира бюрократия выступает мощным фактором развития.

Различие взглядов социолога М. Вебера и экономиста К. Маркса весьма примечательно. И Маркс, и Энгельс видели, что капиталист — фигура преходящая. О том же говорил и Вебер. Зарождение акционерного капитала, появление огромных корпораций, централизация банков и транспортных сетей делали фигуру индивидуального собственника излишней. Его место занимает бюрократ — государственный чиновник. Укрупнение предприятий и появление акционерной формы собственности вытесняют индивидуального капиталиста из производства точно так же, как ручной труд вытесняется трудом машинным. Энгельс и Маркс призывают капиталиста «уйти в отставку», уступить свое место рабочему классу. Формируется теория социалистической революции. Вебер также предлагает капиталисту подать в отставку, но уступить место менеджерам и бюрократам. Именно он заложил основы теории менеджерской революции и социологии бюрократии.

Зарождение теории менеджерской революции

Веберовская концепция бюрократии послужила теоретической платформой идеи менеджерской революции. Этот термин принят в американской социологии и применяется по отношению к идеям, высказанным Дж. Бернхаймом. Понятие «управленческая революция» мы будем понимать гораздо шире — как универсально-исторический процесс, охватывающий не только Новое время и западные страны, а все человечество с момента зарождения древневосточных империй и появления государственного управления. Хотя, по мнению видного американского социолога М. Цейтлина, некоторые ключевые положения ее восходят к идеям Гегеля и Маркса о сущности и роли корпораций в капиталистическом мире. В конце XIX— начале XX вв., когда Вебер создавал социологию бюрократии, теоретики германской социал-демократии Э. Бернштейн и К. Шмидт выдвинули гипотезу о том, что собственность в своей корпоративной форме есть признак наступающего процесса отчуждения сущности капитализма. Согласно этой теории, класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой, интересы которой противоположны интересам собственников.

Усиление и господство бюрократии

Об усилении роли администрации в государственном и частном секторах экономики писал и М. Вебер. Она, говорил он, уже захватила господствующие высоты в общественной жизни и превратилась в самостоятельную социальную страту. Сословная сплоченность бюрократии покоится не только на субъективном ощущении принадлежности к данной группе, но и на вполне объективных процессах. В бюрократизированном обществе повышается социальная значимость «чина», возникает своего рода пиетет к должности, который защищается административно-правовыми нормами.

На сеймом деле рост бюрократии отражал тот факт, что в капитализме XX века управление производством перестало служить прямой функцией собственности на орудия труда. Да и сама собственность теряет индивидуально-частный характер, становясь все больше корпоративно-коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и каналы коммуникации. Все чаще они засекречивают информацию под предлогом «служебной тайны», создают такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выбор и оценку работников по деловым качествам. Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управленческих решений. В этом вопросе она считает компетентной только себя, полагая, что управление есть функция профессионалов. Чиновники — это, прежде всего, те, кто прошел специальную подготовку и занимается управлением всю жизнь.

Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной группой», имеющей свою идеологию и систему ценностей. Происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Бюрократия превращается в господствующий элемент социальной структуры, и сверх того — в такой жизнеспособный элемент, который практически не поддается уничтожению. Из всего многообразия социальных действий на производстве единственно рациональными и законными признаются те из них, которые осуществляются самой бюрократией или служат поддержанию ее статус-кво.

Менеджеры как социальный класс

В 1941 г. Дж. Бернхайм пишет книгу «Менеджерская революция»⁸⁶, основной пафос которой заключался в том, что класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих. По существу, его идеи во многом совпадают с мыслями Вебера, но с той лишь разницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он считает, что капиталист-собственник перестал быть необходимой предпосылкой нормального функционирования производства, что менеджеры — такой же социальный класс, как бюрократы или буржуазия. Собственность, полагает Дж. Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а, прежде всего, контроль. Если нет контроля, то нет и собственности. Но контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не существует.

Промышленная революция XVIII — XIX вв. разрушила феодально-сословную систему и привела к формированию классового строя. Класс, в собственном, а не расширительном смысле этого слова, становится главным элементом социальной стратификации капитализма. В широком значении под классом понимают большую социальную группу людей, владеющих либо не владеющих средствами производства, занимающую определенное место в системе общественного разделения труда и характеризующуюся специфическим способом получения дохода. В узком смысле — класс — это любая социальная страта современного общества, отличающаяся от других доходом, образованием, властью и престижем.

Хотя собственность на средства производства играет в современном обществе важную роль, ее значение постепенно снижается. Эра индивидуального и семейного капитализма уходит в прошлое. В XX в. доминирует коллективный капитал. Акциями одного предприятия могут владеть сотни и тысячи людей. И хотя собственность распылена между огромным числом владельцев, ключевые решения способны принимать только те, кто держит контрольный пакет акций. Часто ими оказываются высшие менеджеры—президенты и директора компаний, председатели советов правления.

Страта менеджеров постепенно выходит на первый план, оттесняя традиционный класс собственников. Понятие «менеджерская революция», введенное в оборот Дж. Бернхаймом, отражает новую реальность — «расщепление атома» собственности, исчезновение классов (в старом понимании этого слова), выход на историческую арену в качестве ведущей страты современности не-собственников (ведь менеджеры — лица наемного труда).

Сегодня в" США выделяют четыре основных класса: высший, средний, рабочий и низший, каждый из которых, за исключением рабочего, разбивается дополнительно на 1—3 слоя. Проводившиеся в стране на протяжении почти 50 лет регулярные социологические опросы, в ходе которых американцев просили отнести себя к одному из них, позволили получить количественную картину распределения населения по классам. Как ни странно, но она оказалась устойчивой на протяжении десятилетий: колебания в ней не превышают нескольких процентов. В 1947 и 1987 гг. к высшему классу относили себя 3 и 4%, к среднему — 43 и 47%, к рабочему— 51 и 43%, к низшему— 1 и 5% американцев соответственно.

В высший класс входит старая родовая аристократия и нувориши, пришедшие из рядов финансистов, торговцев недвижимостью, королей нарко-и порнобизнеса. Обычно богатые —не одиночки, а семьи и семейные кланы. В списке из 400 фамилий, отнесенных журналом «Форбс» к числу самых богатых (т. е. имеющих доход не менее 200 млн. долл. в год), значатся 14 Рокфеллеров и 8 Меллонов. Многие из них сделали богатство на нефти. Концентрация богатства в семейных группах продолжается. Характерная черта американской стратификации — самовоспроизводство богатых.

Низший класс живет у черты или за чертой бедности. Но не только он. По официальным данным, в 1990 г. 32 млн., или 14%, американцев, жили ниже официального уровня бедности, который составлял доход в 6024 долл. в год на одного человека или 9435 долл. на одну семью. Следовательно, в число бедных попадает и часть представителей рабочего класса. Другая, наиболее квалифицированная, часть его относится к среднему классу.

В результате средний класс в США составляет порядка 60% всего населения страны. И это не удивительно. Во всех развитых странах, независимо от их культурных и географических различий, доля среднего класса примерно одинакова— 55 — 60%. На социальной лестнице этот класс размещается между элитой («верхами») и рабочими либо социальными «низами».

Увеличение роли среднего класса в обществе объясняется вполне объективными причинами. В XX в. в США и других развитых странах происходит сокращение ручного и расширение машинного труда как в промышленности, так и в сельском хозяйстве. Следовательно, сокращается численность рабочих и крестьян, последние составляют в США лишь 5%. Но это не традиционные крестьяне, а независимые и зажиточные фермеры. Список новых профессий обогащается не за счет малоквалифицированных, как прежде, а за счет высококвалифицированных, наукоемких специальностей, связанных с прогрессивными технологиями. Их представители автоматически попадают в средний класс. С 1950 по 1990 г. доход американской семьи 208 удвоился. Возросла покупательная способность населения, расширился досуг, больше времени стало отводиться на развлечения, туризм, увеселения. Трудовое общество уходит в прошлое, на смену ему идет общество досуга.

Средний класс играет в обществе особую роль: образно ее можно уподобить функции позвоночника в человеческом организме, благодаря которому он сохраняет равновесие и устойчивость. В средний класс входят, как правило, те, кто имеет экономическую независимость (владеет предприятием, фирмой, офисом, частной практикой, своим делом) или ярко выраженную профессиональную ориентацию (ученые, священники, врачи, адвокаты, средние менеджеры, мелкая буржуазия). Очевидно, что речь идет о функциях, которые не только высоко ценятся общестром, но и высоко вознаграждаются. Ученые, священники, врачи, адвокаты, средние менеджеры, банкиры и предприниматели составляют социальный стержень общества. Там, где нет среднего класса, или он еще не сформировался, общество нестабильно.

В рыночном обществе костяк среднего класса составляют менеджеры.

Средний класс — уникальное явление в мировой истории, возникшее в XX в. и выполняющее специфическую функцию стабилизации общества. Чем он больше, тем меньше вероятность того, что общество будут сотрясать революции, межнациональные конфликты, социальные катаклизмы.

Средний класс состоит из тех, кто сделал судьбу собственными руками и, следовательно, заинтересован в сохранении того строя, который предоставил им подобные возможности. Средний класс разводит два противоположных полюса — бедных и богатых — и не дает им столкнуться. Чем тоньше средний класс, тем ближе друг к другу полярные точки стратификации, тем вероятнее их столкновение, и наоборот.

В социологии критерием отнесения человека к тому или иному слою выступает не только доход, но и объем власти, уровень образования и престиж занятия, предполагающие специфический образ жизни и стиль поведения. Можно получать очень много, но все деньги тратить неумело или пропивать. Важен не только приход денег, но и их расход, а это уже образ жизни.

Средний класс (с присущими ему слоями) всегда отличают от рабочего класса. Но и рабочий класс отличают от низшего, куда могут входить безработные, бездомные, нищие и т. д. Как правило, высококвалифицированные рабочие включаются не в рабочий, а в средний класс, но в низшую его страту, которую заполняют, главным образом, малоквалифицированные работники умственного труда — служащие. Возможен иной вариант: рабочие не включаются в средний класс, но составляют два слоя в общем рабочем классе. Специалисты входят в следующий слой среднего класса, ведь само понятие «специалист» предполагает как минимум образование в объеме колледжа. Верхнюю страту среднего класса заполняют в основном профессионалы.

За рубежом профессионалами называют людей, имеющих университетское образование и большой практический опыт работы, отличающихся высоким мастерством в своей области, занятых творческим трудом и относящихся к так называемой категории самонанятых, т. е. имеющих свою практику или дело. Это юристы, врачи, ученые, преподаватели и т. д. Именоваться профессионалом почетно. Число профессионалов ограничено и регулируется государством.

Отделение собственности от контроля

Чуть раньше Бернхайма тезис о менеджерской революции провозгласили А. Берл и Г. Мине. Их работа «Современная корпорация и частная собственность» (1933) стала эмпирическим источником теории менеджерского капитализма. В подтверждение идеи о том, что разложение атома собственности разрушает фундамент, на котором строился экономический порядок последних трех веков, они привели следующие данные: около 65% крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает небольшую группу (меньшинство) акционеров⁸⁷ . С тех пор эмпирические данные Берла и Минса стали источником значительного числа теоретических обобщений, используемых при изучении отделения собственности от контроля. Если собственность означает контроль, то их разделение предполагает исчезновение собственности как социального явления, имеющего самостоятельное существование, полагал уже упоминавшийся нами Дж. Бернхайм.

Еще более определенно высказался в 1961 г. Д. Белл: частную собственность в США следует считать фикцией. В 1945 г. Р. Гордон, провел вторичный анализ, посредством которого подтвердил данные Берла и Минса, а несколько позже к аналогичным выводам пришел и Р. Лернер. Мысль об особой роли управляющих в корпорации и миссии менеджмента в обществе высказывает в своей книге «Концепция корпорации» и П. Друкер, предпринявший, насколько нам известно, первое монографическое социологическое исследование крупнейшей корпорации «Дженерал моторе».

Менеджмент-бум

Интерес к управлению достиг своего апогея в середине 50-х годов XX в. В связи с этим Друкер говорит о настоящем менеджмент-буме, в условиях которого идея менеджерской революции охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания. Академическая социология «подключила» концепцию менеджерской революции к объяснению социальной структуры. В 1953 г. П. Сорокин заявил о трансформации капиталистического класса в класс менеджерский, а Т. Парсонс — о переходе контроля над производством, принадлежавшего когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. В 1958 г. Д. Белл ввел для обозначения менеджерской революции термин «молчаливая революция» и дал ей свою интерпретацию. В 1959 г. виднейший теоретик менеджерской революции Р. Дарендорф писал, что отныне законная собственность и формальный контроль разделены окончательно, а потому традиционная теория классов потеряла какую-либо аналитическую ценность. В 1960-е годы поток литературы, посвященной менеджерской революции, увеличивается: появляются работы Р. Симеонса, Г. Ленски, Э. Гидденса, Дж. Шумпетера, Н. Смелзера и др.

Провозвестником окончания менеджмент-бума явился известный бестселлер американского экономиста Джона Гэлбрейта «Новое индустриальное общество» (1967), основной пафос которого заключался в провозглашении идеи, согласно которой в больших корпорациях профессиональный менеджмент, вооруженный современной техникой, становится непобедимой силой, с которой не могут сравниться ни акционеры, ни правительство. В 70-е годы XX в. менеджмент-бум, считает П. Друкер, завершается. Растет недоверие к официальной доктрине менеджерской революции, которую считают уже чисто идеологическим или философским явлением. Идея менеджерской революции

отражает скорее символ веры управляющих, нежели новую реальность, заявившую о себе в 1980-е годы.

По мнению многих зарубежных и отечественных социологов, современное общество находится на этапе пятой управленческой революции и еще не перешло к шестой. «Придание приоритета человеческому капиталу перед материальными и финансовыми ресурсами стало наиболее заметной особенностью пятой управленческой революции (называемой также менеджерской), которая свершалась на протяжении почти всего XX в. и продолжает идти по сей день в развитых странах Запада (включая Японию), практически не затронув республики, входившие в состав СССР»⁸⁸ .

Управленческие революции в России

Попытаемся рассмотреть сквозь призму концепции менеджерской революции события, произошедшие в течение последних 80 лет в нашей стране.

В XX в, Россия дважды совершала крупномасштабные переходы от одного типа общества к другому. В 1917 г. она перешла от капитализма к социализму, а в 1991 г. совершила обратное движение— от социализма к капитализму. И в том, и в другом случае глобальный переход представлял собой прежде всего управленческую революцию Изменение социальных и экономических устоев общества в 1917 и в 1991 гг. происходило «сверху» и представляло собой не результат естественно-исторического развития, а спланированный и управляемый политической элитой переворот.

В первой и второй управленческих революциях основные выгоды от переворота получила небольшая группа стоящих у власти людей. В 1917 г. это была большевистская элита, ориентированная на установление диктатуры пролетариата и отвергавшая ценности западного общества, а в 1991 г.— демократическая элита, низвергнувшая ценности большевизма и попытавшаяся «насадить» в стране политический плюрализм западного типа.

Таким образом, первая и вторая управленческие революции совершались с диаметрально противоположных позиций, преследовали разные цели, ориентировались на различные идеалы и принципы. Обе революции совершались «сверху» меньшинством населения. И в том, и в другом случае революцию совершала группа интеллектуалов, стоявшая в оппозиции к правящей 212 политической элите: в 1917 г. — в оппозиции к временному буржуазному правительству, в 1991 г. — в оппозиции к советскому партийному руководству. После того как революция свершалась, находившиеся в оппозиции интеллектуалы захватывали власть и становились правящей управленческой элитой.

Через некоторое время (спустя примерно 5 — 7 лет) в правящей элите намечался серьезный отход от провозглашенных целей и идеалов. В. Ленин повернул от идеалов коммунизма к принципам капитализма и провозгласил новую экономическую политику (НЭП). Б. Ельцин отошел от шоковой терапии и повернул к новой социальной политике, в основе которой лежали принципы, которых придерживались коммунисты.

Таким образом, после первой и второй управленческих революций захватывавшее в России власть оппозиционное меньшинство через короткое время отказывалось от первоначальных идеологических, а иногда и политических, претензий и превращалось в группу обычных функционеров и чиновников, для которых главными вопросами были удержание власти и решение насущных хозяйственных проблем. Из группы утопистов-прожектеров властвующая элита превращалась в группу прагматиков-реалистов, занимающихся решением хозяйственных и социальных вопросов.

Как только управленческая элита вставала на путь прагматизма, в стране начинался бурный рост всевозможных курсов повышения квалификации, обучавших менеджеров основам науки управления. В начале 1920-х годов В. Ленин учредил в стране около 10 научных институтов менеджмента и НОТ, которые в течение 5 — 7 лет сделали ряд выдающихся научных открытий и приобщили тысячи руководителей к принципам западного менеджмента. В начале 90-х годов того же века при косвенной поддержке Б. Ельцина в России открылись сотни школ бизнеса и менеджмента, в которых тысячи российских менеджеров познакомились с современными достижениями западной управленческой мысли. Десятки и сотни менеджеров отправились на стажировку в Европу и США.

Возникает вопрос, корректно ли говорить о том, что в России имели место управленческие революции, аналогичные тем, что были описаны Дж. Бернхаймом? В США управленческая революция обозначала отделение собственности от контроля над производством, вытеснение капиталистов менеджерами. Что происходило в России в 1917 г.? Большевики отстранили класс капиталистов от контроля над производством и поставили управлять предприятиями рабочих, т. е. наемных работников, С формальной точки зрения в России произошло то же самое, что и в США, — вытеснение класса собственников на периферию общества. Однако на самом деле между американской и русской революциями есть серьезные различия. Американская революция была мирной, а русская военной. Она закончилась гражданской войной и уничтожением нескольких миллионов человек, в том числе класса капиталистов и страты старых менеджеров. Власть в российском обществе, как и в Америке, получили не-собственники. Но это лишь формальное сходство. В России класс капиталистов уничтожили, а в США оставили жить. В России после революции собственность перешла в руки государства, а в США осталась в руках граждан.

В 1991 г. имел место обратный процесс: в Россию вернулся класс капиталистов-собственников. Кто они такие? 70% современной российской управленческой элиты — представители партийной номенклатуры, 15%— выходцы из интеллигенции, еще 15%— криминалитет («теневики»), которые еще при социализме встали на путь незаконного обогащения и предпринимательства. Дети и внуки большевиков, которые в 1917 г. выгнали капиталистов, в 1991 г. вернули их в страну и сами с удовольствием превратились в капиталистов.

Таким образом, в результате второй управленческой революции контроль над производством перешел от наемных работников, роль которых при советской власти выполняли партийные чиновники, к частным собственникам. Этот процесс противоположен тому, который был описан Бернхаймом. Цели и объективные результаты второй управленческой революции, произошедшей в России, прямо противоположны целям и результатам первой управленческой революции. Однако содержание первой и второй революций аналогично; речь идет о переходе политической и экономической власти от одной части управленческой элиты к другой.

Ни первая, ни вторая революции в России не привели к созданию рыночного общества западного типа. Несмотря на то, что их результатом стало обновление 70—80% кадрового состава управленческой элиты, принципы и методы руководства экономикой и людьми остались прежними.

Таким образом, несмотря на свершение управленческих революций, в России сохранялась преемственность типа, методов и приемов управления, сопровождавшаяся изменением кадрового состава управленческой элиты. Ни одна управленческая революция не нарушила традиций рутины, культивировавшихся в менталитете российских руководителей на протяжении тысячи лет.

Итак, мы рассмотрели пять управленческих революций, коснувшись судьбы России. Не все значительные события в истории менеджмента имеют статус «революций». К примеру, первые школы управленцев зародились еще в Древнем Египте, хотя о профессиональной подготовке менеджеров стали говорить лишь в XX веке. Возможно, египетские школы чиновников и не произвели революции в менеджменте, но они, несомненно, заслуживают особого внимания.

Глава 5 УНИВЕРСАЛЬНО ИСТОРИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ИЕРАРХИИ

Универсально-исторические законы у М. Вебера

Первым мысль о существовании универсально-исторических законов управления высказал в своем главном труде «Хозяйство и общество» (1956) М. Вебер. Разделив все существовавшие на свете типы экономик на бюджетные (нерыночные) и небюджетные (рыночные/, он писал о том, что каждому из них соответствует свой тип управления. Противоположностью рыночной экономики у Вебера выступает бюджетная экономика и бюджетное управление. Понятие «бюджетное администрирование» достаточно часто встречается в концепции экономического действия Вебера. Так, например, термин «административная организация» используется им для обозначения системы регулирования экономических действий, где цели унифицированно задаются некой властью, осуществляющей дисперсный контроль над конечными результатами.

Наряду с терминами «бюджетная экономика» и «бюджетный менеджмент» у Вебера встречается словосочетание «бюджетно управляемая экономика», или₉ «экономика, управляемая посредством бюджета»⁸⁹. В данном случае английский термин «экономика» лучше переводить как «хозяйство», поскольку примеры «бюд- жетно управляемой экономики» касаются, по словам Вебера, не только бюджета государства, но и бюджета отдельной рабочей семьи. Объединение столь разных явлений в одну категорию может показаться современному читателю более чем странным. Однако с точки зрения веберовской логики, оперирующей универсально-историческими категориями и глобальными схемами, здесь нет ничего противоестественного. Более того, семья и государство обязаны стоять по одну сторону незримого континуума. Ибо на противоположном его полюсе находятся ориентированные на прибыль формы хозяйства, такие, например, как деловое предприятие.

Экономический термин «бюджет» означает утвержденное в законодательном порядке распределение государственных доходов на определенный срок, либо предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов какой-либо организации или индивида. Отсюда происходят выражения «потребительский бюджет» (баланс доходов и расходов семьи), «бюджет времени населения» (система показателей, характеризующая распределение затрат времени по видам его использования). Часто Вебер употребляет термин «бюджетный» как эквивалент понятию «домашний» (от греческого oikos— дом, жилище, домашнее хозяйство).

Вебер уверяет, что примеров «бюджетной экономики» в человеческой истории гораздо больше, чем экономики рыночной. Практически всю свою историю человечество прожило под знаменем «бюджетной экономики» и бюджетного менеджмента. Правда, в чистом виде «бюджетная экономика» встречались редко. В порах ее ткани ученые обнаруживают то сильные, то слабые примеси рыночной экономики и денежной калькуляции. Вебер указывает на то, что денежную калькуляцию — правда, без реального употребления денег или q их ограниченным применением— можно найти уже в Египте и Вавилоне. Свидетельства о Применении в качестве средства измерения оплаты натурой обнаруживаются в законах Хаммурапи, на периферии Древнего Рима и в средневековой Европе⁹⁰. Но везде деньги использовались наряду с другими формами оплаты, а не как единственное платежное средство. Однако только' безальтернативность денег служит верным признаком развитой рационализации экономики.

«Бюджетное управление» существует в экономике, которая покоится на бюджете и производит товары ради их внутреннего потребления, а не продажи вовне. Искусство такого управления состоит в том, чтобы ограничивать потребности населения заранее известным перечнем, который велик настолько, насколько его способно удовлетворить существующее производство. Иными словами, потребности людей и их удовлетворение подгоняются под существующие промышленные

мощности. Одним из инструментов «бюджетной экономики» выступает «доход». Судя по тому, как определяет его Вебер, речь идет о национальном доходе, совокупном товаре, выраженном в денежной форме⁹¹ . Но это справедливо лишь в том случае, если «бюджетная экономика» охватывает— как при социализме— всю страну. Национальный доход рассчитывают либо по выраженному в денежной форме количеству товаров, произведенных в прошлом, либо исходя из неких рациональных потребностей или оценок, проектируемых в будущее. Степень товарности «бюджетной экономики» зависит от того, будет ли продаваться произведенная здесь продукция на внешнем рынке, т. е. там, где обмениваемые товары оцениваются в наиболее рациональной форме, и где они приобретают свою ликвидность. Если в «бюджетной экономике» достигнута высокая степень товарности, или конкурентоспособности ее продукции, то здесь возникают предпосылки для развития «рационального управления». Но если общество или отдельная организация движутся по пути рационального менеджмента, то им придется отказаться от иллюзорной возможности раз и навсегда запланировать потребности людей. Если последние заданы директивно, возникают сравнительно легко решаемые проблемы, не требующие сложной техники и особого искусства управления⁹² .

Упрощенный тип управления приживается там, где к удовлетворению потребителей подходят упрощенно. В такой экономике исчезают возможности использования гетерогенных хозяйственных единиц, расчета сложных сочетаний рисков и непредсказуемых рыночных факторов, а значит, утрачивается и необходимость в совершенствовании техники денежных расчетов. Проблемы решаются посредством применения традиционных методов, выручавших в прошлом, либо использования весьма приблизительных и грубых прикидок. Однако, с точки зрения Вебера, подобные приемы ведут к успеху, ибо в данном случае потребности людей неким образом стандартизированы и спланированы наперед, а процесс удовлетворения одинаковых потребностей не представляет никаких проблем⁹³ . Здесь господствует традиция, а стандартизированным потребностям людей соответствует набор стандартизированных же товаров, которые они могут приобретать. Здесь царит ограниченный выбор. Подобные экономические и управленческие системы эффективны при неизменных условиях производства. Стоит внешней среде измениться, например в случае неурожая, как возникают непреодолимые трудности. Опасность поджидает подобные системы и со стороны изменяющихся человеческих потребностей. В идеале люди не должны изменяться, а их потребности расширяться, расти, разнообразиться. Всякое изменение ставит такого рода систему на грань катастрофы, ибо требует неожиданных, новаторских решений, к которым «бюджетный менеджмент не готов в принципе, ибо просто на них не рассчитан. «В условиях, которые достаточно просты и ясно понимаемы, адаптация может проходить без особых трудностей»⁹⁴ . Трудности возникают тогда, когда каждую потребность людей приходится переводить на денежный язык, которым менеджеры «бюджетной экономики» не владеют вовсе или владеют очень плохо, либо к которому совсем не приспособлена она сама.

Движение «бюджетной экономики» в сторону рынка выглядит у Вебера как «эмансипация от традиций», процесс освобождения от господства управления, покоящегося на философии, выражаясь современным языком, «планирования от достигнутого», отталкивания от традиций, принятых в прошлом стандартов и норм. Но если бы от старых норм был сделан шаг вперед, то «бюджетную экономику» можно было бы записать в разряд экономик рационально ориентированного типа. Беда, однако, состоит в том, что в действительности социалистический тип экономики ориентировался на то, чтобы в будущем повторять прошлое. Старые стандарты превращались в новые цели экономики, а сама она двигалась по экстенсивному пути развития, означавшему простое расширение существующих производственных мощностей, погоню за количественным приростом в ущерб ориентации на новое качество.

Таким образом, экстенсивность предполагает тиражирование известного опыта, т. е. механическое расширение традиций. Вопрос же рационализации экономики состоит не в приращении рабочих мест или расширении потребностей без их качественного изменения: подобные трансформации не ведут к усложнению техники управления экономикой, не расширяют область применения денежной калькуляции. Для общества важно не столько разнообразие потребностей, сколько полифония способов их удовлетворения, влекущая за собой появление разнообразных форм собственности на товары и средства производства. А это уже вопрос коренной перестройки «бюджетной экономики» и соответствующего ему типа управления.

И бюджетные, и рыночные формы хозяйства в равной степени могут быть проявлениями высокой рациональности. Вебер пишет: «...формулируя точное понятие рациональной бюджетной единицы и отличного от него понятия рационального ориентированного на получение прибыли предприятия, важно совершенно определенно указать, что оба они могут принимать одинаково рациональную форму. Удовлетворение потребностей нельзя считать более «примитивным» занятием, чем получение прибыли; «богатство» с необходимостью не есть более примитивная категория, чем капитал. С исторической же точки зрения, верно, что бюджетные единицы возникли раньше и являлись доминирующей формой в подавляющем большинстве прошлых эпох»⁹⁵.

Веберовскую концепцию бюджетных и рыночных форм хозяйствования можно изобразить схематически:

Рис. 5.1. Континуум рациональных хозяйственных форм: бюджетная и рыночная экономики — два его полюса

Но если рыночная и бюджетная экономики способны быть рациональными, то рациональными должны быть и свойственные им системы управления. Другое дело, что в них могут встречаться отклонения и нарушения. В жизни нарушаются, а подчас извращаются любые принципы управления. Если сказанное насчет степени рациональности бюджетной и рыночной экономик и присущих им систем управления (менеджмента) верно, то отсюда следует, что ни у капитализма, ни у социализма нет преимуществ относительно степени рациональности. В принципе рационально и то, и другое. Иное дело, как проводятся в жизнь капиталистические и социалистические принципы — какие из них извращаются больше. Или, сформулируем вопрос иначе, какие легче исказить? Вебер не затрагивает вопроса рационалистического уравнивания социализма и капитализма. Этот вывод можем сделать только мы, живущие в начале третьего тысячелетия.

Хотя Вебер и противопоставляет два вида экономики — бюджетную и небюджетную, а также свойственные им типы управления, он делает это скорее в теоре-

тическом или методологическом плане, отмечая, что в реальной жизни идеально-типические схемы могут нарушаться. В частности, речь идет о так называемой смешанной экономике, где два типа управления могут являть пример гармонии, а не конфронтации. Вебер пишет о том, что «на практике администрирование бюджетных единиц и прибыльных п редприятий не представляет взаимной альтернативы»⁹⁶. А это значит, что принципы управления, характерные для административной системы социалистического общества, и принципы управления, используемые в менеджменте, свойственном чисто рыночной экономике, по большому счету схожи. Иными словами, наряду с некими универсальными принципами управления, выработанными человечеством за многовековую историю, существуют конкретизирующие их исторические и культурные варианты. Скажем, принципы американской системы менеджмента, управления эпохи Хаммурапи, древнегреческие законы управления и законы советской административной системы базируются на всеобщих императивах, таких, как принцип единоначалия, субординации, распределения власти по уровням иерархии, направления директивной информации сверху — вниз, а не наоборот, и т. п. А вот социокультурные интерпретации, которые получают универсальные законы управления в разных странах и в разные исторические эпохи, весьма специфичны.

Позже идеи о бюджетной и небюджетной экономике легли в основу учения М. Вебера о бюрократии и социальной иерархии.

Социальная иерархия

На многих современных предприятиях и в организациях управленческие структуры строились в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым им полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, получившие название иерархических, или бюрократических, структур.

Концепция иерархической структуры была сформулирована М. Вебером, разработавшим нормативную

модель рациональной бюрократии, исходившую из следующих принципиальных положений:

•  четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

•  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

•  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения управленцами своих задач и обязанностей;

•  дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

•  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к данной должности.

Объективный характер управленческих решений рассматривался в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Вместе с тем иерархия управления, служащая всего лишь механизмом завоевания власти, какой бы совершенной — с геометрической и социальной точек зрения — она ни была, представляет собой символ бюрократизма и неравенства. Власть доступна не всем, стоящие наверху пользуются привилегиями, недоступными нижестоящим.

Что же такое иерархия? Будучи социологическим и управленческим, этот термин пришел к нам из церковной практики, где он обозначал управленческую лестницу должностных статусов. Иерархия (от греч. hieros — священный и arche — власть) — 1) расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; 2) порядок подчинения низших должностей, подразделений, органов высшим; 3) расположение служебных званий, чинов в порядке их подчинения (иерархическая лестница).

Наиболее часто понятие иерархии используется для обозначения структуры отдельной организации или общества в целом, различения служебных званий и должностей в их соподчиненности.

Мы же будем понимать под иерархией совокупность должностей, позиций и рабочих мест, выстроенных в восходящем порядке от наименее престижных и наименее вознаграждаемых к наиболее престижным и наиболее вознаграждаемым. Везде, где существует иерархия, существует неравенство позиций и уровней управления. С социологической точки зрения неравенство некорректно оценивать в этических терминах, поскольку оно выполняет как негативную, так и позитивную функции.

Управленческая иерархия может существовать в изустной традиции и нигде письменно не фиксироваться, а может оформляться специальными документами. Одним из них является знаменитая «Табель о рангах» Петра I и появившаяся вслед за ней «Табель о рангах» французского императора Наполеона. Первая состояла из 14 классов— «чинов», вторая— всего из четырех. И сегодня все французские служащие публичной (центральной государственной) службы разбиты на классы А, В, С, Д. Класс А (около 20% всех бюрократов) объединяет тех, кого в нашей стране именуют «номенклатурой». Это министры, начальники служб, департаментов, послы, высшие военные чины. Класс В — самый многочисленный (40%); в него входят, как правило, люди, работающие на местах (например, префекты). Класс С (30%) и класс Д (7%) — состоит из «исполнителей»: машинисток, стенографисток, секретарш, референтов. По сравнению с французским бывший (советский) и нынешний (российский) аналоги класса Д гораздо больше, поскольку наш номенклатурный чиновник окружен целым сонмом секретарш, референтов, помощников, советников, шоферов.

Природа иерархии и мобильности состоит в превосходстве одних над другими. Люди, наделенные властью, располагаются наверху общественной пирамиды, другие, лишенные ее, — внизу. Такой порядок называется иерархическим.

Любая иерархия может быть представлена в виде пирамиды, состоящей из трех основных уровней — верхнего, среднего и нижнего. В управленческой иерархии это уровни управления, в социальной — классы.

Социальная иерархия

устроена таким образом, что внизу (в основании пирамиды) находится большинство населения, а наверху — большинство благ и привилегий, к которым стремятся люди (власть, богатство, влияние, льготы, престиж). Социальные блага — это дефицитные ресурсы, которые присутствуют или доступны наибольшему количеству людей в наименьшем числе.

Если верх и низ социальной пирамиды уподобить полюсам магнита, то окажется, что между ними возникает напряжение, которое можно назвать социальным.

Действительно, те, кто находится внизу, считают, что блага распределяются неравномерно и, более того, несправедливо: меньшинство населения владеет большей частью национального богатства. Возникает естествен ное желание перераспределить все так, чтобы каждому досталось поровну. Вот почему история полна революций, восстаний, мятежей, переворотов, зачинщиками которых выступают те, кто оказался обделенным.

Но как только революционеры добиваются успеха и захватывают власть, в привилегированном положении вновь оказывается меньшинство, а большинству не хватает на жизнь.

Революционеры перераспределили общественное богатство, но снова не поровну: ближайшему окружению досталось больше, а массе рядовых участников революции — меньше.

Более медленный и консервативный способ перераспределения богатства заключается в продвижении наверх не группой или массой, а в одиночку. Такой путь не требует разрушений: просто каждый, кто желает, и у кого есть возможности, делает личную карьеру. Продвижение наверх называется восходящей мобильностью.

Людям свойственно стремиться снизу вверх, а не наоборот. Каждый из нас желает жить лучше и никто — хуже. По возможности мы, обгоняя друг друга, устремляемся наверх -* • туда, где больше власти, привилегий и благ. Конечно, далеко не все испытывают страсть к обогащению или власти, но жить лучше хочет каждый. Одни видят лучшую жизнь в приобщении к духовному, другие — к материальному.

Итак, явление восходящей мобильности (движение снизу вверх) формируется только там, где большинство благ и большинство людей находятся на разных полюсах социальной шкалы. Если то и другое соединить, никто не захочет продвигаться наверх. Восходящей мобильности соответствует явление, которое мы будем называть до- стижительной мотивацией (мотивацией достижения).

Социальные законы иерархии

Мы уже сказали о том, что социальную иерархию можно представить в виде пирамиды, построенной исходя из ряда законов.

Первый закон: количество вакансий, расположен: ных внизу, всегда больше количества вакансий, расположенных наверху. Под вакансиями нужно понимать или рабочие места, или должности, или позиции в формальной структуре организации. Благодаря тому, что вакансий наверху меньше, а желание занять их присутствует у большинства, появляется возможность отбирать людей: возникает конкуренция. Принцип пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем ближе дефицитные блага.

Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто находится наверху, всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу.

Рис. 5.2. Закон обратно пропорционального соотношения количества вакансий и благ в социальной иерархии

В социальной иерархии внизу людей больше, а благ и привилегий меньше. Наверху — все наоборот.

Из двух универсальных законов вытекает третий — закон социального неравенства. Согласно этому закону, в социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство населениями наоборот.

Таким образом, мы получаем обратную (перевернутую) пирамиду.

Между двумя социальными полюсами (теми, кто находится внизу и имеет мало, и теми, кто располагается наверху и обладает многим) возникает социальное напряжение, переходящее в социальный конфликт. Люди, находящиеся внизу, стремятся переместиться наверх. В этом случае можно говорить о позитивной мотивации, ибо люди желают сменить свое низкое положение на более высокое и заполучить большее количество социальных благ. Когда речь заходит о тех, кто расположен наверху, мы сталкиваемся с явлением негативной мотивации людей, не желающих добровольно расстаться со своим положением и социальными возможностями.

Из всего вышесказанного можно сделать два вывода:

1) самые непрестижные позиции в обществе или организации находятся внизу;

2) в социальной иерархии добровольное продвижение или восходящая социальная мобильность может иметь единственное направление — снизу вверх.

Принудительной мобильности «сверху вниз» не желает никто! И это вполне естественно, поскольку, лишившись верхних позиций в обществе или организации, человек автоматически лишается и определенного количества социальных благ. Восходящая мобильность может выполнять функции вознаграждения или позитивных санкций; нисходящая — наказания или негативных санкций.

Обществу часто приходится доплачивать людям за то, чтобы они заняли непрестижные рабочие места, а поскольку таких мест довольно много, то велика и сумма доплаты. В советском обществе иногда уборщица получала больше инженера. В противном случае на должность уборщицы в принудительном порядке пошел бы инженер. Но если общество доплачивает тем, кто согласен занять непрестижные позиции, возникает вопрос: «Откуда на это берутся деньги?». Ответ прост— из кармана среднего и высшего классов. Заполняя высококвалифицированные средние позиции, мы оплачиваем их меньше рабочих, что ведет к низкому уровню развития производства.

Тесно связанный с ним четвертый закон — закон социальной поляризации гласит: в любом обществе существует две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий находится в обратно пропорциональной зависимости. Этот закон описывает уже знакомую нам ситуацию, при которой большинство людей обладает меньшинством социальных благ, а меньшинство людей — большинством благ. Социальная поляризация предполагает отсутствие в составе населения среднего класса, который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного полюса к другому постепенным; либо столь незначительное его присутствие, которое не дает ему возможности оказывать существенное влияние на процесс распределения собственности и определение профиля стратификации.

Из закона социальной поляризации вытекает пятый закон — закон социальной дистанции, в котором нашли отражение несколько эмпирически наблюдаемых признаков:

1) чем больше уровней в иерархии, тем дальше отстоят друг от друга полюса богатства и бедности;

2) чем больше уровней в иерархии и чем длиннее общая дистанция либо расстояние между соседними статусными позициями, тем труднее отдельному индивиду преодолеть эту дистанцию в течение своей жизни;

3) чем больше уровней в иерархии и длиннее дистанция между полюсами, тем:

•   менее прозрачной для общественности является социальная пирамида;

•   труднее низам контролировать действия верхов;

•   шире диапазон свободы маневра и выше вероятность использования верхами нелегитимных действий;

•   с большей вероятностью люди, занимающиеся поддержанием этой пирамиды, будут стремиться к ее сохранению, а не изменению;

•   в большей степени судьба каждого отдельного чиновника будет зависеть не от его личных способностей, а от общих правил игры и существующих в иерархии традиций;

•   с большей вероятностью продвижение на следующую ступеньку будет определено не конкурсными правилами, а старшинством и выслугой лет;

•   вероятнее, что сложность прохождения каждого последующего уровня будет возрастать, а пропускные фильтры становиться жестче.

Сравнив управление в рыночном и нерыночном обществах, сопоставив многочисленные исторические свидетельства, социолог может сделать вывод о том, что

в административной системе субъекты управления (чиновники) заинтересованы в сохранении иерархии больше, чем в менеджменте. Если мы возьмем в качестве объекта исследования рыночное общество и сравним между собой государственный и частный сектора его, окажется, что в государственном секторе госслужащие заинтересованы в поддержании иерархических отношений в большей, чем в частном секторе, мере.

Отсюда можно вывести еще один, шестой, универсально-исторический закон управления — закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее. Пример знаменитого института кормленщиков, существовавшего на Руси с незапамятных времен, убеждает нас в том, что если служилые люди, поставленные на места центральными органами власти, получают средства существования исключительно за счет сборов с местного населения, они в максимальной степени заинтересованы сохранить сложившуюся систему неприкосновенной. Если в организации, не важно крупной или средней, служебное продвижение основано на принципе старшинства, и каждый ждет своей очереди, то заинтересованность в изменении существующего положения дел будет выше у тех, кто получил от этой системы наименьшее количество благ, и наоборот. Иными словами, старослужащие, исчерпавшие резерв мобильности и поднявшиеся по иерархии на максимально доступную им позицию, будут считать действующую в организации систему справедливой и эффективной. Напротив, молодые сотрудники, ждущие своей очереди и находящиеся внизу пирамиды, будут относиться к ней более негативно.

Но чем сильнее заинтересованы в сохранении существующей системы управления ее субъекты, чиновники, тем ниже скорость ее социального обновления, тем меньше количество управленческих инноваций, приходящихся здесь на единицу времени. Назовем это утверждение седьмым законом управления. Для наглядности нарисуем график, где по оси OY будем откладывать количество управленческих инноваций, а по оси ОХ — историческое время. Изображенные кривые показывают два типа обществ — рыночное и нерыночное. В первом плотность инноваций, происходящих в единицу времени, больше, и, следовательно, оно

развивается быстрее. В нерыночном обществе динамика развития управления выражается более пологой кривой, демонстрирующей более медленный темп инновационного движения управления.

Рис. 5.3. Темп управленческого развития в рыночном и нерыночном обществах

Как видим, скорость социального обновления систем управления разного типа неодинакова. В рыночном обществе она выше, в нерыночном ниже. Поскольку управление развивается, т. е. внедряет разное количество управленческих методов, принципов и техник, радикально меняющих положение дел, с неодинаковой скоростью, по прошествии некоторого времени между двумя типами обществ образуется разрыв во времени. Он показывает, насколько нерыночное общество отстало в своем развитии от рыночного.

В нерыночном обществе субъекты консервативны, они больше других заинтересованы в сохранении социальной иерархии. Социальное время в такой системе течет медленнее, чем в рыночной, стало быть, отставание ее от менеджмента в части внедрения новых техник, стилей и принципов управления не только существенно; постепенно оно все больше увеличивается. Выходом из подобной ситуации может стать переход от нерыночных к рыночным методам управления. Таково положение дел в теории, основанной на универсально-исторических законах управления. Атак ли это на самом деле, предстоит выяснить социологам, оперирующим данными эмпирических исследований. 228

В рыночном обществе, которое по природе своей заинтересовано в малоуровневой иерархии и быстрой ротации кадров, социальное время движется быстрее и количество новаций, приходящихся здесь на единицу времени, выше.

Экономические ресурсы и социальные блага

В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации, управление строится, создается и функционирует по поводу распределения дефицитных благ. Мы уже употребляли это понятие выше. Напомним, что благо — это все то, что способно удовлетворять повседневные жизненные потребности людей, приносить им пользу. Выше других ценятся дефицитные блага, а именно то, чего недостает, как правило, к ним относят власть, доход, образование и престиж. Если денег на всех не хватает, возникает необходимость в разумном распределении их среди групп населения.

В социалистическом обществе социальные и экономические блага стремятся распределить поровну, независимо от трудового вклада, привилегий или социального положения. Таков социалистический идеал, воплощающийся в реальном обществе с большими или меньшими отклонениями. При капитализме никаких идеалов не выдвигают, а блага распределяются на основе конкурентной борьбы и рыночных механизмов. Поскольку конкурентоспособность людей различается, постольку блага достаются всем далеко не в равной мере, зато пропорционально личному трудовому вкладу.

В отдельной организации благом могут выступать зарплата, премии, путевки, престиж, свободное время, задания. Поскольку к обладанию благами стремятся все, у менеджеров появляется эффективный механизм стимулирования производительного труда. Повышение зарплаты, выделение премии или предоставление дополнительного отпуска стимулирует людей трудиться лучше. Стоит перевести дефицитные блага в разряд недефицитных, т. е. общедоступных, благ, как пропадет мощный рычаг воздействия на людей. Система управления во всех обществах и во все исторические эпохи строилась вокруг распределения и контроля за дефицитными благами. В одном случае удавалось создать очень эффективный механизм распределения благ и контроля за ним, в другом менеджеров поджидала неудача, и все их попытки стимулировать эффективный труд проваливались.

В конце XIX в. Ф. Тейлор разрушил артельную и предложил индивидуальную организацию труда с единственной целью: стимулировать — посредством нового механизма распределения дефицитных благ (денег) — рост трудовой отдачи и индивидуального участия в общих делах организации. Во второй половине XX века, а именно в 70-е годы, в индустриально развитых странах, в том числе в СССР, наблюдалась обратная тенденция: от индивидуального труда переходили к его бригадной (групповой) организации. Рабочие сами распределяли дефицитные блага и решали, кто в соответствии с коэффициентом трудового участия должен получить больше, а кто — меньше. Результатом экспериментов с внедрением новых форм организации труда стал рост его эффективности.

В экономике ресурсы выступают средством создания социальных благ. В общем и целом, экономика — это наука о том, как люди и общество придумывают способы лучшего распределения и использования дефицитных ресурсов (земли, труда, оборудования, технических знаний и т. п.) во имя производства товаров и оказания услуг, необходимых различным группам потребителей. Ресурсы можно разделить на два больших класса: а) созданные природой и б) созданные человеком. Нефть или каменный уголь — пример первых. Капиталы и управление — вторых.

Но далеко не все, что сотворено природой или человеком, является ресурсами. Ими становится только то, что может быть задействовано в производстве и приносить деньги. Когда в стране урожай, и хлеб дешев, мы выкидываем его на помойку, кормим им голубей, кидаемся на уроках. Но стоит случиться неурожаю, а ценам вырасти в 10 — 30 раз, как хлеб тут же станет дефицитным благом. Дефицитные блага обладают ценностью.

Дефицитным благом можно сделать не все, что угодно, а только то, в чем человек нуждается, т. е. то, в чем у него есть потребность. В переводе на язык экономики потребность— это спрос. А он, как известно, рождает предложение. Общество строит заводы и открывает химчистки потому, что спрос на автомобили и чистую одежду резко подскочил.

Экономика появляется там, где человек осознает, что природные ресурсы ограничены, а человеческие потребности— нет, поэтому первые надо сохранять и рационально использовать, т. е. экономить. Африканские бушмены, живущие впроголодь и с пользой расходующие каждый природный ресурс (землю, воду, растительный мир), находятся намного ближе к пониманию того, что есть экономика и как следует распоряжаться дефицитными благами, нежели одна из самых больших по территории и природным запасам держав мира — Россия, планомерно и бездумно разбазарившая дефицитные ресурсы, но так и не сумевшая поднять население выше уровня бедности.

редкость ресурсов

Таким образом, редкость ресурсов — их важнейшее качество. Под редкостью ресурсов в науке понимают ограниченность отдельных видов ресурсов, несоответствие их количества тому, которое необходимо для удовлетворения потребности производства.

В рыночном обществе самым мощным и сильным дефицитным ресурсом выступают деньги. Но они являются здесь не самоцелью, а дверью, открывающей вход в широкий социальный мир. Через деньги, как посредника, можно получить доступ к отдыху, даче, машине и т. д.

Надо заметить, что благом может стать самая простая, но дефицитная вещь, например, вода в пустыне. Тем не менее список дефицитных благ не бесконечен. Что еще может быть благом? Отпуск, т. е. свободное время. Если ваш рабочий день состоит из 12 часов, то один час будет ценен для вас гораздо больше, чем в том случае, если бы вы трудились восемь часов. Если вы работаете шесть дней в неделю, то один день может стать для вас дефицитным и желаемым благом. Но если вы работаете три дня в неделю, то один день уже перестает быть таковым. Что еще можно сделать благом? Да что угодно. Вот этим и пользуются на предприятиях, в учреждениях, организациях, раздавая блага, вознаграждая наилучших работников, тех, кто имеет максимальную мотивацию достижения (передовиков производства), тех, кто продвинулся по карьерной лестнице до замдиректора, а значит, формирует свою команду, и т. д.

Искусство превратить незначимую вещь в дефицитное благо именуется искусством управления. Например, вы исчерпали всю палитру традиционных способов вознаграждения: отпуск, деньги, моральное поощрение (фото на доске Почета) — и выяснили, что они не работают. А вам необходимо «раскругить» людей. Что вы делаете? Начинаете придумывать нетрадиционные ходы. Например, можете оплатить квартиру или часть ее стоимости, помочь в строительстве дачи, отправить в путешествие на Канарские острова и т. д. Таким образом, чем больше палитра, т. е. чем большее количество дефицитных благ как средств вознаграждения находится в руках менеджера, тем эффективнее его управление, стабильнее организация, тем выше его личное искусство руководителя. Оказывается, что директор, занятый текущими проблемами, вовсе не должен придумывать новые формы стимулирования. Ему должны подсказывать это штабисты. И наилучшим знатоком в этой области является специалист, которого называют менеджером по персоналу, обычно это социологи и психологи. Они как функциональные служащие должны предложить на выбор широкий диапазон способов вознаграждения. Сегодня на Западе ни одна крупная компания не мыслит своего существования, если во главе отдела управления персоналом не стоит специалист с научной степенью, например, доктор наук.

Экономисты различают четыре основных ресурса: земля, труд, капитал, управление. Земля включает почву и природные ресурсы: минералы, леса, воды, климат и выпадение осадков. Труд — это использование (эксплуатация) человеческого времени, энергии и способностей для производства и распределения товаров и услуг. Капитал состоит из созданных человеком орудий и оборудования, используемых в производстве. Управление — процесс принятия решений.

Рис. 5.4. Основные ресурсы управления

Земля и труд — первичные экономические ресурсы, а капитал и управление — вторичные. Капитал — это производный продукт взаимодействия земли и труда, создающийся благодаря накоплению, т. е. ограничению нынешнего потребления во имя расширения потребления будущего.

Другое название ресурсов — факторы производства, и это неслучайно, ведь они хороши не сами по себе, а в качестве источника чего-то полезного. Самым полезным выступает общественное производство — совокупность всех отраслей народного хозяйства. Там ресурсы и служат исходной точкой роста.

Современная эпоха характеризуется появлением ресурсов нового типа: информационных и человеческих. Под информационными ресурсами понимаются знания и сведения, накопленные человечеством и необходимые для его жизнедеятельности. Информационные ресурсы включают также индивидуальные знания специалистов, доступ к которым породил понятие «консалтинг» (практика консультирования).

Человеческие ресурсы

— это физические и умственные усилия, которые человек затрачивает для производства материальных благ. Частью человеческих ресурсов являются ресурсы трудовые — персонал действующих предприятий, учащиеся, безработные и работающие, но желающие сменить место работы или найти подработку. В концепции человеческих ресурсов труд считается принадлежностью человека, а не рабочего места. А раз так, то организацией производства должны заниматься работники по персоналу (кадровики), а не инженеры и экономисты, как раньше. В понятие организации производства сегодня входят не только оснащение и снабжение рабочего места, физический климат (температура, движение воздуха, освещение), комфортность режима труда, но и моральный климат, стиль руководства, мотивация и стимулирование. Специалисты по персоналу занимаются психологической паспортизацией работников и составлением профессиограмм должностных мест. Но перед этим они проводят сложную роботу по отбору кадров — рекрутингу. Затраты на замену одного работника другим оценивается для рабочего в 7 — 20%, специалиста— 18 — 31%, менеджера— 20% годового оклада.

Четвертый фактор называют по-разному — то управление, то предпринимательство. И то и другое верно, поскольку эти термины описывают с разных сторон одно и то же явление — способность организовать дело.

Управленец (менеджер) является наемным работником и служит в организации. Предприниматель — собственник и нигде не служит. У них разный экономический и социальный статусы, но род деятельности один и тот же: им надо соединить в одно целое три предыдущих фактора производства — землю, труд и капитал — и направить их на создание товаров и услуг.

И предприниматель, и менеджер делают это одним единственным способом— интеллектуальными усилиями. Надо знать рыночную ситуацию, уметь договориться с партнерами и клиентами, подобрать квалифицированные кадры, наладить взаимоотношения со служащими, достать кредиты и т. п. На техническом языке такая интеллектуальная деятельность именуется принятием управленческих решений. Иногда последние принимаются самими менеджерами или предпринимателями, иногда этот процесс делегируется подчиненным. Но если предприниматель расплачивается за ошибки своими деньгами и может разориться, то менеджер рискует чужими, и его могут уволить.

Итак, функцию принятия решений осуществляют главным образом два лица: предприниматель и менеджер. Предприниматель ищет новые сферы приложения капитала, вводит инновации, рискует. Именно он решает, что выпускать, в каком количестве, и как использовать для этого имеющиеся в его распоряжении капитал, труд, землю и управление. Менеджер же занимается решением технических вопросов, т. е. выполняет то, что наметил предприниматель.

Современные наукоемкие производства все больше нуждаются в специалистах самой высокой квалификации. Следовательно, можно сказать, что, по мере того как индустриальное общество переходит к постиндустриальному:

♦  возрастает роль функциональных служб,

♦  укрепляется роль служб управления персоналом и увеличиваются требования к научной грамотности специалистов.

Вторым — после редкости — свойством социальных благ является их притягательность, или значимость, т. е. способность или возможность участвовать в общественной жизни. Иметь значение в обществе — значит принимать участие, вмешиваться, оказывать влияние на общественную жизнь. Чем больше влияние, тем выше должность, и, наоборот, чем большую должность вы занимаете, тем большее влияние оказываете.

Качество управленческих решений

Как мы выяснили, наибольшее количество социальных благ в пирамиде концентрируется наверху, наименьшее — внизу. Люди устремляются не сверху вниз, а снизу вверх, Но на их пути общество выстраивает систему фильтров-барьеров. Почему это происходи!? Почему в рыночном обществе компания стремится набрать квалифицированный персонал, руководство которым она доверяет еще более квалифицированным людям — менеджерам.

Американские социологи У. Мур и К. Дэвис создали теорию социальной стратификации и управленческой иерархии, согласно которой самые ценные должности в обществе располагаются наверху: принимаемые там управленческие решения наиболее важны.

Если любое решение и ошибка среднего менеджера (управленца) касаются ограниченной совокупности людей и всегда могут быть исправлены вышестоящим руководством, то ошибки и решения топ-менеджеров касаются всей популяции и никем не исправляются, а их деятельность не страхуется.

Рационально устроенная организация — будь то общество в целом или отдельная компания в частности — базируется на ряде аксиом, которые можно сформулировать следующим образом:

Аксиома 7. Высшие управленческие посты в организации должны занимать самые способные и квалифицированные сотрудники.

Аксиома 2. Чем выше позиция в иерархии, тем более способным и квалифицированным должен быть занимающий ее менеджер.

Аксиома 3. Чем выше позиция в иерархии, тем более качественными должны быть принимаемые менеджером управленческие решения.

Аксиома 4. Наиболее качественные управленческие решения должны приниматься на самом верхнем уровне иерархии.

Аксиома 5. Чем выше качество принимаемого менеджером решения, тем выше должна быть его ответственность перед теми, кого это решение касается. Аксиома 6. Чем выше ответственность менеджера за принимаемое им решение, тем больше властных полномочий для проведения его в жизнь он должен иметь.

Аксиома 7. Чем выше качество и ответственность за принимаемое решение, тем более жестким должен быть отбор кандидатов, претендующих на высокие позиции в иерархии.

Аксиома 8. Максимально жесткими фильтры-барьеры должны быть на верхних ступеньках пирамиды (рис. 5.5).

В управленческой пирамиде наиболее качественные управленческие решения принимаются наверху, ибо они касаются максимально большого числа людей

Рис. 5.5. Качество управленческих решений

Ни одна организация не сможет функционировать долго и успешно, если все интеллектуальные силы ее сконцентрируются внизу или посредине, а все бездарности окажутся наверху. Такая организация просто развалится. Жизненный принцип успешной организации гласит: самым талантливым и грамотным открывай зеленую улицу наверх.

Согласно функциональной теории стратификации, самые высшие посты должны занимать наиболее подготовленные люди. Здесь действует механизм заинтересованности (мобильности). Но при этом должны существовать и механизмы обратной (нисходящей) мобильности, под которыми следует понимать такие процедуры, как разжалование в военном чине и увольнение, лишение титулов и привилегий и т. п.

Отсюда следует важный вывод:

механизм социальной мобильности симметричен относительно позитивных и негативных санкций.

Общество, в котором не существует механизма рекрутирования (выдвижения) талантливых людей и их дальнейшего продвижения, становится менее стабильным.

Именно наверху, где принимаются основные административно-стратегические решения, должны концентрироваться лучшие умы компании или нации. Чем выше уровень управления, тем на большее число людей распространяются принимаемые здесь управленческие решения, тем, стало быть, выше должно быть качество этих решений. Ошибка, допущенная бригадиром, может сломать судьбы 5 — 8 человек, ошибка же, допущенная президентом, способна погубить миллионы людей. Отсюда можно сделать вывод: качество принимаемого решения должно быть прямо пропорционально степени его ответственности и обратно пропорционально степени ошибочности. Запишем уравнение качества управленческого решения:

где     K_ур-  качество управленческого решения,

О_тв — степень ответственности этого решения, О_шб — степень его ошибочности.

Продвигаясь наверх, талантливые менеджеры попадают в зону повышенной ответственности, но одновременно и повышенной власти. Оказывается, зона повышенного объема власти и зона повышенного объема ответственности совпадают. Так устроена рационально организованная иерархия.

Функциональная теория Дэвиса и Мура, созданная для систем стратификации в масштабах всего общества, предполагает неравноценность высших и низших позиций. Первые приносят обществу больше пользы: на каждом последующем уровне иерархии возрастают степень важности принимаемых решений, ответственности за их принятие, трудозатраты (нервная энергия), а следовательно, и степень получаемого вознаграждения. Во сколько раз заработная плата управленца выше заработной платы рядового сотрудника, во столько раз должны быть выше его ответственность и масштабность принимаемых им решений.

Так должно быть устроено идеальное общество, но в жизни не все происходит так, как задумано. Те, кто находится наверху, предпочитают брать на себя меньше ответственности при сохранении большего объема денег, власти и привилегий. Сделать это несложно, поскольку чем выше ты поднялся, тем меньше над тобой контролирующих тебя инстанций. Степень контролируемости обратно пропорциональна масштабу дополнительных благ.

Большая власть — это то, чего человек хочет. Большая ответственность — то, чего он всячески избегает. Первая имеет под собой позитивную, а вторая — негативную мотивацию. Понятно, чего человек станет добиваться, и чего он будет избегать. Вот почему в обществе, построенном на принципах административной системы, так много начальников, имеющих много власти и мало ответственности.

В рыночном обществе такого быть не должно. Иначе ваша компания не выдержит конкуренции с более сильными и профессионально управляемыми фирмами. Рынок, обрушившийся на административную систему — не только огромное зло (для социальных аутсайдеров), но И огромное добро. Подобно ветру он очищает управленческую систему, обладая принудительной силой. Рынок вынуждает избавляться от слабых предводителей, которые никогда не покинут притягательные посты с максимальной властью и минимальной ответственностью добровольно.

Может быть, топ-менеджерам зря платят высокие оклады и раздают массу привилегий? Зря их (и то не всех) балуют только в административной системе. Многим советским директорам приходилось гораздо труднее, чем западным. Описанная выше схема выявляет лишь общую тенденцию, а не повседневное правило.

Правило гласит: высокие оклады платят за высокую квалификацию и высокое морально-психологическое напряжение. Отвечать за судьбы миллионов или тысяч людей — дело крайне трудное и опасное для здоровья. Риск получить психологический стресс растет пропорционально росту служебной карьеры. Чем выше уровень управления, тем выше риск получить стресс. Кроме того, чем выше качество принимаемого решения, тем больше знаний и опыта оно требует. Высокими ставками оплачивают знания, опыт и психологическое напряжение.

В обобщенном виде указанные выше восемь аксиом качества управленческих решений можно сформулировать в виде следующих двух законов иерархии:

Закон 8. Качество управленческих решений и цена допускаемых ошибок повышаются с каждым следующим уровнем управления.

Закон 9. С каждым последующим уровнем иерархии возрастает количество людей, на которых распространяется принимаемое решение.

Качество управленческого решения должно быть обратно пропорционально количеству и масштабу допускаемых ошибок.

А в чем измеряется цена ошибки? В потерянных деньгах, ресурсах, убитых, заболевших или потерянных людях. Таким образом, цена ошибки с каждым последующим 'уровнем растет. Растет и качество управленческого решения. Но тогда на каждый вышестоящий уровень иерархии следует подбирать людей, допускающих меньше управленческих ошибок.

Умение принимать правильное решение — скорее приобретенная черта. Стало быть, самыми мудрыми и не подверженными ошибкам являются старики, обладающие большим, по сравнению с детьми, юношами и людьми среднего возраста, жизненным опытом.

Можно предположить, что умение принимать качественные управленческие решения представляет собой приобретаемую в процессе социализации способность просчитывать акты социального взаимодействия, их логику и последствия, выбирать наилучшую из имеющихся альтернатив. Прирожденных руководителей не бывает, передать способность управлять людьми по наследству невозможно. Отсюда следствие:

Никакие тесты не помогут нам отличить руководителей от неруководителей.

Конечно, если эти тесты замеряют врожденные качества. Попробуйте это опровергнуть.

С помощью тестов можно попытаться определить склонность или тенденцию к руководству. Впрочем, и это сделать крайне непросто. Скажем, такие черты, как риск, предприимчивость, коммуникабельность, сообразительность, скорее, приобретаются, нежели даются при рождении.

Власть и ответственность

Власть и ответственность — два тесно связанных между собой понятия, которые не должны, хотя вполне могут, существовать друг без друга. При тирании или диктатуре власть первого лица в управленческой иерархии почти ничем не ограничена, он ни перед кем не отвечает. Но в рационально построенной организации такого быть не должно. Уточним исходные понятия.

Ответственность— 1) обязательство исполнения особых задач, которыми наделяются подчиненные; 2) необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках. В этой связи каждый работник организации должен знать не только свои права, но и обязанности и то, за что он лично несет ответственность. Реализация категории ответственности на практике означает создание четкой организационной структуры; разработку положений о ее подразделениях, правах и обязанностях руководителей, премировании работников, должностных инструкций для исполнителей и т. П.

Ответственность должностного лица — необходимость отвечать за свои действия, неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, задержку и слабую работу в направлении поставленных целей, неполное использование предоставленных прав и т. п. в рамках установленных должностной инструкцией прав и обязанностей. Ответственность должностного лица может быть административной, дисциплинарной (замечание, выговор, увольнение с работы), Материальной либо уголовной.

Честер Ирвинг Барнард

Немалое внимание проблеме ответственности уделял один из корифеев организационной науки Честер Ирвинг Барнард (1886—1961), сочетавший теоретические исследования с активной административной работой в промышленных фирмах⁹⁷ и стремившийся создать (на основе «системного подхода») целостную теорию организации управления. В своих работах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948), «Элементарные условия деловой морали» он неоднократно обращался к проблеме моральной ответственности — «морали организации». Понятие ответственности сводилось им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов, которые, регламентируя деятельность организации, оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга, возникающего у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, появляющегося тогда, когда он отказывается от взятого на себя обязательства. В этой связи Барнард указывал на необходимость тщательного учета моральных факторов, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации. По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зачастую вызваны не их технической неспособностью, а своего рода «параличом действия», выражающимся во фрустрации, утрате решительности. Все это является результатом конфликтов, вытекающих из сложности и взаимной противоречивости различных кодексов, а также реакций на противоположные кодексы. Барнард отмечал, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако, наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам делового Мира.

Как мы уже установили, в социальной иерархии меньшинству всегда доступно большинство, а большинству — меньшинство социальных благ. Только благодаря такой асимметрии высшие посты в иерархии становятся такими притягательными.

Однако не только благ, но и ответственности у топ-менеджмента больше, чем у тех, кто находится на низших иерархических позициях. В связи с этим сформулируем десятый закон иерархии, который гласит, что объем ответственности, которым обладают стоящие наверху, всегда больше объема ответственности стоящих внизу.

Если социальные блага — это то, что привлекает людей к властным постам, то ответственность, сопровождающая их занятие, выступает отталкивающим условием. Исходя из этого, сформулируем одиннадцатый универсально-исторический закон управления: благодаря высокому объему ответственности высшие посты иерархии являются мотивационно негативными, хотя и остаются социально привлекательными.

В рационально организованной системе управления негативная и позитивная мотивация, так же как власть (права) и ответственность (обязанности) должны быть уравновешены на всех уровня иерархии. Будем считать, что мы сформулировали двенадцатый закон иерархии, частным случаем которого является утверждение, касающееся распределения власти и ответственности: в рациональной организации объем власти и объем ответственности на каждом уровне иерархии равны.

Отсюда следует, что на всех трех уровнях пирамиды (иерархии) — высшем, среднем и низшем — должно соблюдаться следующее уравнение:

В (власть) = О (ответственность).

• Наверху максимальная власть должна равняться максимальной ответственности: В_тах = О_тах;

на среднем уровне средняя власть равна средней ответственности: B_opt = O_opt; внизу минимальная власть соответствует минимальной же ответственности: В„ ⁼ °п

Рис. 5.6. Равенство власти и ответственности

 Если социальная иерархия функционирует согласно этому уравнению, мы вправе считать, что наверх продвигаются самые достойные, готовые заботиться о всей организации в целом. Посмотрим, что же происходит в том случае, если равенство нарушается.

Возьмем, к примеру, такой вариант: B_max = O_min. В этом случае власть почти безгранична, а ответственность минимальна. Подобное соотношение соответствует либо тирании, либо социалистическому варианту управления, при котором вышестоящее начальство прикрывает всевластного демагога, и тот позволяет себе все, что захочет.

Мотивационная структура власти и ответственности

разная. Более того, они мотивационно несимметричны: одни люди хотят и добиваются, другую не желают и избегают. Люди жаждут большой власти, но не хотят отвечать за свои поступки. Вместе с тем, одно без другого невозможно: в противном случае общество развалится.

Власти люди достигают добровольно, к ответственности их надо принуждать. Жизнь устроена так, что первое осуществляется гораздо успешнее второго. Далеко не каждое общество сумело организовать эффективную систему ответственности, обратной связи власти и отчетности перед народом (подчиненными). Коррупция, мафиознрсть, корысть, злоупотребления и т. п. — показатели неэффективности системы социальной ответственности.

Ответственность может стать эффективной только тогда, когда из принудительной она превратится в добровольную. Но как этого достичь? Первое — повысить уровень образования власть имущих. Статистика говорит о том, что эти явления связаны между собой. Второе — сделать ответственность привлекательной, награждать за ее соблюдение. В США проводятся конкурсы, вручаются награды, пресса пишет о победителях и героях в области социальной ответственности перед обществом — от директоров корпораций до посудомоек. Третье — строго карать любое нарушение ответственности.

Власть невозможна без ответственности, т. е. обязанности отвечать за свои действия перед общественностью. Если есть власть, но нет ответственности, в обществе наступает диктатура, имеет место произвол верхов и бесправие низов. Субъект власти (правитель, начальник) издает приказы и карает за их нарушение, но не отчитывается перед общественностью. Можно сказать, что ответственность — это права подчиненных перед начальником. Власть же — права начальника перед подчиненными.

Ответственность и власть прямо противоположны по направленности. В уравновешенном и рационально устроенном обществе, компании, учреждении они должны быть одинаковой величины. Интенсивность власти должна быть соизмерима с интенсивностью ответственности. Как уже сказано выше, максимальной власти должна соответствовать максимальная ответственность. В современном обществе вторую составляющую контролируют общественность, пресса, судебные органы. В архаичном обществе их не было.

Избавиться от максимальной ответственности можно введением института наследования власти. Избираемая власть — это полюс максимальной ответствен ности. Наследуемая власть — полюс минимальной ответственности. Конечно, такова лишь теоретическая тенденция, которая на практике знает немало исключений.

Иерархия как система социальный фильтров

Избирательность, социальный отбор и социальный фильтр, а также иерархия — понятия, логически и , содержательно связанные друг с другом. Психологи часто пользуются концепцией «избирательности восприятия», предполагающей, что из бесчисленного количества подробностей, которые можно вычленить в любой ситуации, люди воспринимают только те, что представляют для них важность, с точки зрения достижения актуальных целей, остальные же они игнорируют. Точно также ведет себя социальный фильтр: он отбирает одно и не отбирает другое. Важное для системы он накапливает, оценивает, пропускает, не важное — отбраковывает.

С точки зрения социального дарвинизма, в социально-иерархическом мире выживает сильнейший. Социальный отбор действует наподобие живого фильтра, в результате чего в нашем мире побеждают самые приспособленные. Социальные навыки борьбы могут быть легитимными (законными) и нелегитимными, но к самой сущности борьбы за существование характер действия, его правовая оценка не имеют никакого отношения. Продвигаться наверх можно, повышая квалификацию и конкурируя с равными тебе по силам соперниками или используя каналы выгодных связей, поддержку влиятельных лиц, обходя законы и социальные нормы. «Подковерная» или закулисная борьба — одно из возможных средств борьбы за выживание, а в нашем случае — продвижения вверх по социальной лестнице.

Если бы вершины достигали самые умные и воспитанные, дело обстояло бы следующим образом: все умники находятся наверху, те, кто находятся внизу, стремятся наверх, а те, кто занимает высшие иерархические позиции, придерживаются строгих моральных принципов. Наступает период, когда количество людей внизу становится меньше, чем наверху. Социальные блага перестают быть редкими, и то, что раньше делилось на 20 человек, теперь делится на 2 миллиона. Блага перестают быть дефицитными, иерархия лишается своей движущей силы. В ныне существующей иерархии для продвижения наверх требуется быть мудрее остальных в социальном плане.

Социальный фильтр— это односторонне направленный механизм отсева кандидатов, не способных или не достойных занимать освободившиеся вакансии.

Социальный фильтр включает;

1)  критерии отбора,

2)   процедуру аттестации,

3)  социальные санкции.

Разработка критериев отбора является самой сложной проблемой, хотя здесь используются практический опыт и научные наработки. Для того чтобы выработать хорошие критерии отбора, требуется от 3 до 5 лет.

Процедура аттестации представляет собой применение к конкретным лицам, претендующим на ту или иную социальную позицию, набора нормативных требований и механизмов, критики. Это сложный этап, однако, его сложность несколько иного, нежели в первом случае, рода. На этом этапе возникает больше социальных, а не технических трудностей, ибо на исход экспертизы воздействуют агенты влияния — люди, обладающие более высоким статусом или более мощной силой, нежели члены экспертной комиссии.

Этап применения социальных санкций завершает деятельность экспертной комиссии. Санкции бывают позитивными (появление претендующих на вакансию в списках пропущенных через социальный фильтр) и негативными (их отсутствие).

Рассмотрим устройство социального фильтра на примере вступительных экзаменов в вуз. Первое свойство фильтра — количество входящих в него всегда больше количества выходящих. Если конкурс в данный вуз 3 человека на место, то разность двух потоков равняется этой величине, иначе говоря, входящий поток в 3 раза превышает выходящий.

С социологической точки зрения, устройство экзаменационного фильтра включает три основных элемента: критерии, оценка, санкции. Приемная комиссия, деканат и руководство вузов разрабатывают положение об экзаменах либо руководствуются общегосударственными требованиями, в которых указано, какие именно экзамены необходимо сдавать на данный факультет, какие критерии следует применять при оценке знаний абитуриентов и т. п. Таков первый слой фильтра. Второй слой включает в себя работу экзаменаторов по проверке письменных (сочинений) и устных знаний абитуриентов и сравнению их с эталоном, в качестве которого может выступать прецедент, т. е. уровень знаний по конкретному предмету, выявленный в прошлом году. Сравнение знаний абитуриентов с эталоном формирует базу для вынесения преподавателем

окончательной оценки. Третий слой включает работу приемной комиссии по сортировке успешно прошедших экзаменационный тур абитуриентов. Вначале пропускаются лица с максимальным числом балов, затем со средним и, наконец, если остаются места, с минимальным. Послеэкзаменационный тур часто представляет собой разновидность нового фильтра, если из каждых 10 успешно сдавших экзамены могут занять вакансии 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 человека. Выражение «социальные санкции» применимо к третьему элементу фильтра в том смысле, что приемная комиссия пропускает (позитивная санкция) или не пропускает (негативная санкция) определенное количество успешных абитуриентов в ряды студентов.

Рис. 5.7. Устройство социального фильтра (на примере вступительных экзаменов)

Таким образом, социальная иерархия — это система фильтров, пропускающая наверх тех людей, которые не столько умны, воспитанны или нравственны, сколько социально мудры и культурны. Иерархия выступает единственной кузницей кадров, которые нужны обществу, потому что больше никто не способен выполнять эту функцию.

Соответственно, следующий, тринадцатый закон управленческой пирамиды гласит, что иерархия представляет собой систему социальных фильтров, жесткость которых по мере продвижения наверх возрастает, а пропускная способность убывает.

Сформулируем первое следствие этого закона:

экзамены для кандидатов, стремящихся занять более высокие вакансии, с каждым уровнем усложняются.

Напомним, что каналами вертикальной мобильности являются армия, образование, деньги, промышленность, семья. Деньги становятся каналом вертикальной мобильности потому, что с их помощью вы можете купить себе все, что хотите. Армия — потому, что ваша отвага и боевое мастерство позволяют вам надеяться, что вы, пройдя все армейские ступеньки, когда-нибудь достигнете высших чинов. Семья становится каналом вертикальной мобильности только в том случае, если за ней закреплены определенные социальные блага, знаки и символы. Родившись в семье Рокфеллера, вы автоматически можете взлететь до вершин общества.

Самый интересный канал вертикальной мобильности — образование. Обратимся к примеру средневекового китайского общества. В те времена во всех китайских провинциях были созданы общедоступные школы, куда могли поступать все, независимо от умственных способностей и материальных возможностей. Это была самая низкая ступень. На следующей ступени школ было меньше, туда — независимо от своего социального происхождения — поступали только самые способные ученики. Далее школ было еще меньше: возможность обучаться там получали лишь наиболее одаренные. И, наконец, последнюю ступень образования представляли один или два университета, из выпускников которых пополнялся чиновничий аппарат. Это были самые образованные, способные и талантливые чиновники, которых когда-либо знало человечество. На их отбор не влияли никакие привходящие факторы.

Америка и Англия идут практически тем же путем: выпускники немногих привилегированных вузов пополняют управленческую элиту общества.

В качестве социального фильтра или барьера может выступать имущественный ценз, социальное происхождение. Так, например, для получения дворянского титула надо было иметь заслуги перед отечеством, а его жалование влекло за собой серьезное улучшение материального положения. Получив поместье, дворяне могли надеяться быть избранными в одну из палат сената, принимать участие в важных управленческих решениях.

В роли социального фильтра, способного превратиться в социальный барьер, может выступать возраст. Современные бизнес-предприятия ориентируются, главным образом, на сотрудников не старше 35 лет. А президентом вы можете стать, лишь отпраздновав 35-й день рождения. Вряд ли разумно надеяться на успех в большом спорте, перешагнув 35 — 40-летний рубеж, а вот в обычной жизни у человека этого возраста наблюдается самый расцвет. Цвет кожи и гражданство также иногда выполняют функцию социального барьера-фильтра. При апартеиде черным нельзя посещать заведения для белых; президентом не может стать уроженец другой страны и т. п.

Таким образом, социальный фильтр становится для одних пропускной калиткой, для других же — непреодолимым препятствием.

Второе следствие, выводимое из последнего закона, можно сформулировать следующим образом:

чрезмерное ужесточение социальных фильтров способно породить серьезную проблему, ориентировав социальный канал на дисфункцию.

Монополизируя привилегию пополнять ряды высшей бюрократии, престижные вузы превращаются в клубы для избранных. Доступ туда самой талантливой молодежи, которая практически всегда распределена равномерно по всем слоям общества, становится ограниченным либо невозможным. Если в Гарвард или Итон отбираются отпрыски аристократических семейств, то образование как канал пополнения государственной службы и вертикальной мобильности перестает быть функциональным, превращаясь в дисфункциональный. Если в ряды номенклатуры, которая составляла костяк управленческой элиты СССР, назначали только по критериям партийности и идеологической преданности, то все другие свойства, нужные для квалифицированного управления, прежде всего, талант и компетентность, блокировались. Во власть шли приспособленцы и функционеры. Номенклатура превратилась в закрытый клуб друзей.

В данном случае дисфункция состоит в том, что выпускники привилегированных вузов, добравшиеся до власти, всегда предпочитают «своих» — выпускников тех же или аналогичных им вузов. Закрытая корпоративная группа, в которую очень трудно попасть талантливому выходцу из низов. В результате происходит снижение критериев отбора, требования к таланту и квалификации минимизируются. Вы можете учиться на тройки, но закончили Итон, а вы, сэр, закончили другой вуз, хотя и учились на все пятерки. Я же, как начальник, предпочту «своего».

Система найма и подготовки научных кадров в США

имеет иерархический характер. На рынке научного труда все академические учреждения классифицируются по 5 уровням: верхние 10 университетов нанимают новых докторов наук из своего круга и не привлекают никого из учебных заведений, занимающих в иерархии позиции с 3-й по 5-ю. Следующие но рангу 20 университетов нанимают 52% докторов из своей группы, 20% из первой группы и лишь 16% из третьей. Сходная картина наблюдается на социологических факультетах: 86% обучавшихся в 20 наиболее престижных университетах устраивались на работу туда же. Еще одна цифра, треть всех докторов философии выпускается пятью элитарными университетами.

Конкуренция университетов за престижных преподавателей, талантливых ученых и высокие ставки формирует в США структуру неравенства, своего рода пирамиду престижа с немногими счастливчиками наверху.

Жесткая иерархия престижных и непрестижных вузов как каналов вертикальной мобильности может быть как позитивным, так и негативным явлением. В первом случае престижные вузы требовательнее подходят к вступительным экзаменам, набирая лишь талантливых учеников. На протяжении всего учебного процесса они исключают лодырей и бездарей независимо от того, хлопочут ли за них начальство или влиятельные родственники или нет. Вуз высоко несет свое имя и не допускает брака в работе.

Во втором случае, престижность вуза используется его администрацией лишь для того, чтобы получать высокие взятки с абитуриентов, фильтруя последних не по знаниям, а по имущественному цензу или партийной принадлежности. В советские времена вузы, готовившие дипломатов, были подвержены сильной социальной коррозии. Они функционировали по образцу закрытых клубов и набирали блатных детишек.

Можно сделать вывод о том, что одним из последствий описанной дисфункциональности является вырождение элитной группы или управленческой элиты.

Отсутствие возможности нисходящей вертикальной мобильности управленца, невыполнение формальных и неформальных правил игры являются свидетельствами процесса вырождения управленческой элиты, которую просто передвигают по горизонтали с места на место.

Рис. 5.8. Передвижение проштрафившихся происходит по горизонтали

В рыночном обществе подобная ситуация невозможна, это исключение, в нерыночном — правило.

Самый эффективный способ избавиться от данного вида дисфункции — сделать конкурс открытым и гласным. На принципе открытости базируется западная система государственного управления, достигшая значительных успехов. Западные демократии нашли иные способы отбора неподходящих людей. В демократических обществах действует насквозь прозрачная система рекрутинга. Контролируют прозрачность не администрация вуза или министерская комиссия, а средства массовой информации. Таким образом, любое нарушение или злоупотребление должностью становится достоянием широких слоев общественности, которые вольны выразить свой протест и заставить подчиниться закону даже самого высокопоставленного чиновника. Иначе говоря, те, кто находится внизу, получают в свое распоряжение мощное средство контроля за действиями тех, кто находится наверху. Малейшее злоупотребление превращается в скандал, который газете выгодно не замалчивать, а «раскручивать», ибо от этого зависит ее популярность. Для чиновников, государственной и ведомственной бюрократии подобная «гласность» совсем невыгодна.

Почему газетный прессинг действует столь эффективно? А потому, что когда одна газета начинает критиковать проштрафившегося руководителя, у того обязательно найдутся завистники, соперники и конкуренты. Именно они и будут заинтересованы в его устранении, а потому не позволят «задавить» прессу.

Третье следствие из тринадцатого закона гласит:

чем жестче в иерархии фильтры-барьеры и притягательнее высшие посты, тем большее количество людей, неспособных идти прямо, будут искать обходные пути.

Как мы знаем, социальные фильтры должны ужесточаться по мере продвижения к вершине. Но это нравится далеко не всей. Это может устроить только тех, кто способен выдержать конкуренцию. В обществе, где существуют легитимные каналы восходящей мобильности, обходные пути к вершине ищет наименьшее число людей. В обществе с противоположными характеристиками к власти в обход закона часто приходит особая социальная группа, которую именуют «блатными», «позвонками», людьми с «мохнатой лапой» и т.д.

Раньше в Средней Азии и на Кавказе хорошие должности при райкомах партии или органах милиции распределялись по признаку родства. В результате появились мощнейшие семейные кланы, организованные по инструментальному признаку «я — тебе, ты — мне». Кроме того, высшие или властные посты можно было купить за деньги, как покупаются вступительные экзамены в вуз.

Обходные каналы смягчают жесткость социальных фильтров и помогают продвинуться наверх тем, кто этого совсем не заслуживает. Продвижение наверх неподходящих руководителей ведет к деградации управленческой элиты й снижению доверия народа к властным институтам в целом.

Обходные каналы дисфункциональны. Их вред заключается в том, что они пропускают наверх «слабаков» и «середняков», ограничивая доступ туда талан тливым и сильным работникам. Стоит одному «плохишу» пробраться наверх, как он тут же потянет за собой кучу себе подобных, жизненно необходимых ему людей. Почему необходимых? Да очень просто. Во-первых, на их фоне не так заметна его собственная глупость. Во-вторых, таким образом он избавляется от конкуренции со стороны «умников» и «умниц».

Характерная черта «середняков» — стремление уютно обустроиться и избавиться от конкурентов. Они всегда беспокоятся, ведь наверх они пробрались вовсе не потому, что блистали эрудицией или талантом. Часто у руководства просто не было выбора; кадры нужны, вот и пришлось брать кого попало. Но этот «кто попало» постоянно живет с опаской, поджидая неминуемую аттестацию.

Тот же, кто живет в страхе, всегда. чрезмерно страхуется. Перестраховка — свойство тех, кто неуверен в себе не от природы, а в силу сложившихся условий. Как правило, такие люди стремятся подстраховаться и ищут для себя дополнительных социальных гарантий: приобретают высокопоставленных знакомых, угодничают перед начальством, добиваясь его расположения^Л По возможности они пытаются устранить конкурентов. Если пост начальника занял «середняк», то своего конкурента — более талантливого подчиненного, он переведет в другой отдел, уволит или на худой конец постарается создать о нем негативное общественное мнение (якобы тот плохо справляется с поручениями, часто нарушает дисциплину, своеволен и т.д.).

Когда «середняков» скапливается слишком много, в компании возникает та критическая обстановка, «благодаря» существованию которой в ней формируется климат социального болота. Середняки продвигают только себе подобных. Как только они получают доступ к высшим постам, нарушается изначальное соотношение: власть перестает равняться ответственности. Возникает климат терпимости к недостаткам, всепрощения, минимальной ответственности за свои поступки. Ведь получается, что руководитель не разглядел «середняков», пропустил их наверх, следовательно, принял некачественное решение. А отвечать никто и ни за что не желает.

Постепенно власть уплывает у талантливого руководителя из под ног. Им манипулирует его теневой кабинет — «середняковое» окружение. Управленческая команда, или свита короля, начинает перековывать предводителя по образу и подобию своему. Если тот сопротивляется, -его постепенно убирают.

Проблема управленческой иерархии состоит в незащищенности демократических, талантливых руководителей, которые, как правило, чрезмерно мягкотелы и не всегда готовы сказать твердое «нет» тем, кто недостоин повышения. Таким образом, получается, что талантливые способны продвинуть неталантливых. Бездарности же пропустят наверх только таких, как они сами. В этом и состоит асимметрия управленческой иерархии.

Нормально функционирующая организация должна жестко расправляться с неквалифицированными, неподходящими ей сотрудниками, иначе она не выживет.

Четвертое следствие из тринадцатого закона управленческой пирамиды звучит так:

по мере продвижения наверх конкуренция за вакансии увеличивается.

Конкуренция за обладание вакансиями в управленческой иерархии увеличивается снизу вверх. Здесь работает так называемая «конфликтная вертикаль», имеющая своим логическим следствием следующее утверждение: поскольку конкуренция за обладание вакансиями нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов увеличиваются в том же направлении. О конфликтах в организации мы поговорим особо.

Ужесточение фильтров и сокращение числа притягательных вакансий по мере продвижения вверх по управленческой иерархии вынуждает людей соревноваться между собой за обладание престижными должностями. В результате в управленческой пирамиде складывается весьма причудливый рисунок социального взаимодействия, в качестве узоров которого выступают формы сотрудничества и соперничества, кооперации и конфликта, переплетение всевозможных интриг, слухов и сплетен, подсиживаний, устранения соперников, временных коалиций врагов-друзей, межподразделенческие стычки и соперничество за выгодные заказы, доминирование, полномочия.

Кроме четырех указанных следствий тринадцатого закона иерархии существуют и другие. Так, пятое следствие гласит:

требования лояльности по отношению к организации усиливаются с каждым последующим уровнем.

Согласно следствию номер шесть:

с каждым следующим уровнем возрастает степень закрытости социальной группы (поэтому наиболее закрытыми оказываются высшие эшелоны управления).

А раз так, то вероятность:

♦  нисходящей мобильности с каждым уровнем понижается (однажды всплывший, да не утонет никогда),

♦  а горизонтальной мобильности повышается (подобная практика получила название пересаживания руководителя из одного кресла в другое, но не на стул).

В результате действия указанных следствий директорский корпус формируется по типу клановой организации. Вырожденным вариантом ее выступает директорский корпус как мафиозная организация. Мафия — это псевдоклановая система. В своей высшей и завершенной форме она исповедует нелегитимные способы добывания средств. В Италии XIX в. эта система использовалась крестьянами для защиты чести и достоинства своих родственников. Будучи мощным механизмом социальной защиты и гарантий мафия «принята на вооружение» и сегодня. Главный закон этой системы — предпочитать своего чужаку, каким бы хорошим тот ни оказался. Согласно второму закону, регулирующему ее жизнь, своего надо наказывать строже, чем чужого.

•     Вхождение в закрытую, особенно мафиозную, группу основано на признании следующих принципов:

•  принцип посвященности в общую тайну, которую ни при каких обстоятельствах нельзя разглашать;

•  принцип повязанности общим преступлением, за которое всех ждет коллективная ответственность;

•  принцип круговой поруки, предполагающий помощь и взаимовыручку даже тогда, когда тебе самому грозит опасность;

•  принцип общего денежного фонда (общака), который зачастую выступает единственным источником средств существования.

Механизм вознаграждения

Поскольку с каждым последующим уровнем иерархии вакансий становится все меньше, а количество людей с высокой мотивацией достижения не уменьшается, то борьба за более высокие позиции постепенно усиливается.

Из первого универсально-исторического закона управления можно вывести два следствия:

1. По мере повышения уровней иерархии конкуренция за обладание высокими позициями возрастает.

2. Поскольку на каждом следующем уровне количество вакансий сокращается, то коллективное восходящее перемещение всех желающих становится невозможным: единственным способом продвижения оказывается индивидуальная восходящая мобильность.

Второе следствие подчеркивает важную позитивную функцию индивидуальной мобильности. Во-первых, такой способ перемещения и продвижения формирует у человека высоко развитую индивидуалистическую психологию, предполагающую, что каждый имеет право выбрать ту траекторию карьеры, которая лучше всего соответствует его духовным устремлениям. Во-вторых, каждый берет на себя риск за те последствия, к которым может привести его продвижение (например, женщины рискуют остаться без семьи, уделяя все время карьере). В-третьих, каждый, кто берет на себя индивидуальный риск, должен наделяться правом требовать индивидуально высокое вознаграждение. Топ-менеджмент, будь то правительство или руководство организации, с гораздо большим желанием И меньшим риском для себя берется вознаграждать индивидов, а не коллектив. В-четвертых, в иерархически устроенном обществе индивиду гораздо легче, чем коллективу, добиться высокого индивидуального вознаграждения и получить те блага, которыми располагают верхи. Индивидуальное вознаграждение функционально позитивно для иерархии в целом, поскольку не требует разрушения существующего строя. Напротив, коллективное приобщение к благам, которыми располагают верхи, предполагает не только разрушение существующего строя, но и создание новой системы распределения ВВП. Именно в этом случае мы говорим о социальной революции. В-пятых, верхи всегда готовы открыть шлюзы для индивидуального проникновения в свои ряды, но никогда не допустят такого проникновения для коллектива в целом. В-шестых, чем эффективнее действуют механизмы индивидуального восхождения и вознаграждения, тем выше вероятность добиться разобщения низового коллектива и выбрать из его рядов самых лучших. Более того, топ-менеджмент создает подготовительные центры, курсы повышения квалификации, организует стажировки в лучших компаниях с одной-единственной целью — интегрировать в свои ряды лучших представителей нижних уровней иерархии.

В нерыночной экономике качество управленческих решений не измеряется деньгами. Если отношения между компаниями не диктуются рынком, то рыночные отношения не могут проникнуть и внутрь организаций. На социалистическом предприятии один цех не 256 может торговать с другим. Нет рыночных отношений

и между предприятиями, поскольку они работают на госзаказ. Государство снабжает Предприятия рабочей силой, техникой, сырьем, оно же «покупает» готовую продукцию. Точнее, забирает ее в свое распоряжение, так как в социалистическом обществе все считается общенародной собственностью.

Если между объектами отсутствуют рыночные отношения, то между ними нет и конкуренции. Последнюю заменяет другая форма трудового соперничества — социалистическое соревнование, при котором служащие берут на себя повышенные обязательства, а планы выполняются для того, чтобы отчитаться. Победители премируются, хотя фонд поощрения участников соцсоревнования чисто символический. Но и его делят поровну между рядовыми членами коллектива. Гораздо больший по объему премиальный фонд по итогам работы предприятия за год делится на неравные части, основная из которых идет на премирование начальства. Большая часть оставшихся денег оседает у начальников среднего уровня. До самого низа пирамиды доходит минимум, который делится между значительным числом работников. Таким образом, дефицитные блага растекаются по всей иерархии в неравных пропорциях. Даже если бы на каждый уровень иерархии попадала равная доля денег, скажем по 10 млн., то и тогда их распределение оставалось бы неравным, поскольку, спускаясь вниз, одна и та же сумма денег делится на все большее число людей (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Премии, как и другие дефицитные блага, растекаются по управленческой иерархии в неравных пропорциях

Видимо, подобный механизм премирования характерен и для рыночного менеджмента. Более того, его можно рассматривать в качестве универсально-исто рического закона, присущего всем обществам во все исторические эпохи.

Объяснение этому надо искать не в присвоении власти, а в узурпации управленческой верхушкой права распределять блага по своему усмотрению. Это явление существует, и его, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов. Однако обнаруживается и другое обстоятельство, о котором мы уже упоминали. Чем выше уровень пирамиды, тем ответственнее и весомее принимаемые решения, тем выше интеллектуальный потенциал и квалификация субъектов управления, тем существеннее их'вклад в развитие общего бизнеса. Подобная закономерность присуща цивилизованному рыночному обществу. Поскольку оно исповедует принцип оплаты труда пропорционально трудовому вкладу, то топ-менеджеры должны получать больше менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников.

В условиях рыночного менеджмента такой механизм вознаграждения влияет на поведение руководителей в меньшей степени, поскольку никто не знает, сколько получает сосед. В административной системе это влияние больше, так как все про всех знают и остро реагируют на «несправедливое» (несоциалистическое) распределение материальных благ.

Чем меньше круг людей, знающих реальное положение дел с распределением дефицитных благ в организации, тем:

♦  больше возможностей у топ-менеджера проявить себя хозяином на предприятии,

♦  сильнее степень зависимости и шире круг зависящих от менеджера работников,

♦  выше мотивация приспешников угождать начальству,

♦  больше возможностей присваивать себе все новые социальные блага.

Феномен бюрократической тайны базируется на четкой экономической основе — стремлении людей ухватить, пользуясь служебным положением, больше, но так, чтобы об этом никто не узнал.

Искусство сокрытия важной информации, составляющей суть бюрократической тайны, — основа существования закрытой группы.

Феномен мотивации

Как известно, вознаграждение очень тесно связано с проблемой мотивации подчиненных⁹⁸. Ни для кого не секрет, что успех работы любой организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем, нередко приходится слышать сетования руководителей на то, что находящиеся у них в подчинении команды достигли т. н. «плато продуктивности»: люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. В этом случае специалисты в области менеджмента единодушно сходятся в своем диагнозе: налицо симптомы известной корпоративной болезни, названной «демотивация работников».

Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффективность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция по показателю «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте мотивирование персонала является одной из ключевых управленческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры (т. н. корпоративные модели компетенций) ведущих мировых компаний. На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования и мотивации труда. На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (конкретных стимулов эффективной

работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Проблемы, связанные с мотивацией,

трудно определить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направление поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчивость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении" . Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации должен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида¹⁰⁰. Один теоретик подчеркивает аспект целевой направленности мотивации¹⁰¹ . Другой утверждает, что мотивация «затрагивает область, с которой начинается данное направление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также какого рода субъективные реакции организма сопровождают эту деятельность»'² . Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам: 1) различия во взглядах на фактор мотивации у разных теоретиков невелики; 2) мотивация относится к поведению и результативности; 3) в мотивацию включается целевая направленность; 4) мотивация есть результат событий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними.

В контексте управления можно дать следующее определение мотивации:

мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внутренних сил, воздействующих на индивида и побуждающих его действовать определенным образом. Мы

используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важно уметь различать собственно мотивацию и стимулирование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противоположны по направленности. Мотивирование представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий и политик, применяемого инструментария и т.п.). В этом случае главную задачу процесса мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре. Стимулирование же как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга.

Говоря об управлении персоналом как области деятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как

таковой, побуждает и направляет деятельность человека. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» миром — потребностью или уже сложившейся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинтересован в достижении корпоративных целей.

Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в общении).

В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной личности человека.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать определенным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определенной потребности, зависит от системы ценностей субъекта. Если интерес — это стремление действовать определенным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведению, тот смысл, который субъект поведения придает 262 своим поступкам, выбор способа действий для реализации интересов субъекта в конкретных условиях внешней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на изменение системы внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенческим проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда человек достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать того, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В любой дискуссии по вопросам мотиваций очевидна важная роль целей. Мотивационный процесс, по мнению большинства теоретиков, является целенаправленным. Таким образом, разработку организационной программы мотивации персонала, как и любой другой программы, следует начинать с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, который нужно достичь. Эффективная программа мотивации — это одновременно и цель, достижение которой позволит более полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения целей организации.

Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие каждому сотруднику оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки отсчета. Суть постановки цели — концентрация внимания на достижении желаемых результатов. Цель — это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя определенные обязательства. Цели играют роль фильтра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность использовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собственные — это тот самый мотив, который нельзя не использовать.

Люди ищут пути уменьшения ощущаемой ими нехватки в удовлетворении потребностей, что является импульсом к поиску способов снятия напряжений, вызываемых ею. Выбирается путь действий, и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода менеджеры оценивают такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом, на основе чего происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это, в свою очередь, способствует возобновлению процессов и т. д.

Самое сложное для менеджере* — узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения — это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного — и решить, чем стимулировать его желание работать.

Таким образом, можно утверждать, что процесс мотивации сложен и неоднозначен. Для того чтобы предсказать с определенной точностью поведение служащего, менеджеру надо иметь некоторое представление о его целях и действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. В современных исследованиях теории мотивации разделяются на две базовые категории: содержательные и процессуальные¹⁰³.

Первоначальная модель мотивационного процесса состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис. 5,10):

Рис. 5.10. Мотивационный процесс: первоначальная модель

Содержательные теории мотивации

фокусируются на внутренних факторах индивида, придающих

импульс, направляющих, поддерживающих и прекращающих данное поведение, а также на идентификации тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.

Более современные процессуальные теории мотивации позволяют описать и проанализировать то, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается, и основываются на выяснении того, каким образом ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В таблице 1 обобщены основные характеристики содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Теоретическая база	Теоретические изыскания	Основатели теории	Применение в менеджменте
Содержательные теории	Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы подразумеваются в качестве переменных	1, А. Маслоу: 5-уровневая иерархия потребностей; 2. 3-уровневая иерархия (ERG); 3. Ф.Херцберг; два главных фактора — гигиенические и мотивационные; 4. Д. Макклелланд: три вида потребностей, приобретаемых на ' основе культуры - достижение, участие и власть	Менеджерам необходимо знать о различиях в потребностях, и целях подчиненных им сотрудников вследствие того, что многие индивиды по- своему уникальны.
Процессуальные теории	Описывают, объясняют и анализируют процессы импульса, направления, поддержания и прекращения данного поведения.	1. В. Врум: вероятностная теория выбора; 2. Б. Скиннер: теория ?навязывания?, связанная с обучением, вытекающим из данного поведения; 3. Дж. С. Адаме: теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид; 4. Э. Локк: теории системы целей, согласно которым поведение определяют сознательные	Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Таблица 2 Сравнение четырех содержательных теорий мотивации¹⁰⁵

Теории	Сделанные предложения	Способ измерения мотивации	Ценность применения	Ограничения
Иерархия потребностей Л. Маслоу	1. Человеком движет не сама потребность , а степень ее неудовлетворения ( т . е . ее актуальность ) 2. Потребности делят на пять основных категорий, которые располагаются по восходящей линии - от «низших» (материальных) до «высших» (духовных) 3. Критерием иерархии потребностей является доминирование неудовлетворенных потребностей	Будучи профессиональным психологом, Маслоу использует при работе метод опроса и выслушивания испытуемых. Исследователи организации полагаются па ответов на вопросы анкеты.	Дает менеджерам понимание и знания относительно мотивации их служащих.	Дж. О'Шопессп утерждает, что модель Маслоу имеет следующие недостатки: 1 Категории Маслоу непригодны для решения практических задач: невозможно безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем ИЛИ ИНЫМ мотивом. 2. Хота данная иерархии имеет вид модели процесса, в ней не описывается механизм перехода с одного уровня па другой.
	4. Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности. прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка. 5 В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая дли него является более важной или сильной
ERG -теория	1. Индивидуальные потребности можно расположить в виде иерархии. (exiclense)- потребности, удовлетворяемые такими факторами как еда 2. Потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост (growth) - потребности индивида 3. В дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка.	Для оценки трех потребностей	Привлекает к последствиям рения потребностей: творит о том. что разочарование может быть основной причиной. в силу которой деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад.	Недостаточно исследований, проведенных в подтверждение теории, а имеющиеся примеры построены на данных анкетирования, что ставит под сомнение достоверность результатов. Другой спорный момент заключается в том, действительно ли люди имеют только три данных уровня потребностей.
Двух факторная модель Ф. Хернберга	Существует две системы факторов трудовой деятельности: 1) система внутренних условии-содержание работы (job content) —достижение, признание, ответственность, продвижение, собственно работа, возможность рост; 2) набор внешних условий работы (job conlent), т.е. зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные отношения, статус, условия труда. Отсутствие первых появляется показателем большой степени Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Эти факторы называются факторами удовлетворенности. или мотивации. Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их отсутствие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенное™. Эти условия называются факторами неудовлетворенности, или гигиеническими факторами. Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних стимулов, а состояние неудовлетворенности возникает при отсутствии внешних факторов.	Интервью с работниками для выявления их отношения к определенным моментам работы.	Изложена в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут . развивать и использовать.	1. Теория с самого начала основывалась на исследованиях групп, состоящих из бухгалтеров и инженеров. Отсюда, сомнение в том, что результат. полученный на такой узкой исследовательской базе, может быть экстраполирован па другие профессиональные группы. 2. Некоторые исследователи считают, что эта теория грубо упрощает природу удовлетворения, получаемого от работы, что ведет к распространению представлении о том, что менеджер может легко содействовать его возникновению. 3. Методология, требующая от людей ретроспективной самооценки. 4. Слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы.
Приобретенные потребности Д. Макклелланда	Многие потребности человека приобретаются им благодаря соответствующей культуре общества. Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность в достижении (nced for Achievement) - Ach: потребность к принадлежности (need аor Affiliation) - Ati; потребность во власти (ncec Гот Power) - Pow. Pow выражается как желание воздействовать на других людей. Исследования показали, что наиболее эффективные руководители организаций обладают, в том числе, и высокими показателями Pow. Ach удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения: 1) готовность человека взять на себя ответственность за конечный исход дела; 2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и каковы будут его результаты: 3) умеренный риск. Люди с развитой А1Т заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Индивид с явно выраженной потребностью имеет стимул для се удовлетворения посредством соответствующего поведения.	Тематический оценочный тест (ТОТ) - проективный тест, в котором для оценки таких индивидуальных различий, как потребность в достижении, потребность в принадлежности потребность во власти, . используется анали индивидами рисунков	Если потребности индивида поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации и работников, развивающей их в направлении, совпадающем с целями организации.	1. Сомнительна целесообразность использования ТОТ для определения трех уровней потребностей. Интерпретация результатов теста является сложной процедурой и требует высокой степени квалификации исследователя. 2 Недостаточно подтвержден эффект, оказываемый программами обучения на изменение потребностей. 3. Идея Макклелланда спорна в той ее части, где утверждается постоянность приобретаемых потребностей. Необходимо исследовать возможность поддержания потребностей в течение определенного периода времени.

Мы уже упоминали о том, что содержательные теории мотивации сосредоточены на изучении личных потребностей во имя объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряженность индивида и ведет к соответствующей поведенческой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают:

♦  определить, какие Потребности вызывают требуемое поведение индивида и группы;

♦  быть в состоянии предложить значительное вознаграждение, которое поможет работнику удовлетворить свои потребности;

♦  уметь определять Момент для предложения соответствующего вознаграждения, оптимизирующего требуемое поведение;

♦  не считать, что «нехватка» в личных потребностях индивида характерна для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта, жизненных событий, взросления, изменений в окружающей среде и под воздействием других факторов.

Каждая из четырех содержательных теорий объясняет человеческие потребности и поведение с очень небольшими различиями. Ни одна из них не используется менеджерами в качестве единственной теории, объясняющей феномен мотивации. Основное различие между четырьмя теориями заключается в том, что Д. Макклелланд выделяет потребности, приобретаемые под влиянием жизни в обществе; А. Маслоу предлагает иерархическую систему потребностей; Кл. Альдерфер — гибкую трехуровневую классификацию, а Ф. Херцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Не останавливаясь подробно на каждой из этих теорий, отметим, что все они имеют свои достоинства (недостатки) и области применения, которые следует учитывать менеджерам-практикам. В таблице 2 освещены основные характеристики каждой модели.

Очевидно, что, как это обычно бывает при существовании нескольких конкурирующих теорий, ни одна из них не имеет явно выраженного преимущества перед другими. Ясно также, что каждая из представленных теорий может критиковаться из-за методов, используемых для ее проверки, и вытекающих из нее последствий.

 Все эти критические замечания показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в будущем, а также не повлиять на другого человека в аналогичных условиях. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация .этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

В процессуальных теориях мотивации

анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение личности является также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Существует несколько основных процессуальных теорий мотивации, каждая из которых имеет определенную направленность. Теория подкрепления, ориентированная на производственную среду, фактически игнорирует понятие индивидуальных потребностей и установок. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценкой работниками собственного трудового вклада и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль в мотивации сознательного поведения¹ ?. Не останавливаясь подробно на каждой из вышеупомянутых концепций, рассмотрим кратко две из них — теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожидания — одно из наиболее популярных объяснений мотивации — была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем организационного поведения Виктором Гарольдом Врумом (р. 1932), перу которого принадлежат девять монографий, в том числе книга «Работа и мотивация» (1964), ставшая поворотным пунктом в развитии теоретических взглядов на природу этого феномена.

Концепция, предложенная В. Врумом, исходит из того, что наличие активной (неудовлетворенной) потребности не является единственным необходимым условием, мотивирующим человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Иными словами, индивид прикладывает усилия для достижения тех действий, которые: а) ведут к удовлетворению его потребности; б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Определяя мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности, Врум анализирует, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения, и приходит к выводу, что большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Врум вводит в свою теорию понятие ожидания

или воспринимаемой вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. По существу, ожидание есть субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события, принимающая значения от 0 (нет шансов, что результат произойдет) до + 1 (уверенность в том, что предпринимаемые действия будут иметь определенные последствия).

При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результата: — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов [3-Р], или результатов первого уровня, — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Результаты первого уровня, обусловленные поведением, ассоциируются с самим рабочим процессом и включают производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В), или результатов второго уровня, есть ожидания определенного вознаграждения, получаемого в ответ на достижение некоторого уровня результативности. Таким образом, результаты второго уровня — это события (поощрения или наказания), к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми

результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать¹⁰⁸.

Валентность (или ценность вознаграждения) — это предполагаемая (с точки зрения личности) степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то, согласно теории ожидания, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать и в этом случае.

Таким образом, если значение любого из перечисленных выше факторов мало, слабой будет и мотивация. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация -ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х валентность.

Несмотря на то что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблемами, эта концепция предоставляет менеджерам, стремящимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапазон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами й вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграждение только за эффективную работу).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что сотрудники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут достаточны для решения поставленной задачи.

Теория справедливости -Дж. С. Адамс

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная и испытанная американским психологом-исследователем

Дж. С. Адамсом. Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях.

Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники организации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:

♦  личность — человек, воспринимающий справедливость или несправедливость;

♦  эталон для сравнения — любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;

♦  вклады — характеристики личности, вложенные в дело;

♦  результаты — то, что личность получила, выполнив работу.

Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к полученным результатам (вознаграждению) эквивалентны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.

Согласно теории справедливости, люди могут восстановить баланс или чувство справедливости несколькими способами: изменив уровень затрачиваемых усилий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования показывают, что если люди считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 4°.

Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчеркнуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные приемы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, направлены главным образом на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую деятельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вместо того чтобы игнорировать этот феномен, менеджерам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.

Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упущению возможностей позитивной мотивации работников:

1. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны содействовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.

2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможности. Организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации.

3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и 273

целей работников. При планировании форм мотивации следует учитывать индивидуальные различия работников в предпочтениях вида поощрения.

4.  Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.

5.  Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.

6.  Когда работники замечают, что желательных результатов можно добиться с помощью продуктивных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.

7.  Определение целей для непосредственного поведения является важным элементом программы мотивации.

8.  Менеджерам следует стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человеческого фактора трудовая деятельность должна осуществляться с полным учетом всего комплекса организационно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мотивация— это «морковка», которая висит перед сотрудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его мотивировать, поэтому задача руководителя — понять, что

представляет собой та самая «морковка» и как ее разместить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одновременно и свои, и организационные задачи. Осознавая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказывается достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, является стойким заблуждением.

Опытным руководителям и консультантам известно, что многократное применение материального вознаграждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагрузку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выполнения поставленных задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, профессионально занимающиеся решением корпоративных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверенности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. п.); 2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством; 3) ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения и 4) положительного результата сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и низко оценивают привлекательность ожидаемого бонуса. Установление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприятия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менеджеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития «Мотивирование подчиненных», организуемых различными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего умения «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния. Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматривающая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

Приведем несколько достаточно общих рекомендаций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников организации:

1) руководитель должен начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходимо сообщать им об имеющихся ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации);

2) несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимости: в противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузиазма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не удастся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению); не давая заданий со значительной долей риска и неопределенности тревожным работникам; организуя специальные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Главное помнить, что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;

3) руководителю следует периодически посещать бэк-офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя преодолеть ощущение себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или неполадкам в работе;

4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер. При этом общеизвестно, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотивированности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее перестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н, «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно — пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, усиливать в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение и т. п.¹¹²;5) чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения¹¹³. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для конкретных сотрудников самыми привлекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке со стороны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

В качестве примера можно привести еще множество различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следует забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Мы уже говорили о том, что каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по существу, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций¹¹⁴.

Материальные и нематериальные методы мотивации

Формально все методы мотивации можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, премии и выплаты, участие в прибыли компании, по

дарки. К нематериальным — различного рода благодарности, пакеты социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Вместе с тем, это деление достаточно условно, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к обеим группам, например, пакет социальных льгот может предоставлять определенные материальные блага. Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании.

Не вдаваясь детально в психологию труда, попробуем охарактеризовать и оценить методы мотивирования, применение которых способствует созданию внятных и эффективных систем мотивации труда. Прежде всего, эффективность труда зависит от его организации. Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие:

♦  работа должна иметь смысл, т. е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения;

♦  каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место;

♦  руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;

♦  требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышенными или заниженными;

♦  каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;

♦  каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;

♦  каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «набор наиболее     предположений, принимаемых

членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»¹⁵. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется под воздействием стабильности предприятия, заботы о персонале, достаточного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот.

Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет), или так называемый «стимулирующий» набор дополнительных благ, гарантий, компенсаций, не входящих в систему оплаты труда (в СССР подобный набор назывался «социальным обеспечением трудящихся»). Спектр подобных льгот чрезвычайно широк, поскольку зависит только от фантазии руководства конкретной организации. Наиболее популярные составляющие социальных пакетов — организация бесплатного или льготного питания сотрудников, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки, оплата поднайма жилья, предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом и др. Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуй это с руководством.

Говоря об эффективности стимулирующего воздействия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку «эффективно— дешево». В этом случае на первое место, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе — оплата проезда. Далее, в порядке убывания — страхование, питание, обучение и др.

Немаловажным условием для повышения эффективности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие как планиро- 281

вание карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пути их достижения. При этом изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми, с точки зрения должностной иерархии компании: это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника, но не влечет за собой заметного повышения оплаты его труда. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективно и горизонтальное перемещение сотрудников.

В целом, формируя систему мотивации труда, руководителю организации необходимо предпринять следующие шаги:

1) провести исследование и анализ рынка труда на интересующем его сегменте рынка;

2) определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании;

3) по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия (чем выше статус, тем более значимы предоставляемые льготы);

4) определить       источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Нельзя утверждать, что эти шаги неоспоримы и должны восприниматься как аксиома: каждый руководитель имеет свой взгляд на пути формирования системы мотивации, а конкретная организация создает эту систему, исходя из своих индивидуальных особенностей. Однако какие бы шаги ни предпринимались, общий смысл будет в целом идентичен вышесказанному.

Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда,

нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями, штрафами¹¹⁶. Наказание— сложнейший способ активизации человеческой деятельности, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Практика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому сотруднику.

, Основой для применения наказания является конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разному, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.

Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризисных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотивационной структуры. Резкая дифференциация, стратификация наемного персонала по степени конкурентоспособности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у социально-профессиональных групп, занимающих разное место в «иерархии работников», выражается в том, что наиболее квалифицированные и востребованные работники стремятся не только получать высокую заработную плату, но и повышать при этом свой профессиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с условиями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынужденного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем профессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункциональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразующее предприятие, а возможности смены места жительства и работы ограничены.

Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распространение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механизмы мотивации наемного персонала, ведь умение мотивировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организациям прийти к намеченным целям.

Глава 6 ВЛАСТЬ и СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ Социальная природа власти

Поскольку власть реализуется одним человеком по отношению к другим людям, причем и те и другие рассматриваются как представители больших социальных групп, она затрагивает социальные отношения, являясь, по существу, одним из видов этих отношений. Речь идет о социальных отношениях власти или властных отношениях.

Мы часто пользуемся словом «власть», не особенно задумываясь над его смыслом. Однако при ближайшем рассмотрении содержание этого понятия оказывается далеко неоднозначным. Когда мы говорим о власти, то чаще всего думаем о политике. Тем не менее власть касается каждого из нас и в повседневной жизни. Если нам приходится кому-то подчиняться, то делаем мы это потому, что он (или она) обладает над нами властью. Родители, преподаватели, милиционер, тренер иногда заставляют нас делать то, что они считают нужным, не спрашивая, хотим мы этого или нет. И мы подчиняемся, поскольку каждый из них имеет над нами власть.

Термин «власть» широко используется не только в научной литературе, но и в обыденном языке. Так, например, по-французски le pouvoir — это не только власть в обыденном смысле этого слова, но и синоним центрального правительства; по-английски the power — это, помимо всего прочего, еще и держава, государство; немецкое слово die Gewalt используется для обозначения мощи, а также насилия. Наконец, в русском языке слово «.власть» зачастую оказывается синонимом начальства, а термин «власти» (во множественном числе) обозначает властные органы государства, Любопытно, что в чешском языке слово vlast означает< родина, отечество, а собственно политическая власть, равно как и мощь, выражаются словом< тос. Что же касается властей, то они именуются urady, а власти предержащие, правительство — vlada.

Мы уже поняли, что слово «власть» имеет отношение не только к науке или политическому дискурсу. Оно широко употребляется и в обыденном языке, в том числе и в качестве метафоры. Так, мы говорим о власти музыки, нищеты, любовных чар. Рассуждая о влиянии, авторитете или мощи, мы зачастую подразумеваем под ними именно власть. М.В. Ильин и А.Ю. Мельвиль как-то заметили, что слоаа власть, мощь, сила, влияние, богатство, нормы, права, полномочия и т. п. стоят в одном синонимическом ряду. Мощь и силу объединяют с властью особые качества — способность к некоему делу, свершению. Влияние, богатство, нормы (и даже навыки, обычаи) являют собой некое подобие власти, но реализуемой по-другому и в иных отношениях. Наконец, права, полномочия, авторитет — суть некие неотъемлемые дополнения (и в этом смысле — продолжения) власти, ее инструменты или условия осуществления¹¹⁷.

Оказывается, власть и владение, равно как и упоминавшееся нами немецкий термин die Gewalt — слова однокоренные, демонстрирующие, что власть, как и имущество, можно утрачивать, передавать, получать и делить. Вместе с тем, власть может рассматриваться в качестве функции, и в этом случае она уже не может быть монополизирована одним лицом. Более того — функция начинает возвышаться над людьми, делает их своего рода заложниками структурных отношений, предопределенных традициями и навыками политического взаимодействия. Власть как бы отчуждается от лица и становится «личиной» — ролью и той сюжетной линией, которые Приходится разыгрывать¹⁸,

Власть возникает в тех случаях, когда люди, оказавшись в сложных ситуациях, устремляются к взаимодействию и, способствуя преодолению беспорядка, учреждают специальные органы управления или сами берут на себя подобные обязательства. Снято немало фильмов о том, как подростки или взрослые, потерпевшие, например, крушение парохода (дирижабля, самолета) и оказавшиеся одни на необитаемом острове или в труднодоступном месте, выдвигали из своей среды руководителя (в ряде случаев он захватывал власть) и разрабатывали правила совместного поведения.

Власть — явление многомерное. С давних времен феномен власти и неравенство ее распределения между людьми, социальными группами и государственными институтами порождали столько объяснений, обоснований и сомнений, сколько едва ли вызывало какое-либо другое явление. Мыслители начали задумываться о природе, власти давно, но до сих пор не дали согласованного и единственно утвердившегося в науке определения. Для одних власть — особого рода влияние, для других — способность к достижению определенных целей, для третьих — возможность использования тех или иных средств, для четвертых — особое отношение между управляемым и управляющим и т. д. Некоторые авторы связывают власть с подчинением, приказанием или с зависимостью, обезличенной волей обстоятельств, а то и с взаимозависимостью. Выдающийся американский социолог Т. Парсонс полагал, что власть— символический посредник, аналогичный деньгам, которые сами по себе «ничего не стоят», но принимаются в ожидании, что они смогут впоследствии «кассироваться». Согласно определению Б. Рассела, любое достижение намеченного результата действия уже есть проявление власти — независимо от того, приводит такое достижение к столкновению с другими людьми или нет.

Понятию власти свойствен легкий негативный налет, ибо она обычно ассоциируется с представлениями о принуждении, угнетении, насилии или несправедливом господстве. Многие видели в ней источник всего самого низменного и злого. Итак было, начиная с Античности. В одном из диалогов Платона говорится: «Нет человеческой души, которая выстоит искушение властью». В 1887 г. британский политик лорд Актон произнес схожую по смыслу фразу, ставшую крылатой: «Власть склонна к коррупции, а абсолютная власть коррумпируется абсолютно».

Однако не менее часто это понятие используют для обозначения позитивных или по крайней мере нейтрально оцениваемых явлений, таких как законное руководство, авторитет, признанное лидерство, влияние, воспитание, примирение интересов, групповая солидарность. Для Т. Гоббса, например, власть означала средство достижения будущих благ, а сама жизнь рассматривалась им не более чем путь к осуществлению своей мечты, т. е. вечное и неустанное стремление к власти, прекращающееся лишь со смертью. «Могущество человека есть его наличные средства достигнуть в будущем некоего видимого блага. Власть человека, если рассматривать ее универсально, состоит в его нынешних возможностях овладеть очевидными будущими благами», — писал Т. Гоббс.

Два века спустя А. Гамильтон¹¹⁹ задал риторический вопрос: «Что есть власть, как не способность или дар что-либо совершить». Вопрос не требовал ответа, поскольку предполагал, что сущность власти в том и состоит, что она открывает путь для любого человека, одаренного способностями и энергией изменять общественные институты во благо людям.

В начале XX в. М. Вебер определял власть как возможность индивида осуществить свою волю вопреки сопротивлению других. Вебер напоминал, что в зависимости от ситуации говорят о власти отца над детьми, о власти денежного мешка, о власти юридической, духовной, экономической и т. д. Но в первую очередь под властью подразумевают высшую государственную власть. В середине того же столетия бихевиористы Г. Лассуэлл и А. Каплан рассматривали применение власти как акты, воздействующие на кого-либо или предопределяющие действия других. Позже известный американский политолог Р. Даль утверждал, что власть дает возможность одному человеку заставить другого делать то, что он не сделал бы по своей воле. По существу, Даль повторил своими словами высказывание М. Вебера.

Немецкий и американский психолог К. Левин писал: «Власть b над а можно определить, ...как отношение максимальной силы воздействия Ь на а... к максимальному сопротивлению со стороны а». Несколько раньше немецкий философ и социолог X. Арендт120 отмечала, что власть принадлежит не одному человеку, но лишь группе людей, действующих совместно: «Власть, — писала она, — означает способность человека не столько действовать самому, сколько взаимодействовать с другими людьми. Власть не является собственностью одного индивида — она принадлежит группе до тех пор, пока эта группа действует согласованно» 121. Власть генерируется, только при условии и только тогда, когда люди общаются друг с другом и взаимодействуют в тех или иных общих делах.

Возражая Арендт, С. Луке утверждал, что в основе всех определений власти лежит примитивное представление, согласно которому а тем или иным образомвоздействует на bf². П. Моррисе полагал, что власть — это не просто способ воздействия на кого-либо или что- либо, а действие как процесс, направленный на изменение (кого-либо или чего-либо). О том же говорит современный британский социолог Э. Гидденс, который пишет, что обладание властью означает способность менять порядок вещей. Знаменитый американский политолог и теоретик управления, лауреат Нобелевской премии по экономике ГЛ Саймон утверждал, что без коммуникации не существовало бы ни власти, ни влияния, понимая коммуникацию в широком смысле этого слова, а не только как речевое взаимодействие. По мысли X. Хекхаузена, о власти можно говорить тогда, когда кто-либо оказывается в состоянии побудить другого, сделать нечто, чего этот другой не стал бы делать сам¹²³.

Блестящая формула М. Вебера, в которой власть рассматривается как возможности или способности навязывать свою волю помимо желания других людей включает в себя понятие «способности» и «возможности». То или иное действие можно назвать проявлением власти, если оно побуждает человека (людей) делать что-то, чего они не сделали бы по своей воле. Находясь на перекрестке, регулировщик с помощью свистка, жезла и т. п. заставляет шофера сделать то, чего тот не сделал бы самостоятельно: остановиться, повернуть направо или налево. Полицейский дает команду (автомобилист ей подчиняется или нет), но это — команда, приказ, а не просьба или предложение. Полицейский наделен «возможностями» приказывать благодаря своему должностному положению. Кроме того, он имеет определенные «способности», которые даны ему от природы и усилены в результате профессиональной подготовки.

По мнению С. Лукса, обладание властью равносильно тому, что от кого-то или чего-то зависят результаты или последствия совершенных действий, влияющие на существование и/или интересы людей и обстоятельств. Например, мощное землетрясение или шторм могут стать причиной серьезных разрушений. Но они, в отличие от политических потрясений, происходят стихийно, хотя и затрагивают интересы людей; явления природы существуют, но в них нет «намерения», они случайны, и о них нельзя судить в категориях моральной ответственности¹²⁴. «Совсем иное дело — политические деятели или группы. Они, в отличие от бурь и землетрясений, обладают целым набором специфических человеческих сил или возможностей: убеждать, приводить доводы, рефлек- 288

10 Социология управления сировать, общаться, предвидеть результаты действий и мер (хотя бы некоторые), оценивать последствия и изменять поведение в зависимости от такой оценки. В этом и состоит уникальность «власти» в человеческом обществе: концепция власти рассматривается с точки зрения морали. Именно эти человеческие возможности и силы становятся основой того, что мы придаем моральный и политический смысл понятию власти»¹²⁵.

С. Луке отмечает, что в основе идеи власти лежит весьма простая посылка: один индивид каким-то образом воздействует на другого. Однако не всякое воздействие можно считать применением власти. Мы ежедневно оказываем множество воздействий, но далеко не все из них можно отнести к проявлениям власти. Л» . полагает, что власть — не просто обыденное, а морально значимое или нетривиальное действие: проявить свою власть по отношению к кому-либо — значит затронуть его интересы, а точнее говоря, пойти против его воли, покуситься на его автономность 126.

Б. Рассел рассматривал власть как фундаментальное, объединяющее все социальные науки объяснительное понятие, аналогичное понятию энергии в физике. Теоретически политологи склонны рассматривать власть политических деятелей как действие, направленное на что-то, а не как господство над кем-то. Мало кто сомневается, например, в том, что президент США в полной мере обладает политической властью. И все же американский ученый, автор книги «Власть президента» (1960) Р. Нейштадт считает, что президентская власть — это преимущественно власть убеждать, притом что убеждение — обоюдный процесс, а власть убеждать есть власть достигать соглашения.

Согласно Е.                  понятие «власть» подразумевает наличие следующих элементов:

♦  не менее двух партнеров;

♦  приказа (выражения своей воли по отношению к тому, над кем осуществляется власть, сопровождаемого угрозой применения санкций);

♦  подчинения (согласия выполнить приказ и реального действия по осуществлению своего намерения);

♦  административных норм, устанавливающих, что отдающий приказы имеет на это право, а тот, кого эти приказы касаются, обязан подчиниться.

Различные концепции власти нельзя считать взаимоисключающими, ибо они фиксируют разные аспекты

этого феномена и не пытаются вытеснить друг друга. В современной политологической литературе выделяют как минимум три аспекта (или измерения) власти:

♦  директивный аспект, в соответствии с которым власть понимается как господство, обеспечивающее выполнение приказа, директивы. Как раз в этом смысле и говорят о властях предержащих,

т. е. о высшей для данного общества (сообщества) властной инстанции, отдающей обязательные для исполнения приказания;

♦ функциональный аспект, т. е. понимание власти как способности и умения реализовать функцию общественного управления;

♦  коммуникативный аспект власти, связанный с тем, что власть так или иначе реализуется через общение и язык, понятный обеим сторонам.

При этом директивный аспект власти как принуждения к исполнению воли приказывающего обычно считается основополагающим¹².

Понятие власти

применяется для обозначения либо способности людей (социальных групп, классов) присваивать себе волю других людей путем ограничения их свободы (К. Маркс), либо отношений, возникающих в результате, с одной стороны, реализации этой способности, ас другой — готовности людей подчиняться распоряжениям (М. Вебер), либо фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций программировать и модифицировать поведение и деятельность других людей на основе системы средств (правовых, экономических, психологических, социокультурных, силовых) во имя достижения определенных целей. В большинстве концепций власть в организации рассматривается как проявление права или фактической способности одних людей, прежде всего должностных лиц, обеспечивать «повиновение» других людей.

Таким образом, итог властных отношений заключается в том, что одни_{12 8} играют роль руководителей, а другие— подчиненных¹²⁸. Дадим следующее «рабочее» определение власти в организации: власть — это возможность влиять на поведение других.

Априорно предполагается, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Вместе с тем влияние (или любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида) и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Объем власти, которым обладает тот или иной человек в конкретной ситуации, определяется также и степенью его зависимости от другого лица: чем она больше, тем могущественнее власть этого лица. Именно поэтому в некоторых ситуациях и подчиненные могут иметь власть над руководителем, зависящим от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с сотрудниками других подразделений и т. п.

Классификация основ власти

Очевидно, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Иными словами, функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Американские исследователи в области власти и лидерства Дж. Френч и Б. Равен разработали удобную классификацию основ власти, включающую пять основных ее форм¹²⁹:

1) власть, основанная на принуждении, предусматривает способность наказывать сотрудников за неподчинение. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению его насущной потребности; например, может заблокировать продвижение по службе;

2) власть, основанная на вознаграждении. В данном случае личность получает власть за счет своей возможности назначить вознаграждение, а исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

3) экспертная власть (влияние посредством высокого профессионализма). Как правило, руководители добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы, и принимает на веру ценность этих знаний;

4) эталонная власть (власть примера). Здесь речь идет о влиянии, основанном на харизме — власти не логики или давней традиции, а силы личных качеств или способностей лидерм Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или по крайней мере вызовет к нему уважение ;

5) законная (легитимная) власть. В данном случае исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его (ее) долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной, подразумевая под ней способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря своему служебному положению.

Каждая из вышеперечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки. Так, власть, основанная на принуждении, или влияние посредством страха, может быть использована и фактически используется в современных организациях, но не часто, поскольку, для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, создать которую нелегко и недешево. Кроме того, исследования показывают, что организации, где используется этот тип власти, как правило, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при условии, что руководитель сможет правильно определить ценное, с точки зрения исполнителя, вознаграждение и фактически предложить его. Однако на практике возможность выдавать вознаграждения сталкивается с массой ограничений. Любая организация действует в условиях жесткой ограниченности ресурсов, а посему может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Влияние же с помощью традиции вообще возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, согласно которой подчинение начальству является желаемым поведением. "Кроме того, безоглядное использование легитимной власти способно породить в организации серьезные проблемы (недостаточное использование человеческого потенциала, снижение производительности труда, рост неудовлетворенности работников) и даже поставить ее перед проблемой выживания в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Для выбора адекватного и эффективного канала использования собственной власти английские теоретики менеджмента рекомендуют учитывать степень зрелости рабочей группы, а также опытность работников. По степени зрелости все работники делятся на четыре группы, и использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с этой градацией. Так, подчиненные с низким уровнем зрелости нуждаются В постоянной коррекции, поэтому менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.

На переходном — от первой фазы зрелости ко второй — рубеже директивное управление, а также и принуждение бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, практически добровольно отказываются от строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Обычно руководитель действует здесь, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, «зажигая» их собственным примером.

На четвертом уровне зрелости наиболее эффективно проявляет себя власть компетенции. «Зрелому» подчиненному не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачи самой высокой сложности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально ценной консультации. И если руководитель сумеет сделать это вовремя, подчиненный оценит его действия по достоинству.

Власть определяется прежде всего структурой организации, обеспечивающей распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того она устанавливает характер общения и направленность потоков информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений. Р. Кантер вполне убедительно доказывает, что власть появляется благодаря двум факторам:

1)  доступу к ресурсам, информации и материально-техническому обеспечению;

2)  способности установить сотрудничество с другими для выполнения поставленной задачи¹³'.

Многие люди считают, что власть реализуется только в одном направлении: сверху — вниз. Однако властные функции в организации могут осуществляться и по направлению снизу — вверх. В процессе изучения легитимной власти было установлено, что лица, занимающие более высокое служебное положение, могут реализовать столько власти, сколько могут принять ее лица, занимающие служебное положение низшего уровня (подчиненные). Отсюда возникает проблема баланса власти. Наличие власти у подчиненных зависит от их компетентности, служебного положения, информированности и возможности контролировать значимую организационную информацию.

Таким образом, власть — это форма социальных отношений, которая характеризуется способностью влиять на поведение других не благодаря выдающимся качествам личности влияющего, а посредством административно-правовых механизмов, таких, например, как занимаемое положение, должность, место в организации. Система власти включает в себя отношения господства и подчинения, субординации (многоуровневого подчинения) и иерархии. Если авторитет — это прежде всего добровольное подчинение личности, то власть— вынужденное (но не принудительное) подчинение безличным правилам. Добровольное уважение базируется на внутренней мотивации, признательности, побуждении, привязанности. Напротив, формальное подчинение власти основано на юридических законах, действии социального контроля и санкций. Когда человек имеет дело с авторитетом, он волен подчиняться или не подчиняться ему. Неподчинение же в системе власти карается и расценивается как отклоняющееся поведение. Иногда власть понимают, как законное право принимать ключевые решения, определяющие поведение людей.

Психологические концепции власти

В психологии при объяснении феномена власти главное внимание уделяется ее мотивационной основе. В теории Дж. Уайта власть (в смысле сил, способностей, компетентности) понимается как результат некоторого всеобщего фундаментального мотива. Для Ж. Пиаже и Дж. Уайта компетентность является результатом функционального «мотива порождения эффекта», побуждающего субъекта постоянно вступать в спор с окружающим, в том числе и социальным, миром ради усовершенствования своей способности к эффективному действию. Примитивные формы социальной власти свойственны человеку, начиная с 2 — 3 лет. Одновременно с этим он приступает к улавливанию природы ролей.

Австрийский психолог и психиатр, ученик 3. Фрейда, основатель «индивидуальной психологии» Альфред Адлер считал центральным принципом своего учения о личности т. н. «волю к власти». Главным источником мотивации он полагал стремление к самоутверждению как компенсацию возникающего в раннем детстве чувства неполноценности, определяющего специфический для человека «жизненный стиль». Согласно его теории, стремлением к совершенству, превосходству и социальной власти субъект пытается компенсировать обусловленный собственной конституцией дефицит власти, воспринимаемый как недостаточность своих способностей (отсутствие маскулинности у женщин, различного рода телесные несовершенства, зависимость ребенка от взрослых) и переживаемый как комплекс неполноценности.

Американский психолог Д. Картрайт создал дескриптивную модель власти, согласно которой властный мотив служит проявлением универсального стремления обладать средствами удовлетворения своих потребностей и желаний. «Все люди склонны влиять на других и стараются занять влиятельное положение, поскольку стремятся к определенным целям, достижение которых требует использования влияния»'³².

Уже тот факт, что при достижении своих целей и удовлетворении потребностей люди зависят друг от друга, приводит к стремлению употребить власть в том случае, когда другой человек стоит на пути осуществления желаний. Как было замечено, применение власти делает человека более сговорчивым, уступчивым и готовым прийти на помощь, а мотивация власти приобретает инструментальный характер. Характерным примером подобного инструментального действия власти является ее ролевое использование. От людей, занимающих руководящие позиции в социальных группах и организациях (семья, школа, фирма, армейская служба), ожидают, что они будут заботиться о соблюдении всеми единых норм поведения. Поэтому статус и выполняемая роль включают источники (ресурсы) 296 власти, благодаря которым девиантов (людей с откло-

Puc. 6.i. Дескриптивная модель действия власти по Д. Картрайту

няющимся поведением) можно наказать или исключить из группы. Инструментального подхода к мотивации власти придерживается, в частности, Дж. Верофф.

Другая точка зрения на мотив власти (ее, в частности, придерживались известные американские психологи Д. Маклелланд и Д. Винтер) связана с понятием внутреннего вознаграждения: в этом случае власть выступает не столько средством давления на других людей, сколько источником внутренней гордости, тщеславия, высокой самооценки. Здесь побуждающим началом является желание сделать власть ощутимой для другого, оказать влияние на его поведение. Применяя власть, человек ощущает свое могущество, у него возникает чувство уверенности в себе, растет самоуважение и т. п. При этом может измениться восприятие партнера: ему может быть приписана бол-ее зависимая и менее автономная позиция. Имеет место и уменьшение значимости партнера, сопровождаемое увеличением психологической дистанции между сторонами.

Придуманный психологами личностный конструкт «мотив власти» отражает индивидуальные различия властного поведения. Прежде всего между людьми существуют различия в силе стремления к умножению и увеличению источников власти. Даже простое обладание властью— без всякого ее применения— способно приносить удовлетворение. С точки зрения получения удовлетворения от власти, чувство обладания ею более значимо, чем воздействие на других людей. Желанными источниками власти могут быть престиж, статус, материальное положение, руководящая должность, возможность контролировать информацию. Так, в работе Д. Винтера (1973) было показано, что у студентов, занимающих какие-либо посты в системе студенческого самоуправления, уровень мотивации власти существенно превосходит средний. Высоким мотив власти оказался также у организаторов-добровольцев программы оздоровления жизни в крупном городе, игравшей важную роль в местной политике. Однако у чиновников того же города такой мотив обнаружить не удалось¹³³.

В более поздней версии своей теории Д. Винтер определял социальную власть как способность производить желаемый эффект в поведении или переживаниях другого человека. По своей природе человек заботится не только о выживании или пище, но и о сохранении власти над окружением. Если она утеряна, он немедленно спешит ее восстановить. Человек проявляет заботу о сохранении власти посредством своих поступков, к которым могут относиться: а) активные насильственные действия, направленные на другого человека, например нападение; б) оказание помощи, предоставление совета, поддержки, содействия без какой-либо просьбы со стороны другого человека; в) попытка управлять другим человеком; г) попытка повлиять, убедить, уговорить, подкупить; д) стремление произвести впечатление на другого человека.

Важным может оказаться и то, в какой мере субъект способен учесть собственные источники власти, средства воздействия и мотивы другого человека. Проведенное Д. Винтером выборочное тестирование обнаружило сильно выраженный мотив власти у священников, учителей, журналистов и психологов, отличающихся в этом плане от административных служащих, врачей и юристов. И это не случайно: в первых четырех случаях мы имеем дело с ярко выраженными «манипулятивными» профессиями, связанными с воспитанием других людей, влиянием на них и их изменением.

У. Шнакерс и У. Кляйнбек (1975) установили, что испытуемые с сильно выраженным мотивом власти активнее ведут себя в «играх с переговорами», ощутимее влияют на своих партнеров, чаще идут на обман и с самого начала нацелены на больший выигрыш.

Шнакерс и Кляйнбек определяют мотив власти как стремление проводить в жизнь свои намерения и решения, используя, по возможности, контроль над происходящими событиями.

А. Донли и Д. Винтер измерили, прибегнув к анализу содержания речей, произнесенных при вступлении в должность, силу мотива власти двенадцати живших в XX в, американских президентов и соотнесли ее с оцененной историками политической эффективностью их деятельности, вступлением в войну и масштабами преобразований кабинета. Несмотря на имевшийся в распоряжении президентов огромный аппарат власти, те из них, кто обладал слабым мотивом власти (У. Тафт, У. Гардинг, К. Кулидж, Г. Гувер и Д. Эйзенхауэр), пускали этот аппарат в ход менее активно, чем президенты с сильным мотивом власти (Ф.Д. Рузвельт, Г. Трумен, Дж. Кеннеди и Э. Джонсон). Таким образом, американским психологам удалось дифференцировать «сильных» и «слабых» политических лидеров.

Говоря о моральности намерений, можно вспомнить о введенном Д. Тибо и Г. Келли различении фатального и поведенческого контроля. В случае фатального контроля А оказывает влияние на последствия действий В, не заботясь ни о его мотивах, ни о его поступках. В случае поведенческого контроля А влияет на последствия действий В лишь в той мере, в какой ему предварительно удалось мотивировать В поступить желательным для себя (А) образом.

Исследования Д. Маклелланда и Д. Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потребность во власти и стремление к лидерству. Если менеджер тяготеет к власти, и она для него — лучший мотиватор поведения, то предприниматель склонен к другому — лидированию, даже предполагающему значительную степень риска. Ученые обнаружили, что предприниматель, создающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, редко является лидером. Причина объясняется просто: достижение — игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать что-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упорядочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация достижения трансформируется в потребность власти. А власть — чисто структурная характеристика.

Власть возможна там, где взаимоотношения множества людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегированные, властные) должности, где существуют руководители и руководимые. Стремление занять ключевую, влиятельную позицию и есть потребность во власти, или доминировании (господстве, преобладании, превосходстве). Совершенно очевидно, что «стремление выполнить нечто лучше» превращается здесь в желание завоевать лучшую, чем у других, позицию.

В отличие от предпринимателя, менеджеру (особенно менеджеру крупной корпорации) меньше свойственно стремление выразить собственное «я». Шкала Leadership Motive Pattern, разработанная Маклелландом, измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти — даже более мощная, чем стремление к личностному развитию — присуща всякому эффективному или хорошему менеджеру. Эта потребность буквально забивает в человеке все другие позывы, заглушает все прочие потребности, особенно если они противоречат ей. И это вполне нормально для деятельности менеджера, ибо всякому уважающему себя управленцу присуща потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Д. Маклелландом менеджеры продемонстрировали слабый уровень потребности в аффилиации, т. е. кооперации и сотрудничестве с другими людьми. Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тенденция, как правило, гасится высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологической характеристикой уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склонным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую в них потребность влиять на поведение других.

В другом исследовании Маклелланда испытуемые играли в рулетку — модельное изображение реальной ситуации риска. Испытуемые, предварительно протестированные по специальной методике, определяющей их мотивационный тип, делали ставки, выигрывали и проигрывали. Для участия в эксперименте были отобраны испытуемые с доминированием одного из трех мотивов: власти, достижения, аффиляции. Из рисунка 5.2. очевидно, что испытуемые с высоким мотивом власти предпочитали наиболее рискованные, т. е. приносящие наибольший выигрыш, но имевшие наименьшие шансы на успех, ставки. Испытуемые с высоким мотивом аффиляции вели себя противоположным образом, предпочитая низкий уровень риска и стремясь избежать открытого соперничества. Неожиданным оказалось поведение испытуемых с доминированием мотива достижения, выбиравших не низкие, что следовало ожидать в ситуации азартной игры, а высокие ставки.

Вероятность выигрыша

Рис. 6.2. Зависимость частоты ставок с различной вероятностью выигрыша от доминирования тех или иных мотивов

Индивидуальные различия проявляются и в тех целях, ради которых в конечном счете человек стремится применить власть или оказать влияние. Использование власти может служить созданию приятных переживаний подчинения окружающих своей воле и спровоцированной беспомощности других людей, что ведет к повышению самооценки. Но оно же может служить «благому делу», целям группы или организации, «правильно понятым интересам» самого объекта воздействия. С моральной точки зрения предполагаемые намерения использующего власть субъекта оцениваются участниками ситуации и сторонними наблюдателями как «хорошие» или «плохие», «законные» или «незаконные».

Именно в этом смысле Д. Маклелланд различает два вида мотивов, называя их личностно-ориентированной (P-Power) и социоориентированной (S-Power) властью. Макклелланд и его сотрудники обнаружили, что показатель «задержки активности» (частота употребления частицы «не») в описаниях ТАТ (тематического апперцептивного теста¹³⁵ и других вербальных материалах коррелирует — при остальных высоких показателях мотива власти — с обладанием ответственным постом и небольшим потреблением алкоголя (S-Power). В то же время при отсутствии задержки активности высокий мотив власти сочетается с чрезмерным потреблением спиртных напитков, хвастовством престижными вещами, дающим эрзац удовлетворения чтением порнографических и спортивных журналов, а также со склонностью к риску в азартных играх (P-Power)¹³⁶.

Разница двух видов власти может выявляться и путем введения в разработанные для измерения мотива власти категории анализа дополнительных категорий, фиксирующих, например, направлена ли власть на достижение собственного блага или блага других людей, сомневается ли человек в источниках своей власти и собственной способности воспользоваться ими или нет, и т. д. Различая направленность мотива власти на собственное благо или благо других людей, Д. Маклелланд разработал теорию 4-стадийной классификации осуществления власти, восходящую к предложенной Э. Эриксоном психоаналитической концепции развития «Я». Макклелланд различал источники власти и ее объекты, отмечая, что и тем и другим может быть либо сам субъект, либо его окружение. Именно так возникают четыре стадии развития: 1) ассимиляция; 2) автономность; 3) самоутверждение; 4) продуктивность.

На первой стадии, в раннем детстве, закладывается модель «мне придают силы другие», образцом для которой служат отношения матери к ребенку. В последующие годы жизни эта модель означает отношения с людьми, которые могут поддержать, защитить, вдохновить, воодушевить; иначе говоря, увеличить у индивида ощущение собственной силы (например, человек вдохновляется речью политического лидера). На второй стадии (средний период детства) отношения строятся на принципах модели «я придаю себе силы сам» и характеризуются стремлением обрести независимость от матери, самостоятельно контролировать собственное поведение. На следующей стадии взросления (здесь действует модель «я хочу производить впечатление на других») подростка одолевают сомнения во всех и всяких авторитетах, он то и дело меняет друзей и стремится к завоеванию лидерства. На четвертой, завершающей, стадии взрослого человека (модель «мне хочется выполнить свой долг») на первый план выходят моральные ценности. Человек стремится посвятить свою жизнь служению делу или определенной социальной группе. Если на первых двух стадиях люди обретают власть, то на двух последующих они ее применяют. При этом третья фаза ориентирована на эгоизм, а четвертая — на альтруизм. В таком противоречии происходит нелегкий процесс социально-политического становления личности.

Указанные стадии представляют собой последовательные этапы созревания, которые человек проходит в процессе своего развития. Достижение более высокой стадии не аннулирует предыдущие, они остаются в распоряжении человека и могут актуализироваться в соответствующей ситуаций. Поддавшись панике, взрослый человек «опускается вниз» и воспроизводит стереотипы поведения, которые были присущи ему в детстве, (например, зависимость от авторитета).

Проанализировав обширный культурно-антропологический и психологический материал, Д. Маклелланд установил, что распространенность в западной культуре маскулинизированного идеала формирует здесь особую конфигурацию властных отношений, отличную от той, что складывается в контексте восточной (в частности, индийской) культуры с характерными для нее типично женскими формами применения власти. Надо сказать, что Маклелланд, психолог по образованию, уделял огромное внимание антропологическим и культурологическим изысканиям. В 1961 г. вышел его знаменитый бестселлер «Достигающее общество», в котором рассматривались вопросы применения теории достижения и теории власти к самым разным областям — научению и восприятию, автономному обучению, кросс-культурным исследованиям.

Помимо кросс-культурных спецификаций власти Д. Маклелланд изучал также ее тендерные аспекты. Сопоставив данные, полученные в двух группах (мужской и женской) испытуемых, он обнаружил характерные признаки женской формы власти: ориентация на работу с другими людьми, отсутствие напористости, склонность откладывать все на последний момент, любовь к детям и готовность добровольно ухаживать за ними.

В одном из исследований Д. Маклелланд и его коллеги предлагали испытуемым помериться силой. Каждый мог выбрать себе партнера по армрестлингу на свой вкус — человека равной силы, более сильного или более слабого соперника. Индивиды с низким мотивом власти выбирали соперников равной или меньшей силы; те, у кого мотив власти был высок, предпочитали соперников равной или большей силы. Удивляло то, что индивиды с высоким личностно-ориентированным мотивом власти были склонны к хвастовству, выдавая себя за больших, чем это было на самом деле, любителей риска. Лишь у испытуемых с низкой потребностью власти оценка собственных шансов на успех находилась в обратном отношении к силе партнера; чем тот был сильнее, тем ниже они себя ставили, и наоборот. Проигрывая более сильному противнику, они не чувствовали себя обиженными. Испытуемые с явно выраженным мотивом власти, уступив, чувствовали себя тем сильнее задетыми, чем большую значимость они придавали победе над соперником. У них оценка шансов на успех не зависела от силы соперника.

Используя методику ТАТ, концепцию четырех стадий развития «Я» Эриксона и достижения Маклелланда, М. Стюарт создала собственную теорию, выявляющую: (1) отношение к авторитету; (2) отношение к людям и объектам; (3) чувства; (4) действия. Для ее апробации была использована выборка из 85 первокурсников Гарварда. В ходе исследований удалось выявить особенности отношения к авторитету на разных стадиях. Так, на первой авторитет принимался; на второй — критиковался; на третьей — авторитетом возмущались, а на четвертой — индивидуальные авторитеты отчуждались.

В конце 40-х гг. XX в. Д. Маклелланд и Дж. Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив ТАТ к распознанию психогенических (небиологических) мотивов поведения. Согласно создателю теста Г. Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интеллект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворенности, в которых вечно оказывается человек. Среди описанных подобным образом потребностей Мюррей называл, например, потребность в доминировании, которую он отождествлял с мотивом власти. По сути дела, изобретенный им опросник ТАТ и был предназначен для выявления такого рода потребностей.

Г. Мюррей полагал, что мотив власти можно операционализировать следующим образом:

«Желания и эффекты. Контролировать свое социальное окружение. Посредством совета, обольщения, убеждения или приказания воздействовать на поведение других людей и направлять его. Отговаривать, сдерживать и запрещать. Побуждать других поступать в соответствии со своими потребностями и чувствами, добиваться их сотрудничества. Убеждать других в своей правоте...

Действия (общие). Влиять, склонять, вести, убеждать, уговаривать, направлять, регулировать, организовывать, руководить, управлять, надзирать. Подчинять, править, властвовать, попирать, диктовать условия. Судить, устанавливать законы, вводить нормы, составлять правила поведения, принимать решения, разрешать конфликты. Запрещать, ограничивать, оказывать сопротивление, отговаривать, наказывать, лишать свободы, заключать в тюрьму. Очаровывать, покорять, заставлять других прислушиваться к себе, приобретать подражателей и последователей, устанавливать моду...»¹³⁷.

Мюррей установил три источника власти

Кроме того, Мюррей установил три источника власти: нормативную власть, власть принуждения и наказания, власть эталона.

Вслед за Мюрреем первую, основанную на ТАТ шкальную методику измерения мотива власти, применил Дж. Верофф. Под мотивацией власти он подразумевал «диспозицию, направляющую поведение на достижение того удовлетворения, которое досывляет контроль над средствами оказания влияния на других людей». X. Хекхаузен приводит фрагмент из его методики: «Тема власти: ...(а)... Эмоциональные переживания по поводу достижения или удержания контроля над средствами влияния на кого-либо. Персонаж может ощущать удовлетворение, победив в споре, или же испытывать недовольство, когда ему не удалось поступить по-своему... Эмоциональные переживания этого рода можно обнаружить также в утверждениях, выражающих желание не проявлять слабость. Примерами могут служить оскорбление человека с высоким статусом, стыд за неспособность настоять на своем или достичь господства, обида при подчинении другому и желание преодолеть его влияние ... (Ь)... некто, совершающий действия по поддержанию или достижению контроля над средствами влияния:.. Персонаж может добиваться определенного положения, доказывать что-либо, чего-то требовать, кого-то заставлять ...(с)... межличностные отношения, которые при их осуществлении определяются в данной культуре по типу: некто, вышестоящий по контролю за средствами влияния на подчиненное лицо»!³⁸.

С точки зрения Вероффа, мотив власти включает такие переменные, как приобретение источников власти, обладание ими, страх потерять их, а также страх перед ответным использованием власти. При этом он не учитывает такие параметры, как способности, моральность цели и предпочтение тех или иных сфер. Процесс воздействия власти отходит у него на второй план. На первый же выдвигаются его следствия, в том числе и эмоциональные. Среди источников власти Верофф перечисляет: власть принуждения, нормативную и информационную власти и отчасти власть знатока. В ходе общенационального исследования 1957 г. Дж. Верофф и его коллеги выявили повышенную мотивацию власти у людей с минимальными доходами, низким образовательным уровнем, выросших в распавшихся семьях, у цветных, а также у вдовцов старше 50 лет. Предпринимались попытки измерения национального индекса мотива власти на основе анализа хрестоматийных рассказов.

В одном из опытов Верофф составил группу испытуемых из людей, высказавших сильную заинтересованность стать кандидатами на выборные должности в студенческом самоуправлении. За два часа до подсчета голосов и объявления результатов с ними был проведено тестирование по методике ТАТ. Кроме того, каждый испытуемый должен был оценить свои шансы на победу по 6-балльной шкале. Контрольной группой служили обычные студенты, посещавшие спецкурс по психологии. Как и ожидалось, величина мотива власти в двух группах различалась: у первой она была выше среднего уровня.

В одном из экспериментов К. Терюн использовал игру под названием «дилемма узника», правила которой сводились к следующему: любой из двух играющих мог принять решение о сотрудничестве с партнером либо о конфронтации с ним. Наибольший выигрыш достигался в том случае, когда индивид, склоняя партнера к сотрудничеству, выбирал для себя конфронтацию, т. е. обманывал его; наименьший — когда обе стороны выбирали конфликт. Взаимное сотрудничество давало промежуточный результат. Терюн подбирал испытуемых таким образом, чтобы хоть один из мотивов (достижения, аффиляции и власти) был у двух партнеров одинаково высок, а два других — одинаково низки. И вот что выяснилось: наиболее склонными к сотрудничеству оказались те, у кого был высок мотив достижения; они же в наибольшей степени ожидали сотрудничества от партнера; оборонительную позицию занимали испытуемые с сильным мотивом аффиляции, при этом они больше других боялись быть обманутыми. Испытуемые с высоким мотивом власти проявляли наибольшее стремление к успеху, пытаясь обмануть партнера, и одновременно ожидая сотрудничества с его стороны. При усложнении условий игры (повышении искушения обмануть партнера и усилении страха быть обманутым им) испытуемые занимали все более оборонительные позиции.

В другом исследовании Терюн обнаружил, что испытуемые с высоким мотивом власти стремились скорее к конфликту, нежели к сотрудничеству, прибегая подчас к обманным маневрам. Кроме того, этот же ученый зафиксировал у испытуемых с высокой мотивацией власти ярко выраженную бесцеремонность и отсутствие стремления к сотрудничеству.

Исследование семейных и производственных конфликтов в США,

проведенное Дж. Вероффом и С. Фел- дом, позволило прийти к следующему заключению: чем с большей гласностью связана обусловленная ролью субъекта власть или ее отсутствие, тем вероятнее появление в ролевом поведении негативных аспектов мотива власти (избегания власти). Результаты Маккичи свидетельствуют о том, что студенты с высоким мотивом власти демонстрируют в процессе семинарских занятий лучшие результаты, если преподаватель не прибегает к авторитарным методам и жесткой дисциплине, предоставляя участникам семинара свободу действий¹³⁹.

В эксперименте Дж. Юлимана разбитые попарно испытуемые должны были спорить до тех пор, пока не придут к единому мнению. Побеждал партнер с более высоким мотивом власти. В 1972 г. Юлиман переименовал понятие «потребность во власти» в «потребность во влиянии», переориентировав «оборонительный», связанный со страхом, аспект власти в «наступательный». Действия субъекта власти он рассматривал, прежде всего, с точки зрения их преднамеренного характера, обусловленного высоким социальным статусом или престижем. В число индикаторов престижа

входили слава, богатство и положение. Если одна из сторон властного взаимодействия совершала акции, угрожающие значимым интересам другой стороны, то последняя отвечала на это действием, направленным на нейтрализацию угрозы.

Проведя совершенно парадоксальное исследование, Д. Винтер обнаружил зависимость между количеством публикуемых в стране книг о Дон Жуане и стремлением властей расширить границы своего государства. В этом герое Винтер увидел сексуальный архетип власти. Со времени своего первого изложения в 1615 г. история Дона Жуана породила в различных культурах столько литературных версий, сколько не произвел на свет ни один другой исторический сюжет. И никто до Винтера не пытался связать этот факт с политикой. Проведя сложный документальный анализ, и избрав число изданных версий данного литературного произведения в качестве национального индекса власти, ученый, на примере европейских стран и США, обнаружил взаимосвязь между увеличением объема литературы о Доне Жуане и последующим присоединением новых территорий (а также вступлением в войну).

Доили и Винтер проанализировали речи, произнесенные каждым из американских президентов при вступлении в должность, с точки зрения выраженности моментов, отражающих мотивы власти и достижения. Энергичные президенты, такие, как Франклин Рузвельт, Джон Кеннеди или Линдон Джонсон, выкачали значительно более сильные мотивы власти и достижения, чем малоактивные президенты вроде Уильяма Тафта и Дуайта Эйзенхауэра. Различие мотивов отражалось также на преобразованиях кабинета министров, расширении территории государства и вступлении страны в войну.

В 1968 г. Винтер и Викинг изучали преобладающий тин мотивации в двух группах студентов — активно участвующих в акциях протеста (чаще всего в ущерб лекциям) и ценящих превыше всего учебу. Выяснилось, что первые имели высокий мотив достижения и низкий мотив власти, у вторых же все было наоборот. В мае 1969 г. около 150 студентов заняли ректорат университета Уэсли, протестуя против войны во Вьетнаме. Одновременно 250 студентов осудили их и приняли участие в антимитинге. Каково же было удивление ученых, когда обнаружилось, что в обеих акциях приняли участие 55 студентов, участвовавших ранее (от 3 до 15 мес. назад) в описанных экспериментах. Как показало сопоставление обеих групп, протестующие обладали низким, а отличники учебы — высоким мотивом власти. Авторы объяснили полученные данные следующим образом: лица с высоким мотивом достижения стремятся к обновлению общества, а лица с высоким мотивом власти предпочитают использовать сложившийся порядок как средство достижения индивидуальных целей..

исследования школы макиавеллизма

Особый интерес с точки зрения политической психологии представляют исследования школы макиавеллизма. Идея использования этого понятия, основой которого послужили образ мыслей, убеждения, установки по отношению к людям, а также поступки, возможные и допустимые способы поведения в межличностном общении, проповедуемые средневековым итальянским дипломатом, писателем и историком Н. Макиавелли, применительно к психологии индивидуальных различий принадлежит психологам из Колумбийского университета (Р. Кристи, Ф. Гейс). Американские ученые провели контент-анализ трактата Макиавелли «Государь» и создали на его основе психологический опросник, названный ими «Мак-шкала» и активно используемый в западной социальной психологии и психологии личности. При помощи многократных научно корректных психодиагностических процедур были последовательно разработаны пять версий опросника. В окончательном варианте он включал 20, тщательно отобранных и уравненных по шкале социальной желательности блоков, каждый из которых содержал по три утверждения. Из них следовало выбрать только одно. Например, один из блоков расшифровывался так:

A. Люди становятся столь ленивыми и снисходительными к себе, что это добром для нашей страны не кончится.

B. Лучший способ иметь дело с людьми — это говорить им то, что они хотят услышать.

C.   Было бы хорошо, если бы люди стали добрее к менее удачливым, чем они сами. Исследования показали, что в первой серии опытов испытуемые с высоким индексом макиавеллизма поддавались на спровоцированный экспериментатором соблазн сплутовать со смущением. В дальнейших же опытах они делали это без тени смущения даже на глазах у исследователя. Людей с низким уровнем макиавеллизма соблазнить на обман не удавалось. Удивительно, но личностное и групповое влияние действовало на «макиавеллистов» по-разному. В ситуации групповой дискуссии такие испытуемые не меняли своего мнения. Они скорее поддавались искушению солгать, когда давление исходило от человека, обладавшего высоким престижем (в то время как для испытуемых с низким индексом макиавеллизма престиж искушавшего их человека был не важен). В ролевой игре «Парламент» макиавеллисты больше настаивали на проектах, разжигавших страсти (например, связанных с поднятием избирательного ценза до 25 лет), чем на нейтральных предложениях (к примеру, ввести в употребление новую почтовую марку) и т. д. Кристи и Гейс пришли к следующим выводам:

«Людей, набравших по шкале макиавеллизма большее количество очков, отличает от тех, чьи показатели оказались низки, прежде всего, высокий уровень хладнокровия. Испытуемые с высоким индексом макиавеллизма— умелые в общении, чаще выигрывают, лучше убеждают других, труднее поддаются убеждению, они заметно отличаются от людей с низкими показателями макиавеллизма и в иных отношениях, скажем, в ситуациях непосредственного взаимодействия с другими людьми, когда им предоставляется свобода импровизации и возможность делать то, что они могут и хотят, в тех ситуациях, в которых «слабо выраженным макиавеллистам» мешает эмоциональная вовлеченность в безотносительные к победе подробности... «Выраженные макиавеллисты» значительно менее склонны к эмоциональной вовлеченности в проблемы других людей, к чувствительным излияниям или к сохранению репутации в затруднительных обстоятельствах... Одним из следствий малой подверженности «выраженных макиавеллистов» эмоциональному вовлечению является их неподатливость грубому социальному давлению, толкающему на уступки, сотрудничество или смену установок... Свойственная «выраженным макиавеллистам» тенденция действовать так, как они считают нужным, обеспечивает эффективное использование ими всех предоставляемых ситуацией ресурсов... Имеющиеся на сегодня данные не позволяют говорить о том, что ...«сильные макиавеллисты» более враждебны, порочны или мстительны (чем слабые. — Прим. авт.)... В целом они, по-видимому, так же мало уделяют внимания собственному образу и своим убеждениям, как

мало внимания уделяют они другим людям или межличностным отношениям... «Сильные макиавеллисты» задают и контролируют социальную структуру групп, смешанных по степени выраженности у ее членов макиавеллизма. Их предпочитают в качестве партнеров, выдвигают и признают лидерами, приписывают им большую убедительность; они, по-видимому, контролируют содержание и атмосферу социального взаимодействия и, как правило, его исход» . Макиавеллизм... Что это такое?

Макиавеллизм — устойчивая черта личности, выражающая систему отношений человека к другим людям, социальной действительности в целом. Главными психологическими составляющими макиавеллизма являются: 1) убеждение субъекта в том, что при общении с другими людьми ими можно и даже нужно манипулировать; 2) владение навыками, конкретные умения манипуляции. Последние включают в себя способность убеждать других, понимать их намерения и причины поступков. Макиавеллизм как личностная черта отражает желание и намерение человека манипулировать другими людьми в межличностных отношениях. Речь идет о таких случаях, когда субъект, скрывая свои подлинные намерения, добивается — с помощью ложных отвлекающих маневров — того, чтобы партнер, сам того не осознавая, изменил собственные первоначальные цели. «Макиавеллизм обычно определяется как склонность человека манипулировать другими посредством тонких, едва уловимых или физически неагрессивных способов, таких, как лесть, обман, подкуп или запугивание»¹⁴¹. Следовательно, макиавеллист — это субъект, который манипулирует другими на основе кредо, определенных жизненных принципов, которые служат ему оправданием манипулятивного поведения. По его мнению, манипулирование другими людьми соответствует природе человека, а потому он не видит в этом ничего зазорного, считая, что наиболее эффективный способ достижения своих целей — использовать для этого других людей.

Важно подчеркнуть, что макиавеллист манипулирует людьми осознанно и исключительно ради собственной выгоды. И уж, конечно, он не испытывает чувства вины за те способы, которыми действует, а скорее относится к ним с одобрением, не видя в них ничего предосудительыого. Он не стесняется Своих действий, его

не раздирают внутренние конфликты, поскольку в его установках но отношению к другим людям заложены принципы, согласно которым манипуляция — нормальный, эффективный способ общения с людьми. Уверенность макиавеллиста в своей правоте, правильности собственных поступков оказывает внушающее воздействие на людей, с которыми он общается, делает его привлекательным в их глазах. Люди «заражаются» спокойствием макиавеллиста, у них реже возникают неприятные ощущения, характерные для жертвы манипуляции, так как у него самого не возникает моральных сомнений по поводу собственных действий. Манипулируя, макиавеллист не нарушает контакта с другими людьми, поскольку ведет себя естественно: ведь в соответствии с его установками манипуляция является обычным и вполне допустимым элементом межличностного общения. Вследствие этого во время общения у партнеров макиавеллиста возникает ложное чувство взаимопонимания с ним. Успешная манипуляция другими всегда строится на умелом сокрытии макиавеллистом своих подлинных намерений, мотивов поведения, жизненных устремлений. В то же время успешность эта основывается хотя бы на минимальном понимании психологии партнера. Вместе с тем, макиавеллист не является гибким коммуникатором, понимающим необходимость учета психологических особенностей партнера. Субъекты с высоким уровнем выраженности макиавеллизма обычно идеологически нейтральны, в межличностные взаимоотношения вовлекаются без ярко выраженных эмоций и готовы без спора временно изменить свою точку зрения, если считают, что в данный момент им это тактически выгодно.

Западные психологи доказали, что люди, демонстрирующие высокие показатели по Мак-шкале, склонны держаться при вступлении в контакт с другими эмоционально отчужденно, обособленно, ориентироваться на проблему, а не на собеседника, испытывать недоверие к окружающим. В отличие от испытуемых с низкими показателями макиавеллизма они имеют более частые, но менее глубокие контакты со своими друзьями и соседями. Например, в одном из исследований была обнаружена обратная зависимость между уровнем макиавеллизма и сочувствием, проявляемым студентами в ситуациях, когда они дают советы и оказывают помощь друг другу. Исходя из этого, Р. Кристи и Ф. Гейс назвали высокий уровень макиавеллизма «синдромом эмоциональной холодности». У макиавеллистов наблюдается тенденция доминирования экономических и социально-статусных ценностей над моральными и гуманистическими. Это не означает, однако, что их поведение всегда неэтично, хотя экспериментально доказано, что они могут мало заботиться о поддержании высоких этических стандартов, если те не соответствуют их интересам. Исследования корпоративной социальной ответственности показывают, что у субъектов с высоким уровнем макиавеллизма экономическая ответственность за действия, направленные на увеличение собственной прибыли и прибыли своего предприятия, явно преобладает над социальной (отражающей соблюдение социальных норм) и моральной ответственностью. Правда, этот вывод нельзя считать универсальным из-за обнаруженных половых различий. Так, женщины демонстрируют большее внимание к неэкономическим типам ответственности, чем мужчины: у них показатели моральной ответственности перед окружающими их людьми оказываются выше, чем индикаторы ответственности за экономическую выгоду предприятия. Основная же причина коммуникативной негибкости макиавеллистов заключается в их представлении об универсальности манипуляции как эффективного способа общения. В действительности в ряде ситуаций подобные установки могут только мешать достижению желаемого результата. Макиавеллисты заблуждаются, полагая, что манипуляция эффективна всегда и везде, В значительной степени успешность их тактики зависит не столько от умений и навыков манипуляции, сколько от степени структурированности социальной среды, в которой они действуют. Например, чем жестче горизонтальные и вертикальные связи организации контролируются ее руководством, тем меньшего успеха (с точки зрения уровня дохода и занимаемой должности) достигают работающим ос труктурир о ванная среда снижает успешность попыток макиавеллистов манипулировать другими: они чаще ошибаются в понимании психологических особенностей людей и затрудняются в определении их слабостей, которые можно использовать для достижения своих корыстных целей,

Отсутствие коммуникативной гибкости,

препятствующее не только взаимопониманию, по и достижению собственных целей, связано с имеющим место в ряде случаен парадоксальным, па первый взгляд, отказом макиавеллистов от использования некоторых манипулятивных способов воздействия на окружающих. Речь идет, прежде всего, о многообразных ситуациях конкурентной борьбы, в которых либо непредсказуем результат, либо существует большая опасность проигрыша. В таких ситуациях одним из известных манипулятивных приемов является демонстрация собственной слабости или некомпетентности, цель которой — усыпить бдительность соперника и побудит!» его снизить прилагаемые усилия. В этом случае манипулятор стремится создать у оппонента ложную уверенность в том, что его победа обеспечена уже

Ложная демонстрация некомпетентности или слабое с целью обезоружить противника — это, конечно, проявление макиавеллизма. Однако есть ситуации, в которых люди с высокими показателями по шкале макиавеллизма не желают применять подобную тактику поведения даже, несмотря па обстоятельства. Как черта личности макиавеллизм наиболее близокк доминированию. Соответственно, субъекты с высокими показателями по шкале макиавеллизма — скорее доминируют, чем подчиняются; они склонны контролировать коммуникативные ситуации и быть лидерами малых групп. Уверенность таких субъектов в том, что они «короли джунглей», основана на убеждении, что любая демонстрация уязвимости своего положения (даже если она выгодна и оправдана ситуацией) неприемлема, поскольку является стратегией слабых. Результаты многочисленных экспериментов ясно показали, что макиавеллисты склонны проявлять себя с лучшей стороны независимо от ситуации и конкретных условий общения.

обобщенный портрет студента, обладающего высоким мотивом власти

По результатам многочисленных исследований американские психологи «нарисовали» обобщенный портрет студента, обладающего высоким мотивом власти (или высокой «надеждой» на власть). Среди прочих характеристик такого студента были названы: обладание высокими постами сразу в нескольких организациях и комиссиях; активное сотрудничество с редакциями университетских газет и радио; предпочтение индивидуальных видов спорта и достижение в них высоких результатов; ориентация на профессию, позволяющую

манипулировать другими (учитель, священнослужитель, психолог, журналист); выбор в качестве друзей менее ярких студентов; раннее начало половой жизни; вовлечение других в групповые дискуссии; неспособность к коллективным играм; слабая готовность оказывать помощь нуждающимся (вплоть до игнорирования последних); инициативность даже в тех случаях, когда этого не требуется; преувеличение собственных успехов в учебе; обладание престижными вещами, недоступными другим; увлечение спиртными напитками; активное участие в различных состязаниях; увлечение журналами, посвященными спорту и сексу142. в связи с этим психологи заговорили о склонности испытуемых, демонстрирующих высокий мотив власти, обращать на себя повышенное внимание; привлекать сторонников, легко поддающихся внушению; стремиться, к обеспечивающим влияние и власть постам; контролировать каналы поступления информации; приобретать и накапливать престижные и олицетворяющие власть вещи.

Итак, результаты психологических экспериментов, особенно игровых, создают вполне определенный образ людей с сильным мотивом власти — беззастенчивых обманщиков, готовых шагать к цели по трупам.. Такими они, по крайней мере, видятся со студенческой скамьи (ведь абсолютное большинство исследований американские психологи проводят со студентами).

Но вот что выяснилось при попытке изучить людей, реально стоящих у власти. Обратимся к исследованиям Д. Макклелланда, обследовавшего, в частности, группу лиц, занимавших руководящие посты в промышленности. Еще до начала опыта Макклелланд собрал о них объективные данные и установил, что руководящие должности на промышленных предприятиях часто занимают люди с высокой мотивацией достижения. Высшие управленческие должности в крупных организациях связаны с распределением заданий, координацией их выполнения, побуждением и даже воодушевлением исполнителей, т. е. с руководством людьми. Очевидно, что человек с высоким мотивом достижения слишком индивидуалистичен, ибо он стремится выполнить работу лучше других и даже лучше самого себя. Одиночка не способен к эффективной кооперации, не может распределить обязанности, путается в бюрократических тонкостях управления и отчетности. Чтобы действовать эффективно, ему нужен кто-то, кто бы руководил им, освободив от управленческой рутины. Вместе с тем та

кие люди не только нуждаются в постороннем руководстве, но сами, в силу все той же ориентации на достижение, успешно продвигаются по управленческой лестнице. Правда, из хороших инженеров и технарей не всегда вырастают толковые знатоки управления персоналом.

наличие мотива достижения лучше присутствия мотива власти

Исследование Эндрюса доказало, что для хозяйственных успехов фирмы наличие мотива достижения лучше присутствия мотива власти. Для того чтобы прийти к подобному выводу, ученый сравнил две расположенные в Мехико крупные фирмы, работавшие в одной и той же отрасли, В фирме А, ориентированной на достижение, служащие, зарекомендовавшие себя на хозяйственном поприще, быстро продвигались по управленческим ступенькам, обгоняя заодно и своих бывших начальников, имевших гораздо больший стаж работы в организации. Напротив, фирма В была построена по законам строгой иерархии и управлялась почти патриархальными методами. Здесь главными критериями кадрового роста являлись выслуга лет, трудовой стаж, лояльность фирме. Последняя была воплощенным образцом ориентации на власть. Выборочное изучение мотивации служащих обеих фирм обнаружило заметные различия: в фирме А с повышением ранга коррелировал мотив достижения, в фирме В — мотив власти.

По мнению Т. Шибутани, ориентированные на власть люди, как правило, обладают идеализированной Я-концепцией; они хотят выделяться во всем и расстраиваются всякий раз, когда их талантов оказывается недостаточно. Они пытаются господствовать над другими. Оказавшись в подчиненном положении, они становятся повышенно чувствительными к ошибкам вышестоящих людей и извлекают из этого большое удовольствие. Такие люди прекрасно замечают неуважение и невнимание, проявляют большой интерес к символам статуса, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они производят на окружающих. Кроме того, они обычно страдают различными психосоматическими расстройствами¹⁴³.

Люди, ориентированные на власть, часто производят впечатление сильных, независимых и самоуверенных индивидов. Однако как непрофессионалы, так и психиатры, нередко высказывают подозрение, что чрезмерные амбиция этих людей есть способ компенсации низкого уровня их собственного достоинства. Власть рассматривается ими как страхование от подспудного

чувства неполноценности. Коэн исследовал устремления людей и их отношения к самим себе, определяемые по тесту Роршаха, и пришел к выводу, что как очень высокие, так и очень низкие цели, которые человек ставит перед собой, имеют прямую связь и указывают на собственное неприятие. Кажущиеся решительными люди часто мучаются, сомневаясь в отношении к ним со стороны окружающих. Многие из них весьма чувствительны к лести, крепко держатся за все, что является для них символом достоинства, и старательно избегают действий, которые могли бы напомнить им об их недостатках.

Широко распространено представление о том, что чувство неполноценности развивается в раннем детстве, если ребенок лишен тепла и любви. Чтобы проверить эту гипотезу, Эллис изучила шестьдесят незамужних работающих женщин; при этом преуспевающие на службе сравнивались с теми, кто не достиг здесь успеха. Привязанность к родителям была оценена как «менее чем средняя» 36% преуспевающих женщин и только 6% тех, кто не отличался на службе особыми успехами. «Более чем средней» ее назвали 36% респондентов первой и 61% респондентрв второй групп. Наиболее преуспевающие женщины показали, что они чувствуют себя отвергнутыми как родителями, так и обществом¹⁴⁴.

Ориентированные на власть люди очень эгоцентричны. Они так поглощены собой, что часто утрачивают интерес к другим; они слепы к взаимоотношениям, очевидным для окружающих, ибо все их приоритеты формируются на базе индивидуалистических позиций. Эти люди обращаются хорошо с теми, кто полезен им; тех же, от кого пользы ждать не приходится, они покидают без колебаний. Чем более адекватен уровень собственного достоинства, тем больше человек может позволить себе заботиться о других; в самом деле, исследования показали, что истинные лидеры обычно не настолько поглощены собой и могут заниматься тем, что волнует остальных.

Люди значительно различаются по тому, насколько отчаянно они ищут признания и власти. Некоторые делают явные усилия в этом направлении только тогда, когда возникают благоприятные возможности; другие же настолько озабочены продвижением, что становятся безразличными ко всему другому. Они стремятся любой-ценой достигнуть вершины. Можно предположить, что-степень решимости, с которой люди добиваются власти, имеет прямое отношение к степени лишений, испытанных в прежней жизни! .

По мнению Т. Шибутани, стремления ориентированных на власть людей компульсивны . Таким людям не свойственна спонтанность или гибкость. Они равнодушны к тому, что, казалось бы, должно составлять их главные интересы, например, к своему здоровью. Они не позволяют себе сойти с дороги даже ради того, чтобы не повредить другим людям; оправдывают свои поступки, указывая на важность деятельности самой по себе. Когда они терпят неудачу, то начинают работать еще упорнее, чем прежде. Как правило, люди этого типа устанавливают во всем свои собственные стандарты и непреклонно им следуют. Они безразличны к отрицательным оценкам критиков, которых считают некомпетентными. Они создают себе некий идеал и служат ему, не принимая во внимание никаких смягчающих обстоятельств, и зачастую предъявляя к самим себе чрезмерные и неразумные требования.

Поскольку ориентированные на власть люди постоянно манипулируют другими, они сами беспрестанно остерегаются подобной эксплуатации. Каждый из них считает себя более ловким, чем остальные, но взаимная подозрительность всеобща. Рвение таких людей часто питается стремлением к мстительному триумфу. Они подолгу мечтают о том, как придет их час, и как будут огорчены те, кто противодействовал им или смеялся над ними. Если стремления человека не находят поддержки у окружающих, он призывает на помощь воображение. Такой человек питает свое честолюбие фантазиями об унижении других и о том, как все будут трепетать перед ним.

Ориентированные на власть люди никогда не довольны своей судьбой независимо от того, насколько благосклонна к ним фортуна. Жажда власти кажется ненасытной. Тот факт, что высокий социальный статус не умиротворяет их, говорит о том, что в действительности они не довольны собой. Их личный статус и уровень собственного достоинства часто остаются во многом такими же, как и раньше. Внешне они могут стать более уравновешенными, но большинство успешно делающих карьеру лиц мучается чувством неполноценности! .

В своем исследовании Эллис обнаружила, что те, кто добился успеха, кажутся утратившими способность иметь друзей. Они вынуждены искать способ преодолеть свое одиночество и нередко заводят любимое животное как отдушину для своих чувств. Многие из них открыто признаются, что несчастны.

Уравнение социального контроля

Власть имеют те, кто создает нормы и/или следит за их исполнением, т. е. применяет санкции. Практически любой член общества берет на себя, функции власти. Так, например,, пожилой человек, делающий замечание юноше, бросившему окурок, фактически проявляет властные функции. Однако в гораздо большей степени властью обладают полиция, суды, парламент, правительство, армия. Они не только наделены полномочиями издавать приказы (социальные нормы), но и обладают эффективными средствами контроля за их исполнением. Социальный контроль и власть — тесно связанные между собой понятия.

В любом обществе происходит борьба за власть верхов и низов. Низы всегда стремятся контролировать власть, следить за каждым ее шагом, чтобы максимально уменьшить количество возможных злоупотреблений. Напротив, власть имущие, т. е. меньшинство, стремятся отгородиться от дотошного контроля, выстроить как можно больше барьеров, быть непроницаемыми для низов для того, чтобы использовать имеющиеся в их руках максимальные блага по своему усмотрению, т. е. бесконтрольно. В этом смысле интересы верхов и низов диаметрально противоположны.

Таково естественное человеческое поведение. Одним обществам удается примирить разнонаправленные интересы и создать механизмы или институты, не позволяющие социуму расколоться в результате конфликтов, войн и междоусобиц. Другим — нет. Какими же способами верхи отгораживаются от низов?

♦  престолонаследием — системой, при которой власть передается только «своим»;

♦  закрытой системой университетов;

♦  созданием верной команды, превращающей институт выборов, призванный отфильтровывать слабых руководителей, в надежного гаранта их сохранения у власти.

Наша повседневная жизнь протекает под пристальным контролем окружающих нас людей. Даже тогда, когда они явно не демонстрируют его, он все равно присутствует в их словах, взглядах, оценках, поступках, реакциях. В семье нас контролируют родители, в школе — учителя, на работе:— начальство. Одни заняты формальным контролем по долгу службы; другие делают это добровольно (в этом случае контроль называется неформальным). Однако оба вида контроля (и формальный, и неформальный) представляют социальный контроль. Лица, выполняющие функции формального и неформального контроля, называются агентами социального контроля. Они контролируют правильность усвоенных образцов поведения.

Если контроль осуществляется отдельным человеком, то он носит индивидуальный характер, а если целым коллективом (семьей, группой друзей, учреждением или институтом), то говорят об общественном контроле. Таким образом, контроль — средство социальной регуляции поведения людей.

Трудно сказать, какое из двух понятий — власть и контроль— более широкое, а какое более узкое. Одни авторы полагают, что власть включает в себя контроль как свою функцию. Так оно и есть, но лишь в том случае, если речь идет об организации. Когда мы говорим об обществе, то все меняется местами: понятие социального контроля становится шире, а власть превращается в средство его осуществления. Ведь н социальный контроль входят и средства массовой информации, и правительство с парламентом, и рядовые граждане, которые контролируют, например, работу городского транспорта либо сервисной индустрии. В таком случае мы получаем следующее уравнение:

Социальный контроль = нормы + санкции + власть

Власть необходима тем, кто издает какие-либо нормы, например, юридические законы или правила поведения, а также тем, кто следит за их исполнением и применяет эффективную систему санкций, под которыми понимают не только наказание, но и вознаграждение. Таким образом, власть проявляет себя как собирательное понятие, охватывающее и скрепляющее между собой два важнейших элемента социального контроля — нормы и санкции.

Злементы социального контроля

Итак, социальный контроль — это особый механизм социальной регуляции поведения и поддержания общественного порядка. Он включает в себя три главных элемента— нормы, санкции и власть. Поскольку о социальной природе власти было сказано выше, рассмотрим понятия нормы и санкции.

Нормы — предписания того, как надо правильно вести себя в обществе.

Санкции — средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы.

На язык предписаний переводится все, что, так или иначе, ценится обществом. Человеческая жизнь и достоинство, отношение к старшим, коллективные символы (например, знамя, герб, гимн), религиозные обряды, законы государства и многое другое составляют то, что делает общество сплоченным целым, а потому особенно ценится и охраняется. Ценности имеют две формы — внутреннюю и внешнюю. Первая получила в социологии специальное название — ценностные ориентации, вторая сохранила за собой общее название ценности.

Во втором, более широком значении, ценности имеют общее основание с нормами. Даже общераспространенные привычки соблюдать личную гигиену (чистить зубы, сморкаться в носовой платок, гладить брюки) выступают в широком смысле слова ценностями и переводятся обществом на язык предписаний.

Социальные предписания — это запрет или разрешение делать что-либо, обращенные к индивиду или группе и выраженные в любой форме (устной или письменной, формальной или неформальной).

По сути дела, социальный контроль выполняет функцию стоящего на улице милиционера, «штрафующего» тех, кто неправильно «переходит» ее. Если бы не социальный контроль, люди могли бы делать все, что им заблагорассудится, и так, как им больше нравится. Отсюда неизбежно возникали бы конфликты, столкновения, ссоры и, как следствие, общественный хаос.

По отношению к обществу социальный контроль выполняет две основные функции — охранительную и стабилизирующую. Иногда охранительная функция мешает социальному контролю выступать поборником прогресса, но он и не стремится к обновлению общества, ибо это задача других общественных учреждений.

Социальный контроль — фундамент общественной стабильности. Его отсутствие или ослабление ведут к аномии, беспорядкам, смуте и социальному раздору,

11 Социология управления

Рассмотрим обе составляющие социального контроля.

Социальные нормы

Нормы — первое оружие власти. Контроль за их исполнением — второе. Контроль складывается из системы наказаний (санкций) и реальных действий (например, увольнение или взятие под стражу).

Нормы — суть некие идеальные образцы (шаблоны), предписывающие то, что люди должны говорить, думать, чувствовать и делать в конкретных ситуациях. Они различаются масштабом. Нормы первого типа возникают и существуют только в малых группах (молодежных тусовках, компании друзей, семье, рабочих бригадах, спортивных командах). Они называются групповыми привычками.

Например, уже упоминавшийся нами американский ученый Э. Мэйо выявил — в процессе проведения Хоторнских экспериментов — нормы, которые применяли по отношению к новичкам, принятым в производственную бригаду, старшие товарищи:

♦  не держись со «своими» официально;

♦  не говори начальству того, что может навредить другим членам группы;

♦  не общайся с начальством чаще, чем со «своими»;

♦  не изготавливай изделий больше, чем твои товарищи.

Нормы второго типа возникают и существуют в больших группах или в обществе в целом. Они называются общими правилами. Здесь речь идет об обычаях, традициях, нравах, законах, этикете, манерах поведении. Любой социальной группе присущи свои манеры, обычаи, этикет. Есть светский этикет, есть манеры поведения молодежи. Есть общенациональные традиции и нравы.

Все социальные нормы можно классифицировать в зависимости от того, насколько строго соблюдается их исполнение:

♦  за нарушение одних норм следует мягкое наказание — неодобрение, ухмылка, недоброжелательный взгляд;

♦  за нарушение других — жесткие санкции — тюремное заключение и даже смертная казнь.

Определенная степень неподчинения нормам существует в любом обществе и в любой группе. Нарушения

дворцового этикета, ритуала дипломатической беседы или бракосочетания вызывают неловкость, ставят человека в затруднительное положение, но не влекут за собой жесткого наказания. В других ситуациях санкции более ощутимы. В некоторых обществах сурово карались малейшие отступления от традиций, не говоря уже о серьезных проступках. Под контролем находилось буквально все: длина волос, форма одежды, манеры поведения. Так поступали правители Древней Спарты в V в. до н. э. и советские партийные органы в XX в.

Если, взяв за критерий оценки меру наказания, мы расположим все нормы в нарастающем порядке, то получим следующую последовательность (Рис. 6.3):

Рис. 6.3. Шкала социальных норм

Соблюдение норм регулируется обществом с различной степенью строгости. Строже всего караются нарушения табу и юридических законов (например, убийство человека, оскорбление божества, раскрытие государственной тайны), мягче всего — привычек, индивидуальных (забыл почистить зубы или убрать за собой кровать) или групповых, в частности семейных (например, не выключил свет или не закрыл входную дверь).

Однако существуют групповые привычки, которые ценятся настолько высоко, что за их нарушением следуют строгие санкции. В тех же Хоторнских экспериментах новичков, нарушивших правила поведения, ждало суровое наказание: с ними могли не разговаривать, приклеить обидный ярлык («выскочка», «штрейкбрехер», «подсадная утка», «предатель»), вокруг них могли создать нетерпимую обстановку и заставить уволиться, к ним могли применить даже физическое насилие. Жестко 323

чтимые и соблюдаемые групповые привычки получили название неформальных групповых норм. Они рождаются в малых, а не в больших социальных группах. Механизм, который контролирует соблюдение подобных норм, называется групповым давлением.

Социальные нормы выполняют в обществе весьма важные функции:

♦  регулируют общий ход процесса социализации;

♦  интегрируют индивидов в группы, а группы — в социум;

♦  контролируют отклоняющееся поведение;

♦  служат образцами, эталонами поведения.

Каким образом удается достичь всего этого при помощи норм? Во-первых, нормы — это также и обязанности одного лица по отношению к другому или другим лицам. Запрещая новичкам общаться с начальством чаще, чем со своими товарищами, малая группа налагает на своих членов определенные обязательства и ставит их в определенные же отношения с начальством и товарищами. Стало быть, нормы формируют сеть социальных отношений в группе или обществе.

Во-вторых, нормы — это еще и ожидания: от соблюдающего данную норму человека окружающие ждут вполне однозначного и предсказуемого поведения. Когда одни пешеходы движутся по правой стороне улицы, а те, кто идет навстречу, передвигаются по левой, возникает упорядоченное, организованное взаимодействие. При нарушении этого правила возникают столкновения и беспорядки. Еще более наглядно действие норм проявляется в бизнесе, который в принципе невозможен, если партнеры не соблюдают писаные и неписаные нормы, правила, законы. Стало быть, нормы формируют систему социального взаимодействия, включающую мотивы, цели, направленность субъектов действия, само действие, ожидание, оценку и средства.

Нормы выполняют свои функции в зависимости от того, в каком качестве они себя проявляют:

♦  как стандарты поведения (обязанности, правила) или

♦  как ожидания поведения (реакция других людей).

Защита чести и достоинства членов семьи представляет собой обязанность каждого мужчины. Здесь речь идет о норме как стандарте должного поведения. Этому стандарту соответствует вполне конкретное ожидание членов семьи, надежда на то, что их честь и

достоинство будут защищены. У кавказских народов подобная норма ценится очень высоко, а отступление от нее карается весьма строго. То же самое можно сказать и о южноевропейских народах: отступников от принятого стандарта поведения карает все сообщество.

Почему люди стремятся соблюдать нормы, а общество строго следит за этим?

Нормы — стражники ценностей. С древнейших времен честь и достоинство семьи — одна из важнейших ценностей человеческого сообщества, которое ценит все, что способствует его стабильности и процветанию. Семья — основная ячейка общества, и забота о ней — его первейшая обязанность. Проявляя заботу о семье, мужчина тем самым демонстрирует свою силу, храбрость, добродетельность и все то, что высоко оценивается окружающими. Его социальный статус повышается. Напротив, неспособный защитить домочадцев подвергается презрению, его статус резко снижается. Поскольку защита семьи — основа ее выживания, то в традиционном обществе выполнение этой важнейшей функции автоматически делает мужчину главой семьи. Не возникает споров о том, кто первый (главный) — муж или жена. В результате укрепляется социально-психологическое единство семьи. В современной семье, где мужчина не имеет возможности продемонстрировать свои функции лидера, нестабильность гораздо выше, чем в традиционной семье.

Как видим, социальные нормы — действительно стражники порядка и хранители ценностей. Даже простейшие нормы поведения олицетворяют собой то, что ценится группой или обществом в целом.

Социальные санкции

Санкциями называются не только наказания, но и поощрения, способствующие соблюдению социальных норм. Санкции — охранники последних. Наряду с ценностями они ответственны за то, чтобы люди выполняли нормы. Таким образом, нормы защищены с двух сторон— со стороны ценностей и со стороны санкций.

Социальные санкции — разветвленная система вознаграждений за выполнение норм, т. е. за конформизм (согласие с ними), и наказаний за отклонение от них, т. е. за девиантность.

Конформизм (от позднелат. conformis — подобный, сообразный) — приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления (мнению большинства, признанному авторитету, традициям и т. п.); податливость личности реальному или воображаемому давлению группы.

Конформизм представляет собой внешнее согласие с общепринятым порядком, поскольку внутренне индивид может оставаться несогласным с ним, не ставя никого в известность об этом. Конформизм — цель социального контроля, но не цель социализации, ибо последняя предполагает внутреннее согласие, «принятие» общепринятых норм.

Девиантность (от лат. deviatio — отклонение) — в социальных науках поведение, нарушающее общепринятые в данном обществе нормы и правила.

Позитивные и негативные, формальные и неформальные санкции

Выделяют четыре типа санкций — позитивные и негативные, формальные и неформальные — из которых можно составить четыре типа сочетаний, поддающихся изображению в виде логического квадрата (Рис. 6.4.).

Рис. 6.4. Типология социальных санкций

Формальные позитив}1ые санкции (Ф+) — публичное одобрение со стороны официальных организаций (правительства, учреждения, творческого союза): правительственные награды, государственные премии и стипендии, жалованные титулы, ученые степени и звания, сооружение памятника, вручение почетных грамот, допуск к высоким должностям и почетным функциям (например, избрание председателем правления).

Неформальные позитивные санкции (Н+) — публичное одобрение, не исходящее от официальных организаций: дружеская похвала, комплименты, молчаливое признание, доброжелательное расположение, апло-

дисменты, слава, почет, лестные отзывы, признание лидерских или экспертных качеств, улыбка.

Формальные негативные санкции (Ф-) — наказания, предусмотренные юридическими законами, правительственными указами, административными инструкциями, предписаниями, распоряжениями: лишение гражданских прав, тюремное заключение, арест, увольнение, штраф, конфискация имущества, понижение в должности, разжалование, низложение с престола, смертная казнь, отлучение от церкви.

Неформальные негативные санкции (Н-) — наказания, не предусмотренные официальными инстанциями: порицание, замечание, насмешка, издевка, злая шутка, нелестная кличка, пренебрежение, отказ подать руку или поддерживать отношения, распускание слухов, клевета, недоброжелательный отзыв, жалоба, сочинение памфлета или фельетона, разоблачительная статья.

Итак, социальные санкции играют в системе социального контроля ключевую роль.

Сами по себе нормы ничего не контролируют. Поведение одних людей контролируют другие люди, опираясь на нормы, которые, как ожидается, будут соблюдаться всеми.

Соблюдение норм, как и выполнение санкций, делает наше поведение предсказуемым.

Каждый из нас знает, что за выдающееся научное открытие полагается официальная награда, а за тяжкое преступление — тюремное заключение. Когда мы ожидаем от другого человека определенного поступка, то надеемся, что он знает не только норму, но и следующую за ее выполнением (невыполнением) санкцию.

Таким образом, нормы и санкции соединены в единое целое. Если у какой-то нормы отсутствует сопровождающая ее санкция, она становится лозунгом, призывом, воззванием, перестает регулировать реальное поведение, быть элементом социального контроля.

В одних случаях применение социальных санкций требует 'присутствия посторонних лиц, в других — нет. Например, увольнение оформляется отделом кадров учреждения и предполагает предварительное издание распоряжения или приказа; тюремное заключение требует сложной процедуры судебного разбирательства, на основании которого выносится окончательное решение.

Отметим еще несколько важных моментов, касающихся санкций и их применения:

санкции, применяемые к нарушителям групповых привычек, требуют наличия меньшего числа лиц; санкции никогда не применяются по отношению к самому себе;

если применение санкций совершается самим человеком, направлено на себя и происходит внутри, то такую форму контроля следует считать самоконтролем.

Агенты формального и неформального контроля

Внешний контроль — это совокупность институтов и механизмов, гарантирующих соблюдение общепринятых норм поведения и законов. Он подразделяется на неформальный и формальный виды контроля.

Неформальный контроль основан на одобрении или осуждении со стороны группы родственников, друзей, коллег, знакомых, а также со стороны общественного мнения, которое выражается через традиции и обычаи либо средства массовой информации.

Традиционная сельская община контролировала все аспекты жизни своих членов: выбор невесты, методы разрешения споров и конфликтов, способы ухаживания, выбор имени новорожденного и многое другое. Никаких писаных норм не существовало. В качестве контролера выступало общественное мнение, выражаемое, как правило, старейшими членами общины. В единую систему социального контроля органично вплеталась религия. Строгое соблюдение ритуалов и церемоний, связанных с традиционными праздниками и обрядами (бракосочетанием, рождением ребенка, достижением зрелости, обручением, уборкой урожая), воспитывало чувство уважения к социальным нормам, прививало глубокое понимание их необходимости.

Неформальный контроль могут осуществлять также семья, круг родственников, друзей и знакомых. Их называют агентами неформального контроля.

Формальный контроль основан на одобрении или осуждении со стороны официальных органов власти и администрации. Исторически этот тип контроля возник позже неформального — в период зарождения сложных обществ и государств, в частности, древневосточных империй. Вместе с тем, его предвестников мы без труда обнаруживаем и в более ранний период, в 328 эпоху так называемых вождеств, где четко обозначил

ся круг формальных санкций, официально применяемых к нарушителям, например, смертная казнь, изгнание из племени, отстранение от должности, а также всевозможные виды вознаграждений.

В современном обществе значение формального контроля сильно возросло. Оказывается, в сложном социуме, особенно в многомиллионной стране, все труднее поддерживать порядок и стабильность неформальными способами. И это понятно, ведь неформальный контроль ограничен небольшой группой людей, в большой группе он неэффективен, поэтому его называют локальным (местным). Напротив, формальный контроль действует на всей территории страны, он глобален. Его осуществляют агенты формального контроля — специально обученные и получающие заработную плату за выполнение контрольных функций лица. Они — носители социальных статусов и ролей. К ним причисляют судей, полицейских, врачей-психиатров, социальных работников, специальных должностных лиц церкви и т. д.

Если в традиционном обществе социальный контроль держался на неписаных правилах, то в современном его основой выступают зафиксированные в документах нормы: инструкции, указы, постановления, законы. Социальный контроль приобретает институциональную поддержку. Формальный контроль осуществляют такие институты современного общества, как суды, образование, армия, производство, средства массовой информации, политические партии, правительство. Школа контролирует нас через экзаменационные оценки, правительство — посредством системы налогообложения и социальной помощи населению, государство — через полицию, секретную службу, государственные каналы радио, телевидения и органы печати.

В зависимости от применяемых санкций методы контроля подразделяются на: же'сткие, мягкие, прямые и косвенные. Их содержание во многом сходно с самими санкциями. Методы контроля могут пересекаться.

Рис. 6.5. Типология методов формального контроля Примеры:

1. Средства массовой информации относятся к инструментам косвенного мягкого контроля.

2.     Политические репрессии, рэкет, организованная преступность — к инструментам прямого жесткого контроля.

3.     Действие конституции и уголовного кодекса — к инструментам прямого мягкого контроля.

4.     Экономические санкции международного сообщества — к инструментам косвенного жесткого контроля.

Кроме того, в организациях (учреждениях и на предприятиях) существуют: общий и детальный контроль.

Примеры:

1.     Если менеджер дает подчиненному задание и не контролирует ход его выполнения, то он прибегает к общему контролю.

2.     Если менеджер вмешивается в каждое действие, поправляет, одергивает и т. п., он использует детальный контроль.

Детальный контроль называют также надзором. Надзор осуществляется не только на микро-, но и на макроуровне общества. В последнем случае его субъектом становится государство, а сам он превращается в неосновной социальный институт. Постепенно надзор разрастается до размеров крупномасштабной социальной системы, покрывающей всю страну. В такую систему входят:

•    сыскные бюро,

•    детективные агентства,

•           полицейские участки,

•     служба осведомителей,

•    тюремные надзиратели,

•    конвойные войска,

•    суды,

•    цензура.

Соблюдение норм

Организация и общество в целом могут быть перегружены огромным количеством норм. Если президент страны и законодательные органы выпускают тысячи постановлений, законов, указов, к которым присоединяются десятки тысяч распоряжений и нормативов, издаваемых ведомствами и министерствами, краевыми и 330 областными органами власти, местной администрацией, дирекцией завода и даже начальником цеха, то у рядовых граждан, вынужденных всем им подчиняться и все их знать, возникает информационная перегрузка.

Занормированность общества так же плоха, как и недостаток или отсутствие социальных норм. Население отказывается выполнять нормы, а власти неспособны проконтролировать каждую мелочь. Однако давно замечено: чем хуже исполняются законы, тем больше их издается.

Между нормами и санкциями существует объективное уравнение, которое звучит примерно следующим образом:

каждая норма должна покрываться соответствующим числом санкций и количеством агентов контроля.

Если у вас не хватает налоговых инспекторов, или они не наделены соответствующими властными полномочиями, то не следует издавать массу постановлений и законов в области налогообложения: их все равно не выполнят.

От нормативных перегрузок население защищается их неисполнением. Если большинству людей, на которых рассчитана данная конкретная норма, удается обойти ее, считайте, что она мертва. Люди обязательно увильнут от закона или соблюдения нормы в двух случаях:

♦  если эта норма им невыгодна, противоречит их интересам, причиняет больше вреда, чем пользы;

♦  если нет строгого и безусловного для всех граждан механизма контроля исполнения закона.

Одним из первых вопрос о том, как подчиненные обходят законы, поставил и изучил выдающийся дореволюционный статистик А. Кауфман. Исследуя русскую общину, он установил интересную особенность: царское правительство издало несколько десятков законов и постановлений об устройстве русской общины, порядке землевладения и землепользования, но крестьяне приняли только два-три закона, которые лучше других соответствовали их традиционному образу жизни и привычкам, были более понятны и выгодны им. В результате новые законы, по существу, не изменили привычные формы хозяйствования.

Еще конкретнее выразился А. Солженицын, который сказал: «В России нет закона, есть столб, вокруг балкон, чтоб обходить закон». В незаконопослушном обществе искусство обходить закон очень развито. Со временем в нем формируется самобытная культура непослушания — совокупность передающихся по наследству традиций, которым молодые поколения обучаются, приглядывая за тем, как ведут себя в различных ситуациях старшие. В основе культуры непослушания лежат неформальные нормы, передаваемые через каналы распространения слухов и общественного мнения. Она формируется стихийно как оппозиция формальной культуре послушания. Кто из них окажется сильнее, тот и определит морально-психологическую атмосферу общества.

Если культура непослушания формируется снизу, то укрепляется она действиями тех, кто стоит наверху. Если высокопоставленные чиновники, нарушив закон, легко уклоняются от правосудия, то рядовые граждане, чувствуя несправедливость нормативно-судебной системы, обязательно найдут лазейки и для себя. Когда начальство ворует по-крупному, подчиненные непременно будут воровать по-мелкому. Но если высокопоставленных чиновников прощают за крупные преступления, то это вовсе не означает, что с еще большей легкостью суды станут прощать за мелкие проступки. В этом случае существует т. н. асимметрия преступлений и возмездия. В авторитарном обществе гораздо чаще прощают топ-менеджеров, совершивших крупные преступления, нежели рядовых исполнителей, проштрафившихся по мелочам.

В работе «История Флоренции» (1532) уже упоминавшийся нами Н. Макиавелли проанализировал психологию и тактику поведения высших менеджеров, избрав в качестве примера предводителя знаменитого восстания чомпи (Флоренция, 1378) — одного из первых в Европе восстаний рабочих. Обращаясь к толпе, предводитель восставших призывал «идти до конца», раз уж люди взялись за оружие и учинили массовые погромы. Если бы нам пришлось решать сейчас, браться за оружие и опустошать дома граждан или нет, — говорил вождь, — то я был бы первым, кто посоветовал не торопиться, предпочтя мирную нищету братоубийственной войне. Но оружие поднято, и теперь уже речь идет о том. как избежать наказания за содеянное зло и при этом добиться большей свободы.

Асимметрия преступления и возмездия.

В авторитарном обществе гораздо чаще прощают топ-менеджеров, совершивших крупные преступления, нежели рядовых исполнителей, проштрафившихся по мелочам.

Что делать, если все— население, власть— объединились против нас? Мы должны не покоряться, а удвоить зло, умножить пожары и грабежи, вовлекая в преступления, повязывая злом все новых и новых людей. Ибо там, где ошибаются многие, не наказывают никого. Нельзя наказать всех, так как виновных слишком много. И еще: карают, как правило, за мелкие проступки, за крупные же — награждают. Когда страдают все, мало кто захочет мстить, ведь общую обиду переносить легче, чем частную. Умножая зло, не бойтесь упреков совести за содеянное, потому что победа не вызывает позора, какой бы ценой она ни была одержана. Победителей не судят; из рабства помогает выйти только измена и отвага. Когда люди начинают пожирать друг друга, участь слабого с каждым днем ухудшается. Когда обстоятельства не благоприятствуют человеку, он может положиться только на собственные силы.

Когда правительство видит, что подданные не соблюдают строгие законы, то первой его реакцией является не желание ослабить эту строгость, а, напротив, усилить ее. Типичный пример -г- социалистические методы планирования и наведения жесткой дисциплины. Появились они в 30-е гг. XX в., когда Политбюро приходилось принимать специальные постановления буквально по любому поводу, в частности, предписывающие ставить буксы под железнодорожные вагоны. Но усиление карательных мер — пусть даже и вполне эффективное на коротком отрезке времени — не приводит к долговременному успеху. Важно помнить о цене подобного эффекта — хроническом страхе, который воспитывается у подчиненных. Стоит ему ослабеть, как уклонение от закона станет нормой. Так и произошло в 1980-е годы, когда социализм обвалился под накопившимся грузом запретительных бюрократических норм и неспособности быстро реагировать на изменяющиеся условия жизни.

Психология уклониста

— это, по существу, «психология временщика». Спускаемые сверху законы все равно остаются чужими для тех, кто их соблюдает. В них заинтересована только одна сторона — стоящие наверху пирамиды.

Чувство страха и чувство ответственности внешне схожи, но представляют собой совершенно разную социальную базу управления. Ответственность при исполнении закона возникает лишь в том случае, если

граждане: а) равны перед законом, несмотря на статусные различия, и б) заинтересованы в действии данного закона.

Скажем, ограничение скорости в пределах городской черты до 80 км в час будет соблюдаться скорее, чем ограничение до 60 км, если оно позволит экономить время водителей и избегать столкновений. Такое ограничение выгодно всем участникам дорожного движения. Точно так же гибкий график работы выгоден и начальству, и подчиненным. А посему он будет выполняться с большим тщанием, нежели традиционный — для большинства организаций — режим прихода на работу всех сотрудников одновременно. Взаимовыгодные законы, постановления, приказы и вообще социальные нормы удобны тем, что исполняются добровольно и не требуют содержания дополнительного штата контролеров.

Итак, если общество устроено нормально, то максимальная власть наверху равна максимальной ответственности. Это означает, что за крупными проступками должно следовать крупное наказание, которое не смягчается, а, напротив, ужесточается, если провинившийся занимает высокий пост. Отсюда вытекает ряд следствий:

1)  чем выше пост в иерархии, тем строже должно быть

наказание даже за мелкое нарушение.

Пример — импичмент в США, который может последовать даже за амурные увлечения президента;

2)   чем крупнее чиновник, тем с большим количеством благ и привилегий он должен расставаться, совершая преступление.

Страх потерять достигнутое и накопленное за десятилетия служебной карьеры способен, как показывает исторический опыт, остановить самых вельможных мздоимцев.

В конечном счете, та организация, где оба следствия нарушаются, а функции сменяются дисфункциями, погибает. Скажем, если с увеличением поста в иерархии мера наказания за нарушение уменьшается, люди будут стремиться занять более высокие посты хотя бы для того, чтобы уйти от ответственности. К сожалению, в нашей стране подобное имело место раньше и случается сегодня: в народные депутаты некоторых округов баллотируются кандидаты, имеющие по одной, две

и даже три судимости. К дисфункции приводит и нарушение второго следствия.

Почему на Западе большинство граждан законопослушны? Может быть, они более сознательны или культурны? Нет. Но почему они работают на совесть, не пьют, приходят на службу вовремя и соблюдают дисциплину? А потому, что они боятся, что их лишат самого главного — работы. Убери страх — и не будет чувства ответственности. Таким образом, страх — это одновременно и хорошо, и плохо.

Для многих власть— это освобождение от страха. Если за управленческие ошибки вельможных лиц расплачиваются их заместители, если за одни и те же преступления вторых карают сильнее первых, если прощают тем чаще, чем выше должность, то нет ничего удивительного в том, что для большинства здравомыслящих людей высокая власть привлекательна постольку, поскольку является чем-то вроде тихой гавани, где можно укрыться от ненастий. Если человек всю жизнь положил на то, чтобы достичь ее, сгибаясь перед власть имущими, постоянно боясь оступиться, отталкивая конкурентов, забывая об отдыхе и семье, то, добравшись до самого высокого поста, он постарается навластвоваться всласть.

Глава 7 БЮРОКРАТИЯ, ЧИНОВНИЧЕСТВО, НОМЕНКЛАТУРА Определение и социологическое понимание бюрократии

Бюрократия (буквально «господство канцелярии», от франц. bureau — бюро, канцелярия и греч. kratos — сила, власть, господство) — 1) социальный слой профессиональных управленцев, включенных в организационную структуру, характеризующуюся четкой иерархией, «вертикальными» информационными потоками, формализованными способами принятия решений и претензией на особый статус в обществе; 2) замкнутый слой высших чиновников, противопоставляющий себя обществу, занимающий в нем привилегированное положение, специализирующийся на управлении и монополизирующий — с целью реализации своих корпоративных интересов — властные функции в обществе; 3) важный социальный институт общества, осуществляющий управление им в соответствии с определенными нормами, традициями и ценностями и существующий исторически длительное время; 4) узаконенное господство в организации формальных норм и правил, которыми руководствуются в своих действиях и взаимоотношениях должностные лица; 5) одна из форм осуществления властных функций в усложняющемся обществе, важный элемент механизма социального регулирования в условиях экспансии публичной власти и роста численности управленческого аппарата. В ряде случаев термин «бюрократия» используется для обозначения организаций, в которых принятые правила и предписания «душат» предпринимательскую инициативу, приводят к возрастанию издержек и способствуют изоляции менеджеров от клиентов, в результате чего эффективность их деятельности снижается.

Можно утверждать, что во всех языках понятие «бюрократия» имеет двоякий смысл— позитивный и негативный (последний передается также термином «бюрократизм»). В позитивном смысле бюрократия — это форма управления организацией или обществом, при которой вся полнота власти сосредотачивается в руках особой профессиональной группы. Иными словами, бюрократия представляет собой иерархическую организацию с множеством отделов, уровней управления, инструкций и чиновников в кабинетах.

Термин «бюрократия» универсален: он прочно вошел в языки многих народов. Однако в каждой стране параллельно с ним существуют и собственные обозначения рассматриваемого явления. В Великобритании, например, работники государственных учреждений называются «служителями короны», во Франции используется термин «foctionnaire», происходящий от принятого там обозначения системы государственных учреждений «fonetion publique». В России широко распространенным и близким по значению является понятие «чиновничество».

По установившейся в науке традиции термин «бюрократия» используется для обозначения не только определенной социальной группы, но и системы организаций, создаваемых органами публичной власти с целью максимизации своих функций , а также учреждений и ведомств, включенных в разветвленную структуру исполнительной власти. Иными словами, государственная бюрократия есть одновременно и институционализированная общность людей, функционирующая в рамках целенаправленно созданных организаций и соответствующего нормативного порядка, и сама система подобных организаций¹⁴⁹ .

История бюрократии как социального института

Бюрократия как специфическая группа людей, занимающих властные позиции в обществе, определенный тип и характер взаимоотношений между ними, система норм и правил поведения, своеобразный стиль руководства и образ жизни, наконец, как социальный институт зародилась в глубокой древности — на заре государства и зачатков политической системы. Величайшие цивилизации древности — Египет времен строителей пирамид, крито-микенская культура, Шумер, так называемая «III династия Ура» — классические образцы бюрократической структуры, достигшей наивысшего расцвета в условиях централизованно-командного управления. Специалисты сходятся во мнении, что элементы бюрократических отношений присутствуют, В той или иной степени, в любой системе управления. Общие интересы бюрократов подталкивают их к солидарным действиям и сотрудничеству. Они стоят на страже своих корпоративных интересов, оказывая членам своей социальной страты явную и неявную поддержку. В результате возникает не только разветвленная бюрократическая система управления, но и совершенно особый социокультурный феномен — корпоративная культура и этика бюрократии.

До тех пор пока существует государственная власть, будет существовать и бюрократизм. Исторический опыт развития государственно-политических систем показывает, что общество тяготеет к динамичным, подвижным формам управления, не только противостоящим, но и сосуществующим с бюрократическим консерватизмом. В то же время история знает немало примеров, когда в силу обстоятельств чаша весов склонялась в сторону тотальной бюрократизации управленческого аппарата. Подобные структуры управления не только нежизнеспособны, поскольку стремятся исключительно к самосохранению и укреплению, но, что еще страшнее, пытаются конкурировать на управленческом рынке, вытесняя, поглощая или подчиняя себе небюрократизированные организации.

Социологическая трактовка бюрократии

Появление термина «бюрократия» связывают с именем французского экономиста Винсента де Гурнэ, который ввел его в 1745 г. для обозначения исполнительной власти, придав этому понятию уничижительное значение, сохранившееся в общеупотребительной лексике до настоящего времени. В научный оборот этот термин вошел благодаря М. Веберу— автору наиболее полного и всестороннего социологического описания феномена бюрократии. До Вебера бюрократию в лучшем случае, как это было у К. Маркса, рассматривали в качестве посреднического звена между государством и массами, призванного проводить в жизнь политику правящего класса и соответственно лишенного самостоятельности. М. Вебер раскрыл анатомию формальной организации, исторические особенности эволюции бюрократии как особого социального института, но не затронул ее неформальную структуру.

Первоначально термин «бюрократия» использовался Вебером для обозначения рациональной организации, предписания и правила которой создают фундамент эффективной работы и позволяют бороться с фаворитизмом. Бюрократия рассматривалась им как некий идеальный образ, наиболее эффективный инструмент управления социальными Структурами и отдельными структурными единицами. По мнению Вебера, жестко формализованный характер бюрократических отношений, четкость в распределении ролевых функций, личная заинтересованность бюрократов в достижении целей организации приводят к принятию своевременных и квалифицированных решений, основанных на тщательно отобранной и проверенной информации.

Идеальный тип управления организацией, разработанный Вебером,

представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации. Ее характеризуют жесткая ответственность за каждый участок работы, координация во имя достижения организационных целей, оптимальное действие безличных правил, четкая иерархическая зависимость.

Очевидно, однако, что идеальный тип бюрократии не может существовать в реальности. Позже Вебер начинает различать бюрократию в позитивном (западная рациональная система управления) и негативном (восточная иррациональная система управления) смыслах. В последнем случае бюрократия представляет собой систему, в которой инструкции, приказы, задания и прочие формальные атрибуты власти становятся самоцелью. Таков источник дисфункций, имеющих место в социальной организации позитивной бюрократии и принимающих самые разные формы — от взяток до мафиозных систем.

В "середине XX в. американцы Р. Мертон и А. Гоулднер подтвердили тот факт, что рациональная бюрократия может стать причиной ряда серьезных организационных дисфункций. По мнению американских социологов, наиболее распространенной дисфункцией, порождаемой бюрократией, является перенос акцента с целей деятельности на ее средства, в результате чего жесткая иерархия, неукоснительное исполнение инструкций, строгая дисциплина и т. п. превращаются в тормоз на пути рациональности. Иными словами, рациональное устройство воспроизводит внутри себя элементы иррационального.

Р. Мертон полагал, что в результате неукоснительного следования формальным правилам, уступчивости и конформизма работники управления теряют, в конечном счете, способность принимать самостоятельные решения. Постоянная ориентация на правила, реляции и формально разработанные руководства к действию приводит к тому, что все эти нормативы становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение — основной задачей и результатом организационной деятельности. Все это обусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетентности. Мертон назвал это явление «обучение неспособности». Следствием подобного «обучения» становится рождение стереотипного бюрократа, не имеющего воображения и способности к творчеству, негибкого в применении официальных норм и правил. Итог деятельности такого бюрократа — замкнутость бюрократической касты, возвышение ее над другими работниками.

В модели Мертона деятельность бюрократии

начинается с требований контроля над элементами социальной структуры организации. Эти требования сводятся к попытке выработать нормы необходимого поведения членов организации и мотивацию на выполнение порученных заданий. В этих условиях руководитель-бюрократ начинает заботиться, прежде всего, о безопасности своего положения (сохранении статуса и карьере), в связи с чем, предпочитает опираться на формальные правила и формальную власть. За правилами он не видит реальных исполнителей и все более утрачивает контроль над ситуацией, что заставляет его еще больше заботиться, об упрочении и защите своего служебного положения. Круг замыкается— руководитель не может обеспечивать надлежащий контроль и принятие обоснованных управленческих решений.

Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, точно определяющих, как сотрудникам следует решать поставленные перед ними задачи, реализовывать запросы других подразделений организации, взаимодействовать с клиентами и общественностью. Вследствие этого организация

утрачивает гибкость в отношениях с внешней средой: клиенты и общественность ощущают неадекватность реакции на их запросы и требования, поскольку их проблемы решаются строго в соответствии с установленными нормами без учета сложившейся ситуации. Если клиенты или представители общественности указывают бюрократу на излишнюю приверженность нормам, он ссылается на соответствующее правило или инструкцию. При этом бюрократ не может быть наказан, так как формально он действует абсолютно правильно.

Кроме того, для бюрократической формы управления характерны следующие негативные социально-психологические черты:

♦  игнорирование человеческой природы;

♦  господство духа отчуждения;

♦  ограниченные возможности высказывания личных взглядов, особенно если последние противоречат общепринятому образу мышления;

♦  подчиненность личных целей сотрудников целям организации;

♦  несовместимость с развитой деятельной личностью;

♦  приспособленчество;

♦  игнорирование неформальной организации и межличностных отношений.

Изучению этих и других дисфункций посвятили свои исследования Ф. Селзник, Э. Шиллз, В. Томпсон, Р. Михельс и др.

Развивая идеи М. Вебера, американский социолог А. Гоулднер выделил в современном обществе два типа бюрократии — представительную (здесь власть опирается на знания и умения) и авторитарную (при которой она зиждется на негативных санкциях). Второй тип бюрократии возникает вследствие дисфункций, когда повиновение превращается в самоцель, а власть узаконивается самим фактом пребывания в должности.

По мнению А. Тоффлера, в условиях бюрократии те, кто «принимает решения», отделены от тех, кто их выполняет. Тремя основными чертами бюрократии были и остаются стабильность, иерархия и разделение труда. Эти характеристики сформировали людей, занявших те или иные организационные позиции.

В современной социологии теория бюрократии является одной из самых разработанных концепций. Хотя большинство социологов и обличает язвы и пороки бюрократии, тем не менее без нее они не видят перспективы развития общества, ибо в настоящее время эта форма управления является единственно работоспособной и приемлемой. Следовательно, одна из основных задач современного управления состоит в изменении роли бюрократии в деятельности организации в соответствии с принципами, разработанными Вебером. Достижение этой цели связано с изменением установок представителей бюрократии, с провозглашением корреляции их благополучия и карьеры с конечным результатом деятельности организации.

По мнению многих западных исследователей организаций, следует различать две категории бюрократов — добросовестные и корыстные. Первые искренне верят во всесилие правил, возможность все предусмотреть и отрегулировать с их помощью; они формально уважают и даже чтят общие интересы, но интересы каждого в отдельности не учитывают. Вторых волнует только личный успех, ради достижения которого они готовы на все. И здесь речь идет уже о бюрократизме — изнаночной стороне бюрократии, которая не учитывается теорией, но постоянно проявляется на практике.

Со времени изучения бюрократии Вебером она претерпела существенные изменения, развиваясь вместе со структурами организаций. В настоящее время различают три вида бюрократии.

Аппаратная (классическая) бюрократия

полностью соответствует модели Вебера. При таком типе бюрократии работники управления весьма мало используют профессиональные знания, поскольку их основная обязанность — выполнение общих управленческих функций. Такому чиновнику-бюрократу все равно, чем руководить, ибо он владеет навыками и знаниями общего управления в очень узкой области, ограниченной рамками своей роли в организации.

Главным достоинством аппаратной бюрократии является стабильность функционирования организации и работы органов ее управления. Четкое разделение труда, стандартизация и унификация всей деятельности снижают вероятность ошибок и, следовательно, в значительной степени сокращают время ролевого обучения работников управления. Формализация обеспечивает стабильность и слаженность работы, а централизация гарантирует надежность управления.

Вместе с тем аппаратной бюрократии присущи весьма существенные недостатки, самым главным из которых следует признать опасность возникновения 342 бюрократизма. Кроме того, в условиях аппаратной

бюрократии отсутствует достаточная мотивация, а умственные способности и психологические особенности работников учитываются и используются не полностью. Наконец, аппаратная бюрократия неэффективна в изменяющихся условиях и при возникновении нестандартных ситуаций, поскольку зачастую принимает неадекватные и несвоевременные управленческие решения.

Классическая (аппаратная) бюрократия составляет основу управления в министерствах, ведомствах и большинстве учреждений государственного или муниципального управления, а также может быть основой организаций со стабильной структурой и мало изменяющимися отношениями с внешней средой.

Профессиональная бюрократия

предполагает наличие у управляющих глубоких теоретических и практических знаний в узких областях деятельности, ограниченных ролевыми требованиями. Основные характеристики деятельности таких бюрократов — высокие степень специализации и уровень компетентности. Как правило, управляющие этого типа обращают внимание не только на процесс управления, но и на условия протекания этого процесса. В результате профессиональная бюрократия (по сравнению с аппаратной) в меньшей степени формализована, у управляющих появляется большая свобода в принятии управленческих решений в рамках своей роли, поскольку высший руководитель не столь осведомлен в решении узких, специфических вопросов деятельности. Как и в аппаратной бюрократии, рабочие места группируются по функциональному и иерархическому принципам, а принятие управленческих решений происходит централизованно.

К достоинствам профессиональной бюрократии следует отнести возможность решения неординарных задач, требующих применения профессиональных знаний, а также весьма высокую мотивацию работников на достижение организационных и групповых, а не только личных целей. Кроме того, при данной форме управления в значительной степени ослабляется контроль за деятельностью со стороны высшего руководства,, что дает большую свободу для творческого подхода к решению проблем управления.

Однако эффективность профессиональной бюрократии резко снижается в тех случаях, когда организация функционирует в неизменных условиях, а основные компоненты ее не подвергаются постоянному воздействию

со стороны внешней среды. Подбор, расстановка и обеспечение функционирования работников в таких организациях приобретает особое значение, так как уровень их профессионализма должен быть достаточно высоким. Это обстоятельство предполагает дополнительные затраты на обучение работников управления. Кроме того, усложняются формы применения власти: помимо власти принуждения и вознаграждения здесь должны активно использоваться экспертная и информационная власть.

Адхократия

как форма бюрократического управления возникла сравнительно недавно. Термин «адхо- кратия» (от лат. ad hoc — специальный и греч. kratos — власть) был введен в научный оборот в 70-е гг. XX в. А. Тоффлером, который использовал его для обозначения организационной структуры, основу которой составляют временные рабочие группы, создаваемые для решения одной задачи или проекта. По мнению известного специалиста в области проблем лидерства У. Бенниса, адхократия представляет собой быстро изменяющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решаются группами специалистов с различными профессиональными знаниями, подобранных в соответствии с ситуацией. Очевидно, что данная форма бюрократии кардинально отличается от идеальной модели М. Вебера. Во-первых, у управляющих такого рода отсутствует строгое разделение труда, четкая иерархия. Во-вторых, отмечается минимальная формализация деятельности. Адхократия предполагает быстрое реагирование на любые изменения во всех компонентах организации и внешней среде. Ее девиз — максимальные гибкость и адаптивность по отношению к изменяющейся ситуации.

Многие исследователи считают адхократию небюрократической формой управления организацией, однако, это не так. Адхократия — все тот же аппарат управления, состоящий из работников, профессионально выполняющих управленческие функции. Основное отличие адхократии от других бюрократических форм заключается в том, что. эта форма управления имеет качественные отличия от идеальной модели Вебера, лишена многих недостатков, присущих ей, наиболее эффективна в современных условиях и имеет перспективное будущее.

В отечественной литературе первое и наиболее полное описание бюрократии приводится в «Энциклопедическом словаре» Брокгауза и Ефрона. Под бюрократией здесь понимают то направление, которое принимает государственное управление в странах, где все дела сосредоточены в руках органов центральной государственной власти, действующих по предписанию (начальства) и через предписания (подчиненным). Второе значение бюрократии — класс лиц, резко выделенный из остального общества и состоящий из агентов центральной правительственной власти. Иностранный термин «бюрократический» вполне соответствует русскому понятию «приказный». Как и М. Вебер, автор приведенной в энциклопедии статьи о бюрократии рассматривает позитивную и негативную трактовку данного феномена, анализируя не только социальную, но и историческую реальность. Оказывается, что в Новое время в Западной Европе усиление бюрократии шло рука об руку с усилением государственной власти. Параллельно с политической централизацией развивалась — как орудие и подспорье первой — и централизация административная. Она была необходима для того, чтобы вытеснить феодальную аристократию и старые общинные власти из всех по возможности сфер управления и создать особый класс должностных лиц, непосредственно и исключительно подчиненных влиянию центральной власти. С упадком и вырождением местных корпораций, союзов и сословий появились новые задачи управления. Круг деятельности государственной власти непрерывно расширялся, пока не сложилось т. н. «полицейское государство» (XVII — XVIII вв.), в котором все отправления жизни духовной и материальной находились под опекой государственной власти. В полицейском государстве бюрократия достигает наивысшего расцвета, и здесь же наиболее отчетливо проступают ее негативные черты — Черты, которые она сохранила и в XIX в. в странах, управление которыми по-прежнему строилось на принципах централизации.

При бюрократическом характере управления правительственные органы не способны совладать с обширной информацией и, как правило, впадают в формализм. Благодаря своей значительной численности и осознанию факта собственного могущества чиновничество занимает в обществе особое, можно даже сказать исключительное, положение: оно чувствует себя руководящим центром всей общественной жизни и образует особую касту вне народа. В общем и целом, здесь проявляются три порока (проблемы) подобного

Административного строя; 1) общественные дела, требующие вмешательства государства, ведутся чаще дурно, чем хорошо; 2) управляемые вынуждены терпеть вмешательство власти в такие отношения и сферы, где в этом нет никакой надобности; 3) соприкосновение с органами власти редко обходится без того, чтобы не страдало личное достоинство обывателя. Совокупность перечисленных пороков отличает то направление государственного управления, которое обыкновенно именуется бюрократией. Средоточием последней являются, как правило, органы полицейской власти; но, укоренившись, бюрократия распространяет свое влияние на все чиновничество, судебную и законодательную ветви власти.

Негативные моменты бюрократии

раскрываются в «Энциклопедическом словаре» на примере российской действительности. «Многописание», как и бюрократия, являются неизбежными спутниками усложнения государственной жизни. Если в «здоровом строе» администрации форма соблюдается ради дела и в случае нужды приносится ему в жертву, то в условиях бюрократии форму чтут ради нее самой, нередко принося ей в жертву существо дела. Подчиненные видят свою задачу не в том, чтобы действовать в указанных границах с пользой для дела, а в том, чтобы любой ценой исполнить требования, предъявляемые свыше, т. е. «отписаться», исполнить ряд формальностей и тем самым удовлетворить вышестоящее начальство. Административная деятельность сводится здесь к письмоводству; вместо фактического исполнения распоряжений довольствуются написанием бумаг. Атак как бумажное исполнение никогда не встречает препятствий, правительство привыкает выдвигать фактически невыполнимые требования. В результате между бумагой и действительностью наступает полный разлад.

Другая отличительная черта бюрократии заключается в отчужденности чиновничества от остального населения, в его кастовой исключительности. Государство набирает служащих из всех сословий, в одной и той же коллегии оно соединяет представителей дворянских родов, городских обывателей и крестьян, но все они чувствуют себя равно отчужденными от всех сословий. Им чуждо сознание общего блага, они не разделяют жизненных ценностей и не понимают задач конкретных сословий или классов. Будучи участником реальной власти, которую государство распространяет на всех без исключения, чиновник претендует на положение, исключительное в сравнении с остальным населением. Но так как именно в бюрократическом государстве притязание это не находит себе достаточной опоры ни в выдающемся образовании, ни в политическом такте, ни в общественных заслугах чиновников, то оно и не принимает достойных форм, присущих истинному превосходству, умственному и нравственному. В отношениях служебных царит суровое обращение со средними классами и грубое — с низшими. В отношениях общественных замечается или полная отчужденность, или презрительное снисхождение к робкому обывателю. Бюрократ — плохой член общины; общинные связи кажутся ему унизительными, подчинение общинным властям для него невыносимо. Он вообще не имеет сограждан, потому что не чувствует себя ни членом общины, ни гражданином государства. Подобные проявления кастового духа бюрократии, отрешиться от которого могут лишь натуры исключительные, глубоко и гибельно влияют на отношения массы населения к государству. Когда народ видит представителя государства лишь в лице чиновничества, которое чуждается его и ставит себя на недосягаемую высоту, когда всякое соприкосновение с государственными органами грозит неприятностями и притеснениями, тогда и само государство становится для народа чем-то чуждым и даже враждебным.

По мнению авторов статьи «Энциклопедического словаря», существование бюрократии не связано с определенной формой правления: оно возможно в государствах республиканских и монархических, в монархиях неограниченных и конституционных. Побороть бюрократию крайне трудно. Новые учреждения, если только они создаются под покровительством бюрократии, немедленно проникаются ее духом. Здесь бессильны даже конституционные гарантии, ибо никакое конституционное собрание не управляет само и не способно указать управлению устойчивое направление. Во Франции после переворотов, создавших новый порядок вещей, бюрократические формы управления и административная централизация даже укрепились. Провозглашение народного самодержавия не только не привело к развитию учреждений местных, но, напротив, разрушило остатки старых союзов, усилило роль центральной власти как органа «народной воли». Чередовались формы правления, одно правительство сменяло другое, но характер

управления оставался прежним (бюрократическим) до тех пор, пока законодательство Третьей республики не предприняло ряд шагов в ином направлении. В Пруссии постепенное преобразование¹ местного управления на началах децентрализации и самоуправления началось лишь четверть века спустя после Французской февральской революции 1848 г.

Родоначальником бюрократии в России считаю] Петра I, а ее окончательным организатором — знаменитого государственного деятеля, графа М.М. Сперанского. Русская бюрократия— дитя государственной централизации постмонгольской эпохи. Процесс «собирания земли русской» потребовал централизации управления, породившей бюрократию. Через этап централизации прошли все европейские страны, и в этом смысле наша страна И наша бюрократия не отличаются от западноевропейских. Но на Западе (за исключением Англии и Швейцарии) чиновничество набиралось из среднего класса, заключившего в свое время союз с королевской властью, цель которого состояла в низложении феодализма. В России бюрократия родилась в среде дворянства, и потому, когда в эпоху Екатерины II страна вступила на путь капиталистических преобразований, она превратилась в тормоз экономического развития. «Отсталость политического строя, прежде всего, мешала образоваться той административной власти, тому буржуазному чиновничеству, которое бы обладало достаточными навыками, социальным родством с буржуазией, и благодаря этому могло бы содействовать легкому и быстрому прохождению всех промышленных дел через канцелярские теснины. Бюрократия в центре и на местах составлялась у нас из помещичьих, дворянских кругов. Сплошь и рядом это были те элементы, которые исчерпывающе доказали свою хозяйственную непригодность, неприспособленность, которые потерпели крушение в своей экономической жизни и выбирались на берег бюрократической службы с помощью своего дворянского имени и своей дворянской родни. По своим социальным и психическим навыкам, по своему воспитанию и стремлению, они были совершенно чужды буржуазной жизни, с ее быстрым темпом промышленного развития, с ее шумом и гулом делячества, с ее быстрым переходом от затеи к ее реальному воплощению»¹⁵⁰.

Через всю историю русского капитализма тянется безысходная жалоба буржуазии — будь то екатерининской, ленинской или ельцинской эпох — на «приказных людей», которые вольно или невольно, сознательно или бессознательно не дают ходу промышленному развитию и бизнесу, создавая непроходимые барьеры из канцелярской волокиты, взяточничества и устаревшего законодательства. Бюрократия, высшая и низшая, в. центре и на мостах всегда оставалась чуждой промышленной жизни. И это неслучайно, ибо бюрократ, дабы не лишиться источников обогащения, в принципе не может быть другим. Волокита, устаревшее или противоречивое законодательство, засилье инструкций и приказов, разобраться в которых может только опытный чиновник— суть инструмент обогащения бюрократии. Мешая и препятствуя экономическому прогрессу, она получает «откупные». Содействие прогрессу означает финансовую, а может быть и политическую, смерть бюрократии.

Когда большевики разгоняли самодержавный аппарат государственного управления и ставили на место царских чиновников комиссаров — выходцев из рабочих и крестьян, они мечтали раз и навсегда, покончить с бюрократией и бюрократизмом, полагая, во многом небезосновательно, что новые люди принесут с собой новый дух и культуру отношений. Однако на практике все вышло наоборот: через некоторое новые люди не только усвоили старую культуру, но и довели ее до крайности. По признанию самих партийных вождей, в том числе Ф. Дзержинского, в первые годы советской власти бюрократия расцвела махровым цветом. Л. Троцкий признавался: «Бюрократия пожирает не менее половины фонда национального потребления, считая, конечно, не только жилище, пищу, одежду, средства передвижения и связи, но также учебные заведения, прессу, литературу, спорт, кинематограф, радио, театры, музеи и пр. ...Через 20 лет после революции советское государство стало самым централизованным, деспотическим и кровавым аппаратом насилия и принуждения».

Научное изучение бюрократии современными отечественными социологами началось не сразу, а лишь со второй половины 1980-х годов, что было связано с осмыслением природы государственно-политического устройства Советского Союза: первоначально бюрократия мыслилась как деформация принципов социалистической демократии. По сравнению с дореволюционным российским и современным западным периодами, количество оригинальных работ, посвященных этой проблеме, было крайне невелико. Позже о бюрократии стали говорить смелее, указывалось на то, что при определенных условиях социализм порождает бюрократию изнутри. Наконец, на третьем этапе, в начале 90-х годов XX в. отечественные ученые прямо заявили о том, что именно социализм склонен продуцировать бюрократию в наибольшей степени. В этот период появился целый ряд работ, посвященных номенклатуре, под которой понималась государственно-партийная бюрократия советского общества, постепенно обретшая статус правящего класса.

В 1990-е годы отечественных исследователей все больше волнуют проблемы трансформации номенклатуры. Отдельные авторы заговорили о т. н. «бюрократической буржуазии», «номенклатурном капитализме» и т, п. Появилось множество работ, в которых доказывалось, что современная демократическая власть бюрократизирована в той же степени, что советская; что между досоветской и постсоветской бюрократией существует генетическое родство. Прояснились следующие ключевые черты бюрократии:

Функции бюрократии

В техническом смысле слова «бюрократия» — наиболее эффективная, рациональная и систематическая форма организации, в которой строго определены правила, инструкции и техника контроля. В повседневном словоупотреблении термин «бюрократия» означает организационную систему, представляющую собой запутанный лабиринт правил, инструкций, отсрочек и крючкотворств, существующих на всех уровнях управленческой иерархии. Подобная организация перестает быть рациональным и эффективным инструментом решения срочных проблем. Она превращается в неподвижный монолит.

Очевидно, что функции бюрократии нельзя оценивать однозначно: только как позитивные или негативные. Даже канцелярская волокита, бумаготворчество, консерватизм могут нести положительную нагрузку. Бюрократия выполняет важную демпферную функцию, выступая в роли стабилизатора при резкой трансформации системы правления. Когда общество или организация берут курс на радикальные перемены, у населения в целом или трудового коллектива, в частности, формируется психологическая реакция неприятия или отторжения реформ. Человеческая психика выполняет консервативно-охранительную функцию, социальным аналогом которой является бюрократия, привыкшая делать все не спеша, осторожно, систематично. Во имя сохранения статус-кво бюрократия приводит в действие соответствующие нормы, сама же контролирует их выполнение, применяя в ряде случаев методы принуждения. Однако, обладая монополией на управленческую власть, она вскоре переходит черту допустимого; ее действия никто не контролирует, в результате средства управления, сами по себе, быть может, позитивные, становятся самоцелью и, будучи доведены до абсурда, превращаются в тормоз развития. Так позитивная функция становится негативной.

Иерархия власти,

Доминирующая черта бюрократии — четко установленная иерархия позиций, в которой низшие уровни ' контролируются и подчиняются высшим. Лица, облеченные наибольшими официальными (формальными) полномочиями, занимают верхние ступеньки иерархии. Таковыми являются президент, главный управляющий, председатель совета. В бюрократической пирамиде по мере движения сверху вниз объем власти уменьшается, а количество подчиненных возрастает. Принцип иерархии называется иначе «командной цепью».

Специализация задач.

Разделение труда в бюрократической организации означает, что каждый исполнитель осуществляет одну функцию. Специализация касается не только отдельных индивидов, но и подразделений, из которых состоит организация: каждое из них выполняет определенную функцию. Так появляются отделы кадров, технического контроля и т. п.

Права и обязанности.

Каждый исполнитель имеет четко предписанный круг должностных обязанностей, поэтому он знает, чего ждут от него, и на что он может надеяться взамен (своевременное жалование в строго установленном размере, ежемесячный отпуск, гарантии занятости, оплата медицинской страховки).

Поскольку в наши дни слово «бюрократия» имеет негативный оттенок, специалисты предпочитают передавать его первоначальное значение термином «аполлоновская организация». Люди, занимающиеся реинжинирингом бизнес-процессов, утверждают, что попытки преодолеть бюрократию свидетельствуют о непонимании того факта, что она является не проблемой, а ее решением. Они считают, что бюрократия решает проблему фрагментированности управленческих задач, ибо является своего рода «клеем», скрепляющим всю совокупность усилий по их выполнению. И, стало быть, единственный, правильный путь устранения бюрократии — осуществление реинжиниринга бизнес-процесса, позволяющего уменьшить степень фрагментиро- ванности задач менеджеров компании. Бюрократией недовольны все. Однако с ней получается как с погодой, на которую жалуются, но не пытаются изменить.

Бюрократ, бюрократизация и бюрократизм

С бюрократией тесно связаны другие, родственные ей, понятия, а именно бюрократ, бюрократизация и бюрократизм. Дадим их краткую характеристику.

Бюрократ — 1) лицо, принадлежащее к бюрократии, 2) должностное лицо, выполняющее свои обязанности формально, в ущерб делу; формалист, волокитчик. О бюрократах американцы отзываются так: это люди, которые не изготовляют, не продают, не проверяют, не испытывают, а иногда даже не видят продукта и вместо этого узнают о нем из сухих отчетов, подготовленных другими аппаратчиками. Бюрократ ставит планирование выше действия, размышление — выше дела, абстрактное — выше конкретного.

Бюрократизация — • увеличение численности и усиление роли чиновников в обществе. Бюрократизация охватывала российское общество на протяжении последних 200 — 250 лет и достигла своего апогея в последние годы. С распадом Советского Союза чиновничество должно было уменьшиться. Однако в действительности имел место обратный процесс. Новый управленческий аппарат не только вырос (по разным данным, сегодня в России чиновников всех уровней почти в 15 раза больше, чем раньше), но и укрепился. Ориентировочная численность российских чиновников— 15 млн. человек, а всего в народном хозяйстве нашей страны занято порядка 70 млн. Таким образом, 352 соотношение управленческого и рядового персонала

составляет в России 1:4. Для сравнения, в Великобритании насчитывается более 500 тыс. чиновников, что составляет 2% от всех работающих и 1% от численности населения страны¹³¹.

До 1991 г. аппарат органов власти России составлял относительно небольшую часть государственного аппарата СССР и фактически выполнял функции ретранслятора общесоюзной политики. Поэтому в 1991 г. в России насчитывалось всего 43 федеральных министерства и ведомства. Однако в 1993 г. Российская Федерация превратилась из союзной республики в самостоятельное государство, и число ведомств моментально возросло до 85. В 1996 г. их количество сократилось до 66; при этом общая численность госчиновников умножилась. По данным Госкомстата России, число работников федеральных и региональных (субъектов РФ) органов законодательной, исполнительной и судебной государственной власти в Российской Федерации₂ составило на сентябрь 1995 г. 1 млн. 64 тыс. человек¹⁵².

За период с 1991 по 1995 гг. численность работников аппарата органов государственной власти РФ (без аппарата Минобороны, МВД, налоговой полиции, таможен и т. п.) увеличивалась,по отношению к предыдущему году следующим образом: в 1992 г. — на 13,9%; в. 1993 г. — на 12,9%; в 1994 г. — на 11,2%; в 1995 г. — на 5,7%. В целом, за четыре года количественный состав государственных служащих в стране вырос в 1,5 раза. Данный рост оказался наиболее значительным в сравнении с показателями численности работающих в других отраслях. Особенно это было заметно на фоне снижения удельного веса занятых в промышленности, строительстве, науке и научном обслуживании. На начальном этапе рассматриваемого периода (до 1995 Г.) аппарат федеральных органов власти увеличился кратно— с 14,9 до 37 тыс. человек¹⁵³,

Безудержное разбухание бюрократического аппарата было сопряжено с крупной социальной болезнью — растущим отрывом органов государственной власти и управления от реальных нужд населения.

Росту государственно-бюрократического аппарата управления в постсоветской России способствовали расширение доступа госслужащих к коммерческим операциям, возрастание доходности бюрократической должности вследствие отмены контроля государства за работой чиновничества, получившего возможность распоряжаться государственными ресурсами. Расхо

ды на содержание управленческого аппарата постоянно росли. Если в 1992 г. они составляли 0,6% ВВП, то в 1996 г.— уже 0,8%¹³⁴-

Постепенно стиралась грань между работником аппарата управления и коррупционером. Согласно оценочным данным, подавляющее большинство современных чиновников — взяточники, тесно связанные с теневой экономикой, а сегодня и с мафиозными структурами. Высказывается мнение, что столь коррумпированного государственного аппарата в России не было с начала XX века.

Как свидетельствует отечественная история, бюрократия была сильна всегда. Так, в годы правления Александра 1 и Николая I управленческий аппарат представлял собой самостоятельную силу, от произвола которой страдало все российское общество. Усилия, направленные на борьбу с воровством и мздоимством чиновников, практически не приносили успеха. И в советских условиях граждане полностью зависели от воли чиновников. В некоторых странах Восточной Европы, например в Польше, переход от социалистической к демократической системе управления способствовал росту численности высшего бюрократического аппарата и усилению его влияния в обществе.

Бюрократия как социальная группа необходима обществу, ибо, как отмечал испанский политолог Л. Санистебан, она осуществляет функции управления им, и без нее не могут существовать никакие властные структуры. Американский историк экономики И. Валлерстайн считает, что в ближайшем, а может быть и отдаленном будущем коррупция в среде российского чиновничества сохранится. Сходной точки зрения придерживался и М. Вебер, проанализировавший последствия революции 1905 г. и предрекший, что в России произойдет еще одна революция, в которой победит не пролетариат, а бюрократия.

Бюрократизм — 1) система политического, экономического и социального управления, основанная на отрыве центров исполнительной власти от воли членов общества и осуществляемая посредством разветвленной сети чиновников, полицейского аппарата и администрации; 2) бюрократические методы управления, характеризующиеся произволом и волюнтаризмом; 3) канцелярщина, волокита, пренебрежение к существу дела ради соблюдения формальностей; 4) система управления, осуществляемая аппаратом, состоящим по

преимуществу из чиновников, наделенных властью и привилегиями; 5) концентрация реальных рычагов власти в руках работников специализированного аппарата, преследующих своекорыстные цели; 6) специфический стиль управления, подразумевающий безответственность, администрирование, непогрешимость чиновника.

Исследователи выделяют три значения термина «бюрократизм»:

1) захлестывание управленческих звеньев документооборотом и количеством бумаг; обилие согласований и комиссий; зарегламентированность и заорганизованность, чрезмерное число начальствующих инстанций; длительные и сложные процедуры получения необходимых ресурсов; волокита, отписки, ненужная отчетность и т. д.; 2) тайна, секретность, закрытая социальная группа; нацеленность на выполнение только своих задач и функций; существование управленческого аппарата ради него самого; 3) «профессиональное заболевание» работников аппарата, обюрокрачивание.

По мнению Е.И. Комарова, главная особенность употребления «бюрократических» понятий состоит в том, что с их помощью обозначают не только отрицательные, но и положительные организационные явления¹⁵⁵. Сравнение понятий «бюрократия», «бюрократ» и «бюрократизм» представлено в таблице 1.

Все представленные понятия включают властный момент, находящий свое отражение в правах, господствующих в данной системе управления, ее подразделениях. Сращение бюрократизма с властной структурой делает борьбу с ним весьма затруце 1 большего бюрократизма). Стремление демократов начала 1990-х гг. покончить с советским бюрократизмом привело к неимоверному разрастанию последнего: вместо 18 млн. управленцев, приходившихся на весь СССР с населением в 280 млн. человек, появилось более 20 млн. чиновников, «работавших» на 146 млн. россиян. При этом новоявленные бюрократы по своему неумению работать даже превосходили прежних.

Таблица 1

Аспект		Понятия
понятия	Бюрократия	Бюрократ	Бюрократизм
	Особый слой, в руках которого находится власп в современном обществе	Работник(чинов- ник). ВЫШНЯЮщий свои функции в соответствии с установленными правилами,про- цедурами	Власть(права) конкретной системы, подразделений (бюро) и осуществление процесса управления в соответствии с правилами, нормами, инструкциями
Социально- политический
	Особый слой, обладающий властью и использующий в своих личных, корыстных интересах	Работник (чиновник), манипулирующий властью бумаг, подписей, печалей своих личных интересов	Расцвет» и «процветание» в деятельности аппарата управления различных бюрократических процедур-препон, процедур-извращений
Организационно-технологический	Властные полномочия аппарата управления находят в четком выполнении своих задач и функций	Работник(чиновник), четко выполняющий должностные задачи и функции в соответствии с регламентами, инструкциями	Рациональная работы управленцев процедурно-четкое выполнение задач и функций, взаимодействие между ними
	Властные полномочия аппарата управления довлеют над необходимостью выполнения «своих» задач и функций («дурь власти», «власть ради власти»)	Работники (виновники), имитирующие «четкую работу» и прикрывающиеся различными «ограничениями» - инструкциями	Иррациональная, заорганизованная деятельность аппарата с усложненными процедурами управления

Значения понятий «бюрократия», «бюрократ», «бюрократизм»

Примечание: знаком «плюс» указаны положительные, а знаком «минус» -отрицательные значения.

Этот парадокс сродни выявленному П. Сорокиным парадоксу социальной революции: уничтожение социального неравенства посредством революции оборачивается через какое-то время утверждением еще большего неравенства. И во втором случае наблюдается эффект сращивания: неравенство неотделимо от стра-

тификации, а стратифицированными являются все известные человечеству общества. Уничтожение социального неравенства приводит к разрушению основ общества.

Ядро системы ценностей бюрократизма образует карьера, с которой связаны все помыслы и ожидания служащего. Другим важным элементом ее выступает самоидентификация служащего с организацией, служение организации как средство достижения собственной выгоды.

Изучение бюрократизма предполагает анализ: а) противоречий, возникающих при реализации функций управления; б) управления как процесса труда; в) интересов социальных групп, участвующих в бюрократических отношениях. Из множества противоречий, существующих в управлении, необходимо выделить главное — противоречие между объективно общественным характером управления (ибо в этот процесс вовлечены и прямо зависят от его результатов практически все члены общества) и субъективно-замкнутым способом его осуществления (так как в итоге управление, призванное отражать волю общества, осуществляется достаточно локальной социальной группой профессионалов-управленцев). Одной из существенных черт бюрократизма является стремление монополизировать власть и управление. Достигнув монополии, чиновники стремятся организовать сложную систему служебной тайны, которая препятствует вынесению реальной оценки их действий со стороны служащих либо общественности. Идеал чиновничьего регулирования состоит в том, чтобы самим издавать нормативные акты, принуждать общество к их исполнению, не допуская над собой какого-либо контроля. Таким образом, основной социальный и политический интерес бюрократии заключается в реализации и защите монопольного отправления ею властных функций в обществе.

Некоторые социологи и политологи считают, что бюрократическое управление представляет собой труд, не производящий товара. Если такой труд не создает потребительскую стоимость в виде эффективного управленческого решения, если управление неэффективно, то оно и не целесообразно, ибо не может удовлетворить ни личных, ни общественных потребностей. Значит, это не труд, а его видимость. В этом заключается одна из важнейших характеристик бюрократизма как общественного отношения, его паразитическая сущность, Условия, предпосылки и возможность такого рода паразитирования кроются в двойственном характере данного вида труда. Полезность субъекта управления для общества определяется по результатам его конкретного труда, а вознаграждается он обществом в соответствии с различными характеристиками абстрактного труда. Эта тенденция -результат углубления процесса разделения труда, усложнения социальных структур общества. Итоги социального управления проявляются спустя какое-то время, деперсонифицируются, не поддаются прямой общественной оценке. Бюрократия стремится организовать условия для опосредованной оценки своего труда, что в свою очередь является одним из источников управленческого формализма .

Бюрократизм можно рассматривать как паразитическую форму проявления механизма перераспределения. В идеале материальные блага в обществе должны распределяться в соответствии с количеством и качеством трудового вклада личности в общественное производство. На практике же рядом с этим механизмом объективно существует социальный механизм перераспределения материальных благ — распределения, не скорректированного участием личности в процессе общественного производства. Благодаря действию такого механизма интересы бюрократии удовлетворяются прежде всего в форме принудительного перераспределения материальных благ. Здесь можно выделить два направления: во-первых, присвоение чиновником вознаграждения, авансированного обществом, и, во-вторых, создание условий, позволяющих ему присваивать результаты чужого труда путем использования особенностей управленческой деятельности.

Этикетно-ритуальные формы чинопочитания

Основу бюрократии составляет формальная организация — система предписанных ролей, целей, статусов, функций и стандартов деятельности. По мнению известного американского исследователя проблем производственных организаций, индустриального социолога Р. Дабина, стержнем формальной организации выступает особый код поведения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из них 358 знает или должен знать, в чем состоит круг его обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как следует вести себя с выше-и нижестоящими; на какой ступеньке управленческой лестницы находится он сам, и какова ее социальная значимость.

Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе, демонстрирующем его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные. В зависимости от того, высоким или низким статусом обладает данный чиновник, будут различаться церемониальные формы его организационного поведения: с кем здороваться, в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальству и т. п.

Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией. В организации она сведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, охватывающих далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций — совокупности формальных правил — существуют еще и правила неформальные. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Так, например, считается неприличным фиксировать на бумаге, скрепляя ее подписями и печатями, церемонию общения с начальником.

Поясняющий пример. Инструкция визиря

Образцы чиновного церемониала можно найти у древних египтян. На гробнице визиря Рехмира сохранились ритуальные речи царя и инструкции, восходящие к эпохе Среднего царства. А рядом расположен текст речи самого визиря, повествующий о правилах должного поведения государственного чиновника: «Визирь, слушая в своей зале, при всяком акте, должен сидеть на седалище. На полу должен быть ковер, за спиной его подушка, подушка — под ногами, в руках палка, 40 кожаных свитков (свод законов) — развернуты перед ним. Вельможи юга стоят перед ним, по обе стороны, начальник кабинета справа, докладчик — слева, секретари рядом... все на своих местах. Когда кто-либо скажет: «Нетникого предо мной», он должен быть представлен курьером визирю. Визирю должно быть доложено и о

закрытии присутственного места в такой-то час, и об открытии его...

Ему докладывают о своей деятельности столоначальники. Затем он должен идти на совет к царю. Он должен войти к фараону раньше главного казначея, который должен ожидать у северного фасада. Затем главный казначей встречает его и докладывает: «Все твои дела в порядке». Когда оба сановника доложат друг другу, визирь посылает открыть всем двери царского дома, чтобы все могли входить и выходить с ведома курьера, который должен распоряжаться, чтобы все это было записано.

Когда к нему обращается проситель, он должен поставить решение в два месяца для земли севера или юга, но для земли вблизи столицы и двора — в 4 дня, согласно закону, он должен выслушивать каждого просителя. Всякая просьба должна быть изложена письменно; не дозволяется просить устно»¹³'.

Далее подробнейшим образом перечисляются все деловые обязанности визиря Рехмира: он набирает войска и утверждает списки гарнизонов, выдает командующим инструкции по управлению войсками, выслушивает всех чиновников от первого до последнего, определяет границы номов, принимает документы о храмовых доходах, контрактах и залогах, составляет списки всех быков, наблюдает за каналами в первый день каждой декады, заведует наблюдениями выхода Сириуса и подъема Нила. От него исходят должностные награждения; ему представляют отчет все служащие на флоте от высших до низших чинов; он наблюдает за скульптурными и строительными работами в храме; расписывает в фунтах золота и серебра повинности от каждого нома и делает многое другое.

Инструкция визиря Рехмира служит образцом точности и исчерпывающей полноты. Напротив, у современных чиновников обязанности определяются абстрактно, в самом общем виде. Отсюда многочисленные противоречия и дисфункции: должностное лицо обвиняют в том, чего оно делать не должно, не требуя от него выполнения его прямых обязанностей. Прикрываясь обтекаемой формулировкой последних, современный бюрократ всегда уклонится от их исполнения, переложив собственную работу на плечи других и избежав тем самым ответственности за срыв дела. Данные эмпирических исследований, проведенных в СССР, свидетельствуют о том, что в 60 — 80% случаев ответствен ность конкретного должностного лица устанавливалась весьма нечетко.

Обтекаемые формулировки должностных обязанностей порождают в управленческой пирамиде разветвленную систему тайных ходов, множество запасных лазеек, ложных тоннелей. Абстрактная формулировка возникает из желания предусмотреть все возможные случаи, возникающие в деловой практике. В действительности же она не разрешает ни одной конкретной ситуации. Поэтому ее приходится снабжать массой дополнительных инструкций, лишенных всякого смысла.

Поясняющий пример. Комсомольский циркуляр

В 1987 г. Московский горком комсомола разослал в районные комитеты ВЛКСМ циркуляр под названием «План реализации нештатных ситуаций», в котором подробно расписывались 17 неожиданных ситуаций, которые могут возникнуть на отчетно-выборных конференциях, и указывались «правильные» способы ихразрешения.

Так, было сказано, что если на конференцию пришло мало народу, пустые места следует заполнять активистами или оперотрядом. Если зал переполнен, то предписывалось перекрыть вход в пол овин едесятого утраи через боковыедвери внести 40 стульев. Детально регламентировался и ход собрания: в каком часу специально подготовленные комсомольцыдолжны подать предложения об изменении повесткидня; когда председательствующему следует зачитать заранее подготовленный текст; что надо делать, если от делегатов поступают записки с каверзными вопросами (в этом случае устоларедакционной комиссиидолжны были моментально собраться наиболее опытные работники РК ВЛКСМ, список которых заранее согласовывался, И готовить ответы).

Другая особенность должностной иерархии — ритуал. Как любая форма демонстративного поведения, он связан с особым пониманием бюрократами престижа, статуса, авторитета, выполняемых функций. Ритуал освящает, приподнимает обычные, рутинные действия, придает им торжественность, элементы праздничности, тем самым превращая их в предмет, недосягаемый для критики и сомнений. Ритуал сакрализирует рутинные действия чиновников, придает им особую значимость и ценность.       361

Ритуальные аспекты почитания достигли высоты в двух культурах -. ...в современной Японии и Древнем Египте. У древних египтян ритуал был наполнен глубоким религиозным смыслом. Это и понятно, так как первоначально жречество и чиновничество мало отличались друг от друга: жрецы поучали гражданские чины, а гражданские чиновники отправляли жреческие функции. Поэтому обращение к «чину» в какой-то степени было равнозначно обращению к «богу». Имени фараона вообще не полагалось упоминать всуе. Вместо него говорили «великий дом», «жизнь ему, 'здравие и благополучие». Царь не умирал, а «заходил в свой вечный горизонт».

Отсюда один из древнейших постоянных титулов царя— «живущий вечно». Коронация означала момент вступления царя в непосредственное общение с божеством и обставлялась особенно пышно. Церемониал сопровождался символическими действами, например, прикосновением губами к груди божества и присвоением материальных символов власти — львиного хвоста, диадемы с фигурой страшной змеи, царской короны. Элементы древней коронации сохранились в современных служебных церемониях и сегодня, в частности, в церемонии приведения к присяге президента страны.

Каждый чиновник имел свой титул. Например, титул «стоящий над людьми» обозначал принадлежность к высшему сословию. Внутри же сословия существовали дополнительные титулы, которые добавлялись к первому. Так, сочетание двух титулов — «стоящий над людьми» (общегрупповой символ) и «главный» (внутригрупповой атрибут) — давало новый титул — «князь». Кроме того, князья имели и придворные титулы, например, «царский знакомый» или «единственный друг». Наконец, существовал еще функциональный титул, выражающий личное расположение царя к чиновнику. Вместе с ним даровалось право на получение гробницы.

Особый аспект ритуала чинопочитания — поступки, которые, если их совершить по отношению к равному себе или нижестоящему, выглядели бы унизительно, к примеру, целование ног. Но если фараон позволил целовать себе ноги, то это знак высочайшей милости. На это могли рассчитывать только особо приближенные; чиновники помельче допускались лишь до того, чтобы целовать царский пол. Пережитки подобного ритуала — современные приемы «задабривания» начальства, скажем, намерение потереть ему спинку в бане, сбегать в магазин за дефицитным товаром.

Вознаграждение и одаривание

Задабривание, мздоимство и одаривание — три важнейших формы социально-экономического поведения управленцев во все исторические эпохи и во всех обществах. Различаются лишь масштабы этих явлений. Возможно, что максимальными они были при авторитарных режимах и минимальными — в условиях демократии. Поскольку феномены задабривания, одаривания, мздоимства и вознаграждения представляют для социологии управления исключительный интерес, остановимся на них подробнее.

Одаривание — форма материального и нематериального вознаграждения подчиненных или подданных, выражающая одновременно момент снисхождения, покровительства. В Древнем Египте фараон награждал своих верных и преданных слуг саркофагом из казенных каменоломен, жертвенной доской, фасадом гробницы для заупокойного культа или участком земли как источником средств для его поддержания. Вельможи неукоснительно перечисляли в посмертных автобиографиях, начертанных на стенах гробниц, как свои заслуги, так и царские милости. Странным здесь, пожалуй, является только заупокойный характер дарений, объясняемый сильной ориентацией египетской религии на потустороннее продолжение жизни.

Смысл, содержание и функции одаривания за службу сохраняются неизменными уже пять тысяч лет. И сегодня государственных чиновников, проявивших лояльность и преданность, награждают многочисленными орденами и медалями, высокими званиями, юбилейными подарками и т. п. Причем и сейчас, и прежде первые лица государства одаривали подчиненных не из собственных средств, а за казенный счет. Одаривание может принимать и нематериальную форму: это могут быть знаки особого расположения высокого лица, одобрительные жесты, взгляды и т. п.

Одаривание и знаки милости отличаются от другого элемента бюрократической жизни — льгот, которые не входят в содержание церемониала. Льготы и привилегии имеют социальную или экономическую природу, они служат формой либо освобождения от каких-то повинностей (бесплатный проезд, постой, кормление), либо дополнительных выплат или милостей (например,

привилегия⁴ первым входить к царю с докладом). Льготы и привилегии оказываются вышестоящим лицом

нижестоящему, но не наоборот. Ответной благодарностью подчиненных на подобные знаки внимания может быть только добросовестная служба. Лояльность и преданность в ответ на льготы и привилегии — естествен ная форма обмена между низами и верхами.

Превращенной формой лояльности выступает лесть и угодливость. Настоящая преданность доказывается реальными поступками, а ложная — вербальными символами. Взятка также выступает ложной формой ответной реакции подчиненного на расположение начальника. Во-первых, взятка является не оплатой, а авансом — своеобразной «покупкой» будущих милостей. Во-вторых, взятка не имеет юридического оправдания. То, что покупается за взятку, входит в круг должностных обязанностей, например, быстрое оформление документов, которое намеренно тормозится чиновником.

Во всем цивилизованном мире мздоимство преследуется законом как то, что нарушает рациональные принципы управления, приводя к дисфункциям. Взятка ставит вышестоящее лицо в зависимость от нижестоящего. Первое подпадает под власть второго, ибо должно ответить ему каким-то знаком особого расположения: ускорить решение вопроса или решить тяжбу в его пользу. Взятка часто служит средством сделать карьеру, продвинуться по службе раньше других. Но нарушение равенства среди подчиненных, если оно происходит по инициативе лица нижестоящего, а не начальника, подрывает основы иерархии. В конечном счете взятка есть присвоение не принадлежащих человеку прав одаривать должностное лицо, покушение на привилегии начальника, косвенный способ распределения богатства (льгот и привилегий) в пользу одних в ущерб другим.

Взятка — социальная форма добровольного унижения. Чем больше чиновник кланяется и умилостивляет вышестоящее лицо, тем быстрее он продвигается по служебной лестнице. В восточной бюрократии унижение принимает гипертрофированный вид. Здесь у подчиненных существует единственное право — унижаться и смиренно ждать милости, а у начальника — унижать и снисходить. Уважение лишь скрывает стремление одного занять место другого. И когда такое происходит, этот другой перенимает все атрибуты власти, манеру поведения и образ жизни начальствующего лица.

Бюрократия, особенно восточная, существует в мире слов. Отсюда цветистость ритуалов, лингвистические обороты письма, заверения и клятвы, служебное продвижение за счет ораторского искусства, обещаний, доносительства. Так, расцвет древнеегипетской бюрократии совпадает с расцветом ораторского искусства. Однако высокомерная риторика и любовь к трескучим одам в честь высокопоставленных вельмож характерны не только для египетской бюрократии. Становление советской бюрократии также происходило на фоне усиления вербальных символов и ослабления значимости реальных поступков.

Речи партийных деятелей, правительственные постановления, отчетные доклады съездам партии, официальные пресса и литература демонстрируют образцы канцелярита и угодничества. Бюрократическая риторика, сошедшая с высокой трибуны, продолжала жить в лозунгах и призывах, украшавших улицы и площади каждого города, в парадных рапортах предприятий, в приукрашивании статистических данных о развитии народного хозяйства.

Железный закон олигархии

Бюрократия имеет тенденцию вырождаться в олигархию (греч. oligarchia — власть немногих, от oligos — немногий и arche — власть) — форму правления, при которой власть принадлежит ограниченному кругу лиц: богачам, военным, чиновникам. Первым подобную закономерность обнаружил и проанализировал немецкий социолог, экономист и историк, один из основателей политической социологии Р. Михельс, назвавший этЪт феномен «железным законом олигархии». Согласно этому закону, демократия — дабы сохранить себя и достичь стабильности — вынуждена создавать организации, что ведет к выделению элиты — активного меньшинства, которому масса должна довериться, так как не может осуществлять прямой контроль над ним. В обществе же, где доминируют крупные формальные организации, велика опасность того, что рано или поздно вся совокупность экономической, политической и социальной власти сконцентрируется в руках тех, кто находится у «руля». Таким образом, демократия превратится в олигархию.

Михельс писал по этому поводу: «Кто говорит об организации, тот говорит об олигархии». Демократия и крупномасштабная формальная организация — не антагонисты, а две стороны одного явления: Они не только совместимы, но неизбежно возникают одна из другой. К этому, в полном смысле историческому, обобщению Михельс приходит, наблюдая за партийной борьбой в странах Европы, где в конце XIX — начале XX в. быстро возникали социалистические партии, функционеры которых постепенно меняли свой социальный статус, превращаясь в правящую элшу, что приводило к закреплению постов и привилегий, несменяемости лидеров, их отрыву от масс. Харизматических лидеров, поднимающих массы к активной политической деятельности, сменяли бюрократы, а революционеров и энтузиастов — консерваторы и приспособленцы.

Индивиды, замечал Михельс, занимают лидерские позиции в силу собственных необычных политических качеств: они знают, как добиться своих целей и убедить в их важности других. Заполучив однажды высокий пост, они постоянно увеличивают свой престиж, власть и влияние. Благодаря этому они в состоянии контролировать потоки организационной информации, направляя их по выгодному для себя руслу. Лидеры обладают преувеличенной мотивацией к сохранению собственных позиций; используют все средства для того, чтобы, во-первых, убедить других людей в правильности собственного взгляда на вещи, во-вторых, узаконить его, сделать нормой. Наконец, лидеры продвигают молодых чиновников, но обязательно из числа своих сторонников. Тем самым достигаются две цели — создается механизм воспроизводства кадров и постоянно укрепляется теоретическая доктрина лидера.

Массы постепенно превращаются в поклонников лидера.

Их преклонение дает дополнительный импульс к укреплению его персональной власти, которая сильна теперь поддержкой снизу. В отличие от лидера, проводящего на работе все свое время, рядовые члены организации могут посвящать ей только часть его. Они доверяют лидеру принимать за них важные решения не только потому, что он знает больше других, но и потому, что он заслужил это своей преданностью общему делу. Массы готовы не только поручить лидеру решение политических вопросов, но и вверить ему свою судьбу.

В свое время М. Вебер, с которым Михельс был дружен, подметил сходную тенденцию, представив ее, однако, иначе. Движение к свободному обществу требует бюрократизации социальных институтов. В индустриальном обществе человеческая свобода напрямую зависит от бюрократии, которая, с одной стороны, «подминает» ее под себя, а с другой — гарантирует ей неприкосновенность. Ведь самым надежным гарантом прав человека выступает самая бюрократизированная в мире система — правосудие. Именно оно контролирует важнейшие решения, ломающие человеческие судьбы, защищая их от субъективного произвола.

В конечном итоге многочисленные своды законов, подзаконных актов, бесконечно тянущееся делопроизводство, выяснение мельчайших подробностей дела, соблюдение буквы закона защищают свободное общество. Точно так же система свободных выборов не обходится без бюрократических регистрации выборщиков по месту жительства, оформления листов, тщательной проверки.

Таким представляется современное американское общество — цитадель свободы и бюрократизма одновременно. Но если демократия невозможна без национальной бюрократии, то в теорию Р. Михельса необходимо внести некоторые коррективы, которые указывали бы на то, что принципы организации социалистической партии нельзя обобщать до такой степени, чтобы они превращались в универсалии, описывающие любое общество.

Из концепции Михельса можно сделать несколько выводов, один из которых сформулировала российский экономист и социолог Р.В. Рывкина: чем сильнее концентрация воли, тем больше обслуживающий ее аппарат. Если из множества людей решает один, ему обязательно нужны помощники.

Огромный аппарат помощников необходим в следующих случаях:

♦  если лидер не отличается интеллектуальными способностями, совершает ошибки, которые должны компенсировать помощники;

♦  если лидер подобрал посредственных помощников;

♦  если — из-за дублирования, неналаженности связей — работа организована неправильно;

♦  если лидер устранился от власти и делегировал принятие решений аппарату;

♦  если лидер практикует бюрократический стиль управления и нуждается в бесчисленных соглашениях, справках, документах и т. п.;

♦  если лидер держит в аппарате «нужных» людей, получая таким образом, возможность наделять их особыми привилегиями и льготами;

♦  если помощники выступают проводниками воли лидера.

Только в последнем случае формируется так называемая «команда» — группа единомышленников, работающих не столько за вознаграждение, сколько за идею.

 Цивилизационный аспект: восточная и западная бюрократии

В период существования в СССР социализма появилось особое понятие, характеризующее бюрократическую систему — практика пожизненных должностей. Речь идет о ситуации, при которой дискредитированный чиновник не разжаловался в должности, а переводился на другое руководящее место. В западном обществе подобного типа «служебной мобильности» (как массового явления) не наблюдается. Здесь руководитель любого ранга — от президента страны до начальника отдела — доступен публичной критике и порицанию. Суд может наказать его как и любого другого гражданина. Должностное лицо, на которое пала тень, нередко уходит в отставку.

В советской административной системе добровольная отставка была не принята: чиновник крепко держался за свое кресло, дававшее ему множество привилегий. Он хотел «быть в обойме», находиться «у кормушки», ездить в служебной машине, которую можно было неограниченно использовать в личных целях. Добровольно с «теплого местечка» никто в отставку не подавал, так как очень часто, лишившись должности, чиновник, особенно высокопоставленный, автоматически утрачивал свой высокий гражданский статус. О нем говорили: он стал человеком из очереди. Под очередью же понималась участь рядовых граждан.

В западном обществе статус гражданина важнее, чем статус должности. Напротив, в восточных бюрократиях позиция человека как частного лица не играет значимой роли. При этом должностное лицо наделяют непомерно высокими привилегиями и достоинствами, 368 отказывая ему в них сразу после отставки.

В последнем случае происходит подмена лица должностью. Крайняя форма такой подмены — фетишизация должности. Подобное явление можно назвать также «культом должности», в основе которого лежит трансформация, характерная для любого язычества: неодушевленным предметам приписываются специфические качества, а созданные культурой свойства принимаются за нечто природное. Фанатическое преклонение перед символом власти — а должность является таковым — неизменно сопровождается умалением значимости личности, а, следовательно, и статуса человека как гражданского и частного лица.

С назначением на должность человеку приписываются соответствующие качества: заурядная личность в одночасье превращается в «уважаемого Ивана Ивановича». Фетишизируется форма, а не содержание. Она сакрализуется, превращается в символ и в конечном итоге отчуждается от своего содержания, материального субстрата. От имени государства или министерства (как в советское время от имени трудового коллектива) можно творить любую несправедливость. Символ живет своим социальным окружением.

При фетишизме результаты человеческой деятельности — материальные и духовные продукты, политические институты, товары, деньги, власть, должность и т. п. — принимают мистическую форму, они персонализируются. Напротив, реальные деятели, люди, их социальные отношения овеществляются; человек низводится до уровня вещи или исполнителя вещных отношений. Поэтому административная система равнодушна к тому, компетентен ли данный руководитель, справляется ли он со своими обязанностями, каковы его личные качества и т. д. Руководитель освящен как должностное лицо, его переводят на другую работу, перераспределяя функции. Он функционер, и относятся к нему как к функции, а не как к личности. Фетишизация скрывает посредственности, поэтому она как нельзя лучше устраивает бюрократов — ревностных хранителей формы.

Характерная черта советской бюрократии

— совмещение статусных (должностных), родственно-дружеских и профессиональных черт в одном лице. Чиновник часто продвигался благодаря Дружеским, клановым и родственным связям. Социологические исследования, проведенные во второй половине 1980-х гг. продемонстрировали, что около 50% управленцев в различных

министерствах и ведомствах СССР устраивались на свои места по протекции, родственным связям, по звонку¹⁵⁸ Проведенные в 1986—1987 гг. опросы работников восьми московских научно-производственных объединений и пяти межотраслевых научно-технических комплексов показали, что, по мнению 49% респондентов, решающую роль при выдвижении на руководящую должность играли личные связи с руководителями более высокого ранга¹⁵⁹. По данным отечественных исследований, проведенных на промышленных предприятиях различных регионов страны, протекционизм, устройство на работу и продвижение в должности по знакомству и блату имели место в 36 — 62% случаев.

Э. Дюркгейм писал, что вначале существовала родственно-семейная форма продвижения, которую сменила кланово-классовая, а затем и профессиональная формы. В идеале они должны следовать друг за другом, но в России произошло их совмещение. Здесь механизм наследования никогда не был прочным, а профессиональная культура — глубокой. Они существовали, взаимодействовали и накладывались друг на друга.

Одна из отличительных черт восточной бюрократии в ее российском варианте — незаинтересованность в профессиональном исполнении своих служебных обязанностей, увлечение чем угодно, только не делом. Такое происходило и в XVIII, и в XIX, и в XX веках. В дореволюционной литературе мы читаем о директоре департамента железных дорог Д.И. Жуковском, который мало интересовался своим ведомством, зато усердно занимался спиритизмом и гомеопатией: «Случалось, что вместо резолюций на бумагах он прописывал рецепты, а в делах советовался даже со своею кухаркою, в которой признавал медиумическую силу»! ⁰. Далее мы узнаем, что государственный контролер Т. Филиппов отличался превосходным знанием богословских наук и канонических прав, но не служебных обязанностей. Когда, приехав в Нижний Новгород, французский генерал Шанзи посетил ярмарку, и у него появилось желание узнать о ее хозяйственной деятельности подробнее, то вместо вразумительных объяснений губернатора Баранова он услышал описание парижских кафешантанов avec leurs sujets principaux^fel.

Несмотря на наличие дисфункций, западная модель бюрократии как рациональный тип организации управления послужила стимулом для применения к 370 систематизации управленческих процессов формально-логических методов. Она позволила сформулировать аксиомы управления, к которым относятся три знаменитых принципа: специализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия, до сих пор используемых в менеджменте.

В основе восточной модели бюрократии

лежит неизбежный парадокс: она покоится на принципе личной преданности, хотя возникает в обществе, которое исторически не знало развитого личностного начала. Вышестоящий руководитель, уходящий в отставку или на другую должность, выбирает себе преемника, но не самого способного, а самого покладистого и преданного. Поэтому административная система функционирует как инструмент личной власти. Поиски кандидатов идут по личным каналам и держатся в секрете: никакой гласности, открытых конкурсов и выборов. Возникает длинная цепочка опосредованных личных связей и отношений, формирующихся на принципах инструментальной дружбы, которая существует, конечно, и в западной бюрократии. Однако в последней карьерно-личные связи обычно не вытесняют формально-деловых. «Свои» и'«чужие» не различаются здесь явным образом, как в восточной бюрократии, ибо все элементы в организации равны, и каждый из них — заменим. Принцип заменимости винтиков бюрократической машины, открытый М. Вебером, позволяет ей функционировать в соответствии с легитимными (законными) нормами. Иначе обстоит дело в восточной бюрократии, где один чиновник не может быть легко заменен на другого, ибо их связь не формальная и поверхностная, а гиперродственная и глубоко личная.

Замена одного другим рушит всю цепочку неформальных связей, которая создавалась долго и трудно. Разрыв цепи означает здесь превращение «закрытого сообщества» в его открытую разновидность, конец секретности и тайны, а вместе с ними — и доверительных отношений. Поэтому проштрафившихся руководителей не устраняют, а пересаживают из кресла в кресло. Пусть в системе остаются худшие, зато они — самые преданные. Они— «свои». В данном случае во главу угла ставится единомыслие, единство и нерушимость союза. Единство и единомыслие достигаются за счет предпочтения «своих чужим» и наделения первых непомерными привилегиями, разрушающими в конечном счете групповое или сословное равенство. В системе гиперродственных отношений защищают «своих» не по крови, а но классу, национальности, группе, должности и т. п. Бюрократы защищают бюрократов как членов одной «управленческой семьи». И сейчас, и в годы «застоя» — это массовое явление.

На Западе назначение человека на должность есть нечто производное от его функциональных и профессиональных качеств. Независимо от того, имеется у кандидата базовое образование или он является всего лишь практиком, деловые качества ценятся в первую очередь. Ни родственные связи, ни знакомства не защитят от увольнения, если менеджер не наладил производства или отношений с людьми.

Рыночная система сортирует качественный и некачественный продукт, вознаграждая труд по конечным результатам. Так происходит в менеджменте, но не в административной системе, где руководитель— лицо при должности. Его можно назвать «власть предержащим», а если учитывать круг выполняемых обязанностей, то функционером. Но менеджером в точном смысле этого слова он не является.

Руководитель — составная и неотъемлемая часть «бюджетной экономики», самых разных форм хозяйствования: от первобытного домовладения (семейного хозяйства), античных эргастерий (ремесленных мастерских), ремесленных цехов Средневековья до современной социалистической экономики. У столь разных хозяйственных форм есть одно общее свойство: отсутствие свободного, т. е. наемного труда. Производители не являются здесь собственниками: у них особый статус — они на службе. Долгое время, с XV по XX вв., в России формировалась и крепла административная система. Руководящие посты давали за службу и гго распоряжению свыше. Хотя кормились управленцы — будь то дворянство, чиновники или низшие чины — за счет местного населения. Налоги и поборы составляли ту часть государственного бюджета, которая шла на оплату их жалования. Руководящие посты так и назывались «жалованными».

Западные менеджеры — лица наемного труда, восточные руководители — так называемые служилые люди. Судьба и благосостояние первых зависят от экономического положения фирмы, судьба же вторых от них самих не зависит, их благосостояние определяется, скорее, судьбой социальной группы, руководящей бюрократии в целом. Только изменение роли бюрократии в обществе способно как-то повлиять на судьбу ее отдельных

представителей. Бюрократ уходит с исторической сцены вместе с уходом всего класса или группы. А до тех пор групповая солидарность держит его на плаву.

«Евразийский» тип бюрократа,

сочетающий в себе черты западноевропейского предпринимателя и стереотипы провинциального обывателя, жадного до власти и престижа, пережил все исторические катаклизмы. После Октябрьской революции к его портрету добавились черты идеологического доктринера. И сейчас, писал в середине 20-х гг. XX в. А.К. Гастев, сильна «идеологическая рутина» — ехать в Москву за чинами и теплой должностью. Ив XIX, и в XX вв. в «старый насиженный центр» со всех концов России слетались люди, стремящиеся познакомиться с влиятельными персонами, «выбить» себе хорошее назначение или какие-то субсидии, поступить в университет или, наконец, выгодно жениться. «Чиновничья культура», продолжал Гастев, густо замешена на наших давних традициях «попрошайничества у государства», особо активно развивавшихся купечеством и прослойкой городских мещан.

Времена меняются. Ныне сформировался одноликий, лишенный социальных и географических различий, тип управленца. Вместе с тем остались различия исторические, типовые. Социологи выделяют так называемые поколенческие типы руководителей:

♦  первое поколение советских управленцев (1920-е гг.) составляли профессиональные революционеры, бывшие рабочие-цодполыцики, кадровый пролетариат дооктябрьского периода, уволенные в запас из рядов Красной Армии, сельские активисты;

♦  второе поколение (30 —50-е гг. XX в.) пополнялось «борцами за выполнение директив», «командирами производства», выдвиженцами партийных органов и комсомола. Среднее образование, инициативность, компетентность, практический опыт, дисциплинированность— вот основные характеристики этих людей. Их жизненное кредо: «знать дело до последней мелочи, знать дело лучше всех, не доверять ни слову, ни бумаге». Именно второе поколение заложило фундамент административной системы;

♦  третье поколение советских руководителей 60-*80-х гг. XX в. — поколение, если можно так выразиться, «доперестроечное», отличающееся особой психологией, в котррой к утраченным в юности романтическим иллюзиям примешан пафос «ничего-неделанья» и привкус горького сарказма. Сегодня к потере регионально-географической специфики добавилась также историческая или возрастная безликость. Идеология запретомании создается именно благодаря таким управленцам: они не умеют или не желают критиковать «значимых других» (собственное начальство) и не любят, когда их критикуют «незначимые другие»» (подчиненные, сослуживцы);

♦ постсоветский тип руководителей, рожденный экономическими реформами 90-х гг. XX в., можно назвать кризисным. В социокультурном плане это поколение руководителей — самое разношерстное. Его ряды пополняют старые кадры советской номенклатуры; разночинцы — выходцы из разных слоев постперестроечной интеллигенции демократического толка, прежде не имевшие высоких должностей; криминальные и полукриминальные элементы; молодое (до 30 лет) поколение российского среднего класса; выпускники вузов новой формации, ориентированные на западные, но в то же время имеющие стойкие патриотические ценности.

Сегодня можно говорить о культуре кризисного общества, в котором имеет место ломка всех старых ценностей и активный, но зачастую безуспешный, поиск новых идеологических ориентиров. Помочь разобраться в непростой ситуации призвана, в том числе, и социология менеджмента. Благодаря многочисленным учебникам, изданным в стране и представляющим в большинстве случаев механическую копию зарубежных аналогов, мы знаем, как подбирать и оценивать персонал, составлять резюме и устраиваться на работу, беседовать с работодателем и рекламировать себя, формировать сплоченный коллектив и т. п. Дело за малым — внедрить западные рецепты на российскую почву, где они почему-то приживаются не слишком успешно. Вероятнее всего, эта малость имеет не технический, организационный или экономический, а более глубинный характер, кроющийся и в нашем историческом прошлом, и в нашей культуре.

Поскольку в России твердая социальная структура так и не сложилась, ни одна социальная группа не имеет достаточной политической силы: дворянство и буржуазия (в их западном варианте) у нас не сформировались,

феодализм не «прожит», а капитализма как такового и вовсе не было. Стало быть, механизм сословной наследственности и солидарности, характерный для феодализма, сохранился, наложившись на формирующийся капитализм. А ведь именно капитализм, оставшийся в России в зачаточном виде, формирует настоящий профессиональный труд в любой отрасли, в том числе и в управлении. Следовательно, можно заключить, что в России не успел сформироваться ни управленческий, ни бюрократический «профессионализм».

Номенклатура и бюрократия

Специалисты связывают бюрократические порядки и иерархию с особым типом назначения— номенклатурой. В отличие от штатного расписания, включающего подчиненных и руководителей, номенклатура охватывает только начальство, т. е. круг избранных, социально привилегированных людей. Как было сказано выше, номенклатурные работники не выбираются, а назначаются вышестоящими органами. Говоря о хозяйственной, партийной, комсомольской и профсоюзной номенклатуре, мы подразумеваем лиц, назначенных директивно, неподвластных воле коллектива, недоступных критике, обычным механизмам увольнения и перемещения. Они получают «спецпайки», наделяются привилегиями и льготами, которых лишен обычный руководитель в западном обществе.

В «Советском энциклопедическом словаре» (1986) дается чисто техническая трактовка термина «номенклатура», посредством которого обозначается перечень производимой продукции. Таким образом, совершенно упускается социальный смысл этого понятия.

В Древнем Риме номенклатором называли раба, сопровождавшего своего господина на улице, называвшего ему имена встречных и объявлявшего названия подаваемых блюд. Вот почему латинское слово «номенклатура» обозначает роспись имен, а слово «номен» — родовое имя, национальность, лицо, известность, а также должника. Историческим предшественником его является древнегреческое понятие «номос», имевшее несколько значений: 1) пастбище, выгон, округ, область; 2) обычай, закон, установление. Понятием «ном» древние греки обозначали области Древнего Египта, а «номархом» именовали правителя нома — царского наме-

возглавлявшего административный аппарат, суд и войско, ведавшего ирригацией и контролировавшего сбор налогов.

По всей видимости, истоки (если не этимологические, то, по крайней мере, «социологические») латинского слова «номенклатура» следует искать в Древней Греции, а через нее и в Древнем Египте. К моменту завоевания греками Египта последний обладал давно сложившимся и освященным обычаем порядком, который называется сегодня номенклатурой. Сохранился древнеегипетский папирус, в котором чиновник по имени Гори обижается на своего бывшего друга, не оказавшего ему подобающих его рангу знаков внимания и вдобавок назвавшего его «плохим чиновником с поломанными руками». Это не так, возражает Гори, мое имя внесено в списки личных составов: «имя мое ты найдешь в списках — оно занесено в великих конюшнях                                      Рамзеса             II» 1б2_

Управление областями (номами), входившими в египетское государство и присоединенными либо добровольно (в поисках покровительства и защиты), либо принудительно (силой оружия), считалось слишком важным делом, чтобы доверять его кому попало. Номами управляли родовые, знатные вельможи, наделенные на подвластной им территории широкими полномочиями и назначавшиеся фараоном. Они составляли костяк номенклатуры, подобно тому, как в советские времена костяк партийной номенклатуры складывался из первых секретарей крайкомов и обкомов партии. Все они— лица, особо приближенные «к».

В Древнем Египте существовал разветвленный государственный аппарат, состоявший из чиновной знати. Во главе его стоял всемогущий визирь, объединявший административную и судебную власти. Он обладал привилегией издавать законы, повышать в чинах, устанавливать пограничные камни, улаживать конфликты между чиновниками. Под председательством «единственного возлюбленного царя» находилось шесть судебных палат с судебной коллегией, включавшей десять номархов. Второй по важности пост занимал хранитель печати, т. е. казначей. Он носил почетный титул «заведующего тем, что дает небо, что производит земля, и что приносит Нил», а также «заведующего всем, что есть и чего нет». В ведении этого министра находилось заведование финансами и распоряжение царским имуществом. Ему подчинялось множество чиновников, каждый из которых также имел штат подчиненных. Кроме министерства финансов, существовали военный и морской министры, министр общественных работ («начальник работ») и другие.

На номархах лежало и местное управление: они являлись губернаторами, наделенными судебной властью и собиравшими подати. Их титул— «заведующий властью», «начальник поручений». Как правило, они не были жестко закреплены за конкретной областью, и в отличие от русских бояр не имели на нее наследственного права вотчины. Они могли легко переводиться с одной должности на другую, перемещаться из области в область.

Известный дореволюционный историк Б.А. Тураев прекрасно описывает¹⁶³ особенности египетской бюрократии, во многом напоминавшей русскую служилую знать. Оказывается, чем больше должностей было в египетской пирамиде власти, тем сложнее их удавалось отграничить друг от друга. Не только функции, но и отношения между чиновниками строго не регулировались. Поэтому различные ведомства спорили и враждовали между собой. Сегодня это распространенное явление не только в западных корпорациях, но и (по данным исследования 1988 г.) на российских предприятиях. Более того, такое положение вещей, характерное для административной системы в целом, получило у специалистов благозвучное название «позиционного» или «функционального» конфликта.

Другая особенность египетской пирамиды управления — широкое распространение совместительства, т. е. занятия одним лицом нескольких должностей или выполнения нескольких функций. Позже, в эпоху Среднего Египта, когда централизованная власть несколько ослабла, значение номархов возросло. Постепенно складывалась родовая знать, владетельные фамилии. Номархи стали подобиями фараонов, превратились в наследных владетелей областей. Их независимость усилилась, а суверенные права расширились. Управление стало «раздваиваться»: войска и карательные органы формально подчинялись центральным властям, а на деле — правителям областей. Собирая налоги в пользу государства, они присваивали значительную часть их себе. Государственный карман рассматривался ими как свой собственный, государственная собственность превращалась в личную. Сохранялась имущественная двои- ственность. Владение номарха делилось на две части: «дом князя» — выражаясь нынешним языком, государственная дача, служебная машина и прочие блага, положенные по должности, И «дом отца» — личное имущество, нажитое своим трудом и не отторгаемое никем. При этом представители местного бюрократического аппарата власти — от судей до казначеев и «милиционеров» — формально считались государственными служащими, подчинявшимися центру. В реальности же они находились во власти местного князька: он назначал, смещал, повышал в должности, наказывал, диктовал, что и как им следует делать, чьи интересы защищать.

Между бюрократией Среднего Египта и советской бюрократией «застойного» периода нетрудно провести историческую аналогию. Несмотря на огромный временной разрыв этих эпох, между ними имеется очевидное сходство.

Превращение государственной (по существу коллективной) собственности в личную началось еще при сталинской администрации: правительственные особняки, санатории и больницы, спецпайки, персональные водители, прислуга и т.п. становились «наградой» немногих избранных. Но особенно массовым и даже легальным этот процесс стал в «застойные» годы. В 1941 г. Постановление СНК СССР санкционировало возведение (за государственный счет) дач для командующих войсками. В дальнейшем распоряжениями Совета Министров СССР круг лиц, пользующихся этими привилегиями, постоянно расширялся.

Центробежные тенденции усиливаются со временем в любой бюрократической системе. Центр уже не в силах контролировать местных чиновников детально и в мелочах: постепенно они превращаются в никем и ничем не управляемых номархов, отраслевых и региональных. В период правления Ш. Рашидова Узбекистан полностью вышел из-под контроля Центра и стал личной вотчиной одного человека. По образу и подобию «единственно возлюбленного царя» жили номархи поменьше. В то время как «местный падишах» воровал из государственного кармана миллионы и возводил шикарные особняки своей родне, хлопкоробы нищего колхоза получали мизерную зарплату (ибо большая ее часть шла на взятки чиновникам), ютились в мазанках, годами ждали очереди в детсад.

По данным нашего контент-анализа, за период с 1986 по 1989 г. в центральной прессе сообщалось о примерно 3 тыс. подобных случаев. Особенно массовыми феодально-байские пережитки были в республиках Средней Азии, Закавказья и части РСФСР. Значительно меньше их было в Прибалтике и крупных промышленных центрах. Государственные субсидии, идущие на экономический подъем периферии, в значительной мере присваивались местной знатью. Кроме строительства личных особняков, т. е. частичного присвоения общенародных денег, получило распространение строительство ведомственных учреждений, или корыстно-групповое присвоение. Престижные офисы, здания горкомов и обкомов, закрытые спецгостиницы, особняки, построенные на многие миллиарды рублей, представляли собой механизм узурпации коллективных фондов и использования их в личных или узкогрупповых целях.

Вместе с тем между египетской и советской бюрократией существует немаловажное расхождение. Усиление местной египетской знати давало, скорее, положительные, нежели отрицательные результаты: ее могущество укреплялось не за счет уровня жизни населения. До нас дошли многочисленные клинописные документы, в которых номархи сообщали о своей благотворительной деятельности. Так, Амени уверял: «Не было дочери бедняка, которую бы я обидел, не было вдовы, которую бы я утеснил... не было голодного в мое время»¹⁶⁴. Добившись самостоятельности, номархи меньше отсылали в центр и больше заботились о подъеме местной культуры, расцвете городов и материальном благосостоянии населения.

Как ни боролись египетские фараоны с сепаратизмом номархов, до конца победить его не удалось. Впервые централизованная пирамида управления дала трещину. Система властных отношений изменила свою ориентацию.

Если раньше считалось, что местные чиновники сильны поддержкой центра, то теперь была сформулирована принципиально иная аксиома управления: в гораздо большей степени они сильны поддержкой с мест. И государственной машине пришлось смириться с этим фактом.

Египетская бюрократия вряд ли просуществовала бы тысячелетия, если бы не умела гибко реагировать на веяния времени. Наряду с принципом служилости (повышения в должности в зависимости от службы) укрепился совсем иной, во многом противоположный ему принцип — принцип наследования должности.

Итак, номенклатура • — это перечень руководящих должностей, замещение которых производит вышестоящий орган. В советское время в господствующий класс реально входили только те, кто состоял в штатной номенклатуре парторганов — от номенклатуры Политбюро ЦК до основной номенклатуры райкомов партии. В 1980 г. за рубежом была опубликована книга советского эмигранта М.С. Восленского «Номенклатура», после чего этот термин получил широкое распространение.

По данным Восленского, численность высшего звена номенклатуры составляла в те годы 100 тыс., а низшего— 150 тыс. человек. Сюда входили те, кого нельзя было избрать или сменить всенародно. Кроме них к номенклатуре причислялись руководители предприятий, строительства, транспорта, сельского хозяйства, обороны, науки, культуры, министерств и ведомств, общей численностью порядка 750 тыс. человек. С членами же семей численность правящего класса советской номенклатуры составляла около 3 млн. человек, т.е. менее 1,5% населения страны.

Номенклатура и бюрократия (чиновничество) — явления разные. Чиновники представляют слой исполнителей, а номенклатура — высших руководителей страны. Номенклатура издает приказы, которые реализуют бюрократы. Она отличается высоким уровнем И качеством жизни. Хотя номинальная заработная плата номенклатурного работника превышала среднюю в 4 — 5 раз, уровень его жизни был выше в десятки раз благодаря дополнительным привилегиям и благам, получаемым за государственный счет. По мнению Восленского, номенклатура — иерархическая структура высшего руководства страны — представляет собой господствующий и эксплуататорский класс феодального типа, присваивающий себе прибавочную стоимость, созданную лишенным политических и экономических прав народом.

С переходом России к рыночному обществу номенклатура не исчезла. Она мимикрировала, удачно приспособясь к условиям, которые по всем правилам логики должны были быть ей чужды. К началу экономических реформ номенклатура успела занять ключевые посты в экономике и политике. Как нельзя кстати пришлась и приватизация. По существу, номенклатура лишь легализовала свою функцию реального распорядителя и собственника средств производства. Два других источника пополнения высшего

класса — дельцы теневой экономики и научно-инженерная прослойка интеллигенции — не могут служить реальными конкурентами в ее борьбе за власть.

Таким образом, исторически номенклатура оказалась самым живучим социальным слоем. Какие бы исторические метаморфозы ни происходили в российском обществе, она всегда оказывалась на вершине социальной пирамиды и занимала наилучшие позиции.

Номенклатура — особый способ назначения на управленческие должности, при котором кандидатов на них обсуждает и отбирает высшее руководство страны. Это механизмы рекрутирования сверху вниз. Естественная же служебная карьера имеет обратное направление — снизу вверх. Административной системе присущ номенклатурный отбор служащих, рыночной — стихийный отбор, т. е. рекрутирование снизу. В административ-ной системе наверху сконцентрированы максимальная власть и минимальная ответственность: только в этих условиях могут существовать номенклатура и механизм вырождения управленческой элиты.

Мафия и Бюрократия

На первый взгляд между понятиями «бюрократия» и «мафия» нет ничего общего. Термин «бюрократия» обозначает господство формально узаконенной системы отношений над неформальной, конвенционально установленной системой.

Мафия (от итал. mafia — тайная преступная организация) — обозначение насилия, произвола, всех форм организованной преступности.

Очевидно, что мафия — нечто противоположное бюрократии. Этот термин обозначает, скорее, господство неформальных, неузаконенных отношений, их доминирование над формальной, легальной системой правил. Контрабанда наркотиков, игорные дома, убийства политических лидеров — лишь поверхностный слой явления, в основе которого лежит связь с организациями преступного мира, стремящимися к политической власти, проникновению в бюрократическую государственную машину и подчинению ее себе.

Однако во второй половине XIX в., когда слово «мафия» появилось в итальянском языке, оно имело

совершенно иной смысл. С его помощью обозначался особый феномен коллективного действия, система ценностных и поведенческих стереотипов. Уже по самому своему определению, считает известный специалист по исследованиям сицилийской мафии, профессор социологии университета Катании Р. Катанзаро, мафия ставит во главу угла понятие чести^16Ь. Ведь изначально мафия обозначала социально признанную способность главы семьи гарантировать ближайшим родственникам известный уровень потребления,, неприкосновенность семейной собственности, защиту от нападений извне. Особым объектом охраны являлось целомудрие жены и невинность дочерей. «Таким образом, речь идет о социально признанном способе распределения статусов в системе межличностного поведения... Гарантия уровня жизни семьи, защита ее жизненного пространства и сохранение сексуальной неприкосновенности родственников... антропологические изыскания свидетельствуют, что в культуре средиземноморских народов эти элементы тесно взаимосвязаны»'⁶⁶. Однако формы и механизмы внутригрупповой коллективной защиты жизненно важных социальных ценностей и символов распространены не только у средиземноморских народов. Они существуют и в нашей стране, например, у народов Закавказья, свидетельством чему является обычай кровной мести за поруганную честь. Кровная месть — обычай, сложившийся при родовом строе как универсальное средство защиты чести и имущества семьи. Обязанность родственников убитого или оскорбленного отомстить виновнику могла передаваться из поколения в поколение, охватывая не одну, а несколько родственных семей. На островах Сардиния и Корсика кровная месть получила название вендетты.

Понятие чести

несет морально-этическую нагрузку и означает то, как человек должен себя вести, чтобы не запятнать свою репутацию, достоинство или доброе имя. Честь может быть фамильной и родовой, принадлежать семье и всем поколениям. В таком случае она является моральным символом, сопровождающим символы социальные — дворянское звание, общественное признание и т. п. Честь может быть и индивидуальной характеристикой, не связанной с формально установленными атрибутами власти (гербом, званием, должностью). В отличие от понятия достоинства понятие чести базируется не на принципе равенства всех людей в моральном отношении, а на их дифференцированной оценке. Честь выделяет человека среди ему подобных, основывается на особом признании индивидом себя как незаменимой личности. Благодаря гипертрофированной оценке собственной значимости и стремлению эту значимость всячески защитить формируются ложные представления о чести.

Среди последних можно выделить не только снобизм, чванство, представление о собственной (часто надуманной) исключительности, но и атрибутивные качества, никак не связанные с моральными принципами. Они-то и послужили основой возникновения мафиозной организации. В сицилийской культуре принято различать два понятия: честный человек и человек чести. В первом случае речь идет о врожденной, а во втором — о приобретенной черте. Если честь понимается как качество, которым индивид наделяется при рождении («он из честной семьи»), и которое утрачивается при недостойном поведении, то мы имеем дело с «честным человеком».

«Человеком чести» не рождаются, им становятся. «Здесь уже честь — особо ценимая способность, будь то неординарная сила, храбрость или же какой-либо другой талант, который вызывает не только восхищение, но и помогает достичь успеха в жизни. К примеру, человек чести, даже низкого происхождения, может добиться богатства и уважения, запугивая других»¹⁶⁷.

Иногда подростки совершают рискованные поступки, идут на преступления и убийства без всякой выгоды для себя, только ради того, чтобы вызвать восхищение сверстников. В этом случае сила, храбрость, обман становятся элементами игры, они не осознаются как нечто аморальное, составляя часть демонстративного типа поведения. Подросток бравирует своим героизмом, не совершая ничего геройского. Понятие чести обозначает в данном случае только форму поведения без какого-либо содержания.

В подобном поведении нет никакой мафиозности. Здесь можно говорить лишь о некой «технической» основе мафиозной деятельности, но не о ней самой. Недаром именно такие бравирующие ложно понятым героизмом подростки становятся зачастую рекрутами настоящей мафии и организованной преступности. Профессиональные рэкетиры, наркоманы, убийцы . берут над ними «шефство», постепенно втягивая их в свою систему. Однако сама система, т. е. мафия, построена на иных законах. Главным принципом деятельности выступает здесь закон омерты, предполагающий молчание окружающих под угрозой насилия. Если член шайки совершает убийство, он знает, что «свои» никогда не выдадут его. Более того, оставшихся на свободе сообщников и свидетелей заставят замолчать.

Игра перестает быть игрой, она становится серьезным делом, связанным с жизнью и смертью. Мафия — тесно сплоченное, тайное сообщество людей, применяющих насилие и к «своим», и к «чужим». Преступление как нарушение человеческих законов, так же как и понятие чести (морального принципа защиты человеческого достоинства) меняют здесь свою ориентацию и содержание. Преступлением становится все то, что нарушает неписаные законы тайного сообщества. «Предательство вообще» не наказуется, однако, карается любое предательство по отношению к «своим»: доносительство, неповиновение и т.д. Групповая мораль занимает место общечеловеческих ценностей; коллективизм существует только в социально извращенной форме.

Мафия как коллективная (превращенная) форма борьбы за «честь» небескорыстна. Она является формой соперничества за продвижение наверх в обществе, где цивилизованный рынок еще не развит. Подчеркивание экономического аспекта играет немаловажную роль. Оно объясняет, почему мафиозные формы борьбы за власть наиболее развиты в отсталых обществах, не прошедших «школы капитализма». Как идеально-типическая модель капитализм предоставляет всем равные и неограниченные шансы в борьбе за экономический успех, проходящей в условиях открытой и честной конкуренции. Средством продвижения наверх являются в данном случае универсальные и доступные всем знаки — деньги. Не привилегии или большое наследство, не дворянское звание или принадлежность к правящей партии, а именно обезличенный эквивалент человеческих отношений.

Однако такое возможно лишь в условиях хорошо развитого товарного производства, в гражданском обществе, правовом государстве. Борьба является честной, если основана на законе, перед которым все равны. В слаборазвитом обществе возможности индивидов различаются: привилегированные социальные группы, а бюрократия является одной из них, фактически блокируют доступ к жизненно важным благам непривилегированному большинству, из которого и рекрутируются члены мафии. В Италии мафия, возникшая в среде социально бесправного крестьянства, стала со временем формой продвижения наверх выходцев из социальных низов.

Как только мафия превратилась в универсальную форму борьбы за жизненный успех, окрепла экономически и социально, ее активно стало использовать правительство— оплот закона и порядка. «Не только государство, но и господствующие классы в союзе с политическими группировками, сформировавшимися на региональном уровне, активно эксплуатировали мафию в своих, не всегда благородных, целях»¹⁶⁸. По мере того как сицилийская мафия превращалась в независимую экономическую и политическую силу, с которой не способно было справиться правительство, правящая элита начала предпринимать попытки заключить с ней негласный альянс. Члены мафии -* • мафиози — захватывали лидирующие позиции в бизнесе и промышленности, отмывая здесь незаконно нажитые капиталы, становились политическими деятелями. Мафия обретала законные формы и еще больше усиливала собственное влияние. В конечном счете альянс перешел в сращивание, взаимное проникновение мафиозной и бюрократической иерархий.

Сходство процессов формирования мафии в России и Италии

Специалисты отмечают сходство процессов формирования мафии в России и Италии с той лишь разницей, что в первой генезис мафии идет по нарастающей, а во второй — по ниспадающей, поскольку кульминация итальянской мафии пришлась на 30 — 60-е гг. XX в. Первые ростки советской мафии обнаружились, как и в Италии, на аграрной периферии, а именно в республиках Средней Азии и в южных регионах РСФСР. «Рашидовская», «кунаевская», «ростовская» мафии интегрировали в себя практически всю региональную систему Власти и частично затронули центральный аппарат. Мафия появилась на свет вследствие неспособности государства использовать монополию на легитимное насилие в отношении тех, кто попирает и нарушает законы. Причины укрепления и разрастания мафии в 1990-е гг. были аналогичными и заключались в бессилии правительства, неспособного выполнять свои законные принудительные функции по организации правопорядка.

Развитию мафии способствует не только наличие отсталой периферии. Она процветает в условиях неразвитости рыночных отношений. Борьба за власть— будь то ли высокая должность, престиж, политическое вли-

13 Социология управления

яние, общественное признание, привилегии, капитал и т. п. — естественный мотив поведения людей как социальных существ. Но в одном случае ищутся и находятся законные пути продвижения, а в другом — незаконные. Несовершенство хозяйственного механизма и юридической базы малого, среднего и крупного бизнеса, опутанного массой бюрократических запретов, направляет естественный эгоизм людей в незаконное русло. Ими движет стремление получить выгодный госзаказ, выбить налоговые льготы, возможность пропустить через свой банк денежные потоки из госбюджета, направляемые центром для погашения задолженности по заработной плате, Постепенно между государством и получателем денег возникают мрачные фигуры дельцов-посредников и нечистых на руку чиновников, а средством осуществления посредничества становятся взятки, подкупы, угрозы, «прокрутка» денег и т.п.

Там, где нарушается закон, создается тайное сообщество, групповой сговор, особая мораль. Здесь правит закон омерты. Нравственная основа человеческих отношений девальвируется. Дружба, как самостоятельная ценность, утрачивает смысл удовольствия, приобретаемого от общения с близким тебе человеком. В мафиозной организации она становится инструментом достижения целей, лежащих за пределами непосредственного чувства. «Инструментальная дружба — это разновидность кредитной карточки или пароля, формула которых звучит так: «скажи, что ты пришел от меня» или «назови мое имя». На этой основе возникают жестко структурированные связи: не просто мой друг, но друг моего друга» .

Административная система не просто срастается с организованной преступностью и мафией, но и сама строится по тем же принципам. Чиновничья солидарность основывается не на интимно-родственных отношениях, а на принципах инструментальной дружбы. Солидарность чиновников, как и солидарность мафиози, «основана на уверенности, что любые обязательства будут исполнены, — пишет Катанзаро, — ибо они носят взаимный характер. Принцип доверия действует эффективнее любого формального обязательства, юридического акта. В отличие от последнего клятву верности нельзя нарушать. Поэтому можно говорить о превращении квазиродственных и инструментальных , отношений в жестко структурированную систему обез-личенных ролей и функций»

Мафия выполняет функцию транслятора: благодаря ей в современность попадают изжившие себя родоплеменные, семейные формы отношений. Включаясь в современный социокультурный контекст, они модифицируются: родственные отношения превращаются в квазиродственные.

По природе своей принцип вендетты — исторический рудимент. Кровная месть как способ защиты достоинства своей семьи возможна только в патриархальном обществе, где отсутствует развитая система правовой защиты через судебные органы. Индивид фактически берет на себя функции государства, монополизирует законное насилие. Стоит этому превратиться в обычай, и к насилию начинают прибегать по любому поводу. Нынешний рэкет занимается выколачиванием денег из фирм-должников, хотя в идеале этим должно заниматься государство. Именно оно призвано создавать условия, при которых нарушение денежных взаимоотношений будет невыгодным или уголовно наказуемым. Однако зачастую государство не справляется со своей задачей, и тогда его функции берут на себя частные охранные службы, монополизирующие право на насилие.

Закрытая группа и бюрократия

Мафия, как и бюрократия, функционирует, исходя из принципов закрытой группы, напоминающей малое сообщество. Правда, не всякая малая группа может считаться источником возникновения или моделью закрытой организации. Если люди хорошо знают друг друга, вовсе не обязательно, что в будущем они превратятся в закрытую группу — общность, вхождение в которую строго ограничено. Согласно М. Веберу, открытая группа — это группа, для вхождения в которую не требуется ни особого имущественного ценза, ни специальных талантов, одаренности и связей; интеграция в нее происходит по личному желанию человека. Примером открытой группы является творческая ассоциация. Другое дело — номенклатурный список кандидатов на занятие высших управленческих должностей: для того чтобы попасть в него, личного желания индивидов мало, для этого нужно обладать чем-то, что позволяет индивиду считать своими тех, кто изначально является представителями данной группы.

Вхождение в группу или организацию — особая социальная практика, формировавшаяся на протяжении многих тысячелетий и имеющая множество форм и разновидностей.

Процесс вхождения в группу или организацию следует отличать от:

♦  подтверждения своего членства в группе или организации;

♦  функционирования в качестве члена группы или организации;

♦  участия в жизнедеятельности группы или организации.

Вхождение в группу или организацию может быть связано с некими испытаниями или экзаменами. Ярким примером является в данном случае обряд инициации, после которого юноши входили в возрастную категорию взрослых мужчин и наделялись дополнительными правами. Вхождение в группу может быть связано с определенным имущественным цензом (элитные клубы для избранных), наличием политических убеждений (политические партии), религиозных верований (церковь и конфессии).

Подтверждение своего членства в группе или организации происходит посредством демонстративного поведения, зачастую имеющего ритуально-символический характер. Знакомясь с другим человеком, вы сообщаете ему, в какой организации трудитесь. Вы заполняете многочисленные документы, где есть графа о месте работы. Вы являетесь на ничего не значащие собрания, заседания или встречи, желая продемонстрировать, что вы все еще числитесь в данной организации, и забывать о вас не следует. Для облегчения процедуры подтверждения собственного статуса членам группы или организации выдаются соответствующие документы: удостоверения, военные и студенческие билеты, пропуска и т. д.

Функционирование в качестве члена группы или организации происходит путем выполнения рутинных, но профильных для данной группы или организации заданий. Так, служащий обязан соблюдать трудовую дисциплину, приходить и уходить с работы вовремя, исправно выполнять порученное дело и т. д.

Участие в жизнедеятельности группы или организации требует активного и заинтересованного отношения к ее судьбе. Простое демонстрирование или функционирование здесьс пройдут. Участие предполагает высокую степень включенности в дела организации: активность в принятии важных управленческих решений, инициативность и готовность реализовать предложенное, предупреждение действий, порочащих достоинство или бросающих тень на репутацию организации, борьбу с сотрудниками или внешними агентами, способными нанести ей вред и т. п.

Как правило, закрытая группа или сообщество формируются только при соблюдении всех этих условий. Ярким проявлением закрытой группы является большевистская партия, породившая СССР — самое крупное за всю историю человечества, быстро растущее и агрессивное политическое «предприятие». В 1917 г. численность его не превышала нескольких сотен или тысяч человек, а уже в 1922 г. она составила 150 миллионов. Наверное, во всем мире нет другой корпорации, которая за столь короткий срок сумела перевернуть 1/6 часть земного шара, завладеть материальными богатствами и рабочей силой огромной страны. Вряд ли большевиков интересовала политическая власть сама по себе. Как таковая она ничто без той социальной и экономической базы, на которую опирается. Сумев организовать переворот в топ-менеджменте, большевистская партия получила в свое распоряжение и людей, и богатые недра, и территорию для строительства своего варианта общества, и многое другое, о чем амбициозный бизнесмен только может мечтать.

Политическая организация большевиков смогла достичь своей цели только потому, что очень тщательно подходила к проблеме подбора кадров. Что предлагали в канун создания коммунистической Партии меньшевики? Широкий доступ в ее ряды всех желающих; единственным ограничением являлась лишь уплата членских взносов. При таком раскладе партия-ассоциация обещала быть весьма многочисленной. Однако вождь революции — В.И. Ленин— резко сузил круг избранников, выдвинув два обязательных условия вступления в партию: сходство взглядов и активное участие в реальной работе (вплоть до организации боевых дружин и террористических актов). Таким образом, речь шла о создании типично закрытой группировки, где — в рамках территориальной ячейки — каждый знал каждого и мог ручаться за него; где жестко следили за дисциплиной, благонадежностью, эффективностью работы, жертвуя личными интересами ради интересов общественных.

В условиях строгого отбора и жесткого контроля

повседневной жизнедеятельности численность политической партии резко сокращается, зато уровень сплоченности и эффективность конечных результатов возрастают. В результате маленькая группа людей способна совершать такие действия, которые по силам лишь очень крупной компании открытого типа, имеющей статус межнациональной корпорации.

В битве за политическую власть большевики обошли своих конкурентов, организованных по типу открытых групп. Последние не были способны быстро консолидировать свои ряды, принимать экстремальные решения и добиваться безусловного их выполнения. В этом смысле

большевистская партия — гениальный образец менеджерского искусства, одна из самых эффективных за всю историю человечества, но вместе с тем специфических организаций.

Эта оговорка необходима, ибо в классе открытых систем есть иные образцы и лидеры. Более того, как только большевистская партия начала века трансформировалась в КПСС — открытую идеологическую организацию, призванную не завоевывать, а удерживать власть — тут же выявилась ее неэффективность. Изменились цели и задачи партии, а соответственно и персонал, его квалификация, стратегия и тактика деятельности в условиях мирного соревнования с капитализмом. Изменение внешней среды требовало кардинальной перестройки внутренней структуры: РКП (б) должна была трансформироваться в КПСС, что и произошло, а затем, в 80-90-е гг. XX в.— в социал-демократическую партию по типу шведской. Последнего, к сожалению, так и не случилось. Эволюция не произошла из-за того, что вместо реальной цели члены данной организации руководствовались целью иллюзорной (в данном случае коммунистическими идеалами). Настоящей целью партии являлся, если не лукавить, захват и удержание политической власти, а иллюзорной — построение коммунизма на всей земле.

Третий этап эволюции, превращение компартии в партию социал-демократического типа, был блокирован вследствие нежелания советских коммунистов строить социалистическое общество по модели шведского (или другого социал-демократического) общества. Стоило им только признаться себе в том, что главная цель— удержание (любыми средствами) власти в стране, как трансформация стала невозможной.

Самая грандиозная политическая бизнес-идея XX в. провалилась. Коммунистов, создававших закрытую боеспособную организацию, поглотили бюрократы, превратившие ее в недееспособную открытую систему, где не следили за дисциплиной и эффективностью исполнения приказов, зато молча сносили многочисленные нарушения и отклонения.

Принцип закрытой группы действует и в организованной преступности.

Жесткий отбор позволяет лидеру распоряжаться своим персоналом так, как это нужно лично ему, а не организации в целом. Организованная преступность сильна тем, что информация входящая и информация исходящая серьезно фильтруется. Ее проверяют и перепроверяют. Ради получения достоверных сведений в ряды других организаций инкорпорируют своих людей, переманивают или перекупают чужих сотрудников. За истинность информации член закрытой группировки отвечает самым дорогим — собственной жизнью. Промышленный шпионаж — орудие экономического действия закрытых групп в рыночных условиях. Закрытая группа умирает, как только превращается в открытую.

Становясь массовыми объединениями, мафия и преступная группировка перестают существовать. Принципы закрытой группы — жесткая дисциплина, тотальный контроль за всеми членами, идейное единство — эффективны лишь в малом социальном пространстве, в узком кругу единомышленников, друзей или подельников. Тем не менее

превращение закрытой организации в открытую — универсально-историческая модель эволюции любой политической или экономической организации.

Малый бизнес зарождается и возникает как закрытое сообщество. Небольшая группа друзей — к примеру, бывших однокурсников^Лзадумывает создать свой собственный бизнес. Последний функционирует успешно до тех пор, пока закрытая группа остается таковой. Но вот дела пошли в гору: растет товарооборот, расширяются производственные площади и финансовые потоки, увеличивается персонал. Вместе с тем ширится круг проблем, с которыми никогда не сталкивалась малая группа, и для решения которых она не приспособлена в принципе.

В большом сообществе отношения обезличиваются, личный контроль заменяется служебным, детальный — частным. Идейная или личная преданность эволюционирует в аморфную лояльность. Сплоченность перерастает в солидарность, наличие которой является признаком большой группы. Утрачивается способность принимать мгновенные решения и добиваться их неукоснительного исполнения. Крупная организация превращается в неповоротливого монстра. Уровень доверительности снижается, перестает работать система жесткого отбора персонала, происходит неконтролируемая утечка информации.

В подобных условиях наблюдается удивительное явление — вершиной управленческой пирамиды становится закрытая группировка. Основатели организации формируют замкнутую управленческую элиту, которая отгораживается от остального персонала. Элита делит между собой основную прибыль и дефицитные блага, пропускает в свои ряды избранных, манипулирует поведением служащих.

Убедившись в невозможности построить по образу своему и подобию всю организацию, первоначально закрытая группировка локализуется и строит «светлое будущее» на небольшом участке организационного пространства. В этом направлении эволюционировали социалистические государства, политические партии и профсоюзы, деловые организации по всему миру.

Деловая фирма, прошедшая путь от закрытой малой группировки до массовой открытой организации, призвана обслуживать широкие слои потребителей, будь то производство товаров или оказание услуг. Без этого ее существование становится бессмысленным, ибо именно потребители дают ей деньги.

Ориентация на других — непременное условие функционирования открытой организации.

Большевики стремились к власти еще и для того, чтобы донести до всего мира коммунистические идеи. Последние и были их «товаром». Таким образом, политическую партию можно рассматривать как разновидность деловой фирмы. Все, кто работает на вербовку сторонников, стремятся к расширению круга потребителей. Различия между политической партией и деловой фирмой заключаются в их целях и ориентации.

Деловая фирма создана для того, чтобы превращать деньги в товар, а товар — в деньги. Для политической

партии деньги — вторичный момент. Они — средство, а не цель.

Деньги нужны партии для агитации, привлечения новых сторонников, получения доступа к средствам массовой информации, организации боевых дружин и т. п. Главное для нее — «продажа» потребителям идей и идеологических фетишей. Если деловая фирма вначале узнает, в каких товарах нуждается потребитель, а затем производит и продает их, то политическая партия, пришедшая к власти, не интересуется мнением потребителя, а как бы заранее знает, в чем состоят его духовные потребности. Она навязывает потребителю собственную продукцию, т. е. играет на себя. Играет на себя и мафия, которая также не интересуется потребностями населения, рынком сбыта и конъюнктурой, насильно прививая другим свой образ мыслей и действий. Рассматриваемые организации следует отнести к типу принудительных формирований, практикующих насильственные методы добывания денег и дефицитных благ.

Закрытая организация

ориентирована только на себя. Она не стремится к тому, чтобы удовлетворить потребности широких слоев населения, воспринимаемых ею в качестве «чужих».

Принцип закрытости социальной группы — характерная черта административной системы.

Принцип подобия или групповой солидарности приводит к тому, что постепенно вокруг одного бюрократа выстраивается цепочка таких же, как он.

Бюрократизация — смерть для любой организации. Обюрократившаяся партия большевиков выродилась во второсортный аппарат госчиновников, которым были в равной степени чужды как идеалы коммунизма, так и идеалы рыночного капитализма. Малый бизнес, превратившийся в солидную производственную организацию, вытесняется с рынка более молодыми и поворотливыми конкурентами, еще не вступившими в фазу бюрократизации.

Бюрократия и закрытая группа интересуются только своими проблемами. Подобно улитке они уходят в себя. Управленческая верхушка, отгородившаяся от персонала, и бюрократический аппарат, не интересующийся клиентами, представляют собой систему в систем.

Обеспечивая прочность своего положения, бюрократ окружает себя людьми, которые не станут пре

тендовать на его кресло, но смогут защитить его в экстремальных ситуациях, угрожающих не столько экономическим позициям фирмы, сколько ему самому.

В отличие от предпринимателя бюрократ боится не внешних конкурентов, а соперников внутри организации.

Ему нужны преданные соратники, а не профессиональные исполнители, способные стать его конкурентами там, где персонал подбирается исходя из принципов грамотности, знаний и высокого уровня квалификации. Соратники перестают быть соперниками там, где такой отбор отсутствует. Скажем, в организации, где продвижение основано на принципе старшинства или учета выслуги лет, бюрократ может не бояться конкуренции сильных профессионалов.

Административная система по природе своей должна блокировать каналы восходящей мобильности, основанные на критериях талантов и профессиональных знаний. Как и японский менеджмент, вобравший в себя глубинные традиции коллективного сознания и групповой солидарности, она активизирует каналы служебного продвижения по принципу старшинства и выслуги лет.

На протяжении последней тысячи лет административная система — национальная черта российского управления. Она крайне трудно уживается с принципами и положениями рыночного мышления. На принципах административной системы и групповой солидарности построен и японский менеджмент, не уступающий в возрасте российской системе управления. В этом заключается сходство национальных стилей управления двух стран (см. рис. 7.!.).

Рис. 7.1. Синтез двух стилей

Японский менеджмент, синтезировавший особенности восточного и западного стилей управления, представляет собой своеобразный мост между двумя управленческими моделями — административной системой и рыночным менеджментом. Различия заключаются в том, что японский менеджмент начал испытывать на

себе западные влияния гораздо раньше, а скорость его продвижения в сторону рынка была быстрее. В конечном счете, получился оригинальный синтез традиционных коллективистских и индивидуалистических рыночных установок.

Российский национальный стиль управления

терпеливо, хотя и не всегда мудро, соединял в себе косность и творчество, бюрократизм и не умещающееся ни в какие общепринятые рамки новаторство. Российское образование, вобравшее в себя европейские традиции, ориентировано на фундаментальное знание и квалификацию. В гораздо меньшей степени в нем развиты прагматическое начало, ориентация на скорейшее и наиболее эффективное внедрение добытых знаний. Глубина и фундаментальность придают ему неуклюжесть и отстраненность от погони за немедленным практическим эффектом. Созерцательную медлительность русских дополняет бесшабашность и готовность положиться на волю случая. В этом мы похожи на американцев.

На японцев русские похожи преданностью коллективистским идеалам и ценностям, которых они придерживаются не как осознанно выбранной цели, а больше по наитию или инерции. Удивительное слияние развитых индивидуалистических, личностных начал с групповыми, коллективистскими делает нас похожими на современных японцев. От истинного коллективизма мы успели потерять безусловный культ и почитание старших, приоритет общего перед частным, терпимость к чужой точке зрения.

Русский, как и японский, стили управления можно рассматривать как мост, соединяющий разные культуры, результат синтеза различных влияний. Однако мост этот работает только в одном направлении. У русских есть все возможности создать собственный национальный стиль управления, который мог бы служить образцом для подражания. Нам бы понять, чего нам не хватает.

Рыночный менеджмент и административная система

— это не только разные структуры. Это разные модели поведения больших групп людей, наций.

Теоретически рыночный менеджмент устроен как хороший пылесос, затягивающий в себя самых талантливых и компетентных работников. Сделав это, он немедленно создает им наилучшие условия для приложения усилий. Основные принципы его работы: «ни секунды, потраченной зря»; «ничего «на авось», ни грамма лишнего», «максимальная производительность в максимально короткое время, но за приличное вознаграждение». «Пылесос» ориентирован на максимальное высасывание из человека его квалификации, знаний, талантов, трудолюбия, лояльности, услужливости, инициативы, творчества.

Административная система— не пылесос. В этом есть как плюсы, так и минусы. В административной системе чиновники напоминают египетских жрецов, отправляющих никому непонятные и очень неспешные ритуалы. Когда они изображают кипучую деятельность или готовность к серьезному разговору, окружающих охватывает священный трепет и почтительное уважение. Искусство изображения развито здесь в совершенстве. Изо дня в день чиновники демонстрируют его клиентам. Неспешные, требующие полной сосредоточенности ритуалы, выполняемые ими, часто вызывают истинное восхищение.

Бюрократа возвышает над толпой приобщенность к неким важным тайнам или «государственным» делам. Умение превратить никому ненужную профессию в самую необходимую доступно лишь бюрократам и жрецам. Им не важен результат: они получают наслаждение от процесса.

В плановой экономике, где все предприятия и учреждения являются государственными, никто не может разориться или прогореть. Государство списывает долги, устраивает очередной «разгон» директору, смягчает плановые задания и сроки, наконец, берет отстающего «на буксир». Иными словами, проворовавшегося или обанкротившегося начальника вытаскивают всем миром.

В административной системе действует принцип «обратного пылесоса»: он не втягивает в себя деньги, ресурсы, таланты и усилия, а пускает их на ветер.

В гармонично развитой административной системе нет места дисфункциям и отклонениям. Их вносят творческие и инициативные работники. Устранение дисфункций возвращает систему этого типа в нормальный, привычный для нее режим работы, заключающийся в искусстве создания видимой занятости, проведении бесконечных совещаний, конференций и консультаций, в четком заполнении отчетной документации, своевременном рапорте о достигнутых успехах, соблюдении финансовой дисциплины и использовании выделенных денег только по назначению, подготовке к очередному юбилею или торжеству, распределении профсоюзных путевок и массе других повседневных хлопот, делающих ее жизнь насыщенной и осмысленной.

В такой системе любое продвижение наверх всегда планируется заранее, тщательно обсуждается, подготавливается. Главное — не проглядеть чужака, не допустить дисфункции. Открытый конкурс через газету, беспристрастность оценок, заинтересованный и внимательный подход к кадрам — все это необходимые элементы управленческого ритуала, звенья демонстративной игры для «чужих». Между «своими» все давно поделено и роздано.

В рыночном обществе успех отдельной компании прямо пропорционален — хотя бы теоретически — продвижению наверх самых квалифицированных, инициативных, способных работников. Продвигать по знакомству здесь очень накладно. Бездарь у руля компании — верный путь в пропасть. Поскольку на страховку и поддержку со стороны государства частным компаниям надеяться не приходится, жесткость отбора компетентных кадров должна быть максимальной.

В рыночном обществе судьба индивида зависит от судьбы компании, в которой он работает. В нерыночном обществе судьба индивида зависит от государства, которому он служит.

Таково макросоциальное правило. Возможна и его инверсия, которую следует отнести к разряду микросоциальных правил:

В рыночном обществе судьба компании зависит от усилий отдельного индивида. В нерыночном обществе судьба компании не зависит от усилий ее работников.

Если судьба компании зависит от каждого отдельного работника, то мотивация его деятельности и тип управления будут одними, а если судьба предприятия зависит не от самих работников, а от государства, представленного вышестоящими чиновниками, принимающими ключевые решения, мотивация и стиль управления будут совершенно другими.

В свое время М. Вебер писал о том, что в отличие от собственника наемный работник находится в иной классовой ситуации, связанной с рыночными шансами. Наемные работники выносят на рынок труда свою квалификацию и умение трудиться. Купят ли их и почем?

От этого зависят виды на будущее, т. е. жизненные шансы работника. Собственник же ни на какой рынок не идет. В крайнем случае, он продает имущество и получает, таким образом, средства к существованию.

V наемного работника подобной страховки нет. Если работодатель и купил его квалификацию, это вовсе не означает, что его будущее гарантировано и обеспечено. Компания может разориться или провести сокращение штатов, ибо ничем не отличается от индивида: у них равные шансы прогореть или быть невостребованными.

В нерыночном обществе судьба индивида и судьба компании зависят от государства в целом. Они прогорят или будут невостребованы лишь с гибелью государства. В этом смысле при социализме не было никакого рынка рабочей силы. Существовало лишь его подобие. Если служащий и его начальник не боятся потерять работу, то их отношение друг к другу и к труду отличаются от поведения человека в рыночном обществе. Среди отличительных черт следует отметить вседозволенность и всепрощение: порог ненаказуемости за нарушение трудовой и технологической дисциплины, невыполнение плана, противоправное поведение и т. п. в нерыночном обществе выше, чем в рыночном. В административной системе директора не снимают даже за грубые ошибки. Они не угрожают судьбе компании, которая не зависит от рыночной ситуации и рыночных шансов.

В социалистическом обществе рынок не измерял уровень успешности предприятий. Отсутствовало здесь и понятие «разорение». Предприятие не могло обанкротиться не только благодаря страховке государства, но также и потому, что плановое хозяйство отличал диктат производителя над потребителем, выражающийся формулой: «или вы покупаете то, что вам дают, или не покупаете вообще ничего, так как другого производителя данного товара нет».

Глава 8 СОЦИАЛЬНОЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВО Вводные замечания

Цель настоящей главы — рассмотреть поведение людей в организациях. То, как индивиды ведут себя в обществе, будучи представителями больших социальных групп, изучает общая социология. Поведение людей, воспринимаемых как личности и социальные «маски» одновременно, изучает социальная психология. Иными словами, ее объектом являются малые группы. А что изучает отрасль социологии, именуемая социологией организаций? Прежде всего отметим, что она находится на стыке общей социологии и социальной психологии, ибо в организации, особенно такой, где все или большинство служащих знают друг друга, сотрудники ведут себя двойственно — как представители больших (типичные чиновники, менеджеры, инженеры, рабочие, акционеры и т. д.) и малых (хороший товарищ, бывший однокурсник, приятный собеседник, добросовестный трудяга и т. п.) социальных групп.

Оба качества, а точнее обе роли служащего организации вынуждают его подчиняться законам двух параллельных миров. В качестве директора предприятия или начальника цеха, (большая социальная группа) П. П. Петров рад был бы уволить С. С. Сидорова, но поступить так с братом жены (бывшим однокурсником, соседом) он не может. Он хотел бы сделать это как представитель большой социальной группы, однако не способен на такой шаг, будучи представителем группы малой. И наоборот: неприятного nnn типа К.К. Курочкина начальник хотел бы загнать за Mo-

жай (поскольку некогда они выступали соперниками в борьбе за сердце одной и той же дамы), но как директор он этого сделать не может, ибо Курочкин обладает прекрасными деловыми качествами, приходит на службу вовремя и работу свою выполняет отлично.

Рис. 8.1. Пересечение предметных областей социологии организаций, общей социологии и социальной психологии

Таким образом, предмет социологии организаций является центром пересечения двух наук — общей социологии, исследующей большие социальные группы, и социальной психологии, изучающей группы малые. Оба типа групп располагаются в социальном пространстве, о котором имеет смысл поговорить особо.

Представление в социальном пространстве

Социальные события настолько сложны, что описать их во всей целостности, не расчленив предварительно на части, не отделив второстепенное от главного, невозможно. На такого рода научном упрощении и схематизации реальных явлений базируется любой научный анализ. Разместим общественные явления в Декартовой системе координат, условно изображающей социальные пространство и время.

Социальным пространством называется совокупность точек на воображаемом континууме, имеющем заданное число осей измерения (координат), описывающих структуру общества. Точки в социальном пространстве именуются статусами (см. рис. 8.2.).

Рис. 8.2. Изображение социального пространства Hull "Р помощи Декартовой системы координат

Статус, описывающий позицию индивида в малой или большой группе (самой большой из них выступает само общество), служит исходной клеточкой построения всей системы социологических понятий.

В размещенном на плоскости физическом пространстве любая вещь имеет ширину и длину, которые изображаются двумя осями — ОХ и OY. В социальном пространстве также существуют своя «ширина» и «длина». Здесь ось OY выражает социальную стратификацию — расположенные в иерархическом порядке слои (страты), имеющие неравный доступ к дефицитным благам, а ось ОХ— социальный состав населения, т. е. не упорядоченную в иерархию сумму демографических, профессиональных, религиозных и других социальных групп людей (см. рис. 8.3.). В социальном пространстве оси ОХ и OY имеют разные размерность и свойства.

Рис. 8.3. Осями социального пространства выступают социальная стратификация (ось OY) и социальный состав населения (ось ОХ)

если в физическом пространстве перемещение по осям ОХ и OY равноценно, т. е. не вызывает качественных изменений в объекте, то в социальном пространстве дела обстоят иначе.

Первое свойство социального пространства: в системе координат оси ОХ и OY неравны, иначе говоря, люди, условно изображенные на горизонтальной оси, устанавливают между собой один тип социальных отношений, но, будучи размещены на оси вертикальной, они же строят отношения совершенно иного типа.

Предположим, что А и Б — соседи, и между ними возникают соседские отношения, которые можно отобразить на оси ОХ. Предполагается, что эта ось измеряет функциональные расстояния между двумя носителями определенных статусов. Соседи— социальная:

группа, существующая наряду с другими (пенсионеры, родители, мужчины, шахтеры и т.д.), образующими в совокупности социальный состав населения. Эти группы никак не ранжированы между собой, не выстроены по иерархии наподобие социальных страт (слоев и классов), образующих вертикальную ось стратификации.

Посмотрим, что произойдет, если А и Б расположатся на вертикальной оси — в системе стратификации. В данном случае это будут уже не просто соседи, живущие на одной лестничной клетке, а богатый Б и бедный А. Тип отношений между ними совершенно иной. Таким образом, одинаковые расстояния между объектами, расположенными по горизонтали и по вертикали, означают совершенно разные вещи.

Как мы договорились выше, точкой в социальном пространстве, служащей исходной клеткой для построения других социальных категорий, является статус. Под статусом подразумевается позиция индивида в группе или обществе. Проводя аналогию с физикой, мы видим, что статус, как и точка, не материален и сам по себе ничем не заполнен. Это некоторое место, взятое по отношению к другим точкам, тедам и системам координат; ячейка в общественном разделении труда.

Когда мы определяем позицию индивида в группе, то выделяем систему личных, или межличностных, статусов. Рассматривая того же индивида в обществе, мы получаем совершенно иную статусную систему — систему социальных статусов. Итак, мы имеем две совершенно различные системы статусов: личных, или межличностных, и социальных. В социологии совокупность всех статусов — как социальных, так и межличностных — называется статусным набором индивида. Это понятие было введено в науку в середине XX в. Р. Мертоном.

Статусный набор представляет собой совокупность всех статусов, принадлежащих одному индивиду.

Статусный набор каждого человека индивидуален, т. е. неповторим во всех деталях. Он точно фиксирует положение человека в социальном пространстве, позицию индивида в обществе. Стоит поменять что-либо, например, пол или профессию, а все остальное оставить неизменным, как мы получим похожего, но совершенно другого человека. Даже если все основные статусы двух людей совпадают, что бывает отнюдь не часто, вторичные обязательно различаются. Из двух одинаковых по своим статусам людей один может оказаться в

данный момент в метро (эпизодический статус «пассажир»), а другой— передвигаться на собственной «Ауди» («водитель— владелец собственной автомашины»).

Менеджер — межсферный статус, относящийся к разряду профессиональных, политических, а в некоторых случаях и экономических статусов, ибо в каких-то обществах менеджер — еще и богатый человек. В зависимости от общества руководителя следует рассматривать по одной, двум или трем статусным системам.

Сравнивая лидера и руководителя коллектива, мы видим, что позиция лидера задана другим разделением труда — это статус иной, по сравнению с руководителем, системы. Поэтому когда в бригаде возникает конфликт между формально назначенным руководителем и неформальным лидером, должно говорить не о конфликте двух личностей, а о конфликте двух систем.

Социальное пространство можно изображать как двухмерным, так и трехмерным. Трехмерное пространство возникает в том случае, когда к осям стратификации и социального состава добавляется еще одна ось — социальные институты и организации. Таким образом, мы получаем три разнокачественные и разномерные оси координат: социальный состав населения (ОХ), социальную стратификацию (OY) и социальные институты (OZ).

Рис. 8.4. Трехмерное изображение социального пространства

Благодаря трехмерной трактовке социального пространства мы можем соединить воедино различные воззрения на социальную структуру и дать ей исчерпывающее определение. В большинстве случаев зарубежные и отечественные специалисты рассматривают социальную структуру как совокупность:

1. социальных групп, классов и слоев;

2. социальных институтов и организаций;

3. функционально взаимосвязанных социальных статусов и ролей;

4. взаимосвязанных и взаимодействующих социальных групп, а также социальных институтов и отношений между ними.

Нетрудно заметить, что первые три подхода охватывают и учитывают не все, а лишь некоторые аспекты социального пространства. Первый предлагает свести социальную структуру к двум осям — ОХ и OY, второй — к одной (OZ), третий— к точкам-статусам, расположенным в социальном пространстве. И только четвертый является своего рода синтезом вышеперечисленных воззрений, представляет обобщенный образ социальной структуры как равнодействующей трех осей и расположенных между ними социальных статусов.

Ни один из этих подходов нельзя считать неправильным, ведь каждый из них по-своему отражает часть истины. Истина же заключается в том, что категории «социальное пространство» и «социальная структура» практически эквивалентны, но изображают одно и то же социальное явление с разных точек зрения. Пространство задается осями координат. Это его векторы, и они играют при ориентации пространства главную роль. В социальной структуре векторы совершенно не важны: основную роль здесь играет структурирование пространства, способ его организации — иными словами, выделение опорных точек пространства и установление функциональных связей между ними. Именно это и составляет суть категории «структура», используемой во всех науках. В социологии такими опорными точками являются классы (ось OY), социальные группы (ось ОХ), социальные институты (ось OZ). Остается только установить между ними функциональные связи. Если сделать это, мы получим еще одну фундаментальную категорию социологии — все многообразие социальных отношений в обществе. Таким образом, можно сделать вывод о том, что социальная структура — совокупность функционально взаимосвязанных элементов, образующих внутреннее строение объекта — представляет собой анатомический скелет общества.

В социальную структуру общества входят не только страты и группы, но и институты. Разместить социальные институты на двух осях Декартовой системы координат нельзя, поскольку обе они уже заняты. Социальные институты — совершенно особое явление, а потому их нельзя располагать на одной оси с социальным составом или социальной стратификацией. Они тесно связаны с

понятием социальной нормы и социального статуса — организованного компонента институтов.

Социальный институт, и мы говорили об этом в предыдущих главах, представляет собой совокупность норм и учреждений, регулирующих определенную сферу общественных отношений. Его можно определить иначе: как совокупность ролей и статусов, предназначенных для удовлетворения некоторой социальной потребности.

Очевидно, что институт отличается от социального класса (например, класса богатых), или социальной группы (скажем, пенсионеров). И те и другие— совокупности людей. Социальный институт — совокупность учреждений, но отнюдь не механическая совокупность элементов. Стоит приглядеться к любому учреждению или социальной организации, и мы увидим четко налаженные контроль, планирование, учет, штат сотрудников, здания и оборудование, управленческую иерархию и многие другие элементы, отсутствующие как в классах, так и в демографических и профессиональных группах.

 Соотношение понятий «управление» и «социальная организация»

В большинстве случаев организация (франц. organisation, от позднелат. organizo— придаю стройный вид, устраиваю) характеризуется как: 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия отдельных элементов или частей системы в соответствии со структурой целого; 2) объединение людей для совместного достижения поставленной цели, действующее в рамках определенной структуры и на основе установленных правил; 3) определенного рода деятельность, совокупность процессов или действий, ведущих к образованию организационной структуры управления, совершенствованию взаимосвязей ее элементов и обеспечению эффективного функционирования (организаторская деятельность); 4) результат обеспечения функционирования системы управления, отражающий ее состояние, т. е. организованность.

Организация является местом, где социальное пространство принимает наиболее упорядоченный и иерархически организованный вид.

В социологии под организацией понимают такую форму или способ совместной деятельности людей, при котором она выглядит четко упорядоченной, скоординированной, отлаженной.

Природа организации социальна,

поскольку всегда социальны: 1) объект воздействия (люди и группы, привлеченные к деятельности); 2) субъект воздействия; 3) как минимум два результата этого воздействия — целевой продукт и целевая общность, а также другие модификации человеческого поведения. Кроме того, одним из основных, хотя и не единственным, признаком организации является использование специфических средств регламентации, формирующих особую организационную подсистему — социальную организацию. Социальная организация представляет собой систему социальных групп и отношений между ними, направленную на достижение определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления. В ней взаимодействуют различные социальные группы, члены которых интегрированы интересами, целями, ценностями, нормами, базирующимися на основе совместной деятельности.

Будучи социальной системой, организация отличается рядом специфических характеристик: наличием цели; нормативной регуляцией поведения, отношений между членами данной организации; иерархическим строением; распределением функций (полномочий и обязанностей) между группами взаимодействующих работников; активностью регламентируемого элемента, способностью людей, подлежащих организационному воздействию, оказывать встречные воздействия в ответ на воздействия управленческие.

Сложность организации как социальной системы проявляется как в функциональном разделении и координации деятельности по горизонтали, так и в иерархичности ее строения по вертикали. Признаками иерархического строения системы являются наличие двух вертикальных подсистем — субъекта и объекта организационного воздействия, а также горизонтальное разделение сфер деятельности и компетенции, ролевое распределение функций. Еще одним социальным признаком организации является то, что она создается для осуществления определенного типа деятельности и

выполняет социальные функции по отношению к более широкой социальной системе. С этой точки зрения организация характеризуется как открытая или частично открытая социальная система, активно взаимодействующая с внешней средой, получающая от нее ресурсы и создающая для нее системный продукт.

Условием возникновения организации является необходимость осуществления некой сложной целевой совместной деятельности. Типы организаций различаются по: форме собственности, целям, производственной направленности, масштабу охвата, сложности, способу и степени жесткости строения, степени формализации отношений, средствам регуляции и т.д. Однако главное, что привлекает к социальной организации внимание социологов, — наличие социальной иерархии, особой системы распределения ролей и статусов, сложной мозаики социальных отношений и взаимодействий, куда входят виды, типы и формы власти, лидерство, престиж, служебная карьера, вознаграждения, санкции, нормы и правила поведения.

Поскольку организации связаны прежде всего с деятельностью людей, а не с взаимодействием машин, сырья или технологий, их принято именовать социальными организациями. У организаций есть свое название, устав, цели, сфера деятельности, порядок работы, штат сотрудников. Они напоминают миниатюрные общества. Различается лишь масштаб, ибо общественная иерархия состоит из больших социальных групп (классов, страт, сословий, каст), а организационная — из малых (высшей администрации, линейных и штабных руководителей, низших управленческих чинов, рабочих и служащих). Организации свойственны иерархия — вертикальное расположение людей по рангам, и управление — механизм, упорядочивающий взаимодействие людей, стремящихся получить более высокий статус и лучшее место под солнцем. Таким образом, иерархия описывает статику, а управление — динамику организации.

Графически управленческую структуру можно изобразить в виде пирамиды, в основании которой находится наибольшее, а на вершине — наименьшее количество социальных позиций (вакансий). В виде пирамиды изображают также и социальную иерархию, подчеркивая тем самым, что в обществе богатых всегда меньше, а бедных — больше. Если соотношение богатых, зажиточных и бедных выразить в процентных

долях, а затем получившуюся картину отобразить графически в виде пирамиды или ромба, можно получить представление о профиле стратификации.

Таким образом, управление представляет собой единство статики и динамики. Динамическую сторону управления изображают в виде:

♦ процесса передачи информации (распоряжений, Приказов) от одного субъекта к другому или другим, расположенным на том же или более низком управленческом уровне;

♦ процесса воздействия, влияния вышестоящих на нижестоящих;

♦ процесса координации усилий подчиненных, их организации во имя осуществления какого-либо мероприятия и т. п.

Рис. 8.5. Динамическое изображение управления как процесса

Статически управление можно изобразить в виде пирамиды, понимая под этим вертикальное расположение уровней управления от директора до супервайзеров— младших управленческих чинов. Простейший вид управленческой пирамиды, состоящей их трех основных уровней, выглядит следующим образом:

Рис. 8.6. Статическое изображение управления в виде пирамиды

Верхняя часть пирамиды — высший уровень управленческой системы. На предприятии этот уровень представлен руководителем, исполнительным директором, президентом компании и т. п. Сюда же можно отнести заместителей директора, вице-президентов, членов совета директоров. Таким образом, речь идет о старших управляющих. Руководители высшего звена

отличаются от менеджеров других уровней тем, что никому не подчиняются. Иногда они считают себя администраторами, то есть людьми, направляющими деятельность фирммледнее относится в основном к председателям, президентам и директорам. Важно помнить, что между администрацией и управлением существует различие: администрация (в лице высшего руководства) определяет главные цели и политику фирмы, а управление, которым занимаются все другие руководители, обеспечивает выполнение операций, необходимых для реализации этих целей и политики.

Вместе с тем функции администрации и управления взаимно пересекаются. Их выполнением не обязательно занимаются одни и те же люди, хотя на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между администрированием и управлением. Чем выше уровень управления, тем больше времени уделяется администрированию и меньше — управлению. И наоборот.

Средняя часть пирамиды — уровень middle-management. К нему можно причислить начальников подразделений, цехов, филиалов, т. е. руководителей тех единиц организации, которые считаются основными в рамках системы в целом. Сюда же относятся заместители руководителей уровня middle-management.

В нижней части схемы изображен третий уровень управления— low (first)-management. На нем расположены руководители первичных коллективов: бригадиры, начальники участков и супервайзеры (в переводе с англ. — надзиратели, надсмотрщики, контролеры). Ниже могут находиться мастера и десятники, которых в России называли «старшими».

Вместе с тем трехуровневая управленческая пирамида не является единственно возможной. В некоторых крупных компаниях встречается до 5 (низшее, младшее, среднее, старшее, высшее звенья), а в вооруженных силах, отраслевых и региональных органах управления — до 9 и более уровней управления.

В управленческой пирамиде ранжируются только посты управляющих, рабочие же и служащие, т. н. индивидуальные контрибьюторы, сюда не включаются. Они не относятся к группе управленцев, формируя рядовой персонал организации, вносящий главный вклад в производство материальной продукции и оказание услуг.

Отсюда следует, что понятие управления, если речь идет об отдельном предприятии, а не об обществе в

целом, уже, чем понятие организации. В управление включены только руководители, а в организацию — как управленцы, так и рядовой состав.

Рис. 8.7. Соотношение понятий «управление» и «социальная организация» на уровне отдельного предприятия

Управленческая пирамида как объект исследования

На всех уровнях управления и во всех организационных подразделениях применяются приблизительно одинаковые методы исследования, основу которых составляют анкетный опрос и интервью.

Анализируя социологическую литературу, можно сделать вывод, что индивидуальным контрибьюторам посвящено больше эмпирических исследований и научных статей, чем управленцам. Среди управленцев, по крайней мере в советское время, лидирующее — по количеству посвященных им исследований — место занимали бригадиры и мастера, которых изучали больше, чем среднее и высшее звенья управления. Руководители среднего уровня изучены лучше, чем высшее руководство. Последняя тенденция прослеживается и в зарубежной литературе. Объяснить это можно труд- нодоступностью — в силу конфиденциальности, секретов фирмы, недостатка времени для общения с исследователями — для наблюдения директоров компаний и высших менеджеров.

Отсюда вытекает важная закономерность: чем 410 ниже уровень иерархии управления, тем доступнее он

для исследователей и общественности. Исключение составляют секретные и закрытые предприятия, вход на которые социологам и журналистам запрещен. Общение с ними проходит через специальных представителей администрации, а в последнее время — через службу по связям с общественностью.

Обобщая сказанное выше, мы приходим к следующим выводам:

1. по мере продвижения вверх по управленческой иерархии методологические и методические возможности применения эмпирических методов социологии ограничиваются;

2. по мере продвижения снизу вверх по организационной структуре труднодоступность единиц наблюдения возрастает, следовательно, растет и закрытость организации;

3. по мере продвижения снизу вверх сокращается число объектов исследования и возрастает их социальный статус.

Уровни управленческой иерархии различаются численностью объектов наблюдения. Кроме того, между ними обнаруживаются различия, обусловленные рангом и содержанием того статуса, обладателями которого являются представители данного уровня управления,

Константы социальной организации

Социальная организация представляет собой совокупность индивидов, ролей и других элементов, систематически взаимосвязанных между собой ради достижения результатов, получение которых недоступно разрозненным индивидам. Таким образом, социальная организация — это структура, предназначенная для координации — путем разделения труда и иерархизации власти — деятельности двух или более индивидов, осуществляемой во имя достижения общей цели. Так понимают социальную организацию западные специалисты (М. Ньюпорт, Р. Тревата, Д. Биддл, Р. Эвенден и др.).

Существуют и другие определения этого феномена. Одно из них рассматривает социальную организацию как такой способ совместной деятельности людей, при котором она принимает форму жестко упорядоченного, регулируемого, скоординированного:и направленного на

достижение конкретных целей взаимодействия. В другом случае социальная организация трактуется как совокупность иерархически расположенных социальных позиций (статусов), выполняемых функций (ролей), форм деятельности, отношений и связей работников.

Единицей социальной организации является не индивид, а его роль. Поэтому ее можно определить как совокупность подобных ролей, объединенных в систему благодаря каналам коммуникации. Кроме того, социальная организация — это еще и целевая группа, т. е. объединение людей, стремящихся к достижению определенных целей упорядоченным образом.

В зарубежной социологии социальная организация понимается как социальная система, которая характеризуется определенной коллективной тождественностью (идентичностью), имеет точный список членов, программу деятельности и процедуру перемещения (или замещения) людей. Не все зарубежные социологи придерживаются подобной формулировки (ее автором является Т. Кэплоу), однако отклонения от нее незначительны. Элементы, вошедшие в данное определение социальной организации, трактуются следующим образом:

♦  социальная система — совокупность людей, имеющих сходные черты, и отношений, возникающих между ними в ходе взаимодействия. Для того чтобы выделить конкретную социальную систему, необходимо идентифицировать всех, кто к ней принадлежит, и исключить посторонних. Иными словами, здесь нужно использовать критерий консистенции (степени плотности, внутренней согласованности, «причастности» частей друг к другу). Включенность индивидов в социальную систему предполагает, что они имеют как минимум одну общую черту (свойство) и связаны посредством взаимодействий;

♦  коллективная идентичность— название (например, либерально-демократическая партия, научно-исследовательский институт и т.д.), которое признано всеми членами организации и обществом. В названии содержится информация о целях социальной организации, ее расположении, правилах приема в члены. Благодаря ясному и четкому названию в коллективных действиях исчезают неразбериха и путаница;

♦  точный список членов позволяет организации идентифицировать индивидов как принадлежащих и не принадлежащих к ней;

•  программа деятельности организации может формулироваться детально или в самом общем виде. Но в любом случае первое, что необходимо сделать, это определить цели организации и способы их достижения, а также заранее расписать их по времени (календарно);

•  процедура перемещения членов организации включает правила приема новых и передвижения старых членов с одной позиции на другую.

Примерами социальной организации могут служить семья, политическая партия, преступная группа, правительственное учреждение, банк, сталелитейная компания, симфонический оркестр, футбольная команда, клуб по интересам, совет учредителей. На внешнюю угрозу организация отвечает усилением внутренней сплоченности и переоценкой собственного престижа в сравнении с престижем других, сходных с ней систем. К социальным организациям не относятся расы и этнические группы (у них нет программы), социальные классы (у них отсутствуют четко выраженная коллективная идентичность, самотождественность и список членов), клики и игровые группы, а также некоторые социально-политические течения. Государство относится к социальным организациям, а нация — нет.

черты социальной организации

Социальные организации обладают чертами, напоминающими свойства других типов коллективностей. Так, чем-то сходны статусные иерархии в социальных организациях и социальных классах. Однако в организации высший, равный и низший статусы точно предопределены как должности. Иногда понижение и повышение в должности резко меняет поведение человека, круг его обязанностей, рабочее место. Ничего этого нет в системе социальной стратификации общества. По отношению к социальному классу или социальному слою невозможно точно сказать, занимает один индивид более высокое, чем другой, положение или нет. Такого рода оценки всегда приблизительны, субъективны.

Каждый тип социальной организации имеет жестко ограниченный набор форм (или видов). Известны три основные формы семьи (нуклеарная, патриархальная, расширенная), брака (моногамия, полиандрия, полигиния). Еще со времен Аристотеля говорят о шести типах политической власти — монархии, аристократии, конституционализме, тирании, олигархии и демократии. Социальные организации, ограниченные

подобным образом, долгое время сохраняют устойчивость, становясь социальными институтами. Даже развиваясь независимо друг от друга, например, в разных странах, последние проходят одни и те же этапы эволюции, имеют много общего. Так, моногамия, как социальный институт схожа и у аборигенов Австралии, и у современных европейцев. То же самое можно сказать и об институте бюрократии. Социальные институты сохраняются почти неизменными даже тогда, когда изменяются или вовсе исчезают с лица земли целые общества и страны. Благодаря существованию исторически устойчивых типов социальных организаций возможно проведение сравнительных социологических исследований. М. Вебер сравнивал бюрократию в различные эпохи, а К. Маркс выделял исторически повторяющиеся общественные формации.

Внешняя устойчивость социальных организаций объясняется природой механизмов внутренней стабилизации. Последние основаны на законах совместной деятельности. Когда несколько человек взаимодействуют достаточно длительное время, у них возникает стабильное партнерское поведение, появляются идентичность установок и взглядов, сильная уверенность в том, что они способны развиваться как личности лишь в тесной связи друг с другом.

Рассмотрим несколько понятий, тесно связанных с жизнедеятельностью социальных организаций. Одним из них является понятие социальных функций организации, широко используемое для обозначения ряда универсальных требований (функциональных императивов), выполнение которых является необходимым условием выживания и развития организации. В классической трактовке ранних функционалистов социальные функции организации определялись как «роль повторяющегося социального действия», направленного на выживание (или интеграцию) социальной системы. В социологических концепциях примерами социальных функций организации выступают четыре универсальных требования (системный реквизит) Т. Парсонса — адаптация, целедостижение, интеграция, латентность — претендующие на универсальность для любых социальных систем, в том числе и для организаций. Ч. Барнард предложил двухфункциональную систему, в которой выделил целевую (продуктивную) и социальную функции организации.

 Последняя была направлена одновременно на обеспечение интеграции элементов внутри организации, ее адаптации к требованиям внешней среды и адекватности ситуации. По мнению Барнарда, наиболее существенной характеристикой группы являлась система взаимодействий. Поэтому организация определялась им как «система сознательно координируемой деятельности двух или более лиц». При этом он имел в виду координацию различных видов деятельности людей, приводящую к тому, что «каждая часть связывалась с каждой другой частью каким-либо значимым образом». Полагая, что целое всегда больше суммы составляющих его частей, Барнард считал, что измерение данного отношения (больше) и составляет основной показатель эффективности организации.

пример социальных функций организации

В отечественной социологии в качестве примера социальных функций организации можно выделить функциональную триаду, предложенную Н.И. Лапиным (целевая, социально-интегративная, управленческо-воспитательная функции), и двухфункциональную систему В.Г. Подмаркова и Р. Григаса, являющиеся модификацией функциональной модели Ч. Барнарда. В этих моделях социальная функция трактуется как внепроизводственная функция, направленная на сохранение (интеграцию) социальной общности или обеспечение условий развития личности.

Существенно отличный взгляд на природу социальных функций организации предложил Р. Мертон. Он отметил особенность этих функций, которые, с его точки зрения, являлись условием, необходимым для выбора стратегии, невыполнение которого может привести к гибели или серьезным сбоям в работе организации. Мертон обратил внимание на возникновение организационных дисфункций — неизбежных, побочных, негативных эффектов рационального и оправданного с точки зрения поставленных организационных целей действия, а также на неоднозначность последствий любого предпринимаемого действия для разных подсистем социальной системы. Кроме того, он подчеркнул тот факт, что помимо провозглашенных и осознанных функций социальное действие выполняет целый ряд других, явно не провозглашенных и не всегда осмысленных (латентных), но жизненно важных функций. В социологии организаций подобная трактовка функций позволяет различать дисфункцию и патологию. Но что это такое?

Дисфункции в организации

— понятие, широко используемое в социологии и общей теории организа-.

ции для обозначения побочных негативных, но неизбежных для системы последствий, возникающих в результате целенаправленных и осознанных социальных действий, оправданных с точки зрения выживания системы в целом или обеспечения выполнения ее целевой функции. В социологии организаций понятие дисфункции было введено Р. Мертоном, который рассматривал его в контексте трактовки социальной функции «как агрегированной совокупности последствий повторяющегося социального действия», оцениваемых с точки зрения выживания системы. С этой позиции, любое социально воспроизводимое действие, вторгающееся в сложную многоэлементную систему, каковой, в частности, является организация, вызывает целый ряд последствий (прогнозируемых и непрогнозируемых), которые могут быть оценены как функциональные (способствующие выживанию системы), нейтральные (не влияющие на выживание системы и ее элементов) и дисфункциональные (имеющие негативные последствия для выживания подсистем). Дисфункции в организации возникают как незапланированный (латентная функция), отрицательный, побочный и непредвиденный эффект от сознательно запланированных действий с заданным результатом (явная или манифестированная функция), который обычно сосуществует с нейтральным (нонфункция) и общим позитивным с точки зрения функционирования системы итогом. Они являются результатом множественности, неоднозначности и непредсказуемости онтологических последствий любого из предпринимаемых менеджером действий, необходимых для функционирования организационной социальной системы, а также сложности строения и многофункциональности организаций.

Типичными примерами организационных дисфункций

являются неизбежные негативные последствия таких оправданных с точки зрения целевых задач или выживания системы в целом решений как: внедрение централизованных систем управления, приводящее к закупорке каналов информации или перегрузке руководителей высшего уровня; формализация системы деловых отношений, ведущая к снижению мотивации и активности сотрудников; внедрение коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений; перевод системы управления на режим работы в модели открытых систем, обусловливающий наряду с повышением гибкости и адаптивности системы снижение предсказуемости, определенности, эффективности использования наличных внутренних ресурсов организации и др.

Организационная патология

— понятие, часто употребляемое в концепциях общей теории и социологии организаций, а также в практике управленческого консультирования. Патология рассматривается как фактор, вызывающий в организационной системе значительное отклонение от нормы с негативными последствиями для ее выживания, функционирования и развития. Отклонения от нормы определяются на основе соотнесения реальности с исходными концептуальными моделями, содержащими требования, принципы, императивы, подлежащие выполнению, либо с принятыми в культуре ценностными представлениями и идеалами. Отклонениями могут быть сбои, возникающие при функционировании или развитии организации и ее подсистем, а также в сфере выживания и целедостижения. В некоторых концепциях развития организации понятия «патология» и «дисфункция» рассматриваются как синонимы, то есть как определенное отклонение. В то же время в организационной теории понятие дисфункции приобрело специфический смысл и выражает отклонение от нормы как нежелательный, но неизбежный побочный эффект действий, дающий в целом позитивный результат.

Правомерность рассмотрения любого значительного отклонения от нормы как патологии неоднократно ставилась под сомнение. Понятие организационной патологии подвергалось критике противниками норма- тивистских и волюнтаристских концепций, которые считали, что, во-первых, оно базируется на некой универсальной, заданной вне времени и ситуации норме; во-вторых, весьма относительно: то, что сегодня воспринимается как организационная патология, может стать завтра образцом новых отношений, позволяющих перейти на качественно новый этап развития. Критика была направлена и против игнорирования множественности и неоднозначности для социальной системы и ее подсистем последствий любого действия. В этом смысле противопоставление понятий патологии и дисфункции выглядит весьма целесообразным.

Еще одним важным понятием является понятие миссии организации — системы долгосрочных и краткосрочных целей, отражающих интересы общества, владельцев и персонала организации, потребителей производимых ею товаров и услуг. Сегодня миссия рассматривается в качестве важнейшего элемента формирования организационной стратегии, а также составляющей модели организации и управления. Иногда данное понятие выражает совокупность наиболее общих целей, оправдывающих деятельность организации, и характеризует то, в чем состоит принципиальное отличие одной организации от другой.

Понятие организационной миссии

возникло в 70-е гг. XX в. в связи с потребностью в четком определении долгосрочных ориентиров, правил, целей, концепций развития и функционирования предпринимательской организации, действующей в условиях динамичного перенасыщенного рынка. Широкое использование этого понятия было обусловлено осознанием новой ситуации в бизнесе; повышением роли административного, политического (общественного, государственного, муниципального) и юридического контроля за деятельностью частных предпринимателей; принятием того факта, что в современных условиях прибыль владельцев организаций не может быть реально легитимной и единственной целью их деятельности; требованиями определения «индивидуального лица» организаций, обеспечивающего их конкурентоспособность в условиях перенасыщенного и сильно сегментированного рынка.

В настоящее время понятие миссии используется в организационной теории в двух значениях. В широком значении оно выражает философию, смысл существования организации и описывается обычно как совокупность базовых ценностей или принципов, в соответствии с которыми организация должна осуществлять свою деятельность. При этом миссия тесно связывается с такими понятиями, как организационная культура и организационная стратегия. Миссия организации может быть представлена в виде стратегических ориентиров, каковым является, например, достижение совершенства в определенных сферах деятельности организации (качество изготовляемой продукции, мастерство и профессионализм сотрудников, завоевание конкретной сферы рынка и т. п.).

В узком значении миссия организации — это система общеорганизационных целей, осознание и реализация которых раскрывает смысл существования организации, ее принципиальное отличие от других. Благодаря этой системе формируется организационная уникальность, регулируется поведение членоворганизации. На специфику миссии организации влияют: история фирмы, ее профиль, стиль деятельности, ресурсы, состояние внешней среды. Особую роль в формировании организационной миссии играет корпоративная культура, и прежде всего базовые ценности и верования членов организации, представляющие собой цели высшего порядка.

С понятием миссии тесно связано понятие организационного целеполагания. Последнее трактуется и как одна из универсальных функций управления, и как процесс, связанный с определением ориентиров деятельности организации, в результате которого формируется цель — идеальный образ будущего. В теории организации целеполагание рассматривается как основание структурирования и планирования деятельности, а в ряде моделей — как основной фактор, влияющий на формирование структуры и развитие организации.

В некоторых инструментальных моделях организации цели, характеризующие различные стороны организационной деятельности, анализируются в качестве основы формирования структуры и эффективной работы менеджера. В популярной концепции «управления по целям», разработанной П. Друкером, постулируется разнообразие потребностей организации и выделяется восемь сфер деятельности коммерческих фирм, по отношению к которым требуется обязательное установление целей: определение типа (типов) рынка, на котором работает организация; установление типа продукта, выпускаемого на данный рынок; определение уровня планируемой прибыли; установление типа и источников необходимых ресурсов; отношение к нововведениям и допустимому риску; удовлетворение потребностей персонала; обеспечение общественного признания деятельности организации в более широком социуме; развитие менеджмента как главного фактора организационной эволюции.

Возникновение системы целей Друкер объясняет многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также разнообразием потребностей различных — внутренних и внешних — социальных групп, заинтересованных в деятельности организации. Трактуя эффективность организации как результат обеспечения баланса целей, он связывает деятельность менеджера с расстановкой приоритетов и уравновешением различных целей. При этом предполагается, что именно работа с целями как необходимый элемент

деятельности позволяет менеджеру решать ряд важных проблем управления.

В других моделях организации связь целей и структуры не столь определенна. Так, в моделях, представляющих организацию как естественную систему, целеполагание или целедостижение есть лишь одна из потребностей системы, существующая наряду с другими. Ряд специалистов считает, что целеполагание в организации не является единственным фактором, определяющим логику формирования структуры и принципы функционирования организации (Ч. Барнард, Т. Парсонс, Ф. Селзник). По мнению других специалистов, разделяющих представление о двойственной (естественно-искусственной) природе организации (А. Этциони), цели организации подвижны и могут изменяться, не ставя под угрозу ее существование.

Во многих современных концепциях производственная или коммерческая организация описывается как многоцелевая система. Ч. Барнард, Г. Саймон, А. Этциони, А. Гоулднер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, М. Крозье, рассматривающие организацию в этом ключе, связывают данный феномен с присутствием в ней разноуровневых, разноориентированных субъектов деятельности, находящихся одновременно в состоянии сотрудничества и конфликта с целями организации, подразделения, отдельного работника. Разнообразие организационных целей обусловливает возникновение проблемы дивергенции целей (Г. Саймон, Ф. Селзник), т. е. утраты — в результате процессов департаментализации, профессиональной дифференциации, формирования сложных организаций — работниками единой цели.

Конфликтная и разносубъектная природа целей организации подчеркивается и рядом отечественных специалистов. Так, А. И. Пригожий выделяет три группы целей: «цели задания» (поручения,- исходящие от вышестоящей организации, или цели, отражающие внешнее назначение организации); «цели системы» (равновесие, стабильность, целостность, необходимые для функционирования организации); «цели ориентации» (общие интересы участников совместной деятельности, реализуемые через организацию). Он видит основную проблему управления по целям в их соединении таким образом, чтобы достижение одних целей стало средством достижения 420 других.

Типология социологические подходы

Исследование типологии организаций — одно из ведущих направлений зарубежной социологии. В своем развитии оно. прошло несколько этапов. Первый (1900—1925 гг.) представлен классическими теориями организации М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л. Гьюлика, Дж. Муни и др. Второй (послевоенные годы) был связан с формированием основ концепции «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу) и началом нового этапа становления целостной концепции управления персоналом, названной «управлением человеческими ресурсами».

Цель настоящего раздела — проанализировать третий этап исследования типологии организаций (1970 — начало 1980-х гг.), утвердивший парадигму современной социологии организаций, центральными понятиями которой стали понятия «власть» и «контроль»¹⁷³. Четвертый этап, начавшийся с середины 80-х гг. XX в. и продолжающийся до настоящего времени, можно назвать постмодернистским. Он характеризуется, с одной стороны, стабилизацией современной парадигмы, а с другой — возникновением новых, авангардных направлений, в частности организационной экологии.

К началу 1980-х годов американские социологи разработали огромное количество теорий, моделей и концепций организации и управления персоналом. Со временем возникла естественная необходимость в их классификации и систематизации. Одним из возможных вариантов подобной классификации можно считать метатипологию Р. Килманна¹⁷⁴, исходным принципом которой послужила повторяемость переменных (признаков) организаций.

Анализируя совокупность теорий организации и управления, Килманн выделяет четыре группы систем: открытые и закрытые, технические и социальные. Термины «закрытая система» и «открытая система» обозначают два разных типа организаций — замкнутые исключительно на внутренние проблемы и ориентированные на взаимодействие с окружением.

Что касается различий, существующих между технической и социальной системами, то здесь требуется дополнительное пояснение. Социальная система сосредоточена на людях, их потребностях, желаниях, мотивах, поведении. Техническая включает организацию труда, капиталы, информацию, бюджет, задачи. В обоих случаях речь идет о людях, но в первом они выступают как личности, а во втором — как рабочая сила. Иными словами, социальная система ориентирована на управление человеческими ресурсами, а техническая — на управление кадрами.

В метатипологии Килманна оба континуума соединяются, и на их пересечении возникает комбинация из четырех типов организационных систем, рассматриваемых в качестве базиса: закрытая техническая, закрытая социальная, открытая техническая и открытая социальная системы. Ярким примером первой служит теория бюрократии М. Вебера: к классу закрытых ее относят потому, что в ней учитывается только логика внутреннего функционирования организации, а не какой-либо внешний фактор. К техническим она приписывается на том основании, что веберовский подход имперсонален: люди рассматриваются в нем прежде всего как «чиновники», а не как личности.

Ф. Ротлисбергер и У. Диксон • — коллеги Э. Мэйо по Гарвардскому университету, участвовавшие в знаменитых Хоторнских экспериментах, объявляются Килманном пионерами закрытой социальной системы. В книге «Менеджмент и рабочий» (1939) они рассматривают мотивы и потребности людей, культуру и нормы рабочей группы, однако, ограничивают свой анализ рамками организации.

Известно, что теория открытых систем была разработана Л. фон Берталанфи, который полагал, что динамическое равновесие системы поддерживается благодаря росту, изменению и приспособлению организации к окружающей среде. Поскольку Берталанфи опирался на биологические и физические принципы, игнорируя социально-психологические аспекты, его подход следует квалифицировать как открытую техническую систему.

Наконец, У. Беннис, автор книги «Изменяющиеся организации» (1966), оказался одним из первых теоретиков открытой социальной системы. Хотя Килманн выделяет именно его, феномен матричной структуры — временных рабочих групп, создающихся на короткий период времени ради решения конкретной задачи, а затем распадающихся, — известен в практике управления достаточно давно. Однако следует согласиться с автором в том, что быстрая переориентация и переквалификация работников, вступление во все новые и новые коммуникационные структуры, адаптация и приспособление к окружающей среде являются характерными чертами открытых социальных систем.

В статье Килманна присутствует еще одна, неявная, линия разграничения. Все организационные теории делятся им на классические (универсалистские) и современные (контингенциальные —«теории случаев», «теории непредвиденных обстоятельств»). В качестве таких обстоятельств выступают неконтролируемые переменные окружающей среды либо конкретной ситуации, множество которых то и дело появляется в организации. В социологическом смысле ситуации представляют собой новые сочетания старых (или контролируемых) переменных. Метатипология Килманна рассчитана на классификацию не столько универсалистских, сколько контингенциальных теорий (а их огромное множество). Таким образом, в ней органично сочетаются прошлое и настоящее социологии организаций.

В расширенном или, точнее, полном варианте метатипология Килманна выглядит следующим образом.

Закрытая техническая система

И. Ансофф, Р. Брандербург, Д. Катц, Р. Кан, П. Мотт, Р. Херден полагают, что главная цель такой системы — максимизация эффективности и продуктивности — достижима только в стабильном окружении, которое либо существует само по себе, либо создается организацией. Таким образом, последняя как бы защищается от воздействия неконтролируемых факторов. Преграждающую функцию выполняет в данном случае высокоразвитая технология, на которую обращается особое внимание.

Контролируемыми в системе этого типа считаются факторы, поддающиеся краткому воздействию со стороны администрации или персонала. Главным стабилизатором выступает бюрократическая система М. Вебера, современные аналоги которой И. Ансофф и Р. Брандербург именуют «централизованной функциональной системой», Т. Берне и Г. Сталкер— механической структурой, а Р. Лайкерт— автократией или системой¹⁷⁵.

Контроль за поведением служащих осуществляется здесь с помощью бюрократических правил и процедур. Принимая решения, высший эшелон опирается на легитимную, вознаграждающую и принудительную власть. Переменная «лидерское поведение» ориентирована на облегчение работы исполнителей и стимулирование технических навыков. Закрытая техническая система, явно или неявно, предполагает, что члены организации реактивны, по преимуществу ориентированы на экономическое вознаграждение и социальные гарантии, т. н. гигиенические факторы, предпочитая тщательный контроль и порядок на рабочем месте.

Открытая социальная система

Эта система — полная противоположность первой. Здесь эффективность подразумевает не материальную продуктивность, а адаптивность, быстрое реагирование на окружающую среду, соответствие общественным ожиданиям, долговременное функционирование. По мнению X. Пикля и Ф. Фридландера¹⁷⁶, успех организации открытого типа зависит от расстановки групп давления: собственников, потребителей, инвесторов, местной общины и др. Внешними признаками успеха служат отзывы клиентов и прессы о качестве продукции и оказываемых услуг.

В данном случае ситуация и окружение описываются в терминах динамичности и неопределенности, непредсказуемости и гетерогенности. Ф. Эмери и Э. Трист назвали данный тин окружающей среды «турбулентным полем»¹⁷⁷. В качестве технического базиса здесь выступают нетрадиционные технологии и формы организации труда: монопрофильную квалификацию работников сменяет многопрофильная.

В открытой социальной системе механизмы контроля за поведением отличаются гибкостью и демократизмом и основываются на профессиональных нормах, стандартах и ценностях. А. Гоулднер называет подобный механизм «космополитической ориентацией»!⁷ , а У. Оучи — «кланом»¹⁷⁹. Главные цели системы (рост, стабильность, исследование) подразумевают заботу о самой организации в противоположность свойственной закрытой технической системе ориентации на продукцию и оказание услуг.

Процесс принятия решений, преимущественно стратегического характера, осуществляется благодаря «разъединяющему инкрементализму ' противостоящему рациональному процессу принятия решении, свойственному формальной организации. В неопределенной, постоянно меняющейся среде управленческие решения зачастую основываются на риске и интуиции. На первое место в открытой социальной системе выходят личность и стиль лидерства, а не формальные ⁴²⁴ нормы и жесткие правила. Особое значение приобретают управленческие группировки — кланы. Поскольку в открытых организациях таких группировок несколько, оптимальным лидерским стилем являются здесь кооптация, союз, консультации, а не доминирование. Культура клана операционализируется благодаря профессиональным нормам поведения.

Основой власти в таких системах выступают референтность, экспертиза, информативность. Преобладающим типом конфликта является «договорной» конфликт, представляющий собой форму социополитического поведения на институциональном уровне организации. Множество степеней свободы, характеризующих поведение индивидов в организации, означает, что они получают возможность влиять на конечные результаты ее деятельности. Индивидуальные ценности, желания, мотивы приобретают институциональное значение и играют в принятии решений гораздо более важную, чем в закрытых системах, роль.

Открытая техническая система

Эта.система представляет собой промежуточный тип, располагающийся между двумя вышеназванными. В ней сочетаются кратковременное и долговременное планирование. Критерием эффективности выступает здесь производственное использование ресурсов, а также оптимальное распределение продукции и услуг. Организация, ориентирующаяся на открытый технический тип системы, четко указывает требования к технологиям (внутренние факторы) и окружающей среде (внешние факторы). На этом строится процесс принятия решений относительно размещения предприятия, цен, продаж, рынка товаров и труда.

В открытых технических системах администрация не полагается на стихийное влияние среды, а стремится планировать и изменять ее в нужном для себя направлении. Согласно Ч._{8 1}Перроу, такой подход следует считать «инженерным»¹⁸¹. В нем присутствует постоянное применение научного метода и анализа ситуации с целью оптимального решения проблем, возникающих в среде инвестиций, рынка товаров, цен, персонала. Именно этот тип организации стимулирует развитие техники принятия решений.

Структуру организации, ориентированную на постоянно изменяющуюся, но в то же время прогнозируемую, управляемую окружающую среду, И._{1 8}А нсофф и Р. Бран- дербург назвали «инновационной»¹⁸². Она напоминает матричную организацию — гибрид жесткой технической и мягкой адаптивной систем. Механизм контроля здесь ценовой, или рыночный. Решения, касающиеся рынка труда, инвестиций, закупок, лизинга и т. п., основываются на минимизации себестоимости. Поскольку цены определяются рынком и являются заданной величиной, усилия членов организации оцениваются, а следовательно, и контролируются в соответствии с их трудовым вкладом, т. е. способностью сократить издержки (себестоимость). Это профессиональные критерии оценки труда. Там, где рынок способен сбалансировать цены, профессиональные критерии оценки уступают место бюрократическим правилам.

В открытых технических системах рыночные механизмы навязывают критерии и определяют процесс принятия решений. Это означает, что на способ решения проблем влияют индивидуальные потребности, желания и мотивы. Вместе с тем индивидуальное влияние ограничивается уровнем компетентности, профессионализмом, равнозначным гибкому балансированию между требованиями долговременной (открытая система) и кратковременной (закрытая система) стратегий¹⁸³. Стиль мышления, доминирующий в подобных организациях (а они могут состоять из гибких рабочих групп), называют когнитивным, интуитивным и экспертным.

Закрытая социальная система

В то время как открытая социальная система обеспечивает формальное соединение институционального и технического уровней организации, ее закрытая разновидность демонстрирует неформальный тип интеграции, происходящей главным образом благодаря групповым процессам. Акцент в подобной системе переносится с взаимоотношений организации и среды на межличностные взаимоотношения, с проблем изменения на проблемы лояльности.

Критерием эффективности закрытой социальной системы являются успешность решения внутренних человеческих проблем, формирование социальной интеграции и приверженность сотрудников целям организации¹⁸⁴. Каждая организация рассматривается как неповторимая, обладающая уникальной комбинацией человеческих качеств, характеризуется своеобразным микроклиматом и историей. Если сочетание факторов окружающей среды подчиняется вероятностным законам и анализируется статистическими методами, то уникальные качества людей требуют особых способов познания.

Технология рассматривается здесь как условие межличностной коммуникации. Она тормозит, облегчает, определяет потоки информации, решения, мнения, слухи, действия и т. п. Коммуникация подразделяется на вербальную и невербальную. Ее направляет присутствие (пусть даже воображаемое) другого, на которого ориентировано социальное действие. Структура подобной системы описывается в терминах неформальной организации¹⁸⁵. К элементам структуры относят повторяющиеся способы взаимодействия людей, а к социометрической диаграмме — частоту и направление этого взаимодействия (коммуникации). Структура изменяется, когда организация набирает новый персонал. Это исключительное свойство неформальной организации, поскольку организация формальная не претерпевает изменений в случае замены одних индивидов другими.

Механизм контроля в закрытой социальной системе основан на групповых нормах и социальном давлении на тех, кто их нарушает. Система этого типа описывается в терминах групповой динамики, нормативной структуры группы, группового консенсуса. Сплоченность группы напрямую связана с исполнительностью. В сплоченной группе, нормы которой благоприятствуют высокой производительности труда, качество исполнения лучше. Напротив, в сплоченной группе, нормы которой сдерживают рост производительности труда, оно хуже.

Цель закрытой социальной системы

состоит в поддержании и развитии неформальных групп. Процесс принятия решений ориентируется на человека и группу, на их участие в управлении (т. н. «партисипативный менеджмент»). Лидерский стиль считается оптимальным, если он строится на принципах «человеческих отношений».

Такова метатипология организации, предложенная Р. Килманном. В заключительной части статьи он высказывает ряд методологических соображений, полезных социологу-практику. Автор убежден, что теоретическое осмысление предмета исследования, научные гипотезы, методология анализа данных должны строиться и излагаться в терминах одной из указанных организационных систем. Социолог просто обязан различать, в каких терминах он описывает организацию, иначе ему не избежать противоречий. Однако этим дело не ограничивается. Выбор модели диктует методы исследования. Так, закрытую техническую систему лучше изучать при помощи традиционных научных методов, например, лабораторного эксперимента, в ходе которого используются разные контрольные группы. Это доказали Д. Кэмпбелл и Дж. Стенли¹⁸⁶. Вместе с тем, закрытую социальную систему правильнее изучать посредством гибких методов — полевого исследования, наблюдения и т. д.

Каждому типу систем соответствует особый тип ученого, вооруженного определенными нормами и методами исследования. Так, закрытой технической системе подходит «ученый-аналитик», открытой социальной — «гуманитарий», открытой технической — «концептуальный теоретик», а закрытой социальной— «частичный гуманитарий»¹⁸⁷. Социологу-теоретику следует знать, что первый из перечисленных типов представляет собой технический уровень, второй является «портретом» институционального уровня, третий воплощает формальную интеграцию двух предыдущих уровней, а четвертый — их информационную взаимосвязь.

Специалисты едины в том, что одной из важнейших проблем теории и практики управления является проблема организационного контроля. Они расходятся лишь в представлениях о механизмах, способах и формах его реализации.

Большинство теоретиков согласно с тем, что понятия «контроль» и «власть» тесно связаны между собой. Ранее мы уже говорили о том, что общепринятой точкой зрения является понимание власти как способности влиять на действия других людей. Соглашаясь с подобным определением, А. Каплан предлагает использовать три измерения власти: 1) вес (количество, размер); 2) охват (область распространения поведения); 3) сферу подчинения, (число индивидов или групп, чье поведение контролируется)¹⁸⁸.

Понятие «базис власти» интерпретируется социологами по-разному. Многие полагают, что власть тесно связана с зависимостью. Так, Р. Эмерсон убежден, что власть коренится в отношениях зависимости одного человека от другого: власть индивида А над индивидом Б означает зависимость Б от А¹⁸⁹. Д. Меканик предполагает, что индивид превращается в объект власти со стороны другого лишь тогда, когда зависит от контроля над источниками информации, осуществляемого этим лицом,третьими лицами либо организациями¹⁹⁰. Можно, например, ограничить доступ к знаниям, в которых кто-либо остро нуждается, или к ресурсам, необходимым организации (финансам, рабочей силе, сырью). Поэтому в организациях то и дело возникают ситуации, при которых субъектом власти становится не выше-, а нижестоящее лицо. И тогда директор отправляется на поклон к рабочему-умельцу, единственному, кто способен выполнить сложный заказ, а тот, в свою очередь, диктует выгодные ему условия. А талантливый ученый или одаренный инженер, обладающий знаниями или навыками, отсутствующими у других членов организации, оказавшись в роли эксперта, навязывает руководству требования, при соблюдении которых он готов взяться за выполнение ответственной работы.

Развивая эти идеи, Р. Блэкбурн утверждает: чем большее количество факторов контролируют в организации нижестоящие лица, тем большим объемом власти они обладают¹⁹¹. При этом совершенно ясно, что власть как форма межличностной зависимости, власть вышестоящих над нижестоящими узаконена и подкреплена формальными механизмами (санкциями, приказами, дисциплинарными мерами). Напротив, власть нижестоящих над вышестоящими не имеет столь мощной институциональной (легитимной) поддержки. Тем не менее зачастую, она оказывается более действенной и эффективной.

Опираясь на идеи Р. Эмерсона и Д. Меканика, Д. Х'иксон, К. Хайнингс, К. Ли, Р. Шнек, Б. Селзник, Дж. Пфеффер разработали стратегическую контингенциальную теорию внутриорганизационной власти¹⁹². Согласно этой теории базой власти служит зависимость не только между индивидами, но и между подразделениями, находящимися внутри одной организации. Власть одного подразделения над другим или другими пропорциональна его возможностям закрывать и ограничивать их доступ к редким ресурсам (в том числе к информации) или стратегическим факторам, служащим удовлетворению неких важных потребностей.

Для ряда социологов главным моментом в определении власти служит понятие ключевых организационных ресурсов. Этот подход берет начало в идеях Т. Парсонса, высказанных им в статье «Контуры_{1 93}социологического подхода к организациям» (1956)¹⁹³, где власть истолковывается как способность мобилизовать 420

ресурсы. Спустя 20 лет Р. Кантер продолжил рассуждения Парсонса и отметил, что власть есть «способность делать вещи, мобилизовывать ресурсы, получать и использовать то, что служит средством достижения поставленной индивидом цели»¹⁹⁴.

Проанализировав различные подходы, Ч. Мэнц и Д. Джойа пришли к выводу, согласно которому понятие ключевых ресурсов порождает замкнутый круг или парадокс в определении власти и контроля. Поскольку контроль над ресурсами служит основой обладания властью, постольку само обладание властью выступает базисом другого типа контроля — над индивидами и подразделениями (персональный контроль). В результате формируется следующая цепочка: контроль над ресурсами — власть — персональный контроль. Противоречие возникает из-за смешения двух различных

типов контроля¹⁹³.

Концептуализировать контроль, как и власть, можно разными способами. Один из них был предложен Э. Лоулером: контроль — это направление, влияние или определение поведения других людей¹⁹⁶. Сходную дефиницию выдвинул А. Танненбаум: под контролем следует понимать «любой процесс, в котором индивид, группа или организация определяют (т. е. намеренно влияют на) то, что должны делать другие индивиды, группы или организации» 197

Общим элементом в определениях власти и контроля выступает понятие влияния. Вместе с тем власть и контроль различаются способом осуществления последнего. Власть понимается как потенциальное, а контроль — как реальное влияние. Отсюда следует: власть есть способность (возможность), а контроль— процесс.

Как правило, базисом власти выступают две переменные — зависимость и незаменимость (степень, с какой индивид, группа или подразделение могут или не могут быть замещены альтернативными ресурсами). Базисом контроля служат вознаграждение, принуждение, легитимация, экспертиза, референтность. При этом различают два типа контроля: над ресурсами (ресурсный контроль) и над личностью (персональный контроль). В 1981 г. Г. Юкл построил обобщенную типологию власти, в которой термином «персональная власть» обозначались референтная и экспертная, а термином «позиционная власть» — легитимная и принудительная власти¹⁹⁸. С тех пор обобщенная типология широко применяется в научной литературе.

Формальная и неформальная организации

Социальная организация предприятия (компании, фирмы, концерна, банка и т. д.) раскрывается через взаимодействие формальной и неформальной структур. Формальная (официальная) организация — базовая целевая подсистема социальной организации, выполняющая функции социальной регуляции поведения работников в организации, а также их интеграции для достижения институциональных целей. В общем смысле формальная организация представляет собой систему установленных администрацией правил, стандартов, предписаний, программ, регулирующих поведение работников и деятельность организации, закрепленную в нормативных документах, фиксирующих взаимосвязь формальных (должностных и профессиональных) позиций.

Впервые феномен формализации управленческих и деловых отношений как важнейший признак современных административных организаций был проанализирован М. Вебером. Позднее принципы формальной организации детально прорабатывались представителями классической школы управления — Дж. Муни, А. Рейли и др., которые представляли ее как универсальное, строящееся на рациональных принципах средство социальной регуляции поведения работников в административной системе.

Э. Мэйо обусловливал формирование формальной организации требованиями технологии, предопределяющей разделение организации на большие целевые группы и подразделения. Формальная организация трактовалась им как противоположная другой подсистеме социальной регуляции, получившей наименование неформальной организации и направленной на достижение целей лиц, взаимодействующих в рамках малых групп, границы которых зачастую не совпадали с границами подразделений. Впервые понятие неформальной организации было введено представителями школы человеческих отношений в процессе осмысления ими итогов Хоторнских экспериментов, обнаруживших, что в любой компании помимо официальных служебных отношений между людьми обязательно возникают неофициальные, дружеские связи. Наиболее полное определение неформальной организации предложил Ф. Ротлисбергер, трактовавший ее как действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также как сложную сеть социальных связей, типов членства, центров влияния и коммуникаций, сложившихся внутри и между составляющими организацию группами, но не конкретизированных ими.

Содержание понятия неформальной организации

анализируется и в более поздних концепциях (Г. Саймон, Р. Лайкерт, Дж. Хоманс и др.), где она рассматривается как система социокультурной регуляции человеческого поведения, способная обеспечить контроль не только в сфере межличностных взаимодействий, но и за выполнением целевой функции, а также дополнить действие формальной подсистемы регуляции либо даже потеснить ее. Все это позволяет ряду специалистов (Р. Дабин, А. И. Пригожий) выделять в рамках неформальной системы отношений две подструктуры: внеформальную, обеспечивающую достижение организационных целей неформальными средствами, и социально-психологическую, фиксирующую отношения в сфере, не связанной с решением организационных задач.

В современной организационной теории возникновение и функционирование подсистемы неформальной организации объясняется невозможностью стандартизации всех сфер деятельности и отношений в организации, сведения последних к категории деловых. Основным источником регуляции поведения людей здесь выступают нормы и ценности, отслеживающие систему отношений на уровне межличностных взаимодействий и прямых контактов. В отличие от формальной неформальная организация характеризуется большей гибкостью и динамичностью. Для нее свойственны применение групповых санкций, являющихся реакциями на отклонение от неформальных (не зафиксированных в документах) поведенческих трудовых стандартов, а также подвижность и спонтанность целей и норм.

Большое место проблема формальной и неформальной организации занимала в трудах Ч. Барнарда, предпринявшего попытку проанализировать логику взаимного влияния двух организационных подсистем. В своей книге «Функции администратора» он дает определения формальной организации (трактуя ее не только как систему, обеспечивающую достижение общих целей, но и как инстанцию, призванную разрешить конфликт и наладить сотрудничество в организации) и ее составных элементов, выделяет субъективные 432 и объективные аспекты власти руководителя.

В своих рассуждениях Барнард исходит из того, что по соседству с формальной организацией всегда существует ее двойник — неформальная система связей между людьми. Разница между ними заключается в том, что первая представляет собой «систему сознательно координируемых видов деятельности», а вторая носит неосознанный характер. В отлИчие от формальной неформальная организация характеризуется им как подсистема регуляции человеческого поведения со слабой или вовсе отсутствующей структурой.

Барнард обращает внимание на существование тесных связей между формальной и неформальной организациями. С одной стороны, формальные организации возникают из неформальных, с другой — создание формальных организаций неизбежно порождает организации неформальные, смягчающие жесткость официальных отношений и дополняющие их. В результате оказывается, что оба вида деятельности не могут существовать друг без друга. Неформальные организации выполняют, по меньшей мере, три позитивные функции: распространение мнений, суждений, решений, которые не могут пройти через формальные каналы без того, чтобы не породить проблем; поддержание устойчивости формальной организации; сохранение ощущения личной целостности, самоуважения, независимости выбора индивидуума, противостоящего воздействиям формальной организации, стремящимся дезинтегрировать личность. Наиболее характерным признаком формальной организации, ее квинтэссенцией, Барнард считает скалярный принцип, требующий от всех сотрудников незамедлительного подчинения единой центральной власти. Такой тип системы позволяет снизить число дисфункций, укрепить и сохранить мощь организации. Другой тип формальной организации— «латеральная организация», координация в которой достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации не обладает собственными -формальными средствами предотвращения трений, споров и дезорганизации. По мнению Барнарда, единственной формальной организацией западной цивилизации, претендующей на значительный возраст, является римско-католическая церковь.

Формальная организация

Из предыдущего материала мы усвоили, что социальная организация — это совокупность двух или более индивидов, в рамках которой существуют формально зафиксированные разделение труда и распределение функций; построена иерархия статусов; а права и обязанности закреплены специальными документами. Так, при создании малого предприятия вы должны получить лицензию на право деятельности, для чего подаете в соответствующий орган пакет документов, включающий устав организации, ее штатную структуру, описание сферы деятельности и полномочий, источников финансирования и т. д. Этот пример демонстрирует нам, что социальная организация представляет собой образец формализованной системы, главным свойством которой выступает функциональная связь элементов.

Логика формирования формальных организаций обусловлена необходимостью преодоления чрезмерной сложности и многообразия управленческих отношений путем упрощения, стандартизации, формализации и сведения их к отношениям между должностными позициями и рабочими функциями. Формализация отношений рассматривается как рациональное по своей природе, интернациональное и универсальное явление, охватывающее как систему властных отношений, так и содержание выполняемой деятельности.

Как формальные, так и неформальные отношения в организации не хаотичны и не случайны: они строго упорядочены и подчиняются определенным закономерностям. На них можно воздействовать, ими можно управлять, как управляют, например, кораблем или оркестром. Благодаря подобным качествам формальные или неформальные отношения получили название организации, или структуры.

В социальной организации предприятия есть; 1) единая цель (производство продукции или оказание услуг); 2) система власти или управление, требующее подчинения нижестоящих вышестоящим; 3) распределение функций (полномочий и обязанностей) между взаимодействующими группами работников.

Четкая иерархия подчинения составляет суть социальной организации и находит свое выражение в структуре целевых функций. Достижение основных целей — изготовление товаров или оказание услуг — требует сотрудничества многих людей, каждый из которых выполняет строго предписанные ему задачи. Работу по целям именуют целевой организацией. Наиболее полно целевая (или административная) организация была описана О.И. Шкаратаном как система официальных отношений, определенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием. Как таковая она включает в себя: 1) распределение функций (горизонтальная организация) между бригадами, участками, цехами, отделами (структура и методы деятельности которых оформлены положениями, инструкциями и другими официальными документами);

2) субординацию должностей (вертикальная специализация), определяющую свойственные разным уровням объем и меру ответственности в принятии решений;

3) систему коммуникаций— средства и каналы передачи информации, которая движется «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» (отчеты подчиненных) и по горизонтали (консультация и обмен мнениями равных по рангу). Все функции объединяет руководство, т. е. организация процесса управления, обеспечивающая принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также контроль и проверку исполнения.

Неформальная организация

Организация этого типа представляет собой совокупность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними. Система межличностных отношений всегда персонифицирована, а ее носителями являются живые люди, у которых есть собственные, отличающиеся от общих задач, цели, интересы, потребности. Люди могут ошибаться, быть пристрастными, вспыльчивыми, и от этого никуда не деться ни одной компании или фирме. Ненавидя одних и симпатизируя другим, люди формируют на работе малые группы, кружки, компании, клики, которые сотрудничают или борются между собой. Так возникает новая структура, или организация.

С формальными и неформальными отношениями индивид сталкивается сразу же, как только подает заявление о приеме на работу в компанию или на предприятие. Будучи зачисленным в штат, он ведет себя так, как того требуют служебные инструкции. В этом смысле предприятие и его организация представляют собой вынужденную, недобровольную форму общения людей, деловые контакты между которыми заранее предписаны, стандартизированы и обезличены. Работники увольняются, уходят и приходят, но социальные роли, которые они выполняют, остаются. Поэтому социальная организация — это еще и система социальных отношении, участники которой занимают определенные позиции (должности). Это означает, что когда один работник обращается к другому по служебным вопросам, последний предстает в роли начальника или технолога участка, а затем уже в качестве приятеля или неприятеля.

Если же вы обращаетесь к начальнику цеха запросто, по-свойски, то это означаем, что между вами существуют не только формальные (деловые), но и неформальные (дружеские) отношения. В исследовании, проведенном в 1980-е годы на одном из московских заводов, выяснялся характер отношений, существовавших между руководителем и подчиненными на цеховом уровне. Чаще всего респонденты описывали их в парных категориях «натянутые (напряженные) — товарищеские (дружеские)». Однако «натянутые» и «напряженные» отношения оказались не столь устойчивыми, как отношения «дружеские» и «товарищеские». Длительность «напряженных» отношений составляла от 0,5 до 2 — 3 дней. Они возникали как следствие конфликта и по его окончании быстро исчезали.

«Товарищеские» отношения доминировали по длительности и удельному весу. При этом на рабочем месте взаимоотношения между начальником цеха и рабочим (токарем, слесарем, вальцовщиком) были чисто деловыми: первый был требовательным и непреклонным при распределении заданий, строгим при контроле за их выполнением. Когда же рабочий день оканчивался, начальник и подчиненный шли в пивную, где дружески обсуждали бытовые проблемы. И рабочий, и руководитель ясно осознавали, что формальные (деловые) и неформальные (дружеские) отношения четко различаются: каждым — свое время и место. Они могли спорить и ругаться, отстаивая свои интересы (как правило, не личные, а служебные), но только по работе. Казалось, они готовы были подраться: один угрожал другому то штрафом, то увольнением. Но за порогом заводской проходной они мирно беседовали о домашних проблемах, политике и женщинах.

Организационное пространство

С формальными и неформальными отношениями, существующими в организации, тесно связано понятие организационного пространства.

Организационное пространство — внутренняя топология социальной организации, структура которой задается не столько физическими, сколько статусно-символическими границами. Если уподобить организацию лабиринту, то можно сказать, что здесь тоже существуют свои препятствия. Они ощутимы, но невидимы, ибо формируются из элементов человеческого поведения— социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту» — особым образом разграфленное организационное пространство, состоящее из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т. е. функционально они стоят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они принадлежат не к исполнителям, а к руководству. Они часть его и психологически ощущают близость с ним. У них общие интересы и ценности, а иногда даже взгляды на жизнь. Поэтому руководство цеха нередко размещается в отдельном помещении.

Если построить своеобразную «топографию» организационного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничений:

1) физическое— распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщица и слесарь-инструменталыцик могут работать в одном помещении, но функционально они отделены друг от друга, ибо выполняют разные обязанности. Они являются представителями различных специальностей, что создает не меньшие, чем физическое разделение, барьеры для их общения;

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руководители, рабочие составляют самостоятельные группы: они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его «голову».

Зачастую несоблюдение топографического разграничения становится причиной конфликтов. Служебные конфликты, возникающие в организации, социологи истолковывают, как правило, не в терминах субъективных качеств личности, а с точки зрения организационного пространства, т. е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации.

Зарубежные социологи исходят из посылки, согласно которой поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения (мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности) вне организации выстраиваются в совершенно иную, нежели внутри нее, конфшурацию. К подобному изменению их вынуждает действие тех факторов, которых нет (или почти нет) вне организации, а именно законов совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условий жесткой специализации и разделения труда, наличия иерархической системы власти, организационного климата. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, престиж, групповое давление.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие элементы, составляющие «скелет» социальной организации, существуют в особом смысле. Они имеют значение лишь тогда, когда социальные символы (роли, позиции) признаются обоими участниками межличностного взаимодействия, а не одним из них. Даже будучи предписана «сверху», ролевая позиция «руководитель» остается пустой ячейкой, если занимающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные ему люди. Существуют десятки способов продемонстрировать (ему и другим), что он не руководитель, а формальная фигура — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании, проведенном на московском заводе холодильников, обнаружился любопытный механизм «разжалования руководителя снизу». Начальника формовочного цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость и придумали следующий маневр. Несколько раз то один, то другой из них подходили к нему с просьбой объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали его о таких подробностях, которых он не знал. После этого рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда даже срывалось выполнение задания, которое начальник, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого руководителя, не сумевшего найти общий язык с подчиненными.

Предельные типы организационного поведения человека

Будучи членом организации, индивид имеет две степени свободы, определяющие его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения, решая для себя, принимать или не принимать существующие в организации поведенческие нормы. С другой — он волен принимать или не принимать ценности организации, ее цели и философию. В зависимости от сочетания этих факторов выделяют следующие предельные типы организационного поведения человека:

♦  полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения, принятые в организации. В этом случае человек осознанно стремится не входить в противоречие с интересами организации, а результаты его деятельности зависят в основном от его личных возможностей и способностей, от того, насколько правильно было определено содержание его роли;

♦  «приспособленец» — человек не приемлет организационных ценностей, но старается полностью следовать нормам поведения, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но такого работника нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим, исполнительным работником, но в любой момент может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам. Например, такой специалист будет с готовностью участвовать в забастовке, с целью добиться повышения заработной платы;

♦  «оригинал» — человек приемлет ценности организации, но не принимает существующих в ней норм поведения. Такой работник способен стать источником немалых сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и обеспечить им свободу выбора формы поведения, они вполне смогут найти свое место в организации и станут приносить ей пользу;

♦  «бунтарь» — индивиды этого типа не приемлют ни норм поведения, ни ценностей организации. Они вступают в открытое противоречие с организационным окружением, создавая тем самым конфликтные ситуации.

Структура управления

Структура управления организацией — 1) упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функционирование и развитие как единого целого; 2) форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; 3| количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи— это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровневой) системы управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (осуществляется движение информации и принятие управленческих решений), участники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соответствующими правами. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента— его целями, функциями, процессом, механизмом действия, людьми и их полномочиями, — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Факторы влияющие на структуру управления

На структуру управления организацией влияют следующие факторы:

♦  характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции, технология ее изготовления, масштаб производства и уровень его технической оснащенности);

♦  формы организации управления производством;

♦  соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

♦  соотношение между отраслевой и территориальными формами управления;

♦ уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность их труда;

♦ соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры.

Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура управления строится на определенных принципах и законах, изучение которых началось еще в первой четверти XX в. Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапазона контроля, скалярный принцип, принцип исключения, принцип единоначалия, принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл. 1). Некоторые из этих принципов были рассмотрены нами в первой главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко.

Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — одна из самых актуальных задач менеджмента.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечественных и зарубежных специалистов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; на-

Таблица I

Основные принципы организации

Принцип	Описание
Скалярный принцип	Власть и подотчетность должны функционировать вдоль четкой непрерывной линии, по цепочке распоряжений: чем четче линии власти и отчетности, существующие между высшим руководством и рядовым персоналом, тем эффективнее процесс принятия управленческих решений и коммуникации внутри организации. Принцип предполагает, что данная цепочка может быть нарушена только в исключительных случаях.
Принцип единоначалия	Служащий должен находиться в подчинении только у одного (непосредственного) начальника.
Принцип. делегирования полномочий	Делегирование полномочий представляет собой практику предоставления служащим организации возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды. Идея состоит в том, чтобы высвободить потенциальную энергию работников и помочь им реализовать свои таланты в управленческих структурах и автономных рабочих группах. Согласно этому принципу, лицо, которому делегируются полномочия, должно иметь достаточные права и возможности для выполнения возложенных на него задач.
Принцип отчетности за результаты	Начальник отвечает за достигнутые результаты даже тогда, когда полномочия для решения задачи были переданы им одному из его подчиненных.
Принцип исключения	Регулярно повторяющиеся действия и решения следует делегировать подчиненным, закрепляя за руководством задачу разрешения неординарных ситуаций.
Принцип диапазона контроля	Диапазон контроля указывает на количество служащих, которые могут находиться в непосредственном подчинении у одного менеджера без ущерба для дела. Чем больше число служащих, отчитывающихся перед менеджером, тем сложнее последнему осуществлять эффективное руководство. ' '

рушение этого равновесия приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответствен-

ности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других социально-культурных условиях, не гарантируют получения желаемого эффекта.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

♦  децентрализация производственных и сбытовых операций;

♦  поиск новых рынков, диверсификация операций;

♦  повышение творческой и производственной отдачи персонала;

♦  переход в содержании и характере управленческой деятельности, стиле управления от узкой специализации к интеграции;

♦  превращение пирамидальных структур управления организацией в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

♦  отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

♦  предоставление руководству организаций самых широких полномочий в решении производственно- сбытовых проблем.

Организационная структура

Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отличие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т. п.

Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написаны названия работ». Ее можно представить и как систему задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организационную структуру определяют как способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов

организационной системы. Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной системы и распространенным является определение структуры организации как способа распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации.

Структура организации формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействий и деятельности, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение существующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Подмаркова, организационная структура предприятия задается объективными условиями: ее размер и высота определяются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зависит от таких ситуационных переменных, как: используемая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития организации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметрами внешней среды: уровнем ее неопределенности, степенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурсных, ниш, эксплуатируемых организацией и др.

Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения определенных задач, с другой— выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ставятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства) различают две самостоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную. 445

Организационная структура

определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Она ориентирована на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в производстве. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уровне организации производства.

По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраиваются. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Западной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикальных организационных переменах. Однако это лишь видимая часть айсберга: о многих реорганизациях не сказано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происходящих в организационных структурах, увеличивается²⁰⁰.

Наиболее полную разработку категория организационной структуры получила у 13.В. Щербины ⁰¹. Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположение, способ, устойчивая связь компонентов и подсистем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов организаций (подразделений, людей), придает деятельности и поведению людей устойчивость и предсказуемость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального порядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В отличие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структуры обеспечивается материальной природой объектов, в организации структура формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействия и деятельности. Компонентом, придающим структуре устойчивость, выступает социокультурный компонент (правила, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся различной степенью жесткости и формализации).

Организационная структура классифицируется

по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчивости образцов поведения, которые в совокупности образуют структуру ее социальной организации.

В зарубежной социологии организационная структура является объектом пристального изучения и полемики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она рассматривается как предмет проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной социокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт перераспределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение связывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентацией организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения реализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю щее предсказуемость в системе коммуникаций.

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи, . которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц²⁰². «Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать»²⁰³.

В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение²⁰⁴. Если обобщить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры.

Линейные структуры.

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации,

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению к нормам достигается в линейной структуре благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур

поддерживается нормами корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам централизованного типа, например типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных является отражением лица руководителя (согласно выражению «каков поп, таков и приход»).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров-

15 Социология управления ном культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т. д.

Достоинства и недостатки линейных структур

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

♦  единство и четкость распорядительства;

♦  согласованоегь действий исполнителей;

♦  личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

♦  возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

♦  минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

♦  минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Вместе с тем, недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Таковыми являются:

♦  крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды, обусловленные зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных)' структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм;

отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т. е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, они должены решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, естественно, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста— профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, линейные руководители отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующего минимального вмешательства специалистов, отличающегося высокой стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;

♦ наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующих координации усилий и согласованных действии нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном числе случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды, В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры неэффективны, а потому следует отказываться от их применения.

линейно-функциональная организация управления

Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами (штабами).

Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Линейный руководитель берет на себя и функции _чштабного руководства. Главной задачей линейных руководителей становится в данном случае координация действий функциональных служб (звеньев) "и направление их в русло общих интересов организации.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от Планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. п.

Из сказанного выше нужно сделать важный вывод: чем масштабнее организация, тем рельефнее проявляется линейно-штабная структура, и тем большую роль играют штабные, или функциональные, службы. С течением времени, по мере развития современных производственных технологий, роль штабного руководства все более возрастает. Наиболее раздутый штаб можно видеть в наукоемких предприятиях, где постоянно заняты большие научные силы. Здесь линейное руководство отходит на второй план.

С 70-х годов XX в. в экономически развитых странах начали говорить о матричных структурах организаций.

Матричная структура

— это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Возникновение этого типа структур можно рассматривать как реакцию на ускорение темпов деловой жизни, на повышение динамики изменений в экономической сфере, приведшее к необходимости более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации.

В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных функциональных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую, чем дивизиональная структура, возможность координации работ.

Матричная структура управления может быть охарактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой программы) персонал и другие ресурсы, с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с Двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при сохранении их подчинения непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Преимущества матричной системы управления

К преимуществам матричной системы управления можно отнести: значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответственными за обеспечение Конечных результатов, и начальниками функциональных подразделений, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов.

Матричная структура позволяет сокращать нагрузки на руководителей Высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руководителя за программу в целом, способствует проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов.

Рис. 8.8. Матричная структура организации

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов в пределах ограниченных временных рамок, и выделенных финансовых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру' с учетом масштабов и особенностей производства.

В России безусловный приоритет принадлежит сейчас линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах предпочтение зачастую отдается матричной структуре. При этом авторы нередко ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые

считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

Отметим следующие закономерности:

чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матричных структур;

чем меньше предприятие, тем ниже вероятность возникновения матричных структур.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.

Дивизиональная структура организации

Дивизиональная (от английского division — подразделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. На них возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих

заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оптимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических операций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех оснований:

♦ продуктовая специализация (по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам);

♦ потребительская специализация (по ориентации на потребителя);

♦ региональная специализация (по обслуживаемым территориям).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно -хозяйственной самостоятельности отделения начинают рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60 —70-е годы XX в., когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности их составных частей, решающих единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тенденции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требованиям удовлетворяет дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения организации по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления разнообразными или географически удаленными предприятиями из одного центра и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления.

Вместе с тем для России актуальна и другая проблема — переход от матричной структуры к дивизиональной.

Многие руководители российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной структуре управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).

Сетевые организации.

В 90-е годы XX века широкое применение нашли принципы реинжиниринга производственных процессов, а в начале XXI столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. По мнению Р. Патюреля, профессора Высшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетивизация^20л может привести к двум организационным моделям:

♦ сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокими гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

♦  совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. По. добнре содружество, действующее часто в пределах

одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых

товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий — членов сети.

Жизненный цикл организационной структуры

Создание адекватной организационной структуры — только первый шаг в деле создания жизнеспособной организации. Вторым этапом является подбор персонала. Это важная и обширная проблема. Здесь мы коснемся только одного ее аспекта — по каким принципам надо подбирать персонал под готовую оргсхему. Известны два принципа приведения в соответствие людей и структуры. Принцип «классической» школы гласит: людей надо подбирать под сложившуюся структуру. Противоположный ему принцип школы «человеческих отношений» говорит о другом: структуру необходимо создавать под хорошо подобранных людей.

На первый взгляд эти два принципа несовместимы. Первый принцип отражает историческую реальность первой половины XX в., для которой были характерны низкое качество рабочей силы, необученный персонал, господство крупных корпораций. Второй демонстрирует специфику второй половины XX в.: высокое качество рабочей силы, обученный персонал, господство малого и среднего бизнеса.

Если в обществе переплетаются все типы организаций, то на практике надо использовать оба принципа, дополняющих друг друга не только в масштабе всего общества, но и в пределах одной организации на разных стадиях ее развития.

Рассмотрим, как создается малый бизнес в жизни. Вначале собираются двое-трое друзей и регистрируют посредническую фирму: в одном месте дешевле купили, в другом — дороже продали. Дела идут в гору. Приходится нанимать дополнительный персонал. Дела идут еще лучше. И вот уже малое предприятие превращается в среднее, а затем — в крупное. Первое, что делают бывшие друзья, — формализуют свои отношения с вновь прибывшими. Между собой им хватало неформальных отношений и договоренности, главной была идеология «человеческих отношений». Но когда фирма разрослась, появились крупные подразделения и

сложная оргструктура, четко расписанные должностные инструкции, система подбора и продвижения персонала. Организация превратилась в бюрократического монстра. Так в 90-е годы XX в. формировались многие, если не большинство, коммерческих банков в России. Главным фактором на завершающей фазе стала идеология «классической» школы: в большой организации все должно функционировать, как часы: все шестеренки и болтики должны быть подогнаны друг к другу.

Но вот большая организация начинает отставать от потребностей рынка и быстро меняющейся реальности. Она слишком неуклюжа. Ее надо спасать. Делается это двумя способами:

♦  децентрализацией управления и разбиением крупной организации на множество дочерних организаций (филиалов), обладающих относительной экономической и юридической самостоятельностью, т. е. филиализацией;

♦  созданием матричной структуры, т. е. мощной системы временных рабочих групп, которые оставались в рамках традиционной структуры, получают только организационную, а не экономическую и юридическую самостоятельность, существуют короткое время под конкретную задачу, после чего распускаются. После создаются создаются новые (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Эволюция организационной структуры по этапам жизненного цикла компании

Децентрализация и «матричнизация» — почти близнецы. У них много общего, ибо их задача — спасти от умирания дряхлеющую организацию. Но у них масса различий, свои плюсы и минусы.

Глава 9 ЗАКОНЫ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Организационное поведение

Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления. Возникновение и широкое использование этого термина, а также формирование теории организационного поведения как особого научного направления были связаны с осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации и вне ее различно; в-третьих, поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.

Хотя проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960-е гг. в связи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения.

В современной организационной теории изучаются  самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя — индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания — кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Не менее разнообразны и версии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организаций она анализируется в рамках следующих — основных — теорий и подходов:

1. социально-типический подход — предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.) принадлежностью (Э. Мэйо, Д. МакГрегор и др.);

2. теория социального действия — организационное поведение рассматривается как следствие рациональных и скоординированных коллективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает интересы, восприятия, ожидания других участников взаимодействия (М. Вебер, Т. Парсонс и др.);

3. нормативно-институциональный подход — организационное поведение рассматривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результат принятия индивидом установленных в социуме социальных норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и социального порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);

4. функционалистский подход — поведение индивида (группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется на функциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон и др.);

5. интеращионистский подход — организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынуждены в своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний);

6. конфликтный подход — организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участников взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы (К. Маркс, Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);

7. модели социального обмена, феноменологический и инвайронментальный подходы и др.

В настоящее время теория организационного поведения является одной из наиболее активно развивающихся отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются: индивидуальные особенности работников как носителей особых типов организационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповые процессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения; влияние на особенности индивидуального организационного поведения формальных норм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации и межорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения; трудовая мотивация и многое другое.

Стержнем формальной организации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов, функций и стандартов деятельности, по мысли Роберта Дабина, выступает особый код поведения чиновников,  включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из  них знает или должен знать, в чем состоит круг¹ его

обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как ему вести себя с выше-и нижестоящими, на какой ступеньке управленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос р своем организационном статусе. Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные. В зависимости от того, высоким или низким статусом обладает данный чиновник, будут различаться церемониальные формы организационного поведения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальнику и т. п.

Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией. В организации она сведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, которые охватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т. е. совокупности формальных правил существуют еще неформальные правила. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Считается неприличным фиксировать на бумаге, скрепляя ее подписями и печатями, например, церемонию общения с начальником или обращение, в частности письменное, например, личное поздравление с Новым годом начальнику или начальника подчиненным.

Двигательная пружина организационного поведения— мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач.

Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей, работают успешнее других.

Мотивы поведения менежеров и рабочих в организации, как выяснили американские социологи, различны. Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли и эффективности организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантии занятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут быть достигнуты в одно и то же время или это случается редко. Когда рабочие повышают производительность, их наказывают сами же рабочие, так как в результате повышения сокращаются рабочие места.

В настоящее время организационное поведение представляет собой междисциплинарное поле и самостоятельное направление исследований, в рамках теории организаций пытающееся объяснить логику природы и логику вариативности поведения работника в организации с позиций психологии, экономики и социологии. В рамках этого направления работают разнородные специалисты, опирающиеся для объяснения организационного поведения на различные теоретические в т.ч. социологические модели, предметные представления и методологические основания.

Иерархические законы поведения и психология подполья

Из третьего и четвертого универсально-исторических законов, а именно закона социального неравенства и закона социальной поляризации, можно вывести следствия, выводящие нас на механизмы организационного поведения:

1. Благодаря асимметричному соотношению количества вакансий и числа социальных благ, размещенных в верхней и нижней частях социальной иерархии, возникает неравенство, характеризующее абсолютно все человеческие общества.

2.  Поскольку руководитель всегда является выразителем коллективной воли, а стало быть, основным распорядителем совокупных благ, неудивительно, что, находясь в ключевой точке распорядительного процесса, он забирает себе большую часть благ, независимо от того, законно это или нет. В то же время, выступая в процессе производства благ

 субъектом наибольшего риска и неся ответственность за конечный успех, руководство вправе требовать себе максимального вознаграждения.

3. Благодаря асимметрии в распределении вакансий и благ у индивида, находящегося на вершине пирамиды, концентрируется такое количество материальных ресурсов, которое он не способен целиком потратить на личные нужды. Возникающая разница между количеством доступных благ и количеством благ, потребленных на личные нужды, позволяет иерархам создавать запас ресурсов, которые они могут тратить на инвестиции в экономику, филантропическую деятельность в духовной сфере, а также на расточительный образ жизни.

Вследствие этого у нижних слоев иерархии, недополучающих социальные блага, формируется скрытое недовольство, которое можно назвать психологией подполья. Последняя возникает потому, что верхние уровни иерархии не дают легитимных каналов выражения накопившемуся недовольству и возмущению существующим неравенством. Практики канализации жалоб трудящихся (например, телефон доверия) лишь отчасти и на короткое время снимают фрустрации. Более сильными механизмами являются участие работников в принятии управленческих решений и в прибылях. Подобная социально-экономическая практика создает большую иллюзию равенства, но никогда не снимает скрытого в глубине антагонизма между собственниками и наемными работниками. В масштабе общества психология подполья существовала всегда и везде как предтеча революций, мятежей, путчей, бунтов. Перед 1917 г. выразителями психологии подполья стали большевики. В 1968 Г. ими явились возмущенные французские студенты. В начале 1990-х годов — московская интеллигенция.

Чем жестче политический строй, тем глубже в народе сидит психология подполья, тем шире и лучше развита социальная практика обхождения закона.

На географической карте современного мира можно выделить зоны наибольшей концентрации психологии подполья, в частности негритянский Гарлем, сообщества национальных меньшинств, ЮАР, зоны экологического бедствия в России и те регионы, где подолгу не выплачивают зарплату. Недавняя рельсовая война и забастовки учителей — экстремальные формы выражения психологии подполья, когда накопившаяся агрессивная энергия прорывается наружу. Но это не самое страшное. Страшнее, когда эта энергия себя не обнаруживает.

рестрикционизм

Скрытой формой проявления психологии подполья выступает рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки.

Низ пирамиды — это всегда зона экстремального неблагополучия, возникающая потому, что все рычаги давления находятся в руках тех, кто наверху. На протяжении всего времени своего существования общество не придумало ни одного канала, которым подчиненные могли бы воспользоваться и снизить это давление в свою пользу. Во все эпохи давление шло только сверху вниз. Управленческое давление — широкомасштабная категория. Она включает в себя все многообразие способов, благодаря которым верхи заставляют низы делать то, что тем не хочется: приказы, распоряжения, экономические и юридические санкции, психологическое давление и т. д. При такой асимметрии подчиненные совершенно лишены возможности оказывать давление наверх. Не имея законных способов, они изобретают незаконные, уравновешивая давление путем сопротивления.

Таким образом, носителями психологии подполья всегда выступают сопротивленцы. Если они сплачиваются в коллективное целое, выделяя из своей среды наиболее агрессивного лидера, то с ними практически ничего нельзя сделать. Лидера можно перекупить, но вместо него вскоре появится новый. Психология подполья страшна тем, что формирует коллективную психологию сопротивления. Самый эффективный способ борьбы с нею — разбить коллектив на одиночек. Этой дорогой пошла вся американская культура. Когда в конце XIX в. Тейлор решил внедрить свою систему, он столкнулся с коллективным феноменом, названным им «артельный труд». Через некоторое время Тейлор понял, что коллективное сознание и коллективное поведение способны заглушить или дискредитировать любое начинание рационализаторов. Тогда он предложил разогнать артели и ставить задание индивидуально каждому. Лучших рабочих Тейлор щедро вознаграждал и повышал по службе. Американские работники с удовольствием приняли новые правила игры, в основе которых лежали два принципа:

1. Индивидуальные достижения.

2.  Индивидуальные вознаграждения.

Тейлор интуитивно угадал фундаментальную особенность человеческой психики: в нормальной обстановке каждый стремится к личной выгоде. Работники объединяются в коллективы только в экстремальной ситуации.

Таким образом, в обычной обстановке у всех людей существует достижительная мотивация.

Механизм достижитедьной мотивации

Механизм достижительной мотивации формируется в результате действия в социальной иерархии закона поляризации, гласящего о том, что большинству людей всегда доступно меньшинство социальных благ, и наоборот. Таким образом, подчиненными движет внутренняя потребность продвинуться по службе и получить доступ к большему, чем они сейчас имеют, количеству социальных благ. Важным моментом управления выступает не только наличие дефицитных благ, но также и присутствие в структуре личности подчиненных достижительной мотивации. Ее можно трактовать как внутренюю устремленность к служебному или творческому росту, психологическую установку на рост, желание сегодня сделать лучше, чем было сделано вчера.

Мотивация достижения, характеризующая социальную иерархию, присуща всем людям. Как показывает опыт, со временем мотивация достижения скорее возрастает, нежели уменьшается. Достигнув более высокого уровня жизни или служебного поста, мы привыкаем к тому, что теперь можем позволить себе лучше одеваться и питаться, покупать больше книг и ходить в театр, отдыхать на престижных курортах. Со временем потребность в более высоком качестве жизни становится само собой разумеющейся, и у нас появляются более высокие запросы. Наши потребности растут и расширяются. Для их удовлетворения нужно больше денег, власти, влияния. Мы вновь устремляемся вверх.

Таким образом, мотивация достижения тесно связана с законом возвышения потребностей.

Закон возвышения потребностей — один из общих социально-экономических законов, выражающий причинно-следственную связь между развитием общественного производства и процессом количественного роста и качественного совершенствования и обогащения потребностей общества. С развитием производительных сил общества происходит исчезновение одних и возникновение других, новых потребностей. В результате круг потребностей расширяется, они становятся богаче, в их структуре увеличивается доля интеллектуальных и социальных потребностей. Научно-техническая революция значительно ускорила темпы экономического и социального развития, сократила периоды перехода от одного качественного уровня потребления к другому. Характер действия этого закона включает общие и конкретно-исторические черты. При единстве и сходстве общих черт имеются различия, определяемые характером воспроизводства конкретной общественно-экономической формации. Прежде всего эти различия проявляются в общественных условиях развития и обогащения способностей человека к труду, которые являются и результатом, и предпосылкой удовлетворения других многообразных потребностей.

В отношении поведения отдельных людей закон возвышения потребностей действует следующим образом. Выходцы из обеспеченных классов сразу же начинают с достаточно высокого уровня запросов, обусловленных воспитанием, большими материальными возможностями родителей, кругом выгодных связей и знакомств, который позволяет надеяться на благополучную карьеру. У представителей необеспеченных слоев круг запросов на старте невысок. Часто он сохраняется даже в зрелом возрасте. Пожилые работники преимущественно физического труда неприхотливы ни в пище, ни в развлечениях на протяжении всей своей жизни, если их зарплата и доход не увеличиваются.

Если выходцы из низшего и среднего класса, получив неплохое образование, начинают совершать восходящую мобильность, то круг их запросов возрастает параллельно их движению вверх. Поначалу достижительная мотивация действует как психологическая зависть. Сравнивая свое положение с положением представителей референтной группы, индивид отмечает серьезные различия. Завидуя лучшим возможностям тех, кто стоит выше по должностному рангу, он формирует твердую установку на достижение такого же материального положения. Зависть — хорошее чувство, если она побуждает человека не отбирать у другого то, чем он распоряжается, а самому приложить усилия и сравняться в материальном положении. Она рождает установку двигаться вперед.

Приложив усилия, повысив свою квалификацию, проявив трудовую активность и (или) служебное рвение, индивид вскоре продвигается на ступеньку вверх. Перед ним открывается гораздо больше возможностей, включая коттедж за городом, иномарку, отдых за границей. Он доволен и счастлив тем, что достигнутое стало вознаграждением за приложенные усилия.

Однако через какое-то время старший менеджер привыкает к роскошному кабинету, уже потрепавшейся или не совсем новой иномарке. Ему тесно в уютном загородном доме. Продвижение на следующую ступеньку ввело его в новый круг знакомых— более влиятельных и важных людей. Освоившись среди них, он считает себя «своим человеком», а на приобретенные блага смотрит как на само собой разумеющееся. Референтной группой становится та часть влиятельных знакомых, которые живут лучше и получают больше. Нынешний материальный уровень перестает его удовлетворять. С неудовлетворенностью рождается зависть, а затем установка на вертикальную мобильность. Начинается восхождение на новую социальную ступеньку, которая вскоре так же, как И прежняя, перестанет его удовлетворять. И снова потребуется новое возвышение.

По мере социального восхождения

у человека не только разгорается аппетит (расширяется список потребностей), но и увеличивается мастерство удовлетворять его. Растут потребности, но растет и жизненный опыт, умение избегать ошибок, социальная квалификация, расширяется круг выгодных связей, благодаря которым легче совершить очередной рывок вверх. Возросшее социальное мастерство и расширившиеся социальные возможности еще больше закручивают мотивационную спираль. Подведем промежуточный итог. Достижительная мотивация действует под влиянием как минимум двух факторов:

♦ психологического процесса расширения потребностей с каждым следующим восхождением вверх;

♦  социального процесса роста мастерства восхождения, расширения социальных связей'и возможностей, открывающихся на каждой следующей ступеньке пирамиды.

Итак, по мере того как происходит социализация человека, его взросление и втягивание в общественное производство, продвижение по ступенькам иерархии, у него разжигается аппетит. И чем легче проис

ходит прохождение предыдущих ступеней, тем он сильнее. Иначе говоря, удовлетворение предыдущих потребностей рождает новые запросы.

Следовательно, мы можем говорить об аккумуляцияи мотивации достижения, повышении степени ее интенсивности, накоплении ее потенциала. Если человек никогда в жизни не терпел крупных поражений, у него обязательно сформируется потребность во власти, карьере, творческих достижениях.

Возможен противоположный сценарий: у некоторых людей по мере продвижения наверх происходит уменьшение мотивации достижения. Подобное наблюдается в том случае, если человеку сопутствуют постоянные неудачи. Он — троечник, от него ушла жена, его выгнали с работы. Он попробовал построить фирму, но погряз в интригах. Не просчитал поступки конкурентов — и его сломали. Это говорит о том, что человек не умеет учиться на ошибках. Середину, т. е. промежуточное положение между очень удачными первыми и очень неудачными вторыми, занимают те, кто учится на собственных ошибках и постепенно продвигается наверх. Самые удачливые — те, кто учится не на своих, а на чужих ошибках.

Модели поведения в управленческой иерархии

Таким образом, в зависимости от типа мотивации имеет смысл различать две модели поведения в управленческой иерархии:

модель с нарастающей мотивацией; модель с ниспадающей мотивацией.

Одни продвинулись наверх очень успешно, другие потерпели провал, смирились и замерли. Сокращается потенциал мотивации. Сотрудник говорит: «Мне не по силам стать директором. Остановлюсь-ка я на уровне начальника цеха, директора маленького предприятия , не буду я рваться в академики, мне достаточно старшего научного сотрудника». И всю жизнь он работает старшим научным сотрудником. Это модель поведения с ниспадающей мотивацией. Ей присуща рутинная, повторяющаяся, нетворческая деятельность.

Индивиды, ориентированные на восходящую мобильность, постоянно решают творческие задачи, перед ними возникают неожиданные комбинации — новые партнеры, новые противники, новые рынки, новые ситуации. Они заняты творческим, неповторяющимся трудом. Это предприниматели, выдающиеся ученые, бизнесмены, политики, достигшие вершин власти и т. д.

Воля к власти

Феномен достижительной мотивации предполагает, что у нижних слоев иерархии существует стремление вверх. Особенно оно развито у тех, кто обладает волей к власти.

Воля к власти прорастает из недр достижительной мотивации. Это самая мощная субъективная пружина должностного, или иерархического, продвижения.

Воля к власти уже понятия мотивации достижения, так как под достижением можно понимать научный, писательский, актерский, ремесленный, предпринимательский и прочие виды успеха. А власть — лишь один из его видов.

В большей степени стремление к власти развиито у политических лидеров. Они нередко входят во вкус и достижение высокого уровня власти расматривают как самоцель. Пожалуй, только с этим видом успеха приключается подобная метаморфоза: средство становится целью. Когда монарх, президент, тиран приходят к власти, они делают это для блага своего народа. Поначалу так оно и есть. Они проводят реформы, увольняют и передвигают министров, снижают налоги, расширяют власть парламента и пр. Но не у всех реформаторского духа хватает надолго, они погрязают в дворцовых интригах, отдаляются от народа и предаются развлечениям. Они достигли того, чего желали, а обещанные улучшения — теперь лишняя забота, головная боль, от которой правитель стремится побыстрее избавиться. Цель — благо народа — вытеснилась средством — завоеванием власти. Ее правитель не хочет уступать никому. Но так мог бы поступить каждый. Ведь от хорошей жизни ради прозябания в безвестности никто не отказывается, если к этому его не принуждают.

Достижение успеха — в деньгах, творчестве, знаниях, признании заслуг, власти— можно рассматривать как стремление к максимальной реализации своей личности.

Воля к власти — самая максимальная из максимальных форм проявления себя.

Она сопровождается вытеснением других из занятой сферы и в конечном счете даже подавлением их. Один удовлетворяет собственные потребности за счет многих. Воля к власти есть не только навязывание

своего решения и видения мира другим, но и постоянная ее экспансия.

В школьном классе можно нередко видеть борьбу за лидерство, верховенство. Это разновидность воли к власти. Если на собрании вы видите, как один старается перекричать другого, доказывая правильность своей позиции, то это тоже проявление, пусть и в неявной форме, воли к власти. Любой способ подняться над другими «силовыми» методами, подавляя их возможности и свободу, выступает разновидностью воли к власти. Страстные политические ораторы, стремящиеся завладеть вниманием масс, повести их за собой, по существу, являют волю к власти. Они навязывают другим свой способ решения проблемы или видения мира как единственно правильный, «обезволивая» устремления других. В этот ряд мы должны включить желание лидеров властвовать над умами и душами людей, снискать почести и славу, остаться в памяти потомков, воздвигнуть себе памятник, возвыситься над всеми.

Воля к власти не обязательно проявляется в продвижении по служебной лестнице или достижении политического признания. Его добиваются не многие. Большинство же проявляет волю к власти прямо противоположным способом — стремится избавиться от любой власти над собой. Назовем этот явление избеганием власти. Быть независимым и самостоятельным, не чувствовать над собой чужой власти — такое же врожденное стремление человека, как и желание добиться превосходства.

Вовлеченные в служебный марафон

карьеристы понимают, что в чиновной иерархии они никогда не будут свободными. Хотя чиновник командует другими, над ним обязательно есть тот, кто командует им самим. Даже правители страны не свободны от своего окружения — фавориток и фаворитов, матери или жены, влиятельных советников, опасных врагов, крупных кредиторов и т. д. Иные сдаются, ими правят теневые кабинеты — сильные министры, хитрые кардиналы, любимые дочери или властные жены. Официально они еще у власти, по существу же давно передали дела по управлению государством.

Художник, ученый, предприниматель или нищий часто более счастливы и довольны своим положением лишь потому, что ни от кого не зависят. К независимости стремились отдельные индивиды, организации и целые страны. Мотивация достижения здесь направлена в иное русло — избежать власти над собой.

Невыполнение норм, нарушение законов, открытое или скрытое сопротивление властям — все это виды борьбы за независимость. Особенно сильно она выражается в странах, правительства которых потеряли авторитет у народа. Издаваемые властью законы, которые она же сама первой и нарушает, вызывают у рядовых граждан чувство отчуждения от власти. Издаваемые законы все еще легитимны, но только по форме, по существу они не имеют авторитета снизу, им не верят и их не собираются выполнять. Неподчинение законам демонстрирует в действительности отношение народа к властям. Население как бы заявляет: если вы свободны от,обязательств перед нами, то и мы считаем себя свободными от служения вам.

Таким образом, воля к власти проявляется в двух видах: а) как стремление занять более высокую позицию в социальной или служебной иерархии и б) как желание избавиться от чужой власти и отстоять право принимать решения самостоятельно, не под диктовку.

Значение средних постов в иерархии

Мы знаем, что социальная пирамида устроена таким образом, что наиболее притягательным полюсом является ее вершина, а наименее притягательным — основание. Середина пирамиды попадает в своеобразную «зону отчуждения». Здесь не перестают действовать мотивационные пружины поведения людей, справедливые для вершины и основания. Образуется некий социальный вакуум. Пустота средних позиций в управленческой иерархии — порождение немотивированных должностей. К ним тянутся только за тем, чтобы не быть на низшей ступени. Отталкиваясь от одного, нижнего полюса пирамид, человек стремится пройти среднюю зону, чтобы поскорее попасть на вершину — самый притягательный полюс.

Сформулируем самостоятельный универсально-исторический закон, касающийся средних постов в организации:

средние позиции в иерархии являются промежуточной остановкой в служебной карьере, представляют собой зону с временной мотивацией, в которой люди останавливаются, чтобы совершить дальнейшее восхождение или остаться навсегда, если у них нет другого выхода.

Значимость средних постов в иерархии является величиной переменной.

Если действует восходящая мотивация, то средние посты, например, бригадир, мастер, начальник цеха, рассматриваются большинством людей как этап движения наверх, никто здесь по доброй воле останавливаться не хочет. В основном закрепятся те, кому не удалось продвинуться выше.

На средних постах в иерархии формируется особый тип мотивации, соответствующий промежуточному или временному характеру этого типа позиций и называемый «психологией временщика» — человека, который на минуту или на короткое время задержался в пути. Если у людей, занимающих временные позиции, формируется такая психология, то и тип поведения у них будет соответствующий. Им свойственно пренебрежительное отношение к тем ценностям, которыми они владеют в данный момент.

В силу своей природы человек стремится к обладанию максимальным количеством благ (независимо от того, материальные ли они или духовные) и видит траекторию своей жизни в перспективе этой конечной цели. Следовательно, все промежуточные этапы, ведущие к данной цели, рассматриваются им как временные остановки в пути.

Психология временщика

Исторически «психология временщика» является одной из самых укорененных ценностных ориентации человека. Она присуща и обезьяне, которая берет палку, чтобы достать банан, висящий слишком высоко. Банан в данном случае выступает в качестве цели. Здесь работает некая мотивация достижения, возможно, просто чувство голода. Итак, она берет палку, а если ее недостаточно, то ставит ящики. Совершив несколько ошибочных движений, она добирается до банана и гут же бросает палку и ящики, которые были лишь временным средством достижения цели.

В аналогичной ситуации находится и рабочий на конвейере: он не хозяин своего дела, его не интересует процесс труда. Следовательно, у него «психология временщика», из которой никогда не сформируется психология хозяина, т.е. человека, для которого эти ящики и эта палка имеют собственную ценность. Отсюда следует вывод, что общество, которое превратило большинство населения в работников, занятых рутинным, повторяющимся трудом, формирует общественное сознание, аналогичное «психологии временщика».

Временщика, на краткое мгновение усевшегося, и то по высочайшему дозволению, на доходную должность и в любую минуту готового, опять же по высочайшему распоряжению сверху, покинуть ее. Чемоданное настроение и готовность к внезапным переменам — отличительные черты русского вельможного чиновника. Их нет или по крайней мере теоретически не должно быть у его западного визави. Если отечественный чиновник расслабился и забыл о готовности неожиданно совершить нисходящую мобильность, то судьба сметает его в тот момент, когда он не успел «нахапать». Честный чиновник — это растерявшийся чиновник, не приспособленный к борьбе за выживание. Нечестный или типичный чиновник берет от должности все, что можно унести— и себе, и жене, и детям. А особенно удачливые — и внукам.

Оправданность «хапанья» в отечественном менеджменте

Весь механизм восходящей мобильности и рекрутирования высших чинов в отечественном менеджменте институционализировал необходимость и оправданность «хапанья». Дворянские титулы присваивали только за заслуги перед государством." Их добивались, за них боролись, вокруг них строились закулисные интриги, по их поводу разыгрывались кровавые трагедии и семейные драмы. Взлететь вверх, успеть «хапнуть» титул, а потом спокойно и гарантированно доживать в почете старость^заветная мечта отечественного (возможно, и не только отечественного) чиновника. Царский режим поступил очень мудро, изобретя механизм вознаграждения в виде пожалованных титулов. Советский режим поступил очень непредусмотрительно, отменив его. Теперь уже ничто не гарантировало разжалованному, уволенному или попавшему в немилость чиновнику почетную и обеспеченную старость: государственная дача и персональная машина отменялись, а персональная пенсия не компенсировала прежних, весьма широких, материальных возможностей.

При всем различии самодержавного и советского механизмов рекрутирования и вознаграждения между ними было одно сходство. Каким-то непостижимым образом этот механизм стимулировал сращивание государственной и криминальной верхушки. Занятие госчиновников бизнесом — начальная фаза данного процесса. М. изм стирановский почему-то проходит мимо этого факта и искренне восхищается замечаниями иностранцев о том, что в Москве «все важные лица без изъятия... занимаются торговлей». Важным в то время не мог быть ни крестьянин, ни ремесленник, ни мещанин, ни даже купец. Важным лицом являлся лишь госчиновник. Понятно, каким бизнесом он мог заниматься. В первую очередь таким, гарантии которому обеспечивала его должность. Злоупотребление служебным положением — безобидное название для процесса сращивания номенклатуры и криминала.

Что такое чиновник-бизнесмен?

Это предприниматель-монополист. Он стоит вне конкуренции. В то время как частный предприниматель, падая от усталости, организует свой маленький бизнес, уворачиваясь от налоговой инспекции, таможенников, рэкетиров, недобросовестных коллег, сомнительных партнеров, постоянно рискуя прогореть, заключив невыгодную сделку, в которую он угрохал весь свой нищенский капитал, «важное лицо», расположившись в мягком кресле, практически ничем не рискуя, «милостиво разрешает» продавать цветные металлы, провозить в страну инотовары, необлагаемые налогом и т. п. Деньги ему добывают не его расторопность и таланты, а должность и прикрытие государства. По существу это должно именоваться «теневой экономикой», подпольным бизнесом, не имеющим с цивилизованным бизнесом ничего общего.

В экономической борьбе у чиновника есть сильное оружие — право нечто разрешать или запрещать. Он ставит печать и разрешает конкретному человеку вывозить за границу конкретную продукцию, намекая на вполне конкретное вознаграждение «за труды». Особенно силен чиновник, когда государство увеличивает свое вмешательство в экономику. Вмешательство, если мыслить его конкретно, представляет собой широкую совокупность запрещающих или разрешающих документов. Чем больше таких документов выпускает правительство, тем жирнее чиновник.

Середина иерархии — это вакуумная область, где мотивация достижения на время затухает.

Человек стремится побыстрее проскочить такую область. Представим себе общество, устроенное так, что каждая следующая должность является творческой лабораторией. Например, рассмотрим парадигму Пикассо: пока я рисую картину, она доставляет мне радость, как только я ее нарисовал, она меня больше не интересует. Что вы с ней будете делать — купите, поместите в музей, — это ваши проблемы. Для меня, как для творца, она уже не интересна.

Противоположная ей парадигма обезьяны подразумевает, что индивид, занятый повторяющейся, рутинной работой, не испытывает вдохновения и у него не рождается творческого, заинтересованного отношения к содержанию труда. Его интересует только результат — размер получаемого вознаграждения. Обычно люди избегают рутинной работы и стремятся к творческому труду, предполагающему возможность самому планировать, что, когда и как делать. Отсутствие диктата над собой подразумевает значительную долю самостоятельности (или автономности), характерную лишь на верхних позициях организации.

При сравнении двух парадигм — парадигмы обезьяны и парадигмы Пикассо — видно, что они противоположны. Представим себе, что социальная иерархия устроена таким образом, что дает развернуться парадигме Пикассо. Что получится? А получится, что для людей каждая должность, каждый пост будут сродни новой картине. Общество, устроенное подобным образом, лишится погони за должностями, карьеризма, социальных интриг. Неизвестно, хорошо это или плохо.

В общем и целом, можно говорить о том, что, чем больше в организации средних позиций, тем выше в ней уровень бюрократизации.' Особенно это касается представителей нижнего слоя среднего класса, труд которых связан с канцелярской работой. Если человек очень долго задерживается на средних позициях, у него формируются психология самоуспокоения, удовлетворенности достигнутым, нежелание повышать квалификацию, которая потребует от него приложения дополнительных, и часто довольно больших, усилий. Просиживая на своих постах по 10 — 20 лет, люди уже ни к чему не стремятся и ни в чем не заинтересованы. Они срастаются со своей должностью и, что самое страшное, с участью неудачника.

Чем большего успеха добивается человек, тем больше у него появляется новых потребностей. Если сравнить двух индивидов, достигшего и не достигшего успеха, можно сделать вывод, что они серьезно отличаются по набору своих потребностей. Можно сказать, что люди, достигшие вершины управленческой пирамиды —это те, у кого сформировалась прочная система достижительной мотивации. На средних позициях остаются те, у кого такая мотивация оказалась слабой. Причиной этого является не столько отсутствие личностных способностей, сколько асимметрия успеха и неуспеха (количество поражений больше или равно количеству побед), Остановившиеся на средних позициях в иерархии могут либо снизить уровень своей достижительной мотивации, либо канализировать ее (перенаправить) в другие сферы деятельности. Например, человек, не сумевший стать хорошим начальником, может реализовать себя в дальнейшем как талантливый инженер.

Исследования показывают, что прирожденными менеджерами являются не более 10% людей. Примерно столько же — выдающимися или талантливыми инженерами, художниками, артистами или мастерами своего дела. Большинство же людей не подозревает о своих истинных способностях и не прилагает достаточных усилий к их воплощению. Они пробуют себя в разных сферах, переходя с работы на работу, стараясь не особенно перенапрягаться, а в итоге терпят поражение. С другой стороны, больше половины тех, кто занимается управленческой деятельностью, не являются прирожденными менеджерами и также не подозревают, каковы их истинные способности. Одни, не способные или не желающие быть талантливыми исполнителями, вынуждены этим заниматься, другие, волею судеб пробравшиеся к руководящему посту, но не наделенные необходимым талантом, управляют ими.

С социологической точки зрения бездарным следует считать не того, кто от природы не наделен соответствующими талантами, а того, кто не нашел своего места, профессии, социальной позиции, на которой он смог бы по достоинству реализовать тот или иной талант. В конечном счете талантливы все, но в разных областях. К сожалению, для того чтобы все перепробовать и обнаружить свою социальную нишу, человеку не всегда хватает отрезка жизни.

Ролевые модели доведения в организации

С понятием статусного набора тесно связано предложенное Р, Мертоном понятие ролевого набора — совокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом.

Роль есть динамический аспект статуса.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.

Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие

роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к студентам. Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.

Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — Другие, с редакторами журналов — третьи и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.

Дисциплинатор— первая роль руководителя

Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем, будем говорить об организации и режиме труда. Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте. В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе от и до, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продук

ции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

роль руководителя — кормилец

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца-мужа в ролевой структуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой — главной — функции, ему моментально припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность. Ему могут сказать: если ты такой умный, почему мы такие бедные?

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод 482 неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным.

Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хороршем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Можно назвать роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т.д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя

— кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как компетентный человек. Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Пословица «Я — начальник, ты — дурак» подразумевает, что начальником может быть даже полный тупица. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других. Стало быть, роли компетентного человека и душевного человека, заботящегося о подчиненных, являются взаимозаменимыми.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя.

Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели.

Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке «Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Работа — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не работать» и т. д.). Ее можно назвать рабо- тофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе «руководитель — подчиненный»

существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные нами принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, грызня подчиненных, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся. Он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Что это? Это микрособытие — одно из звеньев ролевой модели отношения к труду. Другой пример: о начальнике распускают слухи, начальнику «скидываются» на день рождения, с начальником не общаются (директор готовит его увольнение). Что это? Это микрособытия модели отношения между руководителем и подчиненными.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным.

Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные, — будут заглядывать ему в рот и во всем потакать, ища очередной подачки. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность.

В закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Служебная карьера

Служебную карьеру необходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людей в организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и по результатам этого поведения для организации в целом. Являясь элементом или формой вертикальной мобильности, служебная карьера представляет собой самый яркий пример целерационального действия. Одновременно служебная карьера— мощный рычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителя нужного ему результата.

Карьера— это: 1) индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; 2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе).

По сути, карьера представляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; поступательное продвижение по служебной лестнице в рамках организационной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направляениях:

♦  вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

♦  горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

♦  центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее ветречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры

состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех его карьеры.

Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:

♦  заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

♦  получить работу или должность, соответствующие самооценке;

♦  выполнять работу или занимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;

♦  иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

♦  иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;

♦  иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

В карьере работника можно выделить несколько этапов:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения, как правило, длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период удовлетворению потребности в безопасности уделяется гораздо меньше внимания, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций и облигаций).

Этап завершения приходится на период от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям достигают наивысщей

точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных ее этапах. С этой целью в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой проводятся специальные исследования.

Конфликтная вертикаль

Выше мы уже упоминали о существовании т.н. конфликтной вертикали. Суть этого явления состоит в следующем: поскольку конкуренция за обладание вакансией нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том же направлении. Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продолжительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются.

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти подходы к эффективной организации опирались в большой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею «конструктивного конфликта», признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победу одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию» — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация распадается на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие подобного конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально полному выполнению планов, реализации стратегий, проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько причин:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно нарушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей области специализации;

3) различия в целях. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Можно выделить пять уровней конфликта в организации:

внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности. Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностныи конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходами конфликта, восприятием важности его источника.

Внутриличностныи конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, представлений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфорта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных «интерес к себе» и «интерес к другим».

Стиль, предполагающий уклонение от конфликта (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими в целях разрешения конфликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтральную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения

характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивидуальных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Сотруднический стиль

(отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками, Они:

♦ рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческогоу решения;

♦  проявляют доверие и откровенность в отношении других;

♦  признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта, все его участники берут на себя обязательства в рамках общего решения;

♦  считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

♦  полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственного сильного интереса. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную на развитие у других ориентации на кооперацию во имя разрешения межличностного конфликта.

Стиль компромисса

заключается в поведении, умеренно учитывющем интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступкц. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильном управлении ими не выигрывает ни одна из групп. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуального участника в отдельности.

Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести границу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также по поводу того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт — вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя. В среднем на разрешение различного рода конфликтов руководители тратят около 20% своего рабочего времени.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения уже получивших развитие конфликтов. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

1) методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива);

2) методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам и т. п.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

3) методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

4) методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор);

5) методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

Конфликты по поводу власти

Два противоположных стремления — добиться собственной власти и избежать чужой — неизбежно порождают конфликты. Добившиеся власти стремятся подчинить своей воле других, а другие стараются избежать такого подчинения. Поскольку первые — короли, тираны, диктаторы или просто непосредственные начальники — оказываются сильнее (ибо у них больше рычагов давления), вторые избавляются от чужого диктата втихомолку, благодаря скрытому неподчинению. Когда это не срабатывает, а давление сверху возрастает, они прибегают к формам открытого сопротивления.

Вполне демократичный руководитель, советующийся с ближайшими коллегами, обязательно столкнется с теми, кому непонятна, или неприемлема, либо невыгодна его программа. Так, политика в защиту дворянских интересов наталкивается на сопротивление буржуазии, имеющей совершенно иные интересы, другой статус и источники обогащения. Расширяя привилегии для одних групп населения, правитель обделяет другие. Угодить всем и каждому невозможно в принципе.

Если правитель мудр и опытен, если у него хватает терпения со всеми советоваться, всех выслушивать и каждому угождать, то результатом становится компромиссная политика, скроенная из лоскутков взаимных уступок, половинчатых мер, непоследовательных действий. Она — результирующая совокупности конфликтных ситуаций, которые удалось решить мирным путем.

Если руководитель властолюбив, своеволен, неуступчив, он стремится провести свою линию, не считаясь с интересами и мнением других. Он не советуется и не уступает, он навязывает и диктует решения. Это и есть единоличная власть. Бессильные подчиненные способны только на одно — затаиться и ждать шанса, чтобы высказать накопившееся недовольство.

Самый простой способ заставить людей сделать что-либо — заплатить им.

Поскольку деньги — универсальное средство решения всех материальных затруднений, они знакомы всем слоям населения. Улучшить материальное положение стремятся все люди, такова их природа. Большие деньги позволяют им добиться этого.

Проблема подобного способа решения конфликтов заключается в том, что к большим деньгам люди постепенно привыкают, считая их чем-то само собой разумеющимся, и со временем ожидают увеличения суммы, поскольку у них уже выросли потребности и расширились запросы. Если руководителю негде взять деньги, накапливается недовольство. Неувеличивающиеся заработная плата или привилегии выполняют роль уже не позитивного, а негативного мотиватора. Привычка к хорошей жизни хороша для одних и плоха для других — для тех, кто должен ее обеспечивать.

Чиновник, не получивший очередного повышения оклада или должности, начинает изыскивать иные источники поощрения. Самым распространенным является взяточничество. Чиновник требует денег за

 

подпись на документе, разрешающем ваш бизнес или  дающем право на лицензию, хотя обязан поставить ее в силу своих должностных задач. Он намеренно создает клиенту препятствия, преувеличивает трудности, набивая высокую цену. Поскольку делается это втихую, скрытно, поймать зарвавшегося чиновника непросто. Если правительство смотрит на подобное обогащение терпимо, злоупотребления служебным положением принимают массовый характер.

Утолить всеобщую потребность в служебном росте и увеличении оклада у руководства нет возможности. Желающих слишком много, а ресурсов слишком мало. Власть и деньги — редкие блага. Это означает, что на всех желающих их не хватит.

Если служащие компании не получают ожидаемого вознаграждения, они уходят в другую.

Но перейти из одного государства в другое гораздо сложнее. Надо менять гражданство, получать визу, приспосабливаться к новой культурной среде, терять старых друзей и место жительства и т. д. Подсчитав потери, многие недовольные понимают, что дешевле им обойдется свержение существующего строя.

Другим способом заставить людей делать то, чего хочешь ты сам, выступает сила.

Когда денег нет, или правитель убеждается в их неэффективности, он прибегает к авторитарным методам управления — применяет грубую физическую силу, политические репрессии, командные методы.

Зачастую сила эффективнее денег. За деньги надо торговаться, считая выручку и потери, уступая противнику. Но когда речь идет о применении силы, люди в первую очередь заботятся о том, как бы уцелеть, сохранив семью, свою жизнь, имущество и здоровье. Смертная казнь оказывается самой эффективной мерой, перед которой все другие средства отступают. Кто посмеет ослушаться приказа, если за это можно лишиться жизни?

В традиционных обществах с неразвитой системой защиты гражданских и человеческих прав господствовало силовое принуждение. Феодалы принуждали подчиняться крестьян, царь принуждал подчиняться феодалов. Средневековые пытки и репрессии типа опричнины помогали держать людей в страхе.

Кардинал Франции Ришелье в течение восемнадцати лет фактически правивший страной, ради укрепления абсолютизма жестоко преследовал своих противников из числа оппозиционно настроенной знати, приказывая сносить их родовые замки и усадьбы. Англия, считавшаяся оплотом парламентаризма и демократических устоев, лишь в XVII в. ликвидировала институт пыток, которые применялись для устрашения и верхов, и низов общества.

У принуждения, как и у денег, также есть оборотная сторона. Оказывается, даже при решении простых задач наказание гораздо менее эффективно, чем вознаграждение. Правитель развивает в подданных комплекс страха и скрытого сопротивления. К тому же принудительный труд наименее производителен. Стало быть, добиться процветания общества при его посредничестве невозможно. В лагерях принудительного труда приходится держать много охранников, при тирании — много чиновников-контролеров, чиновников-судей, полицейских, доносчиков и т. д. А это лишние расходы.

Когда подавляемые не могут взбунтоваться или бежать, они замыкаются в себе, становятся апатичными. Правильно выполняя порученное дело, они не проявляют инициативы и не приносят большой прибыли. Они стремятся ограничить сделанное тем минимумом, который позволяет избежать наказания.

Если человека все время наказывать физически, он постепенно слабеет и даже тупеет. Люди при этом, конечно же, не теряют рассудок, но ведут себя как ленивые и небрежные работники, хотя на самом деле остаются разумными и способными индивидами. Однако те, кто ими управляют, с готовностью принимают видимость за сущность.

Российские помещики нередко говорили, что крепостные, которых они нещадно пороли, были глупыми людьми, имевшими разума не больше, чем животные. Американские и бразильские плантаторы думали то же самое относительно чернокожих рабов. Аналогичная ситуация имела место в нацистских и советских концлагерях.

Нельзя заставить ювелира или художника создавать шедевры, принуждая их силой. Стало быть, научного, технического и культурного прогресса добиться принудительным управлением невозможно. Ане добившись прогресса, ты рискуешь остаться в хвосте у конкурентов. В результате страна перестает быть сверхдержавой И у нее нет достаточного международного авторитета.

Регулярное применение физической силы или политического прессинга, как и регулярное применение денежного вознаграждения, в конечном итоге перестают давать тот эффект, ради которого они стали использоваться.

Если деньги считать пряником, а силу— кнутом, то постоянное применение одного из них ситуацию не улучшает, а ухудшает. Ребенок, привыкший постоянно получать конфетку, с какого-то момента перестает что-либо выполнять, пока не получит новую порцию вознаграждения. Он зацикливается На конфетах. А тот, кого постоянно наказывают, впадает в хронический страх.

В свое время Н. Макиавелли предупреждал, что позитивное вознаграждение должно быть редким, чтобы его научились ценить. Негативное наказание также должно быть редким, но к тому же и очень сильным, чтобы у подданных не возникло даже желания отомстить обидчику.

Согласно современным воззрениям, негативное наказание эффективно там, где вы стремитесь приучить людей чего-то не делать, а позитивное — там, где дела обстоят наоборот.

Разумное правление заключается в поиске оптимального соотношения негативных и позитивных методов. Современная демократия очень строго, даже жестоко, наказывает нарушителей закона, а законопослушным гражданам предоставляет максимальную самостоятельность в их маленьком жизненном пространстве.

Третий способ добиться послушания можно назвать ритуальным. В японских фирмах перед началом рабочего дня служащие исполняют гимн своей компании и торжественно поднимают знамя. Благодаря участию и священников, и паствы в многочисленных и сложно построенных ритуалах католическая и православная церкви добиваются не только послушания, но и солидарности, и преданности общему делу. Египетские фараоны и европейские монархи, тонко чувствуя психологию человека, уделяли торжественным церемониям и ритуалам чуть ли не все свое время. Подданные, солидарные с монархом, чувствовали приобщенность не к конкретной личности правителя, а к чему-то более высокому и важному, Что стоит над всеми ними. Король правил не от своего имени, а от имени высшего существа. Его подданные служили Богу, выполняя конкретные поручения правителя. Вожди участвовали вместе со своим племенем в многочисленных обрядах и посвящениях, каждый раз доказывая соплеменникам, что и они находятся на службе у того, кто стоит выше земных правителей.

Гораздо чаще встречаются ситуации, когда в государстве есть одно, но нет другого. Есть масса ритуалов и традиций, но нет харизматического лидера. Сегодня мы с ностальгией вспоминаем военные парады на Красной площади, демонстрировавшие величие и несокрушимость социализма. Но нам неприятно вспоминать послевоенное поколение советских вождей, так как их личные качества и управленческие способности намного уступали величию военных ритуалов. Долгое время советские люди верили в коммунистическое будущее и с энтузиазмом трудились на общество, часто жертвуя самыми элементарными удобствами. Народ ощущал не только вдохновенный подъем, но и высокий дух солидарности, единства, окрыленности высокой целью, к которой стремился. Постепенно обещанные сроки наступления коммунизма проходили, и иссякал творческий порыв. Наши лидеры допустили серьезную ошибку, назначив точную дату наступления светлого будущего. Но у них уже не оставалось выхода, так как из-за бездарности и несоблюдения этических принципов они потеряли харизматический ореол, предстали обыкновенными карьеристами и чинушами.Глава 10

КАНАЛЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ

< p>Формальная и реальная квалификация

В рыночном и нерыночном обществах служебное продвижение происходит по-разному.

В Америке первая школа бизнеса и менеджмента возникла в 1886 г. К 70-м годам XX в. в США действовало около 600 школ менеджмента.

Административная                                                                             Менеджмент

Рис. 10.1. Каналы и критерии вертикальной мобильности в административной системе и менеджменте

С тех пор четыре поколения американских производителей имеют профессиональное управленческое образование. То есть в течение последних ста с небольшим лет в Америке был создан класс профессиональных руководителей. В СССР, т.е. в условиях административной системы, ничего подобного не было.

Если в Америке существует профессиональная школа управления, логично предположить, что начальник отдела кадров компании потребует у кандидатов на менеджерские вакансии сертификат, удостоверяющий профессиональную квалификацию. Предположим, что . в очередь на три вакансии, существующие на низшем

уровне иерархии, выстроились десять выпускников школ менеджмента и бизнеса. На что должен обратить внимание начальник отдела кадров, мемнеджер по персоналу, если все сертификаты удостоверяют профессиональное управленческое образование?

Прежде всего он должен обратить внимание на соответствие профиля обучения в вузе профилю деятельности компании. Если компания текстильная, то ей вряд ли подойдет менеджер, специализирующийся на нефтеобработке. Итак, соответствие профиля диплома профилю деятельности компании — один из важных критериев отбора кандидатов.

Другим критерием отбора является хорошая успеваемость в учебе. В связи с этим введем понятие формальной квалификации. Формальная квалификация — это совокупность теоретических знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности.

Получение официального удостоверения — лишь одна форма общественного признания профессии, формальная сторона дела. Чиновник регистрирует вашу квалификацию в соответствующем документе, результатом которого является формальная квалификация. Последняя фиксируется в формальном сертификате, выданном каким-либо учреждением. Водительские права или вузовский диплом удостоверяют лишь то, что вы получили определенный запас теоретических знаний, но не обязательно практических навыков. Только проработав несколько лет, вы переплавляете теоретические знания в практические навыки и становитесь готовы продемонстрировать реальную квалификацию. К сожалению, в отечественной социологии труда и социологии профессий разграничению и изучению двух видов квалификации уделяется мало внимания.

Западные социологи более свободно оперировали научными категориями, в частности понятием «профессия», которое трактовалось ими как елинство социальных (образ и стиль жизни, ценности, сленг, наличие профессиональной ассоциации), юридических (обязательная фиксация данного занятия в качестве профессии на национальном уровне; правовые гарантии и обязательства, кодекс профессиональной чести, функционирующий как юридический документ и т. д.), технико-организационных (совокупность операций, трудовых функций, уровень сложности труда, разделение и специализация труда), экономических аспектов. Из этого весьма богатого списка советские социологи исследовали главным образом.

технико-организационные и личностные аспекты, подразумевая под вторыми совокупность ценностных ориентации, поведенческих моделей, трудовых навыков и знаний. На большее они были просто неспособны, ибо их сдерживала плановая социалистическая экономика, в которой профессия имела совсем иной, нежели в рыночной капиталистической экономике, смысл.

Рассмотрим соотношение терминов «занятие» и «профессия»

Занятие — более широкое понятие, заниматься чем-либо можно, вовсе не имея никакой подготовки. Профессия занимает лишь ту часть континуума видов занятий, которая предполагает специальную подготовку на уровне учебного заведения, полную автономию, самопланирование и хозрасчет. Врач или юрист, ведущие частную практику, соответствуют титулу профессии, а рабочий на конвейере либо сторож — нет. Иными словами, на Западе лишь небольшая часть из примерно 40 тыс. специальностей удостоилась звания профессии.

В СССР профессией называли практически любую специальность, главное, чтобы эта специальность или это занятие являлись элементом общественного производства. Так, любительское занятие, которым человек занимается на досуге, остается занятием, но, когда оно перерастает в основную деятельность, интегрируется в общественное производство, оно переходит в новую категорию и становится профессией. С точки зрения критериев, принятых в западной номенклатуре занятий и профессий, этих условий недостаточно. Радиоинженер на заводе, перешедший из радиолюбителей, не обладал всем перечнем требований. Различия в подходе к профессии диктовались разными социально-экономическими условиями — капитализмом и социализмом, а не разностью в принципах построения научной теории.

В рыночном обществе сновным критерием отбора является качество базового образования, которое в интегрированном виде выражает престижность вуза, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате.

Таким образом, в обществе с рыночной экономикой отбор происходит по объективным качествам: наличию диплома, оценкам в нем и профильности.

Можно предположить, что на решения работников отдела кадров влияют звонки, и они могут, таким образом, принять на работу неквалифицированного сотрудника. Но это маловероятно, ибо рано или поздно прошедший по знакомству работник не справится со своими обязанностями, и кадровик будет обвинен в некомпетентности. Возможен и такой вариант, что неквалифицированный работник принесет фирме огромный вред, и она потеряет свои позиции на рынке. Разумеется, на такое никто не пойдет.

Предположим, через какое-то время (2 — 3 года) на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Перед начальством встает проблема отбора тех, кого можно повысить в должности. На основании каких критериев выбирать из имеющихся претендентов? Может быть, поручить им возглавить какую-то группу и оценить результат? Может, дать задание, например, освоить новый рынок сбыта продукции и, таким образом, увидеть, как они себя проявляют? Поскольку любую форму деятельности или результат можно перевести в денежный эквивалент, начальник управления персоналом, очевидно, выберет тех кандидатов, которые внесли наибольший вклад в развитие компании.

Какую роль играет в процессе отбора социальный фактор (например, знакомство начальника отдела кадров с родителями претендента на должность и т. д.). Можно ли в условиях рыночной экономики личные связи и знакомства ставить в один ряд с экономической прибылью, которую принесли молодые руководители? Если компания борется за выживание, это может поставить под угрозу сам факт ее существования. Таким образом, начальник скорее проигнорирует личные знакомства, чем будет рисковать потерей места.

Будем считать, что тот небольшой опыт, в том числе и в 2 — 3 года, который появился у молодых руководителей, когда они управляли группами или небольшими отделами, вылился в нечто новое, отличное от формальной квалификации: у молодых менеджеров появились новые навыки, новые возможности и способности работать, именуемые реальной квалификацией.

Реальная квалификация

— это совокупность практических умений и навыков, приобретенных соискателем новой должности в его практической деятельности, непосредственно на посту руководителя. Из богатого запаса теоретических знаний, данных ему вузом, на практике понадобится не более40—50%. Они помогут ему продвинуться наверх. В процессе работы у молодого руководителя появляются практические навыки, которые можно приплюсовать к формальной квалификации. Итак,  реальная квалификация — это теоретические знания,

остаток от первоначального вузовского образования плюс опыт практической работы.

В чем состоит этот опыт? Прежде всего в том, что руководитель научается правильно реагировать на изменения условий, из нескольких альтернативных решений выбирать то, которое необходимо. Естественно, что таким навыкам нельзя обучить в вузе, они приобретаются только в данной ситуации работы по основной специальности.

Таким образом, на втором уровне иерархии должны действовать иные, чем на первом, критерии отбора. Главный из них — реальная квалификация, измеряемая трудовой отдачей молодого руководителя, выраженной в денежных единицах. Допустим, один менеджер принес фирме прибыль в 10 000, второй— в 5000 долл., третий же причинил ей ущерб в 800 долл. Тот, кто принес большую прибыль, достоин большего продвижения, ибо деньги — универсальная мера, на основании которой сравниваются менеджеры разных компаний и выбираются лучшие. Принесший фирме убыток вынужден покинуть место на том основании, что рынок открыт для неудачников в любую секунду. Они могут вернуться на исходную позицию, т. е. встать в очередь претендующих на получение рабочего места. Это явление гораздо более сложное, чем безработица.

Рынок рабочей силы — универсальный распределительный механизм, способствующий взвешенному, пропорциональному, рациональному распределению кадров по рабочим местам. Вынужденный покинуть фирму менеджер уходит и начинает пробовать себя вновь.

Итак, на второй ступеньке действует уже не формальная, а реальная квалификация. Из каких элементов она складывается? Сравним ее с формальной квалификацией.

Уравнение формальной квалификации:

К_ор = N, + N+N + N_n,

где это какой-либо предмет или дисциплина

(маркетинг, социальная психология и т. д.).

Реальная квалификация имеет более сложную структуру.

Как и у физического тела при движении, у человека, восходящего по служебной лестнице, есть энергия кинетическая, используемая в данный момент, и энергия потенциальная, которая обязательно пригодится ему

в будущем. Вуз должен воспитывать из рядового десятиклассника взрослого светского человека, способного вести разговор на любом культурном уровне, разбираться во всех тонкостях политической и экономической жизни, судить о реальных явлениях не на основе обыденных предрассудков, а используя логику научного мышления. Все это крайне необходимо для менеджера если не на низшем, то на среднем и высшем уровнях.

Невостребованные знания — ваш багаж на будущее, без которого не дают «билет на служебный экспресс».

Таким образом, можно сказать, что в реальную квалификацию войдет лишь осадок теоретических знаний, полученных в вузе. Обозначим этот осадок через N1 + N + N3 — здесь всего три теоретические дисциплины, которые пригодились на практике и составили основу реальной квалификации. Над этой основой возвышается некая надстройка, представляющая собой совокупность практических навыков и умений, которые молодой специалист приобрел, работая в данной компании. Обозначим эту надстройку через М.

В таком случае уравнение реальной квалификации примет вид:

К_р= N, + N + + М.

Если формальная квалификация измеряется по диплому, аттестату или сертификату, то реальная оценивается менеджерами компании, вышестоящим руководством.

Итак, очевидно, что в менеджменте, т. е. специфическом типе управления, свойственном рыночному обществу, взаимоотношения между людьми по поводу движения наверх и закрепления на рабочем месте опосредованы рынком и рыночными отношениями.

А как продвигаются наверх в административной системе?

Общественные и профессиональные каналы восхождении

В условиях административной системы отбор также происходит дважды. Rffl В СССР не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, начальник отдела кадров был ограничен в своем выборе. На ком остановить свой выбор в этой ситуации? Будут ли здесь действовать те критерии, которые срабатывали в рыночной экономике?

Первый критерий — соответствие профиля диплома профилю предприятия. Если предприятие занимается текстилем, согласится ли начальник отдела кадров взять на работу бывшего педагога или социолога? Скорее всего, логика проведения отбора будет схожа здесь с той, которую продемонстрировал начальник управления персоналом в рыночной экономике. Предположим, что нашелся один кандидат, и его решили принять (так как он неплохо учился).

Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против, то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать отличника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т. е. ориентироваться на личные связи.

В административной системе действуют не только профессиональные, но и непрофессиональные критерии отбора кадров, их можно назвать общественно- производственными.

Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы назвать социально или общественно активным. На третью же начальнику отдела кадров посоветовали «хорошего парня». Его он и возьмет на работу. Доказательством этому служит не только та практика социалистического отбора кадров, сложившаяся в 70 —80-е годы XX века, но и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безработицы люди устраиваются на работу по знакомству в 60 — 70% случаев (по данным статистических и социологических исследований).

Институт, или социальная практика протежирования, — мощная система подбора персонала на основе личных связей.

Она действует и сегодня в изменившихся условиях. Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недостойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне, и, если у него что-нибудь случится, он обратится за помощью к своему «должнику».

Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попросил, но и себе самому. Опытный начальник готовит

себе подстраховку — социально гарантированное положение. Часто нужных людей берут специально, под них формируют должности, дабы получить для фирмы дополнительные льготы («пробить план», укрепить позиции фирмы). Такие люди «на вес золота». Они страхуют топ-менеджмент сверху — через влиятельных родственников и друзей. В административной системе «блатные» имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы.

Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова возникает та же проблема: кого выдвигать (и на основании чего проводить отбор)?

Рис. 10.2. Через два года в организации на втором уровне освободились две вакансии, на которые претендуют три человека

Формальная квалификация, которая действовала на первом уровне, Напоминает формальную квалификацию, существующую в менеджменте, но с одним серьезным отличием: если менеджмент включает профессиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессиональные руководители, не имеющие никаких теоретических знаний в области управления, люди, обладающие не управленческими, а исполнительскими навыками. И только если их зачисляют в кандидаты на повышение, они проходят курсы переподготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.

Таким образом, мы установили, что

формальная квалификация в административной системе и формальная квалификация в менеджменте различаются. В административной системе нет самого главного — института профессиональных менеджеров.

Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизнеса и управления. Назовем это псевдоформальной квалификацией.

Проходит какое-то время. Обычно самых способных работников зачисляют в резерв управления. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся вакансии. Здесь действуют другие, обходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть протекция, продолжает идти вверх, благодаря большему «социальному капиталу».

Институт, или социальная практика зачисления в управленческий резерв, — важный способ планирования служебной карьеры в социалистической организации.

Освобождаются вакансии. У кого из молодых кандидатов в руководители больше шансов продвинуться наверх при административной системе? Скорее всего у того, кто обладает большим «социальным капиталом», кто нужен или отделу кадров, или лично начальнику. Такой выдвиженец получает несомненный приоритет.

Кого выберут на оставшееся место? Прежде всего общественно активных индивидов. При социализме существовал т.н. институт общественной работы.

Институт, или социальная практика, общественной работы — древнейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наивысшее развитие. Партийная, комсомольская и профсоюзная работа — три основные разновидности общественной работы при социализме.

Например, бывшему инженеру или педагогу предлагали продвижение, но прежде говорили, что необходимо научиться руководить людьми. Где? На профсоюзной работе: например, организовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть механизм формирования управленческих навыков. В результате создавался мощный социальный лифт, именуемый общественной работой.

Институт общественной работы — скоростной социальный лифт, мчащий избранного вверх по социальной лестнице.

Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюзный опыт. Зная подобную традицию, ради карьеры кандидат в руководители активно занимался общественной работой. В результате у него все меньше времени оставалось на выполнение своей профессиональной работы.

Таким образом заполнялись две вакансии, «в осадке» оставался настоящий профессионал, которого обошли «блатной» человек и общественник.

Следовательно, реальная квалификация — не только совокупность практических навыков по специальности, приобретенных в данной компании, но прежде всего совокупность социальных навыков по руководству людьми, приобретенных в процессе общественной работы.

Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе, — профессиональное образование руководителя. Если проанализировать биографии управленцев советского периода, можно увидеть, что на 90% они прошли через школу общественной работы. В общественную работу шли, чтобы сделать карьеру. Человек мог стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тогда он продвигался как руководитель.

Но как осуществлялось продвижение? Если сотрудник, имевший покровителя, не потерял его, он оказывался выше. Ему составлял конкуренцию не грамотный инженер, который не имел знакомств и не занимался общественной работой, а тот, кто занимался ею, но в ущерб своей специальности.

Объективно так и должно быть, поскольку на каждой следующей ступеньке управления надобность в инженерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что управленческие навыки такого руководителя нельзя было назвать таковыми, поскольку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления: учили лишь идеологическим приемам, умению играть в социальные игры: быть лояльным, не выносить сор из избы, знать, кого подсиживать, а кого нет, «протащить» нужную кандидатуру и «завалить» ненужную, держать удары и пр. Продвигаясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становились профессиональными игроками, а не управленцами.

Карьеристы

Карьеристами становились люди, знающие социальные законы в большей, чем законы профессиональной работы, степени. Постепенно кого-то из них продвигали на следующую ступень, и по мере продвижения по служебной лестнице человек все больше утрачивал профессиональные навыки, превращаясь в «профессионального» общественного руководителя.

ЕСЛИ В административной системе человека продвигают в зависимости от того, какие отношения складываются у него с начальником, то можно предположить, что здесь формируется принцип «своих» и «чужих» людей.

Этот принцип предполагает, что на данном предприятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоящая из директора и приближенных к нему руководителей.

Институт, или практика социального закрытия, описанная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на определенной стадии развития общества, его социальной стратификации, процесс отгораживания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров для проникновения извне.

Когда меняют директора предприятия, с ним уходят ближайшие сподвижники. Приходит новый директор и приводит свою команду, тех людей, на которых он может положиться.

Команда руководителя

представляет собой сообщество единомышленников или сподвижников человека, получившего высокое назначение в ту или иную организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, либо постепенно формируется там из наиболее преданных руководству людей.

Термин «команда руководителя» — всего лишь иное обозначение для известного социального явления. В период вождеств, предшествовавший возникновению ранних государств, вокруг вождя уже создавалось окружение из так называемых «бигменов» (наиболее зажиточных и влиятельных соплеменников, часто близких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение постепенно институционализировалось в самостоятельное сословие, которое позже стали называть дворянством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от врагов, устраивавшая государственные перевороты, собиравшая с населения дань и выполнявшая ряд управленческих функций, а также рыцари «круглого стола», представлявшие в раннеевропейский период синтез парламента и правительства, но в той и в другой функции остававшиеся командой руководителя.

Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, императора) опираться на верных и преданных людей свойственно всем обществам, всем странам, и 17*

историческим эпохам. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.

Самое удивительное заключается в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в организацию, — непременный атрибут западного менеджмента. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американского президента, в наименьшей — в семейном и малом бизнесе.

Команда руководителя — важнейший институт, или социальная практика, помогающая топ-менеджеру в крупной, как правило, аморфной и неизвестной ему среде опереться на малую группу знакомых людей, как на своеобразный костяк, во имя более эффективного и быстрого решения управленческих задач, чем в закрытой группе.

Команда руководителя — более частное явление. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом являются:

♦  намерения и личные качества самого руководителя,

♦  влияние внешних условий,

в цели и задачи той деятельности, для которой подбирается команда.

Личные качества руководителя, его планы и намерения могут способствовать перерастанию команды в закрытую группу. Сильный руководитель, особенно диктатор, опасается иметь постоянную команду. И.В.Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весьма эффективная команда. Слабый руководитель, являющийся ставленником неких партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как последняя набирает силу. Л.И. Брежнев — пример руководителя, которым правила его команда.

Будучи всесильной, команда может эволюционировать в закрытую группу, которая выбивает из топ-менеджмента бесчисленные социальные блага и привилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и параллельно превращается в группу заговорщиков, готовую сменить непонравившегося «хозяина». Слабый ⁵¹⁶ руководитель — марионетка в руках своей команды.

Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается команда, практически не изучено и не описано в литературе.

Сформулируем основные отличия административной системы управления и менеджмента:

Административная система	Менеджмент
Непрофильные знания	Профильные знания
Свидетельство о формальной квалификации	Переход формальной квалификации в реальную
Искусство управления людьми приобретается при обучении	Искусство управления людьми приобретается в процессе работы

Итак, два механизма — общественная работа и профессиональная работа — являют собой два скоростных лифта наверх. Между собой они нередко вступали в противоречие. Выполняя большой объем общественной работы, человек депрофессионализировался как бывший инженер или конструктор. Если он продвигался по профессиональной лестнице, то не мог не быть членом партии, поскольку для каждого управленческого поста в административной системе было обязательным требование совмещения профессионального и общественного лица.

Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Нередко приходилось работать «на два фронта» и делать одно в ущерб другому.

Наверху админист рат ивной сист емы неизбежно стояли профессиональные социальные игроки, а не профессиональные управленцы. В лице людей, прошедших школу общественной работы, общество получило закрытую группу по типу мафиозной организации, исповедующую избирательность подхода к людям, избирательность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая группа (директор и его приближенные — «король и его двор»), большая часть вознаграждения поступает именно в эту хруппу. У остальных членов трудового коллектива формируется убеждение в несправедливости распределения социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Работники организации смотрят, как успешно продвигаются те, кто сделал себе партийную или профессио-

нальную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.

феномен — терпимость к беззаконию

Как только в массовое сознание внедряется стереотип законности обходных путей, появляется новый феномен — терпимость к беззаконию.

Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тех, кто собирается стать руководителем, возникает и другое негативное явление — отсутствие критики по отношению к руководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, значит не действует механизм обратной связи. Следовательно, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.

В административной системе господствовал принцип номенклатурного назначения на должность. Как бы к этому ни относился трудовой коллектив, но директором всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите.

Таким образом, существуют два механизма назначения на высшую руководящую должность:

1) путь снизу— выбор руководителя (демократический путь);

2) путь сверху — назначение или делегирование руководителя (авторитарный путь).

Когда мы говорим о том, что при социализме функционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Часто на командные посты ставили людей со стороны.

Возникает вопрос: а почему не выдвигают людей снизу, своего человека, знающего правила игры? Почему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. В условиях административной системы механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был механизм номенклатурного назначения. Назначение руководителя со сто ориентированных лично на него.

Как только «князь» привел свою команду, его спутники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т. д.), также начинали подбирать себе преданные команды. Выстраивалась пирамида личной преданности, а из нее вырастала пирамида терпимости и всепрощения.

Однако создавать всю пирамиду только из преданных людей нельзя, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. В какой-то момент дилетант непременно подведет своего опекуна. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие профессионалы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.

Закон Файоля и принцип Питера

Если механизм общественной работы мешает работе профессиональной, выбрасывая наверх неподготовленные кадры, то каким образом наша страна умудрилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический закон. Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.

Принцип Питера гласит, что в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.

Закон Файоля говорит о том, что руководитель должен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится некомпетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих знаний возрастает.

Сама по себе иерархия — это ограниченный институт, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда наверх продвигаются не самые компетентные люди, качество управленческих решений снижается. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективности управления.

Рассмотрим принцип Питерса на примере. Ситуация простая: вы — талантливый инженер, вас заметил начальник и поручил вам возглавить группу. Вы возглавляете ее и тратите , на управленческие функции 15 — 20% своего времени, умений и т.п. (при том, что раньше все 100% уходили на инженерное обязанности).                                                                                           513

Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, решая одновременно и управленческие задачи. Освобождается место начальника цеха, и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего у вас на управленческие обязанности возрастает до 50% или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженерными разработками (забываете о профильной работе). Если вы успешно справляетесь с работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10 — 15 лет карьеры вы совсем забываете инженерные навыки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем? Но откуда у вас возьмутся соответствующие навыки, если вас продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации?

Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете правилом то, как здесь обращаются с людьми, превращая собственный эмпирический опыт в некоторый управленческий эталон.

Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в «ежовых рукавицах», и это имело успех. Вас повысили, и вы снова обратилисьь к опыту (авторитарный метод), имевшему успех, полагая, что он принесет удачу. Однако это не так: в малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.

Увеличилось количество подчиненных, увеличилось число функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподготовки (в некоторых странах существует понятие постоянного, пожизненного образования, когда работники все время учатся, получают все новые и новые знания). Продвигаясь по должностной иерархии в компании, вы учитесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.

Следовательно, если руководитель не имеет доступа к внешней информации, внешним знаниям, тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным. В результате такой руководитель доходит до своего потолка — и как инженер, и как управленец он себя исчерпал.

Согласно закону Файоля, по мере того, как вы  продвигаетесь снизу вверх, надобность в ваших узких специальных знаниях сокращается, а потребность в общеуправленческих функциях возрастает. Принцип Питера и закон Файоля не противоречат, а дополняют друг друга. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до уровня полной некомпетентности, это объективный закон.

Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания, но они ему и не нужны, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предположим, приезжают иностранцы и предлагают ему заключить выгодный контракт, касающийся новых технологий. Однако он в них не разбирается, поскольку те технологии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, а он не пополнил свои инженерные знания. Может ли он грамотно оценить договор? Нет, но у него есть консультанты (люди, которые не прошли всей иерархии и не дошли до уровня своей некомпетентности, постоянно пополняющие свои инженерные знания; нужные не как управленцы, а как специалисты). Следовательно,

взаимодополнение линейного руководителя и функционального специалиста — закон функционирования современного управления.

Социальные лифты организации

Итак, мы установили, что в организации действует два мощных лифта восходящей мобильности.

♦  механизм оценки профессиональных качеств, или механизм профессиональной карьеры;

♦  механизм общественной работы, или институт общественной работы, — продвижение наверх не по профессиональным, а по общественным критериям, т, е. исходя из активности в сфере профсоюзной, комсомольской, партийной работы и т. д.

Спрашивается, почему в административной системе с одинаковой эффективностью работают оба лифта, а в менеджменте — только один: механизм профессиональной карьеры?

В менеджменте молодых руководителей продвигают в зависимости от того, как они справляются с управленческой задачей, которую им поручают сразу же после принятия наработу. Им можно поручить руководство группой, потому что они закончили школу менеджмента и бизнеса. Они — профессиональные руководители.

В условиях административной системы в организацию приходит человек, который, проучившись в учебном заведении, ничего не видел, кроме книжек. Как же он будет управлять людьми? Ему просто нельзя поручить это. Но продвигают наверх руководителей, т. е. людей, умеющих организовывать других для выполнения какого-либо задания. Здесь должна присутствовать реальная квалификация, нхз опять-таки условная, ибо в данном случае отсутствует нечто очень важное. Как компенсировать в административной системе отсутствие профессиональных знаний и умений руководить людьми? Как уже было сказано выше, таким восполняющим механизмом служит институт общественной работы.

Если принцип Питера описывает реальную ситуацию, получается, что управленческая элита состоит из некомпетентных людей. Разумно ли устроено человеческое общество, если наверх продвигаются самые некомпетентные ?

Закон Файоля утверждает, что по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в специальных знаниях угасает, а потребность в общеуправленческих — растет.

Нехватку знаний директору восполняют штабисты. Поэтому когда идут переговоры, директор приглашает функциональных специалистов, разбирающихся в данной области, которые подтверждают качество предлагаемых новшеств. После этого документ подписывает «первое лицо».

В идеале должен действовать механизм постоянного повышения управленческих знаний. По мере продвижения руководитель должен проходить переквалификацию в школе бизнеса и менеджмента. На курсах повышения квалификации приобретаются знания, полученные в сравнительных исследованиях, расширяется социальное видение и появляется возможность судить о поступках и принимаемых решениях с точки зрения международного или по крайней мере межрегионального опыта.

Таким образом, повышение квалификации позволяет не только руководителю, но и всей компании перешагнуть на качественно новую ступень, выйти из рамок закрытой социальной группы, какой бы она являлась, если бы «варилась в собственном соку».

Рис. 10.3. Соотношение общеуправленческих и специально-технических знаний по закону Файоля

В административной системе формируется элита, которая «завязана»:

•  в социальные игры и склоки;

•  в идеологические институты и механизмы.

Любая закрытая организация — явление весьма сложное и не всегда устойчивое. Попавший в нее старается удержаться всеми силами. В этом ему помогает следование принципам закрытой системы:

•  «не выноси сор из избы» (значит, никогда не говори правду о том, что творится в иерархии);

•  умей подобрать себе команду, на которую ты можешь опереться и которая может столкнуть неугодного тебе конкурента.

Однако если ты продвинулся вперед с помощью команды и добрался до высот, не оставляй ее возле себя, поскольку она знает, сколько нравственных принципов ты нарушил. Выгони ее и набери новую, которая будет предана тебе и узнает тебя в зените славы. Таков принцип Макиавелли.

Если следовать принципу Макиавелли, появляются другие правила иерархической игры. Например, продвигаясь наверх, раздавай как можно больше обещаний. Это приманит новых соратников. Но, добившись своей цели и достигнув верха, никогда их не выполняй. Потому что, выполняя свои обещания, ты ставишь себя в зависимость от тех, кто находится внизу.

Подчиненные готовы простить руководителю все, кроме слабости. Если он будет безвольным, слабым и зависимым, они никогда не поймут его, потому что образ менеджера — это образ сильной личности. Получается противоречивая ситуация: с одной стороны, подчиненные ждут, что руководитель будет реализовывать данные им обещания, а с другой — думают: «Не дай Бог, он сделает это. Такой руководитель нам не                    нужен».               Следовательно,

пробираясь к власти, вы опираетесь на мотив любви, а продвинувшись, укрепившись и начав руководить, опираетесь на мотив страха.

Это не просто психологическая характеристика, а некий генотип социальных отношений, свойственный иерархии.

Flo и у руководителя есть чувство страха по отношению к подчиненным. Он побаивается их, хотя и знает, что подчиненные зависят от него. Ведь если они объединятся, то могут сделать нечто непредсказуемое. Он боится непредсказуемых действий. Удержать руководителя от произвола может только страх перед подчиненными. Он выполняет позитивную функцию: заставляет руководителей быть ответственными перед подчиненными.

Страх руководителя перед подчиненными и страх подчиненных перед руководителем — это система взаимных опасений.

Чувство взаимной ответственности и страха — перед верхами или перед низами — не только движущая пружина иерархического взаимодействия, но и мощный регулятор, упорядочивающий иерархические отношения.

Там, где есть взаимная зависимость людей, расположенных по горизонтали, либо по вертикали, там обязательно присутствует и страх.

Это реальная система взаимоотношений в иерархии, с которой необходимо считаться. С большой долей вероятности можно утверждать, что:

в административной системе наверху концентрируются наименее компетентные и в управленческом, и в инженерном, и в техническом смысле люди, «повязанные» друг с другом знаниями правил игры, взаимным страхом, зависимостью и одолжениями.

В условиях рынка взаимоотношения между людьми внутри организации обычно строятся на договорных началах, где обязательства сторон четко определены. Писаное правило, писаный закон — основа взаимоотношений в рыночной системе управления. В административной же системе господствует неписаное право. Люди договариваются между собой, что-то обещают друг другу, но это никак не фиксируется, а следовательно, объем обязательств и одолжений может колебаться в любую сторону.

Глава 11 ВЛАСТЬ, АВТОРИТЕТ И ЛИДЕРСТВО

Все, кто изучал социологию управления или социологию менеджмента, обращали внимание на то, что понятия «власть», «авторитет» и «лидерство» настолько тесно связаны между собой, что порой между ними трудно провести какой-либо водораздел. Мы постараемся сделать это, но исключительно с методологической точки зрения, дабы подробнее проанализировать каждое из них и выяснить их роль в управлении.

Сила, власть, авторитет

♦  Когда поздно вечером к вам подходят трое здоровенных парней и вынуждают вас отдать деньги, они применяют силу.

♦  Когда на собрании отдела начальник, облеченный официальными полномочиями, объявляет вам выговор, он проявляет власть.

и Когда академик Лихачев убеждает президента России поприсутствовать на захоронении останков царской семьи, он проявляет авторитет. ***

Выше описаны три разных способа проявления одного и того же понятия — влияния. Влияние можно описать разными словами: господство, доминирование, воздействие, лидерство, подчинение.

Независимо от формы, вида, способа влияние возможно только при том условии, что один человек или группа в чем-то превосходят другого или других. Это может быть превосходство в физических качествах или вооружении; в этом случае налицо влияние через силу. Превосходство в должности, социальном положении, закрепленное конституцией, уставом, законом, традицией (и налицо влияние с помощью власти). Может быть превосходство в обаянии, компетентности, нравственных качествах, популярности, и тогда мы должны говорить о влиянии через авторитет.

Итак, три столь разных способа влияния объединяет общая черта — превосходство одного человека над другим. Превосходство описывает определенную черту социальных отношений — неравенство. Действительно, что может быть более социальным, как проблема равенства и неравенства. В итоге мы можем смело утверждать, что вопросы власти, понимаемой в самом широком значении этого слова, когда с властью отождествляют и силу, и авторитет, являются по своей природе глубоко социальными. Они касаются структуры всего общества. И лишь будучи взяты в одном своем аспекте — политическом, вопросы власти относятся к сфере компетенции политологии.

Между тремя способами влияния существуют очень сложные взаимоотношения и переплетения. Иногда они проявляются в чистом виде, но это бывает редко. Гораздо чаще они выступают в комбинации. Попробуем разобраться во взаимоотношениях трех способов влияния.

Обычно понятие «сила» используется для обозначения телесного воздействия на объект, т.е. в значении физической силы. Однако есть смысл рассматривать ее и как способ психологического воздействия. Обладание властью в форме силы означает возможность оказать намеренное влияние на объект или ограничить его потенциальные действия. По мнению Д. Ронга, психическое насилие — весьма распространенный способ властвования. Иногда оно приобретает институционализированные формы, например в виде ритуальных церемоний унижения, практики черной магии и колдовства, произнесения проклятий и т.д. Психическое насилие часто сопутствует насилию физическому и не может быть отнесено ни к какой другой форме власти²⁰⁶. В социологическом смысле сила, по мнению У. Коннолли и Р. Берштедта, означает сокращение диапазона свободы выбора, сведение возможных вариантов поступков к одному-единственному.

В дальнейшем мы будем понимать под силой способность или возможность навязывать свою волю другим людям помимо их желания. В таком значении сила выступает как принудительное влияние. Но это не означает, что во всех случаях два понятия — «сила» и «принуждение» — совпадают. Сила — применение физического воздействия с целью навязать свою волю другим. Ее также можно трактовать как влияние на основе превосходства в оружии, агрессивности, мускулах.

Власть в виде силы означает способность субъекта добиться желаемого результата в отношениях с объектом либо путем непосредственного воздействия на его тело или психику, либо с помощью ограничения его действий.

Согласно Т. Парсонсу, сила есть способ, но отнюдь не всегда средство, с помощью которого один воздействует на другого. Речь идет об использовании контроля над ситуацией, осуществляемого физическими методами. В отличие от власти сила применяется только для наказания. Она может выражаться в чисто символической демонстрации способности контролировать ситуацию. Кроме того, опять же в отличие от власти, силовое принуждение или воздействие является однократным действием.

X. Арендт различает понятия «власть» и «насилие», рассматривая их в качестве антиподов. Насилие по своей сути инструментально, оно всегда нуждается в руководстве и оправдании теми целями, которых достигает. Власть требует не оправдания, а легитимности. Хотя власть и насилие нередко дополняют друг друга, они скорее противоположны, нежели тождественны. Там, где правит одна, другая, по мнению X. Арендт, отсутствует. Власть не может основываться на насилии; более того, насилие способно разрушить власть, но никогда не сумеет создать ее²⁰⁷ .

Сходную точку зрения высказывают также Т. Болл, Э. Гидденс, Ю. Хабермас и некоторые другие ученые. Они полагают: если сила используется лишь в качестве наказания за неповиновение, власть фактически не осуществляется, так как субъект не достигает желаемого результата в отношениях с объектом. Чаще всего применение силы означает, что все попытки добиться подчинения с помощью других методов не имели успеха²⁰ . Чем сложнее по своему социальному и политическому устройству общество, чем многоуровневей в нем взаимоотношения людей, тем реже применяется сила и больше — власть. Можно сказать и так: сила, остаток примитивного политического устройства, представляет угрозу сложному обществу. Использование ничем не связанной силы равнозначно саморазрушению власти.

Один человек способен добиться повиновения другого двумя путями, основанными на силе: а) реальное использование силы, б) угроза ее применения (принуждение). Вырвать из рук кошелек с деньгами, значит реально использовать силу. Требование отдать кошелек в обмен на спасение жизни — это угроза применения силы (принуждение).

При всем сходстве силы и принуждения они отличаются по своим параметрам, возможностям, способам применения и результатам. Смешение двух форм власти чревато преуменьшением роли принуждения в человеческих отношениях.

По существу, используя силу, человек обращается с другим человеком или другими людьми как с физическим телом. Чаще всего мы повинуемся грубой физической силе, особенно если желаем сохранить свою жизнь. Но можно ли назвать это повиновением в строгом смысле? Разве физический объект, передвигаемый с места на место, повинуется? Неопределенность термина «повиновение», а он, по всей видимости, является решающим в тех случаях, когда речь идет о власти как таковой, заставила некоторых ученых, в частности П. Бахраха и М. Бараца, противопоставлять силу и власть, либо не считать силу разновидностью применения власти²⁰⁹.

Сила появилась раньше других способов влияния. Она существует и сегодня. В стаде обезьян всегда есть более крупный, физически сильный и агрессивный вожак, который устанавливает превосходство над другими благодаря своей силе. В дворовой компании подростков есть лидер, зачастую устанавливающий свое господство благодаря силе, а не уму или знаниям. На силе основано доминирование в армии «дедов» (старослужащих) над «салагами» (новобранцами). Рэкет покоится на силе оружия и представляет собой незаконное вымогательство денег или социальных благ. Мафия есть развитая форма рэкета, ибо она представляет собой организованную и разветвленную систему отношений и действий принуждения по отношению к «чужим». Здесь сочетаются запугивание, угрозы, шантаж, убийство.

Силовое принуждение можно установить только тогда, когда другой человек угрожает самому ценному, что у вас есть, — жизни.

Власть появилась много позже силы и авторитета. Случилось это 30 —40 тыс. лет назад, когда появились первые вождества. А закрепилась власть 5 —6 тыс. лет назад, когда возникли первые государства. С этого момента следует говорить о новой форме власти, новом ее качестве — институционализации. На стадии государств власть распространилась на сотни тысяч и миллионы людей, разделяется на исполнительную, законодательную и судебную, превратилась в разветвленный аппарат (бюрократия), начала опираться на традиции, законодательство и конституцию, использовать в своих интересах армию, систему политических партий, пропаганду, полицию, налогообложение и т. д.

Как институт власть обязательно оформляет свое влияние в определенных решениях, которые могут принимать вид королевских указов, парламентских законов, судебных постановлений, приказов директора или генерала и т. д.

Чаще всего приказы отдаются в официальной обстановке — в учреждении, министерстве, больнице, школе, казарме. При этом другие подчиняются приказам не из личных симпатий, а потому что выполняют предписанные роли. В армии приказы узаконены воинским званием, которое дает командиру право контролировать поведение других. Приказы отдаются не как личные просьбы, а как законное требование, предусмотренное структурой организаций. Подобным образом отношения складываются в школе, учреждении, министерстве и т. д.

Власть можно осуществлять при том условии, что вы угрожаете социальному положению человека. Неподчинение власти грозит не смертью (это крайний и исключительный случай), но обычным увольнением со службы, лишением титулов и званий, понижением в должности, привлечением к суду.

Власть можно рассматривать в масштабах всего общества и отдельной его части — конкретной организации. В том и в другом случае она предстает в виде иерархии разных по значению и влиянию должностей, продвижение по которым предписано законом.

Власть — более широкое понятие, нежели сила, так как она может осуществляться и без применения силы. Хотя чаще всего власть опирается на применение силы в большем или меньшем объеме.

В социологии управления различают два вида власти — позиционную и персональную: одна исходит от позиции (должности), Другая qj. самой личности. Впервом случае речь идет о формальной власти руководителя, во втором — неформальном авторитете лидера. Власть означает также способность манипулировать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения могут быть самыми широкими. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекает внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке властные потребности снижаются, они трансформируются в установку на доверительные отношения.

Авторитет и власть

Понятия «власть» и «авторитет» настолько важны, что стоит остановиться на их анализе подробнее.

Под авторитетом следует понимать способность и возможность влиять на поведение других людей с их согласия и желания.

Авторитет (от лат. auctoritas — власть, влияние) в широком смысле — общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в узком — одна из форм осуществления власти.

Это крайне неустойчивая, недолговременная и переменчивая форма влияния. Такое влияние возможно при том условии, что вы не угрожаете ни жизни, ни социальному положению другого человека, но оказываете ему какую-либо выгодную услугу.

Если вы пользуетесь у товарищей авторитетом как большая умница, честный и принципиальный человек либо как активный защитник их интересов, скажем, перед администрацией школы, то сумеете сохранить свое превосходство только в том случае, если не утеряете качеств, за которые вас уважают. Уважение — вот основа авторитета. Как только вы показали себя некомпетентным, бесчестным или беззащитным, вы теряете превосходство и пополняете ряды ведомых — тех, кто идет вслед за авторитетным лидером и надеется на его помощь.

При такой форме влияния, по существу, происходит взаимовыгодный обмен услугами: лидер получает нужную ему популярность и уважение, а ведомые — не менее нужные им знания, образцы нравственного поведения, защиту интересов.

Как правило, авторитетные отношения не оформляются каким-либо служебным уставом или официальным приказом, постановлением, законом. Именно поэтому их называют неформальными. Волю авторитетного лица другие исполняют как личную просьбу, а не как приказ.

В научной литературе не достигнуто согласия по поводу точного определения понятия авторитета. Одни авторы, в частности К. Маркс, М. Вебер, Дж. Остин, Б. Рассел, Д. Истон, Р. Берштедт, рассматривают авторитет как тип, разновидность или форму проявления власти. Они полагают, что власть и авторитет соотносятся между собой, как общее и особенное, и что авторитет невозможен без власти. Другие (X. Арендт, М. Кро- зье, К. Фридрих, Р. Фридман, П. Уинч) считают власть и авторитет самостоятельными явлениями.

Ч. Барнард, рассматривая проблему авторитета в организации, вводит понятие «принятого авторитета». Считая приказы важнейшим проявлением авторитета в формальной организации, он подчеркивает, что атрибут его вносится в приказы не лицами, отдающими их, а, напротив, теми, кому они адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидами адресованных им приказов. Для того чтобы приказы были приняты как авторитетные, они должны быть: а) понятными; б) соответствовать цели организации; в) сопоставимыми в целом с личными интересами тех, кому они адресованы; г) осуществимыми.

Барнард полагает, что проблема принятия авторитета в организации должна рассматриваться в связи с так называемой «зоной индифферентности», означающей, что каждый индивидуум охотно принимает приказы лишь в определенных границах, которые, разумеется, подвержены изменениям. Администраторы, если они хотят, чтобы подчиненные повиновались отдаваемым им приказам, должны уметь определять эту зону. Повиновение приказам в пределах «зоны индифферентности» поддерживается также «мнением организации» и «взглядами группы».

Акцентируя внимание на концепции «принятого авторитета», Барнард указывает на то, что непринятый авторитет, в сущности, представляет собой «фикцию высшего авторитета», в основе которого лежит «право вето», находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это право может применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют неспособность, незнание условий или неумение правильно выразить то, что должно быть исполнено. В то же время люди в организации готовы признать гораздо больший авторитет руководителя, выходящий далеко за пределы обычной зоны индифферентности, если такой администратор сочетает в себе формальный авторитет своего поста со способностями, знаниями и пониманием, так что в итоге создается «авторитет лидерства».

В общем и целом, в интерпретации авторитета выделяются две традиции. Согласно первой авторитет — это право командовать, т. е. атрибут закона, статуса, учреждения (авторитет де-юре). Люди обладают авторитетом, постольку поскольку занимают какое-то место или пост в определенной системе. Сущность подобного подхода выразил много лет назад английский философ Т. Гоббс: под авторитетом всегда понимается право совершения какого-то действия. Во второй традиции авторитет — субъективное качество человека, обусловленное знаниями, умениями и т. п. (авторитет де-факто).

Оба типа авторитета предполагают идею обоснованности притязаний, критериями которой могут выступать возраст, пол, статус, профессия, персональные характеристики, благосостояние, официальные документы и т. д., исключая содержание авторитетного распоряжения. Оба типа авторитета зависят от ценностей и убеждений участников «авторитетного отношения». А обладает авторитетом отчасти потому, что представление о его авторитете соответствует ценностям Б²¹⁰.

В самом общем виде авторитет определяется как средоточие (locus) власти. На этот счет известна афористичная формула Цицерона: «Власть в народе, авторитет в сенате» (Potestas in populo, auctoritas in senatu est). От сенаторов и вообще от вождей требовалось выявлять, концентрировать и усиливать важнейшие моменты общего согласия, а от народа — санкционировать и поддерживать подобную концентрацию. Чтобы стать правящим авторитетом, римский сенат обязан был быть фокусом политического общения, ядром (институциональной рамкой) народного согласия.

По мнению М.В. Ильина и А.Ю. Мельвиля, формула Цицерона отражавт диалектику соотношения власти и авторитета. С одной стороны, авторитет — лишь средство достижения власти, но одновременно и его предпосылка. С другой — он может стать самим собой только в том случае, если позволит структурировать власть (придать ей контуры государственности) и получит поддержку, явное или неявное согласие на создаваемую конфигурацию власти. Он— заложник этого согласия, но одновременно и его творец.

В политической практике правительственные решения, как и в большинстве других видов авторитетных отношений, обычно подкреплены открытой или скрытой угрозой применения силы. В таком случае наружу проступает сходство между авторитетом и силой (принуждением) .

В зависимости от источника подчинения авторитет бывает персональным, традиционным или легальным²¹¹. Персональный авторитет основывается на личных характеристиках человека. Подобный тип авторитета представляет собой неинституционализированные отношения между субъектом и объектом. Таковы отношения между людьми как личностями. Любовь, восхищение, дружба или симпатия — основа персонального авторитета.

Однако наиболее распространенная характеристика персонального авторитета — компетентность. Это настолько важное качество, что ученые предлагают выделить подвид персонального авторитета— компетентный авторитет, источником которого выступает вера одного человека в то, что другой превосходит его в знаниях и лучше понимает, как реализовать его интересы.

Традиционным, по М. Веберу, называется авторитет, легитимность которого обусловлена верой в святость власти и древних законов. Примером являются отношения между родителями и детьми, младшими и старшими, мужчинами и женщинами, патрициями и плебеями и т. д. К историческим формам традиционного авторитета Вебер относил геронтократию и патриархат.

Легальный авторитет

строится на рациональных основаниях— вере в законность применяемых правил и право тех, кого они наделяют авторитетом, отдавать команды. Источник авторитета в данном случае — легальные нормы, законы, статусные права. Когда осуществляется легальный авторитет, подчинение команде объясняется тем, что индивид чувствует себя обязанным повиноваться.

Авторитет можно считать специфическим способом проявления власти. В зарубежной социологии слова authority (авторитет) и power (власть) нередко употребляются как синонимы. Авторитет также выступает формой подчинения действий людей общественным нормам, средством поддержания Общественной, в том числе и производственной, дисциплины.

Авторитет— индивидуальная, а не институциональная, как власть, характеристика. В Средневековье особым авторитетом пользовались отцы церкви, в эпоху предпринимательства— бизнесмены, которых считали лидерами нации. Т. Гоббс называл авторитетом того, чьи указания или приказы выполняются лишь по причине высокого доверия к его мудрости, знаниям, опыту либо нравственным принципам. Авторитет основан на уважении и признании другими индивидуальных достоинств. Он подразумевает добровольное подчинение многих людей одному лишь потому, что тот является личностью, а не назначенным лицом.

Авторитет и власть считаются двумя сторонами одного целого. Так ли это? Да. Но что представляет собой целое, их объединяющее? Это получение привилегий, отсутствующих у других. Авторитет и власть дают именно это. Таков их результат. А путь к авторитету и власти разный. При власти человека назначают, наделяют формальными атрибутами. Власть — это возможность навязывать свою волю вопреки желанию других. Наоборот, авторитет — не навязывание воли, а действие с согласия других.

Составные элементы авторитета и власти разные. У первого — это слава, публичное признание, уважение, добровольность. Таковы формы выражения авторитета. Составные элементы власти — контроль, господство, доминирование, давление, принуждение. Это формы выражения власти.

Авторитет и власть имеют нечто общее — фундамент в лице «значимых других», когда:

1) они добровольно признают нечто стоящим выше их — это авторитет,

2) их принуждают признать нечто стоящим выше их — это власть.

Между авторитетом и властью существует асимметрия. Люди, наделенные формальным превосходством, т. е. властью, стремятся заручиться еще и неформальным превосходством, т. е. авторитетом. Однако авторитет не стремится к формальному закреплению, напротив, подобное ему противопоказано. Если человек, пользовавшийся народной любовью, получает  официальное признание нередко теряет авторитет.

Рис. 11.1. Власть и авторитет: источники поддержки

в глазах подданных, особенно если народ не любит правительство. Если любимец народа, например депутат, получает еще и правительственный пост, что нравится народу, то это значит, что правительственный пост (формальная власть) пользовался у народа также неформальной любовью, т. е. авторитетом.

Рис. 11.2. Власть и авторитет: формы отстранения

Когда народный избранник разочаровывает народ, к нему охладевают; когда формальное руководство не оправдывает надежд подчиненных, власть отчуждается.

Итак, существуют два разных способа отторжения лидера от «значимых других»: при авторитете — охлаждение, при власти — отчуждение. При авторитете не может быть отчуждения, это нелепо. Когда власть стремится еще и к авторитету, она знает об отчуждении и старается низвести его до уровня охлаждения как более слабого варианта отчуждения. Отчуждение — социальный процесс, охлаждение — психологический.

Вектор власти и вектор авторитета

Авторитет есть конвенционально одобряемая солидарность первичного коллектива по поводу наделения одного из членов сообщества такими правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться вне формальной обстановки. Напротив, влайть делегируется руководителю вышестоящей инстанцией и используется только в формальной обстановке. Отсюда логически вытекает, что это два совершенно разных социальных явления. У них противоположные векторы — направления, указывающие, откуда следует подкрепление могущества формального руководителя или неформального лидера. В первом случае подкрепление исходит сверху, во втором — снизу.

Некоторые позиции в управленческой иерархии, в частности, позиция супервайзера, т.е. руководителя первичного производственного коллектива (ППК), выражают разнонаправленность векторов власти и авторитета особенно ярко. Должность этого типа характеризуется противоречивой статусной позицией, которая проявляется в том, что:

1. Супервайзер принадлежит к формальной иерархии управления;

2. Он является неформальным лидером и возглавляет первичное сообщество — бригаду.

Рис. 11.3. Противоречивая статусная позиция супервайзера Иными словами, обладая формальной властью, он является неформальным авторитетом, проводником легальной, подтвержденной соответствующими документами, власти в организации. Выразим противоречивость позиции супервайзера уравнением:

ПСП=ФВ+НА, где

ПСП — противоречивая статусная позиция;

ФВ — формальная власть;

НА — неформальный авторитет.

Если власть— это принуждение, то она обязательно навязывается сверху. Следовательно, источником формальной власти является для руководителя ППК управленческая структура.Авторитет, как мы уже отмечали, представляет собой конвенционально одобренную солидарность первичного коллектива по поводу наделения одного из сообщества правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться во внеформальной обстановке.

ПСП— это единство двух векторов, ориентированных в разные стороны: вектора власти, направленного сверху вниз и вектора авторитета, направленного снизу вверх. Каждый вектор представляет собой доминирующую направленность тех социально-экономических интересов, субъектом которых выступает данная группа.

Интерес руководства компании, представляющей формальную группу менеджеров, заключается в том, чтобы руководитель ППК добивался от своей бригады неукоснительного исполнения тех распоряжений, которые формируются высшим менеджментом в распорядительно-правовой форме. Коллектив должен также соблюдать производственную и трудовую дисциплину, выступающую средством реализации тактики топ-менеджмента и режимов наибольшего исполнения целей и задач, формулирующих стратегию менеджмента этого уровня. Именно этого требуют от бригадира высшие менеджеры, назначив его на должность.

А чего ждет от бригадира первичный коллектив? Его социально-экономические интересы заключаются в том, чтобы руководитель коллектива выступал гарантом и защитником достигнутых статусов, добивался повышения зарплаты, поддерживал благоприятный морально-психологический климат.

« Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющихсвои интересы, свои представления о том,что и как должно делаться; и одновременно давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которо го менеджер — это проводник его интересов. В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как «профсоюзный лидер». Другой возможный выбор менеджера — это односторонняя идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления — это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в Конечном счете приводит к краху. Опытные менеджеры должны обрести особое понимание «мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая «сверху» цель, они стремятся трансформировать ее, переведя в конкретные задачи и связав с интересами тех,

кому предстоит принимать участие в непосредственном

исполнении» .²¹²

Начальство требует от бригадира одного, а коллектив — другого. Как согласовать между собой противоположные интересы и требования? Условием и базой для согласования выступает механизм экономического торга.

Например, ППК, который собираются перебросить на новостройку (новый объект), не дав закончить работу на старом, требует в качестве компенсации 30% надбавку от заработка. Топ-менеджмент, перебрасывающий ППК на новый объект, может прибавить только 10%. Это тот денежный ресурс, которым руководство стройки может распоряжаться по своему усмотрению. Таким образом, стартовая позиция экономического торга означает выдвижение двумя сторонами максимальной и минимальной величин, взаимно не устраивающих каждую из сторон: бригада не согласна на 10%, топ-менеджмент — на 30%.

Далее наступает следующий этап экономического торга, предполагающий маятниковые движения руководителя коллектива (челночная дипломатия), в ходе которых он пытается согласовать непримиримые позиции. Супервайзер по очереди уговаривает то бригаду, то руководство уступить друг другу.

Третий завершающий этап — этап достижения взаимного компромисса, приемлемого для каждой стороны — 20%. Для топ-менеджмента лишние 10% означают, что он должен изыскать дополнительные денежные ресурсы, находящиеся вне сметной стоимости объекта. Нередко их поиск происходит в зоне теневой экономики. ДЛЯ коллектива лишние 10% означают, что у рабочих появляется дополнительный стимул к выражению так называемой сверхнормативной активности, которая находит воплощение в четырех показателях:

1) рост производительности труда;

2) сокращение сроков производства;

3) повышение мотивации и улучшение отношения к труду;

4) рост лояльности к компании в перспективе.

На первый взгляд исход экономического торга между руководством стройки и бригадой неблагоприятен для начальства, которому пришлось уступить 10% от заявленной вначале суммы и выплатить рабочим больше, чем хотелось бы. Но если проанализировать ситуацию с точки зрения социологии, то окажется, что высший менеджмент не проиграл, а, напротив, выиграл. Именно начальство, а не подчиненные, извлекло из ситуации максимальную выгоду, выражающуюся вот в чем:

1) руководство получило дополнительные рычаги психологического контроля за поведением бригады — через механизм экономического торга;

2) руководство приобрело в свое подчинение лояльный коллектив, готовый по первому звонку выполнить любое задание;

3) руководство, закончив внеплановый объект вовремя или раньше срока, успешно отчитывается перед вышестоящим начальством, получает награды и сохраняет свое кресло, которого оно могло бы лишиться в случае неуступки давлению рабочих.

Взамен дополнительных денег, которые начальство достало вовсе не из своего кармана, оно получает прирост социальной активности людей, а также управляемый коллектив. Выигрыш иерархии несомненен, так как для менеджера главное:

1) вовремя выполнить план;

2) эффективно манипулировать коллективом.

Но и бригада выиграла от компромисса. Для членов ППК выигрыш состоит в другом, а именно:

1) надбавка в 20% позволяет пополнить семейный бюджет, хотя и не позволяет продвинуть семью на более высокую социальную ступень. В результате чего можно сказать: 20% — это психологически ощутимая величина, но социально незначимая прибавка;

2) прибавка в 20% показывает рабочим, что они могут отчасти манипулировать высшим менеджментом, вынуждая его соглашаться со своими требованиями. Благодаря такой надбавке рабочие получают основание думать, что руководство уважает их, оно считается с ними как с ценным человеческим ресурсом. И это действительно так.

Таким образом, для рабочих прибавка в 20% — это скорее психологический, чем экономический стимул к трудовой деятельности.

Добившись компромиссного выхода из трудной ситуации, наш супервайзер проявил себя грамотным менеджером. А как ведет себя неграмотный менеджер? Во-первых, он преследует интересы только одной из сторон. Такая практика называется однонаправленной или моновекторной. Во-вторых, пытаясь усидеть на двух стульях, «плохиш» добивается не взаимоприемлемого компромисса, а еще большего обострения ситуации. Если последняя заходит слишком далеко, то для ее погашения или разрешения может не хватить тех 20%, которые начальство стройки могло бы уступить рабочим до начала конфликта.

Фокус контроля и подбор лидеров

Если формальная власть коллектива всегда сконцентрирована в одной точке, то неформальный авторитет может быть рассредоточен по нескольким субъектам, которые мы будем называть локусами контроля.

На рис. видно, что только позиция А соединяет в себе формальный статус руководителя и неформаль-

Рис 11.4. Локусы кеншроля в первичном коллективе

ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне контуров управленческой иерархии, подразумевают, что их занимают лица, не наделенные формальной властью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным ими от коллектива.

Множественность локусов неформального авторитета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в непроизводственной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профессиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» повседневной жизни.

Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое количество способностей, которые позволили бы ему быть единственным лидером. Специализация или дробление лидерских функций базируются на естественной дифференциации человеческих способностей.

Наличие нескольких локусов неформального контроля свидетельствует о:

1) достигшей высокого уровня дифференциации социальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профессиональных предпочтений;

2)  потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров борются за внимание к себе одной и той же аудитории.

Поскольку социальные и ценностные предпочтения не делятся между кликами ППК, то пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых рассчитывает каждый лидер.

Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные, так и негативные последствия.

Лидеры конкурируют между собой за приоритетный интерес аудитории. Достигнув однажды лидерской позиции, субъект и впредь будет стремиться сохранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компрометирующих материалов и т. д.

В целом в сфере неформального лидерского соперничества могут использоваться те же приемы и технологии, что и в политической борьбе. Лидеры могут конкурировать не только за субаудитории, но и вступать в конфронтационную борьбу между собой, а это часто предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против другого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности.

Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-экономические интересы перед вышестоящим руководством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бригадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для бригадира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего коллектива.

Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непосредственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, полагается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачастую создаваемым им самим.

Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д.

Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидерские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он испытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его. Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Такая ситуация называется разделением власти, или неформальных лидерских функций.

Институт неформальных лидеров играет важную управленческую функцию, заключающуюся в том, что они составляют ближайший кадровый резерв руководителей коллектива. Если по каким-либо причинам руководитель (бригадир) не может выполнять свои функции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди тех же неформальных лидеров.

Подобным образом достигаются следующие цели:

1.  наделяя неформального лидера формальными полномочиями, руководство включает его в свою иерархическую команду;

2.  руководство заполняет вакансию не за счет сторонних кадров, а за счет внутренних ресурсов, демонстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты каналы вертикальной мобильности.

Если мы обратимся к зарубежной практике подбора персонала, то обнаружим следующие тенденции:

1)  высококлассных сотрудников организация предпочитает искать на стороне;

2)  низовой управленческий аппарат она предпочитает пополнять за счет внутренних резервов.

Рынок труда для высоко-и низкоквалифицированных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим тенденциям. Чем выше социальный и профессиональный статус человека, тем чаще в конкуренцию за обладание им вступают различные работодатели. Способ подбора кадров при такой модели называется «охотники за головами». Не специалист идет к работодателю, а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом специалист вправе как согласиться, так и отказать работодателю. В поискох молодых талантов руководство рассылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, которые выезжают на соревнования команд в низшие лиги или в другие страны, где подыскивают перспективных игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги на оплату труда «охотников за головами».

Иначе функционирует рынок средне-и низкоквалифицированной рабочей силы. Считается, что для ис-

Рис. 11.5. Несколько работодателей конкурируют

за                        одного                       специалиста

полнительской работы желающих можно найти повсюду, поэтому никаких особых приемов подбора кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и профессиональный статус человека, тем чаще он конкурирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы работодателей.

Рис. 11.6. Несколько рабочих конкурируют за одного работодателя

Рынок труда для малоквалифицированных работников представляет собой аморфное (стохастическое) образование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональные достижения высококвалифицированного специалиста известны, то возможности и задатки таких работников остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психологических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке».

Таким образом, мы видим, что характер двух рынков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров на предприятии, рекрутерские фирмы.

Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем понимать информационную разведку, осуществляемую через формальные и неформальные каналы.

Современный промышленный шпионаж все больше распространяется из сферы технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицированных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный выбор технологии, ущерб.

История менеджмента дает нам множество примеров того, как одаренные менеджеры спасали предприятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма могла бы добиться лидирующих позиций на рынке, используя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров.

Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного производства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности.

На рынке подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяются технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать индивидуальные способности претендента и в значительной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях.

На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование выполняет исключительно контактную роль, демонстрируя, что формальный акт приема на работу уже начался. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее известна работодателю, и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Собственник предприятия или его директорат готовы провести любые структурные изменения, которые предлагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно такого работника с целью что-то изменить в структуре управления компанией или в организации труда. Уникальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери.

Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакансии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сотни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант, получить от него миллиардные прибыли. Большие деньги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.

Типология и функции лидерства

Очевидно, что организация не может успешно осуществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организационного руководства является лидерство. Будучи формой организационного поведения, связанной с реализацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность власти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя. Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряжений руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, например, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т. п.).

Лидерство — понятие это более узкое, чем управление. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы»213. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Лидерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию других членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на действия и характер деятельности своих подчиненных, используя непринудительные формы влияния.

Различие между лидерами и менеджерами (формальными руководителями) достаточно четко охарактеризовал

профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, который утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуациях неопределенности. Менеджеры (руководители) добиваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл²¹⁴.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

♦  каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

♦  каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:

1. один из нас (предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);

2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания);

3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);

4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера независимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения).

Учитывая задачи настоящего издания, первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Становясь лидером, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по ₂₁₅ трем                                                                                       направлениям²¹⁵:

а)  организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очерчивание результатов; выполнение роли ведущего);

б) мотивирование деятельности подчиненных («воодушевление» целенаправленного поведения; удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных ее элементов²¹⁶);

в) обеспечение представительства группы (представление интересов группы за ее пределами; поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы; определение перспектив развития группы).

Возникает вопрос: как должен вести себя руководитель, чтобы стать эффективным лидером? Какие средства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что проблема лидерства в организации занимает большое место в исследованиях организационного поведения в западной и особенно американской поведенческой науке. В специальной литературе выделяют три подхода к исследованию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства²¹⁷.

Подход с позиции личных качеств, иногда именуемый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универсальным «набором» личностных (умственных, физических, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти свойства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Наибольшее развитие данный взгляд на феномен 548 организационного лидерства получил в концепции

О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вторых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, определяющей его поведение: физической и эмоциональной' выносливости, понимании назначения и целей деятельности организации, энтузиазме, дружелюбии и привязанности, порядочности, способности вызывать доверие у других людей.

Однако несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники этого подхода так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он также заметил, что, хотя некоторые черты характера действительно присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких постоянно изменяющихся переменных. В частности, Стогдилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, достижение общих целей, признание индивидуального вклада каждого участника совместной деятельности) и «введение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).

В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, согласно которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили внимание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было связано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индивидуальных особенностей (манер) поведения руководителей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Левином, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный).

Либеральный руководитель

дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных целей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. Исследование К. Левина дало основу для поисков оптимального стиля руководства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же степень удовлетворенности им.

Поведенческий подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия работника в принятии решений и дистанцированное™ руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгрегор, который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории «Y» (т. н. биполярная теория стилей управления '⁹).

В основу биполярности модели было заложено различение по способу получения заданий, степени свободы в методах и сроках их выполнения,, ресурсам, переданным исполнителю, методам контроля за исполнением, степени включенности исполнителя в процесс принятия работы, решений, формализации отношений руководитель— подчиненный и т. п.

Примером другой популярной классификации, сформулированной на том же основании, является типология стилей Р. Лайкерта²²⁰, который разработал свою систему, сравнивая в различных организациях группы с высокой и низкой производительностью труда. Использовав биполярную теорию стилей управления, он дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывание авторитарности (сосредоточенности на работе) и нарастание либерализма (сосредоточенности на человеке) вплоть до почти полного размывания власти²²¹.

Среди программ по исследованию вопроса лидерства, инициированных после Второй мировой войны, наиболее значимой оказалась программа, проводимая на базе университета штата Огайо группой исследователей под руководством Э. Флейшмана и его коллег. В результате возникла т. н. двухфакторная теория лидерства, над созданием которой работали А. Корман, А. Хальпин, Д. Хеллригаль и Дж. Слокам²²².

Согласно этой системе, поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: формирование структуры и внимание к подчиненным. Формирование структуры — это действия лидера, направленные на структуризацию производственных заданий и обязанностей ведомых. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы, свои взаимоотношения с ней, стремится установить надежные связи между сотрудниками для выполнения заданий. Сам же лидер остается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания.

Внимание к подчиненным или участие

(действия лидера, свидетельствующие о заботливом отношении к ведомым в группе) предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными, а также непосредственное участие последних в выполнении задания. В ходе исследований было выявлено, что люди могут проявлять разную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем. Таким образом, возникало четыре возможных комбинации вышеназванных элементов в руководстве. В дальнейшем исследователи пришли к выводу относительно сложности поддержания соответствия между двумя вышеупомянутыми критериями. Лидеры, читавшие самым важным формирование структуры, получали высокую оценку со стороны их руководителей, но вызывали недовольство у своих подчиненных. Чем больше лидер заботился об установлении дружеских взаимоотношений с подчиненными, тем ниже был его рейтинг и абсентеизм.

Концепция подхода к анализу эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блэйком и Джейн Моутон, которые построили управленческую решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось— «заботу о производстве». Стиль руководства определялся соотношением этих критериев. Блэйк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 — обедненное управление — (низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов производства). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации;

1.9— управление в духе загородного клуба (высокая степень учета интересов людей и низкая — интересов производства). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 — власть— подчинение (высокая степень учета интересов производства и низкая — интересов людей). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но практически не обращает внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем;

9.9 — команда (групповое/организационное управление) (высокая степень учета интересов производства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководители руководитель добивается того, что-подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. производственные успехи обусловлены наличием преданных своей работе людей)²²³.

Несмотря на то, что поведенческий подход, несомненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и основными чертами его поведения, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы — с другой.

Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать ситуацию, дабы определить соответствующий ей курс действий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Таким образом, третий подход к исследованию организационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии²²⁴ (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении последнего в контексте совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера, и типа решаемых им задач²²⁵. В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложившие основу ситуационного подхода к изучению феномена организационного лидерства :

♦  уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

♦  в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными и т. д.

В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали принимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидеров к условиям постоянно меняющейся среды получили развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.²²⁷

Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рамках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.

Одна из версий ситуационного подхода применительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предпринявшим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе исследований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.

2. Структура задачи (подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняющие работу, знают ее цель и связанные с ней обязанности); множественность траекторий достижения цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); верифицируемость решения (степень, с которой можно проверить «правильность» решений путем обращения к авторитетному мнению, логической процедуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководителю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти лидера, следует ответить на следующие вопросы²²⁸: 1) Может ли начальник ориентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвижения по служебной лестнице и т. п.

Рассматривая лидерство как взаимодействие между властью и влиянием,

модель пытается ответить на два основных вопроса:

1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?

2.  До какой степени лидер может предсказать эффективность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом неизменным. Поскольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удовлетворенности подчиненных.

Автора вероятностной модели интересовал вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочтительного сотрудника / коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто

набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек понимал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимание взаимоотношениям между ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом подобный лидер рассматривал возможность сотрудничества как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало смешанному типу руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благожелательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача — структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (см. рис. 11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие, задача структурирована, а полномочия слабые (2); взаимоотношения хорошие, задача не структурирована, а должностные полномочия сильные (3); взаимоотношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полномочия сильные) хорошо работать могут как те, так и другие руководители. Из восьми потенциальных ситуаций

Рис11.7.  Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера

первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать различные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала более благоприятной. В таблице 1 представлены некоторые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частности, что объем экспериментального материала, на основании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной достоверности ответов. В-третьих, значения переменных, представленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная критика не означала, однако, что вероятностная модель оказалась абсолютно бесполез-

Таблица 1

Изменения отношений между лидерами и его подчиненными

1.  Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.

2.  Запрашивайте нужных людей для работы в вашей «руппе.

3.  Избавляйтесь or тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4.  Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.

5.  Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры                                 задачи

ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:

1.  Просите              руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте

ею выполнения.

2,  При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.

Если Вы хотите иметь более детальный план работы, то Вам можно посоветовать действовать следующим образом:

1 Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные инструкции.

2.___ Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть высоко-структурированными.

Изменение власти руководителя

Для усиления Вашей властной позиции действуй re следующим образом:

3.   С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

4.    Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений. 2. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

ной для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Поведение лидера стало предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их  подходе, получившем название «путь-цель» акцент делается на вариативности способов достижения цели.

Согласно этой теории, успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а также определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое поведение руководителя оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Теория предполагает наличие двух положений:

1)  поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как источник непосредственного или как инструмент будущего удовлетворения их потребностей;

2)  поведение лидера мотивирует в той степени, в которой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки

мы встречаем обычно у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения.

Инструментальный стиль руководства

проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы, понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), харастеризуется тем, что руководитель делится со своими подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа поведения руководителя и его результатов в виде удовлетворенности работой и эффективности труда как ситуационные факторы, так и индивидуальные различия.

поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять высококачественную работу и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

Соответственно в зависимости от относительной зрелости лица или группы руководитель может менять и свое поведение: он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В научной литературе принято выделять четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости¹ исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как

Рис. 11.8. Ситуационная модель лидерства Херси—Бланшара

надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень— на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и подчиненные принимают решения вместе, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль — характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьезные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее существенный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позволяет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя htofh нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и различий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

 Лидерство в институциональном контексте

П. Друкер понимал лидерство не как часть менеджмента или нечто равноположенное с ним, а, скорее,

как феномен, отличный от менеджмента, если рассматривать последний в качестве социального института. Институт не способен выжить, если для своего управления он нуждается в гении или супермене. Он должен быть организован таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними (average) людьми²²⁹.

Лидерство выступает здесь одной из трех важных проблем, которые должны решить крупная корпорация и менеджмент как институты общества, вне зависимости от того, насколько хорошо конституирована проблема лидерства с формальной точки зрения, институт не решит ее, пока к лидеру не придут чувства долга, доверия и взаимной лояльности между руководителем и подчиненными. Другими словами, институт должен быть способен сделать полезным хорошее и нейтрализовать в своих членах плохое, обходиться без суперменов и гениев и организовать систематическую «поставку» подходящих лидеров.

Друкер настаивает на том, что менеджмент обязан выращивать собственных лидеров, пользуясь средними людьми как исходным материалом. Успешный институт стимулирует в индивидах нечто такое, чего не существовало в их первоначальном проекте, чего не заложила в них природа — интеллектуальный и моральный рост сверх первоначальных человеческих способностей. Поэтому понятно, что институту не нужны супермены. Ему нужны средние люди, которых он развивает до суперменов, но с учетом в сторону лояльности своей компании²³⁰.

Поразительный успех, сопутствующий такой мощной организации, как католическая церковь, объясняется прежде всего тем, что она умеет делать лучших лидеров из наихудшего сырого материала. Всеобщее уважение и почтение к Верховному суду США основано на том факте, что он отдает предпочтение решениям средних политиков и даже рядовых граждан (суд присяжных), а не великих личностей, президентов, конгрессменов, эстрадных звезд. В обществе, где перед законом все равны, судьбу людей, как и судьбу общества в целом, должны решать не лидеры нации, а средние ее представители, выражающие мнение большинства населения. Иными словами, выдающиеся управленческие решения нужны, по всей вероятности, только в экстремальных ситуациях, а миллионы повседневных дел разбираются простыми гражданами. Последние ничуть не хуже выдающихся личностей, если их решениями и действиями правит любовь к родине либо к своей организации. Именно это П. Друкер понимал под социально-психологическим термином лояльность.

Корпорация, как представительный (образцовый) институт индустриального общества, выполняет свои функции только тогда, когда умеет пробудить законопослушность и лояльность, умело подобрать и расставить на служебной лестнице не только людей, но и их индивидуальные способности²³¹.

Воспитание лояльности— это целая программа, функция любого социального института. В корпорации она решается посредством отбора, тестирования, кадровой политики, системы взаимоотношений начальника и подчиненных и всей корпоративной морали. Целью такой программы является воспитание (вернее «прививание») преданности. Недаром образцом организационной системы корпорации Друкер и др. считают армию, в которой эти вопросы поставлены очень хорошо.

Когда П. Друкер умаляет значение лидерства, точнее сказать, роли выдающейся личности как лидера, он имеет в виду крупную корпорацию и большой бизнес, устроенные совсем иначе, чем малая компания и имеющие иные механизмы подбора и расстановки кадров.

Малая фирма стоит лицом к лицу с рыночной реальностью. От успеха отдельного менеджера, которых в структуре малой фирмы очень немного, зависит успех или провал, жизнь или смерть компании. Отвественность каждого за общий успех здесь многократно возрастает. В данной ситуации, скорее всего, нужны сильные лидеры, умеющие повести за собой коллектив в экстремальной ситуации. А экстремальных ситуаций в безбрежном океане для небольших рыбешек всегда больше, чем для крупных хищников, безопасности которых почти никто не угрожает.

Дж. Одиорне придумал для малого бизнеса особую концепцию «менеджмент джунглей». Впрочем, и П. Друкер, основательно изучавший прежде всего большой бизнес, говорил о пограничной ситуации, в которой постоянно пребывает менеджер, вынужденный принимать решения, граничащие с жизнью и смертью.

Кто сортирует успешных и провальных лидеров в малом бизнесе? Конечно, рыночная стихия, в которой постоянно находится эта сфера человеческой деятельности. А кто определяет судьбу и карьеру менеджера в крупной корпорации? Вся управленческая иерархия, мощный бюрократический аппарат, придумавший тысячу правил, методик, гостов и прочих ритуалов, через которые должен пройти кандидат на повышение или увольнение. При оценке кандидата на должность высока и роль субъективных факторов. Здесь не действуют рыночные критерии отбора. Точнее сказать, они опосредованы множеством промежуточных ступенек. Как определить размер ущерба, нанесенного компании-гиганту конкретным менеджером, если его решения согласовываются с десятком инстанций, подкрепляются множеством документов и подписей, если его ответственность распыляется между десятками подразделений и филиалов? А в малом бизнесе все прозрачно.

Групповой контекст лидерства

Лидер выступает центром сгущения интересов неформальной группы. Поэтому в литературе часто пишут, что лидерство — явление целиком внутригрупповое. Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и неформальным признанием в малой группе. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Термин «лидер», как свидетельствует Оксфордский словарь, появился примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в частности Р. Стогдилл, считают, что это случилось не ранее 1800 г. Одно из первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902г.): лидер— это фокус групповых процессов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную модель: лидерство как централизация усилий в одной личности как выражение власти всех. В 1924 г. Ч. Барнард сказал, что лидер фокусирует внимание и реализует энергию в глубь группы в заданном направлении. С тех пор число определений лидерства постоянно росло. Сегодня лидером именуют члена группы, за которым она признает право принимать решения в важных ситуациях. Лидер играет центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует межличностные отношения. На противоположном полюсе последних находится аутсайдер — член группы с наименьшим авторитетом, не признаваемый другими.

Лидерство — элемент неформальных отношений. Неформальным лидером является тот, от кого ожидают гораздо больше инициативы, чем от других, кто оказывает самое сильное влияние на мнение коллектива.

ЕСЛИ ОН заявляет, что не согласен с мероприятием, то вся группа переходит в оппозицию. Неформальный лидер защищает свое положение авторитетом, знаниями и влиянием на процесс принятия решения.

Являясь членом рабочей группы, неформальный лидер руководит ею изнутри, он чаще формального руководителя взаимодействует с группой, поэтому лучше знает ее. Чем сильнее личный авторитет лидера, тем легче ему манипулировать мнением группы и направлять его в нужное русло. В то же время лидер не свободен в своем решении, он выполняет то, чего ждет от него группа. Он будет добросовестно соблюдать признанную группой модель поведения. Если он этого не сделает, то поставит под угрозу собственный статус. Эффективность выражения его воли зависит от реакции тех, кого это затрагивает.

Рис. 11.9. Положение руководителя и лидера по отношению к группе

Влияние неформального лидера тем сильнее, чем напряженнее отношения в группе и чем напряженнее отношения между формальным руководителем и подчиненными. Если начальник не способен создать в группе благоприятную, деловую обстановку и не может наладить контакт со своими сотрудниками, руководит ими авторитарно, не считаясь с их мнением, то группа в противовес ему образует единый фронт.

Такая же негативная реакция группы имеет место тогда, когда начальник «опускает вожжи» и практически не руководит, а лишь не вмешивается. Подобное наблюдается в том случае, когда начальнику, с одной стороны, не нравится авторитарный стиль руководства, а с другой •— он не знает иных методов. Таким образом, в группе практически отсутствует формальное управление.

Сотрудник, которого его начальник не уважает или обходится несправедливо, может обращаться за защитой к коллегам. Сильные неформальные отношения, противоречащие формальной организации, обычно являются признаком слабости руководителя. Группа защищается от навязываемых ей несправедливых распоряжений или возмущается ошибками руководства. На этой основе формируется коллективная солидарность против тех, кто стоит наверху. Неформальная сплоченность группы действует как фильтр, частично ослабляя указания сверху, а частично изменяя или полностью не признавая их (рис. 11.10).

Рис. 11.10. Сопротивление группы действиям начальника

Создаваемые неформальной группой модели поведения гак же обязательны для членов группы, как и формальные нормы, сформулированные руководством предприятия. Критика неформальных норм со стороны начальства может привести к оппозиции и конфликту. Начальник, несправедливо осудивший всю бригаду либо кого-то из ее членов, подвергается опасности стать врагом коллектива. Авторитарный руководитель иногда пытается ослабить единый фронт сотрудников, действуя по принципу «разделяй и властвуй». Он полагает, что способен укрепить свое положение, натравливая подчиненных друг на друга. Но так выращивают только интриганов, а в коллективе возникает деструктивная атмосфера. Чем меньше у подчиненных доверия к начальству, тем сильнее неформальные связи.

Важной характеристикой группового поведения являются эмоциональная привлекательность и близость, т. е. сплоченность группы. Коллектив создает механизм, позволяющий каждому его члену проявить свою индивидуальность и в то же время почувствовать

единство с другими. Этот механизм часто называют чувством принадлежности.

Дж. Майнор выделил три главных фактора, влияющих на степень сплоченности группы:

♦  доминирование определенных социальных мотивов или потребностей;

♦  способность группы оказать своим членам эмоциональную поддержку;

♦  существование целей, разделяемых всеми членами группы.

Сплоченность — сложное явление. Люди могут объединяться, принимая общие цели формальной организации, или вступая с ними в конфликт. В рамках группы могут формироваться подгруппы, или клики.

Для измерения плотности и тесноты связей внутри малой группы, социометрические процедуры которой мы рассмотрим в следующем разделе.

Сплоченность подразумевает, что плотность и направленность социальных выборов и предпочтений внутри группы сильнее, чем плотность и предпочтения социальных связей вне этой группы. Если в малой группе 60 — 70% связей обращено на своих членов, то это сплоченная группа. Если плотность социальных связей и ориентации вовне больше, то можно сказать, что группа «растаскивается» по группировкам.

Почему появление лидера, или авторитета, — достаточное условие для того, чтобы утвержлать, что данная группа или общность сцементирована сплоченными связями? Лидер — точка, где происходит конденсация групповых отношений. Ему легче других проявить свои личные качества и позволить товарищам обнаружить скрытые задатки.

У Э. Дюркгейма есть высказывание о том, что первой в истории личностью в родоплеменном строе был вождь. Он первым сумел противопоставить свое мнение толпе и защитить свою позицию. Но для того чтобы исполнитель мог сделать что-то, у него должны быть определенные, социально гарантированные рычаги, проистекающие из факта исключительности статуса вождя. Вождь неравен другим соплеменникам: он стоит над ними. Неравенство социального положения означает, что те, кто стоит внизу, не могут навязать свое мнение стоящим наверху.

В каком случае вождь может высказать обществу свое мнение, сохранив жизнь? Если он чем-то выгоден своим соплеменникам, а на его место некого ставить.

Человек становится тем более необходимым, чем больше уникальных качеств в себе сочетает. При этом он одновременно и более «экономичен», ибо один заменяет нескольких человек, каждый из которых обладает одним качеством. Неразбериха начинается, если ценные качества выражены по-разному у нескольких людей. Каждый хочет стать лидером. Выявляется группа недовольных людей. Постепенно формируется группа давления.

Например, на предприятии лидер наделен формальным авторитетом или должностной властью. Под его началом работает группа сотрудников, среди которых появляется компетентный человек (авторитет — носитель неформальной власти). Последнему сопутствуют социальные атрибуты — опора на низы и поддержка снизу. Как ужиться в одном «созвездии» двум «звездам»? Способы влияния на группу со стороны руководителя и авторитета разные. Что будет происходить в такой социальной общности? Согласно деловым принципам организации формальный руководитель не должен вступать с группой в неформальные отношения. Он отдает распоряжения и строит с ней односторонние нисходящие отношения. Лидер никакими формальными правилами не скован. Он формирует в группе двусторонние отношения, обмениваясь с каждым ее членом деловыми и личными связями.

Любой человек заинтересован в том, чтобы соблюдать личные интересы. Просчитывая интересы каждого, мы можем узнать, что получится в результате. Выгодно ли руководителю убирать неформального авторитета? И наоборот, выгодно ли авторитету снимать руководителя?

Руководитель хочет усидеть на своем месте подольше. Он огораживает себя разного рода социальными гарантиями — не противоречит начальству, выполняет то, что оно говорит. Это консервативное поведение, модель сохранения должностного статуса. Того же он требует от своих подчиненных. Но все люди разные. Кто-то начинает заниматься делом (например, наукой), высказывает массу интересных идей, и вокруг него группируются другие люди (сообщники), в чьих жизненных интересах означиться, быть заметными. Руководитель дает понять, что он не позволит заниматься наукой. В этом случае обязательно возникает конфликт. Есть ситуации, при которрлх интересы формальных руководителей и неформальных деятелей объективно противоречат друг другу.

В каком случае их интересы могут совпадать? Авторитет, как бы он ни возражал своему руководителю, понимает, что научные интересы — это одно, а должностные — другое. В этом случае ориентации интересов руководителя и авторитета разнонаправлены, они не сконцентрированы в борьбе за власть. Руководитель и авторитет просто разделили сферы влияния. Между ними возникли кооперация и сотрудничество. Они могут договориться явным образом, стратегия их поведения будет направлена в одну сторону, на объединение усилий. Следовательно, мощь малой группы усиливается, формируется сплоченная малая общность с двумя центрами влияния. Формальный руководитель оказывает влияние на всех участников. Сферы влияния руководителя и авторитета находятся в разных измерениях (системах координат) и не противоречат друг другу. Все талантливые разработки, благодаря которым руководитель может подняться наверх, передаются ему.

Закон социальной группы: в любом по численности сообществе отдельный индивид ведет себя не так, как в одиночестве. В другой формулировке этот закон звучит так: группа есть нечто большее, чем механическая сумма составляющих ее индивидов.

Данный закон — необходимое, но не достаточное условие для описания истинного поведения человека в группе. Его дополняют несколько других:

♦  поведение индивида в группе изменяется по сравнению с его поведением в одиночестве тем сильнее, чем более значимой или притягательной является для него эта группа;

♦  поведение индивида изменяется тем сильнее, чем сильнее группа действует как единое целое. Это означает, что в ней уже сформировались собственные правила и нормы поведения, традиции и ценности, есть своя история и механизмы контроля за поведением.

Крупная группировка, например, цех или участок, а иногда и сквозная бригада, может распасться на несколько малых групп (клик). Численность готовой к распаду крупной малой группы превышает 10—^Лче- ловек.

Что такое клики внутри крупной малой группы? Это ее секторы, сегменты. Чем больше вероятность того, что в группе объединятся разнородные э л е м е н -1

ты, тем выше вероятность ее распада на клики. Клики сплачиваются по принципу однородности интересов и ценностных ориентации и образуют группу в группе. Их можно назвать центрами сгущения.

Несомненно, неформальные группы для организации создают дополнительные проблемы. Они передают по коммуникационным каналам искаженную информацию (слухи), сопротивляются переменам, придают чрезмерный конформизм групповым нормам, а иногда ставят цели, входящие в противоречие с общими целями формальной организации. Члены группы могут исключить работника из социального взаимодействия. Например, человек, работающий гораздо быстрее остальных, может считаться выскочкой, стремящимся выделиться на фоне других. Однако неформальная организация способна выполнять и множество позитивных и полезных функций. Так, она формирует социальные стандарты, которым должны подчиняться все члены группы, что ведет к росту сплоченности и самодисциплины.

Глава 12 КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА Значение корпоративной (организационной) культуры

Культура организации относится к базовым понятиям науки управления. Как отмечалось в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций.

Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания «корпоративная культура», она все же была. И, что интересно, все наши оставшиеся в советском прошлом «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и советскими пионерами. Таким образом, термин «корпоративная (организационная) культура» кажется новым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих Заводах именно эту культуру — эфемерное явление, которое невозможно потрогать руками, но плоды которого весьма материальны, ибо напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Интересно узнать, ценят ли сотрудники организации наличие в ней особой корпоративной культуры? Оказывается, что более 60% работников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции, а ведь желание идентифицировать себя с обществом, коллективом, социальной группой — одна из самых сильных мотиваций человека. И это важно помнить, поскольку у любой компании есть потребность в работе с мотивацией персонала, не сводящейся к примитивному денежному вознаграждению. Известно, что лояльность, энтузиазм, доверие, психологический климат, товарищескую поддержку не купишь за деньги. И здесь на помощь приходит корпоративная культура, являющаяся своеобразным организационным ресурсом.

Культура организации может создаваться ее ведущими членами сознательно или формироваться произвольно, под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Вообще, в любой организации есть два пласта корпоративной культуры — официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй существует сам по себе: здесь можно чуть-чуть поругать власти, потусоваться, словом, отдохнуть душой. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандарты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Значение корпоративной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует

формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая успешных сотрудников, она идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Как правило, все существующие организации уникальны: каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, коммуникации, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, образующие в совокупности специфическую корпоративную культуру. Большинство организационных культур носит неявный характер. Вместе с тем в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли: сегодня менеджмент открыто обсуждает наиболее желательный для компании тип внутренней среды. Все чаще стали говорить и о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Корпоративная культура: определение и структура

В современной литературе существует немало определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений «корпоративной культуры» называются следующие:

♦  философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы,, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

♦  специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

♦  система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды²³²;

♦  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий²³³.

Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, в основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разделяемые членами организации. Они могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что составляет их основу— интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Однако какими бы они ни были, это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности.

Кроме того, организационная культура — это и новая область знаний, входящая в число управленческих наук. Как таковая она выделилась из сферы исследования организационного поведения, изучающей общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повышение организационной эффективности деятельности организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т. п.).

Ценности

(или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. С точки зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих моментов: предназначение организации и ее «лицо» (достижение наивысшего качества производимой продукции, обретение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа новаторства и т. п.); старшинство и власть (полномо-

19 Социология управления

чия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отделов); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение индивидуальных прав, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда, мотивация людей); роль женщин в управлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации); распространение и обмен информацией (степень информированности сотрудников); характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.); пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Вряд ли возможно привести хоть сколько-нибудь обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих исключительно данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу, используемую для достижения поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими существенное значение для ее сотрудников. Формируя организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных

ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться стабильности и больших успехов.

Вслед за российским психологом А.Н. Леонтьевым выделим три основные формы существования корпоративных ценностей:

1.  идеалы— выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2.  воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

3.  внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают пробуждать их активность, выступая в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. В свою очередь, предметно воплощенные ценности становятся основой формирования организационных идеалов, и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом Витке развития корпоративной культуры организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон, крупнейший специалист в этой области, считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна: функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получать от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений, и не чувствовали бы в себе необходимой меры порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам, ибо без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это не всегда необходимо. Действительно необходимым условием подобной трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию определенной ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, работник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотрудником данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Корпоративная культура представляется нам явлением всепроникающим, всеохватывающим, непосредственно влияющим на жизнь организации в целом и выполняющим в ней ряд функций в области организационной жизни, управления персоналом и формирования отношений с внешней средой. Корпоративная культура может быть рассмотрена как система, состоящая из:

1. ценностно-нормативной структуры;

2. организационной структуры;

3. структуры коммуникаций;

4. структуры социально-психологических отношений в коллективе;

5. игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т.д.);

6. структуры внешней идентификации организации (фирменного стиля).

Корпоративные культуры делятся на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относится ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры — стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Содержание корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро-и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

♦  осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других— через индивидуализм);

♦  коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).Средствами корпоративной культуры являются:

♦ соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;

♦ социальные льготы для сотрудников;

♦ наличие фирменного стиля — униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.;

♦ образцовое поведение руководства в общественной жизни.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции, может оказать предложенная В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (см. рис. 12.1).

Рис. 12.1. Содержание отношений организационной культуры (по В. Came)

Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работниками, все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окружение осмысленным. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Необходимо помнить, что в одной организации может быть много «локальных» культур уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Различные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур могут находиться в том же, что и доминирующая в организации культура, измерении или формировать в ней второе измерение. В первом случае возникает некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей, чем в других частях организации, мере. Обычно такое происходит с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-либо из ее групп одновременно с набором других, зачастую не противоречащих первым, собственных ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Этот путь — своеобразный способ приспособления к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать и третий тип субкультур, упорно отвергающих то, чего она стремится достичь в целом. Среди этих, т. н. контркультур, могут быть выделены:

♦  прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

♦  оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

♦  оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.

Как правило, контркультуры появляются в организации тогда, когда индивиды или группы попадают в условия, не способные, по их мнению, обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки нарушилась, и люди пытаются восстановить частичный контроль над своей жизнью в организации. Входе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природы, конструкции и характера организации, некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными.

Основные типы корпоративных культур

Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур: неадаптивный, субстанциональный, рационально-целевой и анемический. Согласно классификации, степень отхода от принятых в организации социальных и трудовых норм усиливается от первого типа культуры до четвертого, вплоть до их полного отсутствия.

Прослеживается параллель между выделенными представителями различных школ характеристиками внутрифирменной системы управления и типами корпоративных культур, которым они соответствуют. Так, характерные черты неадаптивного типа корпоративной культуры, ориентированного на жесткое следование нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сторонники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной культуры и т.д..

Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно становились: неадаптивный, рационально-целевой, анемический. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — т. н. «нормативная реакция на аномию». В 80 —90-е годы XX в. в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстанциональный тип культуры.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Корпоративная культура компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура

формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе • — власть и жесткий контроль. На этапе формирования многие компании имеют именно такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» — вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит в существовании лимита роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой ситуации часто имеет место большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в обсуждении решения по тому или иному вопросу, но принимает его все равно один человек. Единственный выход для такой компании — «клонироваться» — иными словами, создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура

наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней инициативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей.

Личностная культура

встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро. Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура<

формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно много. Вполне вероятно, что в переходный период в компании одновременно будут сосуществовать две культуры. Возможны следующие переходы из одной корпоративной культуры в другую:

♦   целевая — силовая,

♦   целевая — бюрократическая,

♦   ролевая — силовая.

Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководители компаний — именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных компаниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как сотрудники внутренних отделов кадров, так и представители внешних консалтинговых компаний.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, оценить ее реальное состояние, иными словами, в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и ее рядовых сотрудников.

Уверенность в том, что корпоративной культурой можно легко манипулировать, направлять ее и включать в процесс трансформации, — одна из. самых навязчивых идей, витающих ныне в управленческой сфере. Для того чтобы иметь такую возможность на практике, важно признать, что необходимы согласование корпоративной культуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом. Нельзя забывать и тот факт, что культура — это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепетной осторожностью: создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, «выращивать» нужные ритуалы, договариваться об устраг ивающих людей правилах, согласовывать интересы — можно и нужно. Только в этом случае формирование или изменение организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать культуру как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование организационной культуры

Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджментом, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тесной взаимосвязи с ним.

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

♦  определение миссии организации;

♦  определение основных базовых ценностей;

♦  формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из ее базовых ценностей;

♦  описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Как правило, все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве — документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпоративной культуре — один из самых сложных моментов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, однако, минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

Каковы пути формирования организационной культуры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом формирование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где эти ценности четко определены. Так, когда входишь в офис фирмы «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, В компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и принципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпоративная культура возникает и существует без осознанного ее формирования.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Столь невнимательное отношение большинства российских менеджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во-первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и культивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность... При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постперестроечное время высвободилась огромная масса рабочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально «как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним.

И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же изменилось. С одной стороны, это было связано с большим разнообразием рынка, с другой — руководители постепенно начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники (как ее выразители) определяют позицию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж.

Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как правило, следуют пожелания к психологическим и поведенческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или менеджер по персоналу.

Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от сферы деятельности возможны, например, следующие типы организационной культуры:

♦  культура торговли (характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском, склонностью к принятию быстрых и несложных решений, большим стремлением действовать; успех здесь измеряется объемом сбыта, а не риском);

♦  спекулятивная культура — культура выгодных сделок; эта культура встречается везде, где проводятся сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы подобной культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий, где любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных качеств; человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решений и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше;

♦  административная культура (на фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования). Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Их сотрудники— аккуратные и основательные, но в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться люди. Решения здесь принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное вр0мя. Решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сфере административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь,

или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть на первом плане стоит форма, а результат—                                                                                         на вто

ром. Почти нет связи между результатом и вознаграждением;

• инвестиционная культура (проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства). Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что делаются крупные капиталовложения в условиях высокой степени риска, открытым длительное время остается вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Итак, культура организации зависит от сферы ее деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга: указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Однако строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической компании. Таким образом, важно уметь соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, нельзя пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», решать задачи авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время.

Итак, внешняя среда оказывает на организацию значительное влияние, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: внешней адаптации и внутренней теграции.

Таблица 1.

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптаци и и выживания

•    Миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

•   Цели: установление специфических целей; достижение согласия по целям

•    Средства: методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

•    Контроль: установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

•       Коррекция: чипы действий, требуемые в отношении индивидов и групп не выполнивших задания            

Проблемы внутренней интеграции

•     Обший язык и концептуальные категории: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций

•    Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп: установление критериев членства в организации и ее группах

•    Власть и статус: установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

•    Личностные отношения: установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

•   Награждения и наказания: определение желательного и нежелательного поведения

•    Идеология и религия: определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации

и вживания связан с поиском и нахождение^А организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе урегулируются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации предлагают общие подходы, помогающие им в их деятельности,' определяют миссию организации и ее главные задачи, выбирают стратегии исполнения этой миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение (консультативный тип культуры). В других— работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей («партизанский» тип культуры). В третьих — может не быть ни того, ни другого (корпоративный тип культуры) или быть и то, и другое (предпринимательский тип культуры) (см. рис. 12.2).

В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: —,выделять из внешнего окружения важное и не

важное для организации; —разрабатывать пути и способы измерения достигнутых целей;

— находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, на которых проект сворачивается по причине неудачи.

Процесс внутренней интеграции

связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя: это относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К проблемам внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организа-

НИЗКАЯ	1		2
		ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ		ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР -ПАНИЕНТ»
Степень привлечения работников к выбору средств да достижения поставленных целей		КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ		КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
		ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ		ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ
ВЫСОКАЯ		«ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ		ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
	3		4

Типовые примеры:

1.  традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

2.   институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

3.   кооперативы, творческие союзы, клубы

4.   группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

Рис. 12.2. Типы культуры как отношения власти в группе/организации

ции, определения допустимого уровня открытости на работе; определения желательного и нежелательного поведения.

На всех стадиях развития культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера (табл. 2).

Таблица 2

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

«Культурные» переменные	Характеристики i в японских катаниях	Характеристики е американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Найм	Пожизненннй	1олговреиенныи
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
карьера	Широкоспециализированная	Умеренно- специализированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может обусловливаться спецификой отрасли, в которой она действует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.

Поддержание организационной культуры

Обычно организация расширяется за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Какая из культур «выживет», во многом зависит от их силы, ибо последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила организационной культуры определяется по крайней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников способны существенно поколебать сложившиеся внутри организации культурные ценности.

Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников во имя максимального сближения их с ценностями самой организации. Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

К основным из них относятся следующие: Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает работникам понять, что является важным, и что ожидается от них).

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее. Так, например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо воспользуются вторым вариантом.

Моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, он помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры).

Критерии определения вознаграждений и статусов (культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывая на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так,

распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией).

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (это один из основных способов поддержания корпоративной культуры: то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к тележечной сборке в рамках комплексной бригады).

♦ Организационные символы и обрядность, (многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия, проводимые коллективом в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение персонала и понимание работниками организационного окружения: обряд продвижения, обряд ухода, обряд усиления, обряд обновления, обряд разрешения конфликта, обряд единения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников).

Изменение организационной культуры

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Это происходит, например, тогда, когда

внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и иод воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам ее поддержания. Это:

♦  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

♦  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

♦  перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

♦  изменение критерия стимулирования;

♦  смена акцентов в кадровой политике;

♦  смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3).

В первом случае изменения в культуре не сопровождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа-

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ	1	2
	ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ (проблемы способностей и подготовки)	ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ИКУЛЬТУРЫ (постоянные изменения)
Изменение культуры
	НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ	ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
	(статус-кво)	(проблемы приверженности и последовательности)
НЕТ СОВСЕМ	3	4

Рис. 12.3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Came).ционные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого.. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением подобным изменениям. Это становится особенно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности, и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда очевидных доказательств преимущества новых предположений не имеется, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже не происходят вовсе. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если они не могут сделать этого сами, им следует воспользоваться услугами консультантов. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешивается в процесс воздействия на культуру.

Когда измененяется организационное поведение,

определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости: —повышения организационной эффективности и морали;

—фундаментального изменения миссии организации;

—значительных технологических изменений; — важных изменениях на рынке; —поглощения, слияния совместных предприятий; —быстрого роста организации;

—перехода от семейного бизнеса к профессиональному управлению; —вступления во внешнеэкономическую деятельность.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет способствовать дальнейшему процветанию организации.

Итак, культура играет в жизни организации весьма важную роль. Поэтому она должна являться и является предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Однако сегодня у современных российских предпринимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персоналом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили в книге «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смирнова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутствуют ссылки на западные источники по типологии организационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации, учитывающей культурные традиции России.

Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление ею чревато для организации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желательных изменений.

К сожалению, часто менеджеры используют реактивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной культурой «надо что-то делать», обращается в консалтинговую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую корпоративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культура» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «плохой» здесь не действуют.

Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учитывать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

 Влияние культуры на организационную эффективность

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Подходык изменению влияния культуры

Модель Came. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперацию между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает в организации: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Поскольку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля

заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации

происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определенные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности, или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изменять через изменения поведения. Однако для успеха

20 СОЦИОЛОГИЯ управления

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуацию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса—Уотермана:

авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управленческую практику, они «вывели» ряд предположений и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

♦  вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

♦  связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информация для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

♦  рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

♦  знание того, чем управляешь;

♦  простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

♦  одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достигается в компаниях за счет того, что работники понимают и верят в их ценности — это жестко связывает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля).

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом,

исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом, предложившими модель, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рассматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде); средства/инструменты — результаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессах и процедурах, а с другой — на окончательных результатах и показателях их измерений (производительность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: подход «человеческих отношений» (отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

♦  важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

♦  совместимость задачи и того аспекта организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демонсгрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры, Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу оценки «культурного» риска. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции, что позволяет найти ответ на вопрос о том, что Должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру: этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой и препятствующих выполнению желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила избранной стратегии;

4) стратегия подстраивается под существующую куль-

В целом можно констатировать следующее: поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков пока что нет достаточного опыта в реализации проектов воздействия на культуру и ее изменения. На этом пути оказывается немало ловушек. Первая из них — отсутствие стратегии организационного развития, широкой и перспективной концепции, которая могла бы привлечь как можно больше сотрудников. Если задачи разработки / корректировки стратегии и обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то коллектив начинает сопротивляться изменениям; имеет место интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия представляется готовый результат, в получении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка — новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения рекламной кампанией или лозунгами типа

«Наш стратегический курс— на...», «Мы должны вовлечь сотрудников в...» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Третья ловушка — инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялого участия руководителя оказывается недостаточно для осуществления проекта изменений.

ловушка — доминирование краткосрочных целей

Следующая ловушка — доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель существования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценностные представления лишь пропагандируются, а вышестоящий руководящий персонал не подает на деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если однажды первые лица организации потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

1) реальном изменении ментальности руководителей через обучение и развитие;

2) появлении нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведения изменений;

3) привлечении эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: 1) символы; 2) ценности и верования; 3) базовые предположения. Возникает вопрос о возможности, манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует точка зрения, согласно которой независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации: руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Этот способ реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Применение второго принципа начинается с другого уровня организации — нижнего. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной организационной жизни. Менджеры должны отслеживать, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым долом: это достаточно длительный процесс. Ведь ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства, передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в ней: унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию

к успеху.

Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов

Важное с точки зрения практики управления, значение имеет вопрос о влиянии на культуру организации национальной культуры. Известно, например, что знаменитые японские «кружки качества», представляющие своего рода элемент организационной культуры, не получили развития в Европе и США. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Возникает вопрос, можно ли «сращивать» в рамках одной организации элементы разных национальных культур?

Исследователями предпринимались попытки создать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходство и различия. С нашей точки зрения, наибольший интерес представляет работа датского ученого Г. Хофстида, который создал теорию социокультурной классификации различных стран мира, подтвержденную рядом исследований.

Г. Хофстид ввел четыре базовые шкалы, служащие основой классификации. Каждая страна мира может быть описана с использованием этих шкал, получивтих       следующие названия:

1) индивидуализм — коллективизм;

2) малая дистанция неравенства — большая дистанция неравенства;

3) слабое     устранение неопределенности — сильное устранение неопределенности;

4) женственность — мускульность.

На полюсах первой шкалы находятся индивидуализм и коллективизм, отражающие степень связи между людьми в рассматриваемом обществе. Это деление традиционно. Как пишет в своей работе известный американский ученый Д. Майерс, «для индустриально развитого западного общества характерны ценности индивидуализма. Оно отдает предпочтение самостоятельности в ущерб социальной идентичности... Индивидуализм процветает в условиях изобилия, социальной мобильности, урбанизма и интенсивного воздействия средств массовой информации». В индивидуалистических культурах детей с детства приучают к независимости и самостоятельности. Взрослея, дети стремятся отделиться от родителей. В личной и профессиональной жизни они рассчитывают на самих себя, обладая большой личной свободой. Коллективизм характерен для стран, где жизнь большей части населения достаточно тяжела и требует взаимовыручки, или там, где население часто сталкивается со всеобщими бедствиями. В коллективистских культурах приоритетом являются интересы и благополучие семьи, клана, деревни и т. п. Людям в таких странах свойственны взаимопомощь, социальная солидарность, проявление скромности и уважения к другим. Общественные связи и интересы во многом определяют поведение людей.

Вторая шкала отражает отношение общества к неравенству в социальном положении людей, богатству, индивидуальным проявлениям. Иными словами, речь идет о степени неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Государства, где иерархия неравенства стала фундаментальным принципом, на котором базируются все отношения, относятся к странам с большой дистанцией неравенства. Противоположные им страны относятся к странам с малой дистанцией неравенства.

Третья шкала характеризует отношение людей к неизвестному будущему (здесь речь идет главным образом о степени, с которой люди той или иной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным). Общества, в которых люди принимают каждый день легко, Хофстид называет обществами «со слабым устранением неопределенности». В таких странах люди терпимы к мнениям, отличным от их собственных, потому что не воспринимают их как угрозу, не избегают рискованных действий. Для стран с «сильным устранением неопределенности» характерны попытки людей повлиять на свое будущее, которое все же остается непредсказуемым. По данным исследований Г. Хофстида, в таких странах у людей отмечается более высокий уровень эмоциональности, личностной тревожности и агрессивности.

Четвертая шкала имеет полюса «женственность» и «мускульность» и отражает разделение тендерных (со- циополовых) ролей мужчин и женщин. В «мускульных» культурах мужчина должен быть доминирующим, самоуверенным, соперничающим и рациональным. Он фактически не занимается воспитанием детей, не выполняет домашней работы. Роль женщины распространяется на функцию рождения детей, их воспитание, ведение домашнего хозяйства (В ряде земледельческих стран в круг их обязанностей входит также работа в поле). В таких странах женщина должна быть скромной, интересующейся красотой, общительной, обладать хорошей интуицией. В «женственных» культурах учитывается значимость частичного совпадения социальных ролей мужчин и женщин. В таких странах мужчины чаще играют с детьми, иногда занимаются хозяйственными делами.

Хофстид отмечает, что все страны Юго-Восточной Лзии являются коллективистскими (в них единицей общества является семья, а не индивид), Нидерланды и США— индивидуалистскими, а Япония находится где-то в середине этой шкалы. В Индонезии и Сингапуре, как и в ряде других азиатских стран, дистанция неравенства велика. Здесь большую роль играют групповая принадлежность, социальный статус человека. США и Нидерланды — страны с меньшими величинами дистанций. В Индонезии, Сингапуре достаточно спокойно относятся к неопределенности будущего. Япония демонстрирует другую крайность. Она является «мускульной» страной (максимальная оценка по шкале женственности— мускульности). США также «мускульны». Нидерланды «женственны», а большинство стран Юго-Восточной Лзии находятся посередине данной шкалы.

Модель определения влияния на организационную культуру,

разработанную Г. Лэйном и Дж. Дистефано, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели разные пути решения проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: отношение человека к природе (подчинение природе — гармония с природой — господство над природой); ориентацию во времени (жить прошлым— жить настоящим— жить будущим); веру о природе человека (человек изначально «плохой» — человек изначально «нейтральный» — человек изначально «хороший»); ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение — в работе важен ее процесс — в работе важен ее результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей — на основе групповых связей — на основе индивидуальных связей); ориентацию в пространстве (как частичка общества— смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе — как отдельное частное, лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная «вариация» имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека (напримерг можно ли изменить человека или нет).

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. На практике эта модель получи-Таблица 3

S

Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах

Характеристики	Вариации характеристик
Система контроля	Жесткая, основанная на подозрительности	Умеренная, основанная на опыте	Гибкая, основанная на информации
Стиль управления	Автократический, прямое руководство	Умеренный, консультативное руководство	Демократический, участие в управлении
Организационный климат	Противостояние, заключение контракта / согласия	Компромисс, уступки	Сотрудничество, неформальные связи

Таблица 4

Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Найм	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренно-специализированная	Узкоспециализиро- ванная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

ла применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали средства в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (см. табл. 4):

♦  обязательства организации по отношению к своим членам;

♦  оценка выполнения работы;

♦  планирование карьеры;

♦  система контроля;

♦  принятие решений;

♦  уровень ответственности;

♦  интерес к человеку.

В зарубежной практике важной частью организационной культуры является культура управления персоналом, в которой используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммуникаций.

Глава 13 ТЕНДЕРНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Тендерная проблематика стала предметом внимания социологов, психологов, экономистов и представителей целого ряда других общественных наук в 60-е гг. XX в., что было обусловлено в том числе массовым выходом женщин на рынок труда в развитых странах Запада. В эти и последующие годы были предложены теоретические концепции и подходы к анализу домохозяйств и разделению труда между мужчинами и женщинами, к тендерной дискриминации в занятости, профессиональной сегрегации по признаку пола, тендерному неравенству в оплате труда. Данное направление исследований активно развивается и сегодня. Так, в частности, одним из ключевых понятий, на котором в наши дни концентрируют внимание специальные подразделения международных организаций— ООН, Европейского Союза, Совета Европы, Совета министров северных стран — является мэйнстриминг (от англ. mainstream — основное направление, главная линия, господствующая тенденция). Под мэйнстримингом понимается инкорпорация проблемы тендерного равенства во все области политики и на всех уровнях — локальном, муниципальном и национальном — и разработка мер для ее решения. В большинстве случаев данное понятие «раскрывается» через оппозиционное— мэйлстриминг («male — streaming» — мужское направление, тенденция), которое означает доминирующий мужской дискурс в оценке достижений современной цивилизации и мужской способ построения экономики, эксплуатирующий тендерные различия рабочей силы в целях быстрого извлечения прибыли без учета социальных последствий. Начатая с обыгрывания двух слов дискуссия приобрела международный масштаб: главный пафос ее заключается в том, чтобы сделать гендерно сбалансированную политику основным («main») ориентиром, потеснив мужские («male») ориентиры управления обществом²³⁴.

Все многообразие научных теорий, объясняющих различие и неравенство полов, подразделяется на две основные школы: биогенетическую и биокулыпурную Первая обосновывает различия в поведении мужчин и женщин биологическими и генетическими факторами: аргументация сосредоточивается вокруг гормональных различий, размеров тела, силы и т. п. Одни считают эти различия и, соответственно, мужское доминирование «исконными», другие сформированными в процессе эволюции, но все равно неизбежными и необходимыми для выживания вида. Вторая школа — биокультурная — представлена растущим количеством исторических и антропологических исследований, указывающих на огромную вариативность социополового поведения и разделения труда, которую нельзя объяснить исключительно биологическими факторами. Представители этого подхода считают, что пол — это термин, обозначающий анатомо-биологические особенности людей, на основе которых люди определяются как мужчины или женщины. Тендер же обозначает сложный социокультурный конструкт: различия в мужских и женских социальных ролях, поведении, эмоциональных характеристиках, которые общество приписывает людям на основе их биологического пола. Другими словами, тендер — это социокультурный пол; результат преобразования под влиянием культурных условий пола как биологического начала в род как социокультурную категорию. Термин «тендер» был впервые использован как отправная точка для анализа социальных отношений в обществе; американским психоаналитиком Робертом Столлером²³⁶, который подчеркивал, что установление различия между «полом» и «тендером» существенно для преодоления ошибочных суждений о том, что биологические различия являются определяющими для поведения мужчин и женщин и той роли, которую они играют в обществе.

Издавна тендерные отношения покоились на экономическом, социальном и политическом превосходстве мужчины. Управление — одна из сфер, в которой подобное положение вещей (называемое в науке патриархатом) просматривается наиболее зримо и выпукло. Патриархат (от греч. pater— отец и arche— начало, власть; patriarches — глава рода) — форма родовой организации первобытнообщинного строя, система социальных отношений, в которой власть повсеместно (и в публичной, и в частной сферах) принадлежит мужчинам, а женщины занимают подчиненное положение. Испокон веков, с тех пор как существует семья (в том виде, в каком она дошла до наших дней), понятие «глава семьи» было синонимом понятия «мужчина». Говорили «глава семьи» и, как само собой разумеющееся, имели в виду мужчину: мужчину-работника, мужчину-кормильца, мужчину-заступника.

Монополизация мужчинами власти

— в семье, организациях, учреждениях и на предприятиях, в обществе — автоматически влекла за собой монополизацию ими функций управления. Таким образом, различия полов в обладании престижем и властью принимались как должное. До 1970 г. основная теория тендерной (социально-половой) стратификации имела биологическую основу: иными словами — и мы уже упоминали это выше — различия полов в сфере престижа и власти объяснялись врожденными качествами, одно из которых считалось абсолютным: мужчина не мог родить и выкормить ребенка грудью. Индустриализация сравняла функциональную значимость половых различий; неспособность мужчин выкармливать ребенка стала менее значимой с 1910 г., когда технология пастеризации молока позволила выкармливать детей искусственным способом. Меньшая мускульная сила женщин утрачивала свою значимость, по мере того как машины все больше заменяли человеческий труд. Сегодня для квалифицированной работы важны не столько мускулы, сколько разум человека.

Индустриализация поставила под сомнение и различия полов в целом: миф о женщинах, у которых «волос длинный, а ум короткий», долгое время оправдывавший их недопущение во властные структуры, был разрушен в результате распространения системы обязательного образования. В наши дни женщины формально получили равные с мужчинами права. Общество юридически оформило и узаконило это равенство и всячески стремится закрепить и развить его. Подавляющее большинство женщин заняты в общественном производстве, причем командные, ключевые посты занимают отнюдь не единицы: сегодня женщина-инженер, женщина-ученый, женщина-директор, — явление обычное, будничное. Постепенно исчезает главная причина, державшая женщину в подчинении у мужчины, — экономическая зависимость. Зачастую современная женщина зарабатывает столько же, а то и больше, чем мужчина, муж больше не является основным кормильцем, в этом плане вклад обоих супругов одинаков²³'.

И все же... когда мы говорим о менеджере или руководителе, то в первую очередь подразумеваем мужчину, а не женщину. Структура современного общества до сих пор весьма патриархатна: высокооплачиваемой и престижной работой, как правило, занимаются мужчины. Статистика свидетельствует, что за одинаковую с мужчиной работу женщина получает меньше, причем не только в России, но и в большинстве других стран мира. Доступ к профессиональным занятиям и карьере, неизмеримо возросший для женщин по сравнению с началом XX века, пока еще имеет количественное измерение и зачастую не приводит "к необходимым качественным сдвигам. Речь идет не столько о завоевании статусных позиций в иерархических структурах управления производством, сколько о существенном изменении самого его характера.

В то же время домашним хозяйством занимается, как правило, женщина, а это означает двойную нагрузку. Когда-то женщина занималась только домом, тратила на него все свое время и силы. Сейчас, продолжая делать то же самое: стирать, готовить еду, убирать квартиру и прочее — она работает инженером, врачом, педагогом и т. п. По подсчетам социологов, женщина в России еженедельно тратит на домашнее хозяйство около 40 часов, мужчина— 15 — 20. Хотя такое положение дел явно несправедливо, многие привыкли к нему и совершенно не хотят его менять. Сексизм (идеология, признающая превосходство мужчин над женщинами) так глубоко укоренен в нашей культуре и сознании, что его никто и не замечает.

Корни сексистской идеологии

уходят в далекое прошлое, где она имела вполне объективные основания, утраченные сегодня: мужчина занимался охотой или войной, т. е. рисковал своей жизнью, строил дома и прокладывал дороги, возводил пирамиды и мощные ирригационные системы, а женщина стирала, готовила, ткала, ухаживала за детьми, Подобное разделение труда — исторически первое и в социальном плане самое крупное — покоилось на физическом различии 626 полов (мужчина сильнее, но только женщина может

рожать). Но как же обстоят дела с умственным трудом, занятие которым не требует физических усилий? Оказалось, что и он практически полностью монополизирован мужчинами. Великие архитекторы, поэты, ученые, художники — исключительно или по преимуществу представители сильного пола. Вместе с тем наукой доказано: количество талантливых людей не зависит от половых признаков. Иными словами, талантов среди мужчин и женщин примерно поровну, но только потенциально. Условий для их реализации у мужчин гораздо больше, потому и результаты их деятельности значительнее. Заметим, что весьма привилегированные общественные условия мужчины создали себе сами — посредством веками складывавшейся системы традиций, обычаев и стереотипов, поощряющих проявление управленческого таланта или интеллекта у одного пола и блокирующих его у другого. Являясь основной производительной силой общества, мужчины не упустили случая сделать его максимально комфортным для себя.

Повсеместное распространение демократии, принявшее поистине глобальный размах, автоматически поставило на повестку дня вопрос о равенстве полов. Демократическая идеология, как известно, во всем стремится к равенствоу, особенно среди основных партнеров или акторов социального действия. Применительно к отношениям полов такой порядок вещей принято называть гендерной симметрией, или состоянием, при котором принцип равных прав и возможностей для женщин и мужчин, в том числе в сфере производства и управления, осуществлен на практике. К сожалению, в российском в отличие от западного обществе принцип равенства полов скорее декларируется, нежели выполняется.

половое / гендерное разделение труда

Анализируя тендерные аспекты управления, остановимся особо напроблем полового (или гендерного) разделения труда, под которым мы будем понимать распределение занятий между женщинами и мужчинами, покоящееся на традициях и обычаях, формально или неформально закрепленных в практике и сознании людей, т. е. институционализированных. Гендерное разделение труда сохраняет за собой прочные позиции: во всем мире каждая отрасль характеризуется доминированием либо женщин, либо мужчин. Редко где можно встретить равное участие представителей обоих полов. Даже в высокой степени урбанизированных странах существуют сугубо мужские и сугубо женские профессии. Так, например, доля женщин среди младшего медицинского персонала достигает в некоторых случаях 82% ²³⁸-Устойчивая тенденция трудоустройства мужчин и женщин по строго определенным профессиям, отраслям и должностным позициям называется в научной литературе гендерной профессиональной сегрегацией (или профессиональной сегрегацией по признаку лола)239. Именно она способствует замыканию женщин в «трудовых гетто» — низкооплачиваемых профессиях и отраслях. Высокий уровень сегрегации считается значимым фактором диспропорций в уровне оплаты труда в карьерных возможностях мужчин и женщин, и, как следствие,— в неравенстве возможностей полов в сфере занятости в целом. Таким образом, анализ гендерных аспектов профессиональной сегрегации важен как с точки зрения социальной справедливости, так и в плане повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Тендерная сегрегация на рынке труда имеет глубокие корни в разделении труда между полами — как в современных обществах, так и в обществах прошлого. Сегрегация проявляется внутри и между фирмами, областями занятости и отраслями. Различают две составляющие профессиональной сегрегации: горизонтальную и вертикальную. Под горизонтальной профессиональной сегрегацией понимают неравномерное распределение мужчин и женщин по отраслям экономики и профессиям, под вертикальной — неравномерное распределение их по позициям должностной иерархии. Максимально высокий уровень горизонтальной сегрегации соответствует ситуации, при которой отрасли и профессии строго подразделяются на «мужские» и «женские». Противоположным по смыслу понятием является понятие «интегрированной занятости», под которой понимают такую структуру занятости, когда в каждой отрасли, профессии или должностном уровне доля мужчин и женщин соответствует их удельному весу в общей численности занятых. Отметим, что высокий уровень гендерной сегрегации встречается в обществе гораздо чаще, чем высокая интеграция.

Горизонтальная сегрегация

представляет собой обобщающее понятие, охватывающее несколько более 628 частных измерений сегрегации. Так, в рамках горизонтальной сегрегации выделяют: отраслевую сегрегацию (распределение мужчин и женщин между отраслями экономики); профессиональную сегрегацию (их распределение по профессиям); межфирменную сегрегацию (распределение мужчин и женщин между фирмами различного размера и статуса); межсекторную сегрегацию (распределение мужчин и женщин между частным и государственным секторами экономики) ⁴ . Горизонтальная сегрегация по полу обладает такими свойствами, как инерционность и способность к самоподдержанию: одним из важнейших механизмов ее воспроизводства выступает дискриминация по признаку пола, способствующая сохранению традиционного «тендерного портрета» профессий и отраслей.

Применительно к сфере занятости дискриминация по половому признаку означает, что к «отдельным работникам, обладающим одинаковыми характеристиками по признаку производительности, относятся по-разному из-за того, что они представляют разные социально-демографические группы»²⁴¹. Дискриминация по полу на рынке труда широко известна как за рубежом, так и в нашей стране. О ней пишут, ее обсуждают и осуждают, но практически ничего не делают. Всякий раз против ее уничтожения находятся веские аргументы: кто будет воспитывать детей и заниматься домашним хозяйством, если женщины станут заниматься бизнесом и управлением на равных с мужчинами. Сторонники традиционного подхода призывают вернуться к «нормальному» разделению труда между полами, отправив женщин домой под лозунгом их «естественного предназначения» и целиком возложив функцию кормильца на мужчину. Они заявляют, что:

1. женщины более слабы в профессионально-трудовом плане и являются менее эффективной рабочей силой; более прихотливы, поскольку предрасположены не ко всем видам труда;

2. естественным уделом женщины являются семья, дом, воспитание, организация культуры и досуга, а не карьера и тяжелый профессиональный труд;

3. именно мужчина должен зарабатывать средства и содержать семью; в противном случае подрывается естественный статус мужчины как главы семьи и тем самым разрушается сама семья.

Традиционалистам противостоят так называемые эгалитаристы, призывающие к реформированию социальной политики на основе действительного равенства возможностей для всех работающих — как мужчин, так и женщин.

Различают несколько видов дискриминации:

в оплате труда, при найме на работу, при сокращении персонала, при продвижении в должности, при повышении квалификации. В современной науке выделяются три базовых подхода, объясняющих происхождение и сущность явления дискриминации:

(1) дискриминация на уровне предпочтений (дискриминация женщин со стороны работодателя, потребителя либо коллег) — дискриминация со стороны работодателей была рассмотрена в общих чертах Г. Беккером²⁴², который предположил, что часть работодателей имеет склонность к дискриминации, т. е. предубеждение против найма на работу тех или иных групп работников (в случае тендерной дискриминации— женщин). В качестве примера этого подхода к анализу дискриминации можно привести исследование тендерных предпочтений руководителей российских предприятий, проведенное в 1994 г. специалистами Института экономики РАН, в результате которого было выделено четыре типа руководителей: (1) руководители (40 — 45% всех опрошенных), которые видели в сокращении женской занятости в основном позитивные моменты; (2) руководители (30% опрошенных), которые расценивали семейные последствия снижения женской занятости как положительные, но видели в нем многочисленные опасности для женщин в сфере трудовой деятельности (трудности с получением высшего образования, низкие шансы на получение работы по специальности и квалификации); (3) руководители (12% респондентов), которые считали, что отрицательные последствия снижения занятости женщин могут проявиться как на семейном уровне (рост материальной зависимости, снижение престижа женщин в глазах детей, работающих членов семьи), так и в сфере трудовой деятельности; (4) руководители (10% опрошенных), которые полагали, что снижение занятости женщин может привести в будущем к снижению престижа женщин в семье и обществе; в то же время в сфере производства подобная ситуация оценивалась ими положительно²⁴³. Дискриминация со стороны потребителя (обычно возникает там, где высока частота и интенсивность контактов с потребителем, который предпочитает быть обслуженным, например, только

женщинами или только мужчинами) и со стороны работников (возникает в тех случаях, когда некоторые группы работников избегают вступать в трудовые отношения с представителями иного пола (например, когда мужчины отказываются поступать на работу в организацию, где женщины заняты на престижных должностях)) также относится к дискриминации на уровне предпочтений;

(2)  статистическая дискриминация (суть этого типа дискриминации состоит в том, что, принимая решение о найме, работодатель пытается угадать вероятную производительность кандидатов на должность по некоторым косвенным признакам (образование, опыт, пол, возраст, результаты тестов и т. п.). Если работодатель считает, что женщины работают хуже, чем мужчины, то он будет систематически отдавать предпочтение мужчинам, независимо от индивидуальных профессиональных и семейных характеристик конкретного кандидата. Таким образом, работник оценивается исходя из критериев, сформированных для той группы, представителем которой он является. «Данные упомянутого ранее опроса руководителей предприятий подтверждают тезис о том, что профессиональные характеристики индивида как работника ассоциируются не только с его личностью, опытом, образованием и т. п., но и с его полом. Так, наиболее подходящими для мужчин были названы такие виды деятельности, как работа, связанная с принятием решений; ... с людьми; интеллектуальная работа; работа, связанная с повышенными физическими нагрузками. Для женщин ... работа с бумагами; работа, требующая повышенного внимания и терпения; чисто исполнительская работа; работа, не требующая высокой квалификации и образования. Подобное разделение труда на «мужской» и «женский» прослеживается в ответах подавляющего большинства опрошенных руководителей»²⁴⁴;

(3)    дискриминация, обусловленная монопольной структурой рынка труда (этот подход акцентирует внимание на том обстоятельстве, что дискриминация существует и сохраняется потому, что приносит прибыль тем, кто ее осуществляет).

В наши дни дискриминация женщин на рынке труда проявляется по крайней мере в трех основных формах:

♦  предложение на рынке труда: тендерное неравенство продолжает сохраняться в таких сферах, как профессиональная подготовка и переподготовка кадров, доступ к производственным ресурсам (т. е. деньгам) и контролю над ними; женщины не опираются на инфраструктуру, необходимую им для того, чтобы они могли на практике воспользоваться возможностями формального рынка труда, и продолжают сталкиваться с дискриминацией при найме;

♦  спрос на рынке труда: тендерная сегрегация все еще является одним из главных факторов, препятствующих гибкости рынка труда и порождающих неравенство; женщины по-прежнему сталкиваются с трудностями и препятствиями на пути к профессиональной мобильности²⁴⁵; рабочие места мужчин и женщин оцениваются и оплачиваются по-разному: так, по данным американского Бюро переписи населения, соотношение заработной платы мужского и женского населения составляет на сегодняшний день 1 доллар к 74 центам. И это, несмотря на то, что женщины представляют почти половину всех менеджеров, профессионалов и собственников 40% американских предприятий. Практически во всех странах мира четко выявляется тенденция к концентрации женщин в отраслях и профессиях с не очень высоким уровнем оплаты труда. Исследователи, изучавшие особенности тендерной сегрегации в занятости на основе анализа межпрофессиональных различий в заработной плате, выявили три важные эмпирические закономерности: во-первых, существует отрицательная корреляция между долей женщин и средним недельным заработком по данной профессии; во-вторых, соотношение заработной платы мужчин и женщин положительно коррелирует с долей женщин; в-третьих, «мужские» сферы занятости представлены в основном престижными, а следовательно, и высокооплачиваемыми профессиями; в то же время феминизированные профессии включают традиционные и низкооплачиваемые профессии сферы услуг, медсестер, учителей начальной и средней школы и т. п.;

♦ процессы на рынке труда: оказавшись безработными, женщины обычно сталкиваются с большими,

чем мужчины, трудностями при получении доступа к различным программам помощи.

Хотя общая картина тендерной сегрегации не подвержена резким колебаниям, с течением времени происходит определенное перераспределение мужчин и женщин между профессиями, отраслями, обусловленное культурно-идеологическими (например, изменение культурных стереотипов относительно мужской и женской занятости), социально-экономическими (например, изменение экономической конъюнктуры в тех или иных отраслях и профессиях, и, соответственно, изменение показателей безработицы и оплаты труда в них), технологическими (относительное снижение квалификации и рутинизация работ в том или ином виде деятельности) и прочими факторами.

Особого внимания заслуживает, на наш взгляд, взаимосвязь трудовой мобильности и тендерной сегрегации, которая может принимать различные формы (см. табл. I)²⁴⁶.

Вертикальная сегрегация

отражает различия в должностном положении мужчин и женщин. В большинстве случаев, говоря о вертикальной сегрегации, мы имеем в виду низкую доступность для женщин престижных профессий и должностей, связанных с ответственностью и принятием решений. Как и горизонтальная, вертикальная сегрегация может рассматриваться на нескольких уровнях: на уровне отдельной организации; на уровне отрасли экономики; на уровне экономики в целом; на уровне отдельной профессиональной группы или категории работников.

В наши дни мы сталкиваемся с исключительно низким представительством женщин на уровне принятия решений как в государственном, так и в негосударственном секторах занятости. Если среди высших государственных служащих женщины составляют всего 5,7%, то в категории старших служащих их насчитывается практически половина — 49,9%, а в категории младших — свыше 80%. Аналогичным образом выглядит ген- дерная «пирамида власти» и в негосударственном секторе: в 1995 г. среди владельцев и управляющих 125 крупных московских компаний было всего лишь две женщины, а среди 138 представителей бизнес-элиты — только 11 женщин (8%)² . В целом тенденции в сфере должностной структуры занятости женщин таковы: чем выше должностная ступень, тем ниже доля женщин в общем числе занятых на ней.

Таблица 1

Десегрегация |	О тенденции этого типа можно говорить в том случае, когда увеличение доли женщин является промежуточным этапом в процессе перемещения мужчин из преимущественно мужских сферзанятости, когда в них | образуется некоторая «критическая масса» женщин, что в перспективе | может привести к феминизации данной сферы.
Геттоизация	Этот процесс имеет место в том случае, когда на фоне увеличения доли женщин в данной сфере занятости происходит их концентрация на определенных работах и должностных уровни, например, низкооплачиваемых, менее престижных (так, когда промышленная революция создала высокий спрос на конторскую работу, профессии секретаря или клерка были прсимущественпо мужскими, а затем эти сферы занятости стали преимущественно женскими, однако, при этом оплата труда и возможности карьерного роста данной профессиональной группы заметно снизились).
Интеграция	Наименее часто встречающийся вариант развития событий -ситуация, при которой, как мы уже упоминали выше, имеет место формирование стабильного смешанного состава занятых на всех должностных позициях в данной профессии или отрасли.

¹ Примерами интегрированных видов деятельности являются те, в которых доля занятых женщин приблизительно отражает их долю в составе рабочей силы в целом, количественное соотношение полов относительно стабильно и женщины не образуют гетто.Для описания подобных явлений нередко используется термин «стеклянный потолок»²⁴⁸, введенный в начале 1980-х гг. и отражающий тот факт, что, несмотря на формально равные возможности для обоих полов, существует множество неформальных, «невидимых» барьеров, препятствующих продвижению женщин по ступеням должностной иерархий. Эта форма дискриминации описывается как «барьер настолько незаметный, что он прозрачен, но в то же время настолько основательный, что препятствует женщинам и представителям'меньшинств продвигаться в управленческой иерархии». Стеклянный потолок существует и в наши дни, однако природа и характер его изменились: в большинстве случаев сегодня женщины, хотя и не устраняются открыто от занятия руководящих должностей, как это имело место всего несколько десятилетий назад, все же получают в компаниях посты, имеющие лишь видимость власти и престижа. Так, американские исследователи используют этот термин для описания ситуации, складывающейся в юридических фирмах, академической медицине, а также в крупных корпорациях, где продвижение женщин на высшие ступени управленческой структуры тормозится методами скрытой дискриминации. Попытки помочь женщинам «разбить стеклянный потолок» заключаются в том числе в разработке различных программ, включающих уменьшение рабочей нагрузки на женщин после рождения ребенка, семинары, направленные на развитие способностей лидерства и т. п.

Таким образом, очевидно, что современные мужчины имеют гораздо больше возможностей формировать свою трудовую карьеру, чем женщины, у которых она (карьера) по-прежнему определяется вынужденными факторами, в том числе не связанными напрямую со структурой рынка труда. И тем не менее женщины продолжают наступать в сфере занятости, к тому же подчас в самых интеллектуальных и престижных ее секторах и, прежде всего, в управлении и предпринимательстве. По наблюдениям западных специалистов²⁴⁹, особенно активным это наступление стало в последние 20 лет. В качестве доказательства они упоминают США, где численность работающих женщин составила к 1990-м гг. 51% американской рабочей силы, в то время как в недалеком прошлом она не превышала 30 — 40%. Наиболее агрессивно женщины вторгаются в юриспруденцию, медицину и инжиниринг. Рекордным явилось проникновение женщин в американский бизнес, где резко возросло число созданных ими предприятий: на рубеже 1990-х годов им принадлежало 4 млн. из 13 млн. мелких предприятий общей стоимостью 50 млн. долларов. С середины 1980-х 1г. последовала цепь блестящих назначений на самые престижные государственные посты: появились женщины — члены Верховного суда, министры, послы.

Вместе с тем за пределами США женщинам принадлежит всего 1% руководящих должностей в 1000 крупнейших корпораций²⁵⁰. Так, в Англии женщины, хотя и составляют 40% рабочей силы, занимают лишь 10% постов менеджеров-⁵'. Несмотря на активное вхождение женщин в менеджерскую деятельность, среди них пока невелик) число управляющих не только высшего, но и среднего уровней. Женщины составляют лишь малую часть предпринимателей: их возможности ограничивают недостаточные образование, профессиональная подготовка и доступ к кредитам. Исключение составляет семейный бизнес, где владелицы малых предприятий становятся все более очевидным явлением.

Все это говорит о том, что, хотя тенденция увеличения доли женщин среди менеджеров уже очевидна, фигура женщины-начальника, женщины-управляющего вызывает противоречивые чувства в обществе, особенно в деловом.

Тема женского менеджмента

часто поднимается как в прессе, так и в «узких кругах». И если в первом случае общественное мнение сводится к тому, что «женщина-начальник— это нормально», то в неформальной обстановке ей высказываются бесконечные претензии. В качестве аргументов против женской карьеры в бизнесе приводятся примеры того, как женщины, занимая высокие посты, становились жесткими, резкими, непривлекательными, теряли семью — иными словами, переставали быть женщинами в психологическом плане, копируя мужской стиль поведения. Женщины, в свою очередь, обвиняют общество в дискриминации и создают огромное количество всевозможных организаций, защищающих их интересы. По всей видимости, проблема все же существует. И раз общество всерьез обсуждает различия деловых и личных качеств обоих полов, значит, демократия с ее принципом равных прав для всех еще не добралась до этих самых всех.

К сожалению, происходящие в российском обществе социально-экономические и политические перемены сопровождаются общим снижением социального статуса женщин. Происходит возврат к традиционным тендерным ролям² . Однако активное проникновение женщин в предпринимательскую деятельность наблюдается в последнее десятилетие и в России. При этом положение россиянок оказывается в каком-то смысле даже более выгодным, чем положение их западных коллег. На Западе бизнес считался (да и считается) сугубо и традиционно мужской епархией, а женщина, решившая заняться, к примеру, финансовым менеджментом, осуждалась обществом так же, как и ее гипотетическая российская коллега, вознамерившаяся положить жизнь на добычу угля в шахте или заняться тяжелой атлетикой.

Подобное положение дел объясняется тем, что в Советском Союзе существовала известная квота на присутствие женщин в органах власти²⁵³: в период строительства социализма в партийных документах был провозглашен курс на равноправное участие женщин и мужчин в управлении, в том числе и в управлении государством. Мы привыкли видеть женщин на руководящих постах, с детства мы получаем от них «руководящие указания» в детском саду, школе, поликлинике. Наши мамы и бабушки были директорами заводов и фабрик, школ и ПТУ. На экранах телевизоров мы видели женщин, читающих доклады на очередных съездах и конференциях²⁵⁴. Кроме того, наши женщины исторически получали отличное образование не только гуманитарного, но и технического профиля. На Западе женщины пришли в бизнес, подавляющее число позиций в котором уже много лет занимали мужчины (иногда тендерная ситуация в управлении тех лет описывается как «мужской заповедник»). Российская специфика состоит в том, что в нашей стране женщины и мужчины начали заниматься бизнесом одновременно. С началом перестройки у нас были компетентные руководители — как мужчины, так и женщины, — имевшие опыт управленческой деятельности, одинаково высокий уровень образования и, главное, образцы для подражания. Поэтому у мужчин и женщин оказались во многом равные стартовые позиции, и тот факт, что женщины активно занимаются управлением, в принципе никого не шокирует.

Результаты, полученные российской исследовательницей Г.Г. Силласте,

подтверждают наметившийся рост доли женщин-предпринимателей в общей численности предпринимательского слоя²⁵⁵. По данным исследования 1996 г., женщины составляли одну пятую часть собственников предприятий и фирм, а также лиц, профессионально занятых бизнесом. Как правило, женщинам принадлежат мелкие предприятия, 20% женщин-предпринимательниц заняты производственным бизнесом. 40% обследованных женщин могут быть отнесены к категории «полупредпринимателей», сочетающих собственное дело с работой по найму.

Проникновение женщин в крупный российский бизнес

Вместе с тем проникновение женщин в крупный российский бизнес не носит пока массового характера: несмотря на позитивные тенденции, женское предпринимательство продолжает испытывать определенные трудности, обусловленные социально-экономическими факторами, феноменом культурной инерции, сохраняющей патриархальные стереотипы²⁵⁶. По мнению А. Чириковой, становление женского предпринимательства в России можно назвать процессом, который формируется «снизу»: государство декларирует, но не помогает слабому полу. Массовому притоку женщин в бизнес мешают не только власти, осторожное отношение к ним предпринимателей мужчин, но и не изжитые предрассудки женского менталитета, вечная готовность быть на вторых ролях. Лидерство женщин распространяется только на домашнюю сферу, где они управляют мужьями как бы из-за их плеча.

Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, подавляющая часть женщин не желает исполнять роль исключительно «профессиональной домохозяйки, воспитателя в семье» и нигде не работать. Особенно категоричную позицию занимают те, кто имеет высшее или среднее специальное образование. Они не только стремятся быть «на людях», общаться с коллегами по работе, но и иметь собственные деньги, быть экономически независимыми от мужей. И это понятно: в случае развода больше всего страдает женщина, положившая на семью всю жизнь и не успевшая сделать приличной карьеры. К тому же дети, которые чаще всего остаются с матерью, постоянно требуют материальных вливаний.

С другой стороны, по данным исследований Г.Г. Силасте, карьера занимает у женщин .лишь пятую позицию на шкале представлений о счастье, Согласно данным опросов, проведенных О. Здравомысловой,

лишь 11,9% женщин хотели бы занимать руководящую должность, тогда как свыше 70% высказались категорически против этого²⁵⁸. Сходная картина наблюдается и в западных странах: в личностном плане высокий уровень профессиональной компетентности оказывается для женщины скорее отрицательным, нежели положительным фактором, поскольку опровергает сложившиеся социальные стереотипы²⁵⁹. Подобное положение вещей существенно замедляет массовое вхождение женщин в бизнес: сегодня женское лидерство зачастую воспринимается как нечто вынужденное и не требующее поддержки и развития.

При обсуждении психологических задатков мужского и женского лидерства

ученые сходятся во мнении, что представительницы женского пола имеют меньше — по сравнению с мужчинами — шансов проявить себя в лидерской позиции. В качестве примера приводятся результаты, полученные в ходе серьезных исследований в различных областях знаний, отмечающих более низкий уровень притязаний и устремленности женщин к успеху, их склонность приписывать удачное решение сложных задач воле случая или везению, выбирать более простые и легко достижимые цели и проявлять меньшую настойчивость в их достижении. Безусловно, признавая различия лидерских возможностей мужчин и женщин, стоит, на наш взгляд, подчеркнуть что они никоим образом не являются фактором, полностью закрывающим представительницам слабого пола возможность лидировать в бизнесе или политике. Наличие подобных различий лишь подтверждает необходимость поиска женщинами тех моделей лидер - ства, которые разрушают тендерные стереотипы и обеспечивают успех Начатого дела.

Факторы риска, с которыми приходится справляться женщине, решившей занять лидирующую позицию, чрезвычайно многообразны. Подобная ситуация объясняется, в частности, тем огромным сопротивлением, которое в ряде случаев оказывается женщине-руководителю со стороны персонала, прежде всего — со стороны мужчин, которыми она руководит. Описаны даже случаи, когда мужчины-подчиненные кооперировались с мужчинами-руководителями и провоцировали женщин-начальниц на несанкционированные действия, дабы добиться их профессиональной дискредитации.

Кроме того, на пути к достижению профессиональной карьеры женщина подвергается влиянию

так называемых «внутренних барьеров»: страха лидерства (зачастую женщины боятся преуспеть в бизнесе или политике, поскольку предчувствуют негативную оценку со стороны близких или далеких мужчин), чувства неуверенности в себе, низкой самооценки, отсутствия примера, недостатков в образовании, дополненный* отсутствием необходимого профессионального честолюбия.

Анализируют причины, мешающие женщине стать лидером,

и специалисты в области психологии менеджмента (Дж. Виткин, С. Картер, М. Хсннинг, А. Жарден). В своих работах они отмечают что²⁶⁰:

♦  женщины гораздо позже мужчин начинают заботиться о личной карьере, являются ярко выраженными носителями исполнительской психологии и как таковые утрачивают инициативность, независимость, решительность и самостоятельность;

♦  женщины более эмоциональны и хуже умеют управлять собой;

♦  женщины менее склонны к риску: сомнения и боязнь заставляют их перестраховываться и откладывать не терпящие отлагательства решения;

♦  женщины склонны прибегать к так называемым «комбинированным стратегиям» жизненного пути, при которых работе отводится столь же существенная роль, как и семье и т. п.

Хотя названные проблемы — благодатная почва для взращивания мужских представлений о собственном превосходстве, современная статистика и опыт женского предпринимательства демонстрируют, что женщины, взявшие на себя «бремя лидерства», как правило, справляются с ним. Таким образом, социально-психологические ограничения вхождения женщин в бизнес не могут быть отнесены к «неизменяемым факторам»: эффективные модели делового поведения могут формироваться непосредственно в ходе решения задач. Дж. Розенер (школа менеджеров при университете штата Калифорния) исследовала особенности женского стиля управления фирмой и пришла к выводу, что, если первые женщины-управляющие придерживались правил поведения, характерных для мужчин, и это приводило их к успеху, то женщины-руководительницы второй волны достигали успеха, создавая и разрабатыв ая 640 свой «специфически женский» стиль управления-⁶¹.

Исследование, проведенное Международным женским форумом²б2_р показало, что между мужскими и женскими стилями управления имеются различия и совпадения. В частности, серьезные расхождения кроются в оценках, которые женщины и мужчины дают своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: раздачу вознаграждений за удачно выполненную работу или применение наказаний за ее неадекватное исполнение. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общеорганизационные цели рабочего коллектива: они в большей степени, чем мужчины, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и т. п. Именно это, по мнению женщин-руководителей, побуждает сотрудников чувствовать себя частью организации и вовлекаться в активное обсуждение проблем, стоящих перед компанией. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение — главные достоинства женского менеджмента.

Особо стоит отметить тот факт, что постепенно исследователи отходят от идеи маскулинных и феминных черт и их влияния на модели лидерского поведения, принимая новую системную модель полового поведения, получившую название андрогинной теории. Согласно этой теории, андрогинными являются индивиды, имеющие высокие показатели и по шкале феминности, и по шкале маскулинности, что позволяет им менее жестко придерживаться полоролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских занятий к мужским и т. п. Таким образом, при выборе стиля руководства и женщины, и мужчины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности. При этом декларируется необходимость поиска моделей, сочетающих в управлении фирмой мужские и женские типы.

Сопоставление данных, полученных при анализе эффективности руководства, осуществляемого мужчинами и женщинами, дает любопытную картину. При сравнении успешности по шести позициям, мужчина более «эффективен» при постановке целей организации и по параметру лидерских качеств («зажигает» персонал на достижение целей). С другой стороны, женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации и при принятии решений — она с

большей пользой использует знания и потенциал сотрудников для анализа альтернатив. Что касается контроля, то мужчины и женщины реализуют его одинаково успешно. Напрашивается весьма интересный вывод: потенциал преимущества мужчин и женщин руководителей дополняет друг друга как ключ и замок. Оптимальная с точки зрения эффективности демография организации предусматривает одинаковое количество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Этот факт находит косвенное подтверждение при анализе успешности работы компаний на новых бурно развивающихся рынках, где еще не сформированы правила игры и не поделена целевая аудитория. Так, при освоении транснациональными корпорациями рынков Центральной Азии, более успешными оказались компании, активно использующие свой тендерный потенциал.

Специалисты полагают, что женщины способны управлять компаниями любого уровня в том случае, если они приобрели необходимые для этого знания и навыки, к числу которых относятся: умение подать себя, создать свой имидж, убедительно и грамотно представить собственные идеи, окружить себя соответствующими людьми и управлять личным временем, правильно организуя

приоритеты . Западные исследователи включают в данный перечень и соответствующий образовательный уровень. В целом облегчение доступа к образованию, особенно для женщин, не имевших такой возможности, и повышение их конкурентоспособности считаются базовыми предпосылками для расширения участия женщин в деловой жизни.

Значительная часть исследований, проводимых в этой области, ориентирована на изучение механизмов карьерного роста и особенностей жизненного пути женщин-управленцев. Их цель — выяснить каналы рекрутирования женщин в бизнес. Так, Г. Саймоне, изучая управленческую карьеру женщин на материалах Франции и Канады, разработал модель достижения успеха в бизнесе в зависимости от разных «историй» вхождения в него²⁶⁴. Саймоне классифицирует «деловых женщин» на две категории — предприниматели и управляющие, в свою очередь подразделяющиеся на две группы: 1) женщины, делающие карьеру самостоятельно, и 2) профессиональные менеджеры. Предприниматели разделяются соответственно на наследников и основателей фирм. Между этими категориями женщин существуют известные различия в достижении карьерных целей.

Женщины, делающие карьеру самостоятельно,

как правило, начинают работать после окончания школы в качестве секретаря. Основа успеха таких женщин — трудолюбие и готовность выполнять любую работу. Недостаток образования в этом случае компенсируется интенсивным обучением в процессе работы. Типичным для этой группы женщин является медленное продвижение по служебной лестнице и невысокая зарплата. Успех ... достигается за счет блестящего знания внутренней структуры и механизма деятельности фирмы...

Профессиональные менеджеры — это молодые, энергичные женщины, получившие специальное образование. Основной задачей для них является получение должности, соответствующей их образованию и стремлениям. Их карьера не имеет такой тесной связи с фирмой, как в предыдущей группе... Среди профессиональных менеджеров 70% женщин смотрят на смену компании как на путь к достижению успеха.

Предприниматели-наследники — женщины, унаследовавшие дело от родителей или ... мужей. Здесь чаще, всего встречаются две ситуации:

а)  женщина, сознавая себя наследницей, рано начинает работать в компании, принадлежащей обычно родителям. Под их руководством она знакомится с тонкостями бизнеса, часто принимая решения в очень молодом возрасте;

б) женщина становится наследницей (обычно мужа) в зрелом возрасте, но в этом случае она может быть знакома с делом по домашним разговорам... Этот тип вхождения в бизнес весьма распространен в Европе»265,

В России женщины, как правило, редко имеют профессиональное образование в области менеджмента: каналы рекрутирования их в бизнес остаются весьма разнообразными и отражают достаточно стихийный процесс становления российского предпринимательства вообще и женского в частности. По оценкам российских аналитиков, женщины приходят в бизнес из науки и образования (28%), здравоохранения (17%), сферы обслуживания (14%). Порядка 54% из них занимали в своей время руководящие посты, подавляющее большинство остальных работало в качестве специалистов . Это позволяет сделать вывод о том, что опыт управленческой работы, несомненно, способствует успешному занятию предпринимательством. Вообще, не

смотря на то, что развитие женского предпринимательства отслеживается в нашей стране довольно плохо, с определенностью можно утверждать следующее: постепенное наступление «мягкого» менеджмента в сферу предпринимательства открывает для России новые возможности экономического развития. Опыт представительниц женской бизнес-элиты подтверждает наличие необходимого социально-психологического потенциала и готовность женщин действовать в условиях неопределенности.

***

Гендерная теория является относительно новым направлением социологии. Далеко не все осознают, насколько глобальны масштабы воздействия тех или иных подходов к решению социально-экономических проблем на состояние приватного пространства человека. Непонимание или осознанное биологическое обоснование тендерной субординации мужчин и женщин закрепляет современный дискурс патриархата, который многократно усиливается технократическими подходами к решению социальных вопросов. Вместе с тем высвечивание истинных механизмов закрепления тендерной субординации и разработка специальных мер для их преодоления — два вида деятельности, которые должны осуществляться одновременно во имя установления относительного баланса позиций мужчин и женщин и формирования новой парадигмы социально-экономического развития. Повышение представительства женщин в структурах власти, снижение резких диспропорций в сфере владения частными предприятиями, преодоление тендерного неравенства в управлении образовательными учреждениями и т. д. не могут быть редуцированы к борьбе за перераспределение ресурсов и власти между полами. Целью их является не само равенство полов как таковое, а те перспективы, которые оно открывает — повышение социальной мобильности общества, преодоление сегрегации на рынке труда и многое другое.

То обстоятельство, что мужчины и женщины соревнуются на рынке труда за одни и те же занятия, слишком долго не принималось во внимание. В силу патриархальных воззрений общества акцент делался на различиях в мобильности каждого пола, и эти различия объяснялись прежде всего разными семейными ролями. В результате гендерная сегрегация занятости, которая стала одним из важнейших механизмов создания неравных шансов для мобильности мужчин и женщин, долгое время оставалась периферийной темой исследования. Бесспорный факт, что черты женской мобильности плохо «вмещаются» в контуры концептуального описания мужской мобильности, которая десятилетиями репрезентировалась как мобильность общества в целом. Узость определений и ограниченность фокуса анализа классовым подходом свели проблему женской мобильности к обозначению места женщин в системе социальной стратификации. Между тем существуют очевидные паттерны занятости и пути вхождения в рынок труда, связанные с тендерными особенностями. Исследования, в которых мобильность стала оцениваться как результат процессов, происходящих на рынке труда, а не в социальной иерархии общества, открыли новую перспективу. Благодаря разйосторонним усилиям многие сферы политики, которые до сих пор считались гендерно нейтральными, перестают восприниматься как таковые, возникает состояние «тендерной восприимчивости» и реальной позитивности по отношению к женщинам и их проблемам.

количественная оценка общего уровня тендерной сегрегации в занятости

Одной из важных практических задач является количественная оценка общего уровня тендерной сегрегации в занятости. Это позволяет сравнивать изменение уровня сегрегации во времени и оценивать различия между странами, демографическими группами и секторами экономики внутри страны. Любые методики расчета показателей сегрегации исходят из сравнения положения на рынке труда двух социально-демографических групп, составляющих вместе всю рабочую силу (например, мужчины и женщины, молодежь и работники старшего возраста и т. п.). Поэтому сегрегации свойственна такая важная характеристика, как_симметрия: обе рассматриваемые группы «сегрегированы» друг по отношению к другу, а степень их сегрегации в данный момент времени одинакова. Е.Б. Мезенцева считает²⁶⁷, что на практике наиболее часто применяются следующие показатели профессиональной сегрегации:

индекс диссимиляции Дункана (ID) — суммирует абсолютные значения различий в удельном весе мужчин и женщин по каждому виду деятельности (профессии, отрасли);

♦ отношение между полами (Sex Ratio — SR) — рассчитывается путем сопоставления реальной ситуации в сфере занятости с той, которая имела бы место, если бы отсутствовала профессиональная сегрегация по признаку пола (ситуация «полная интеграция в занятости);

♦  индекс женской занятости (Women's Employment) — предназначается для межстрановых сопоставлений и рассчитывается как суммарное отклонение доли женщин в каждой профессии от доли всех работников данной профессии в составе других занятых;

♦  предельное соответствие (Marginal matching statistic — MM) — используется в странах ЕС для оценки положения женщин на рынке труда.

Постепенно органы управления и общество приходят к пониманию того, что попытка защитить население путем увеличения денежных пособий является саморазрушительной, ибо формирует психологию «зависимости». Куда более актуальна разработка перспективных стратегий и социальных технологий, конструирующих модели тендерной симметрии российского общества. Не меньшую роль играют механизмы поддержки самозащиты, самозанятости, самообразования женщин. Все еще не потеряли своего значения проблемы формирования социальных статусов мужчин и женщин, преодоления тендерной асимметрии на рынке труда.

Результаты эмпирических исследований свидетельствуют о недостаточности мер социальной политики, направленных на снижение уровня тендерной сегрегации. Несмотря на то что в структуре занятости мужчин и женщин происходят существенные сдвиги, преждевременно приписывать заслуги действиям социальной политики: политике регулирования оплаты труды, политике в области найма и продвижения в должности, политике образования, политике, влияющей на принятие решений об участии в занятости, политике субсидирования работодателей и создания новых рабочих мест и т. п. особый интерес представляет государственная политика по вовлечению женщин в сферу управления или «деятельность властных структур, направленная на равноправное представительство мужчин и женщин в органах законодательной и исполнительной власти, привлечение женщин к управлению производственными и трудовыми коллективами в экономической и социальной сферах жизни общества»²⁶⁸.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие   ...................... 3

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

История социологии менеджмента на Западе      3

Теория   рационализации     Ф.   Тейлора.............. 8

Административная теория А. Файоля ...............12

«Классическая» теория организаций ...............14

Концепция управления М. Фоллетт ..................18

Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо ..............20

Иеррархическая теория лотребностей А. Маслоу ...........23

Днухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга ...........28

Теория стилей руководства Д. Макгрегора ..........33

Шкала лидерского поведения Р.Танненбаума и У. Шмидта ............36

Теория стилейруководства Р. Лайкерта ...............41

Концепция долговременной эффективности Р. Лайкерта ...........45

Теория эффективности организации Б. Басса .............47

Эмпирическая  школа:.Л. .Ньюмен.............. 49

Комплексный подход к управлению Г. Ливичта................................ 51

Школа социальных систем: Г. Саймон.............................................. 57

Системный подход к управлению       Эгциони........... 65

Развитие социологии управления в России    ............... 69

Развитие российской социологии управления в довоенный период.................................. 69

Формирование социологии управления в послевоенный период............................... ,.............................. 123

Развитие заводской социологии в России   .................

Развитие психотехники в 20 —30-е годы XX в................................ 145

Достоинства и недостатки психотехники........................................ 147

Послевоенный этап заводской социологии...................................... 149

Академическая и заводская социология: статуе и структура. ..............153

Сравнение двух этапов развития заводской социологии....... 156

Прикладная социология и рыночные отношения................... 157

Предметная сфера социологии управления          

Предмет социологии управления.............................................. 163

Основные понятия общей социологии..................................... 165

Социальная природа управления.............................................. 168

Отличие управления от менеджмента...................................... 172

Социология управления и социология менеджмента............. 176

Экзистенциальные условия существования менеджера......... 183

Институциональный взгляд на менеджмент........................... 189

Управленческие революции...................................................... 198

Универсально-исторические Vзаконы иерархии       216

Универсально-исторические законы у М. Вебера................... 216

Социальная иерархия.................................................................. 221

Социальные законы иерархии................................................... 224

Экономические ресурсы и социальные блга.......................... 230

Качество управленческих решений.......................................... 236

Власть и ответственность........................................................... 240

Иерархия как система социальных фильтров.......................... 245

Механизм вознаграждения......................................................... 255

Феномен мотивации................................................................... 258

Власть и социальный контроль......... 285

Социальная природа власти....................................................... 285

Психологические концепции власти.................. ,.................... 295

Уравнение социального контроля............................................. 319

Элементы социального контроля.............................................. 320

Социальные нормы..................................................................... 322

Социальные санкции.................................................................. 325

Агенты формального и неформального контроля ....:............. 328

Соблюдение норм........................................................................ 330

Бюрократия, чиновничество, номенклатура

Определение и социологическое понимание бюрократии.... 336

Бюрократ, бюрократизация и бюрократизм............................. 352

Этикетно-ритуальные формы чинопочитания......................... 358

Вознаграждение и одаривание.................................................. 363

Железный закон олигархии.......................... :............................ 365

Цивилизационный аспект: восточная и западная бюрократии.....................368

Номенклатура и бюрократия...................................................... 375 1

Мафия и бюрократия....................................................................... 381

Закрытая группа и бюрократия..................................................... 387

Социальное и организационное пространство      .................  399

Вводные замечания............. ,.......................................................... 399

Представление о социальном пространстве..................................... .400

Соотношение понятий «управление» и «социальная организация»........................................................... 405

Управленческая пирамида как объект исследования....................... .410

Константы социальной организации............................................... 411

Типология организаций: социологические подходы....................... .421

Формальная и неформальная организации...................................... .431

Организационное пространство..................................................... .436

Структура управления..................................................................... 440

Организационная структура........................................................... .444

Жизненный цикл организационной структуры.............................. .460

Законы и модели организационного поведения          .462

Организационное поведение.......................................................... .462

Иерархические законы поведения и психология подполья.................................................................. .466

Механизм достижительной мотивации............................................ 469

Воля к власти............................................................................... 473

Значение средних постов в иерархии............................................. .475

Ролевые модели поведения в организации..................................... .480

Служебная карьера......................................................................... .487

Конфликтная вертикаль.................................................................. .492

Конфликты по поводу власти.......................................................... 499

Каналы вертикальной мобильности.... 505

Формальная и реальная квалификация............................................. 505

Общественные и профессиональные каналы восхождения....................................................................... 510

Закон Файоля и принцип Питера.................................................... 519

Социальные лифты организации..................................................... 521

Власть, авторитет и лидерство............ .525

Сила, власть, авторитет................................................................... 525

Авторитет и власть.......................................................................... 530

Вектор власти и вектор авторитета.................................................. 535

Локус контроля и подбор лидеров................................................... 540

Типология и функции лидерства..................................................... 546

Лидерство в институциональном контексте..................................... 563

Групповой контекст лидерства........................................................ 566

Значение корпоративной (организационной) культуры..................................................... 573

Корпоративная культура: определение и структура............... 575

Содержание корпоративной культуры..................................... 581

Основные типы корпоративных культур................................. 585

Формирование организационной культуры.... ,....................... 589

Поддержание организационной культуры............................... 599

Изменение организационной культуры................................... 601

Влияние культуры на организационную эффективность....... 607

Управление организационной культурой................................ 615

Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов            616

Тендерные аспекты управления..................

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

Прикладные социологические исследования   648

Прикладная и академическая социология................................ 648

Социальное и социологическое исследование........................ 654

Специфика прикладного социологического исследования........................... 657

Прикладные социальные исследования за рубежом............... 660

Социальное управление в широком смысле............................ 670

Исследование социальных резервов......................................... 677

Социальное планирование......................................................... 686

Отечественные социальные технологии.................................. 701

Методология практического внедрения................................... 703

Концепция управления персоналом     707

История кадрового менеджмента......................................... 708

Первые службы управления персоналом........................... 716

Современный этап развития кадрового менеджмента.... .722

Теоретическиеподходы к управлению персоналом....... .726

Кадровый менеджмент:смена парадигм............................ 735

Концептуальная матрица управления персоналом......... .742

Современные представления о службах управления персоналом.......................................................... 749

Модели кадрового менеджмента......................................... .756

Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения.................................... .762

Деятельность по управлению персоналом современной  организации........... 767

Планирование человеческих ресурсов организации........................ .769

Профессиональная ориентация и социальная адаптация работников...........776

Оценка деятельности работников ............780

Аттестация персонала ............784 .

Обучение персонала ..........787

Планирование карьеры ................791

Развитие социальной среды организации и повышение качества трудовой жизни ...............795

Профессиональный отбор: технологии и процедуры 800 Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции................802

Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателям ...............806

Надежность и палидность процедур отбора ...............808

Стадии процесса отбора

Профессиональный отбор: технологии и процедуры .......800

Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции.............802

Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателям и 806

Надежность и палидность процедур отбора ...........................808

Стадии  процесса отбора......... 871

Компрактика коммуникативного менеджмента...................................... 884

Процессы принятия решений........................................................... 896

Современные направления организационного менеджмента.................

Стратегический менеджмент ..........................905

Инновационный менеджмент.......................................................... 923

Управление качеством..................................................................... 936

Корпоративный менеджмент........................................................... 947

Управление проектами............................................................... 958

Антикризисное управление....................................................... 967

Тренинги и центры оценки персонала ....................974

Определение, история и функции тренинга............................ 974

Виды тренинговых техник......................................................... 977

Методика и технология тренинга.............................................. 981

Оценка    эффективности  тренинга..................... 985

Бизнес-тренинг............................................................................ 987

Тренинги личностного роста..................................................... 993

Центры оценки персонала.......................................................... 995

Деловые игры в сфере управления.........

Определение и компоненты деловой игры............................ 1005

Отличительные особенности деловых игр............... 1009

Принципы построения деловых игр....................................... 1011

Типология деловых  игр.............................. 1013

Имитационные и репрезентационные игры..............1021

Организационно-деятельностные и инновационные игры............. 1025

Ансамблевые деловые игры..................................................... 1035

Применение тестов в управлении....

Методология тестирования...................................................... 1046

Классификация тестов........................................ ,.................... 1055

Социометрические процедуры................................................ 1061

Технология тестирования.................................................................

Компьютерное тестирование................................................... 1078

Комментарии............................................................................. 1083

Библиография  1122