Рассматривая лидерство как взаимодействие между властью и влиянием,
модель пытается ответить на два основных вопроса:
1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?
2. До какой степени лидер может предсказать эффективность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом неизменным. Поскольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удовлетворенности подчиненных.
Автора вероятностной модели интересовал вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочтительного сотрудника / коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто
набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек понимал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимание взаимоотношениям между ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом подобный лидер рассматривал возможность сотрудничества как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало смешанному типу руководителя.
По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благожелательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача — структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (см. рис. 11.7).
Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие, задача структурирована, а полномочия слабые (2); взаимоотношения хорошие, задача не структурирована, а должностные полномочия сильные (3); взаимоотношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полномочия сильные) хорошо работать могут как те, так и другие руководители. Из восьми потенциальных ситуаций
Рис11.7. Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.
Фидлер рекомендует лидерам предпринимать различные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала более благоприятной. В таблице 1 представлены некоторые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.
Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частности, что объем экспериментального материала, на основании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной достоверности ответов. В-третьих, значения переменных, представленных автором, были не всегда ясны.
Конструктивная критика не означала, однако, что вероятностная модель оказалась абсолютно бесполез-
Таблица 1
Изменения отношений между лидерами и его подчиненными
1. Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.
2. Запрашивайте нужных людей для работы в вашей «руппе.
3. Избавляйтесь or тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.
4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.
5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.
Изменение структуры задачи
ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:
1. Просите руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте
ею выполнения.
2, При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.
Если Вы хотите иметь более детальный план работы, то Вам можно посоветовать действовать следующим образом:
1 Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные инструкции.
2.___ Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть высоко-структурированными.
Изменение власти руководителя
Для усиления Вашей властной позиции действуй re следующим образом:
3. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.
4. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:
Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений. 2. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.
ной для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Поведение лидера стало предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.
Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их подходе, получившем название «путь-цель» акцент делается на вариативности способов достижения цели.
Согласно этой теории, успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а также определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое поведение руководителя оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Теория предполагает наличие двух положений:
1) поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как источник непосредственного или как инструмент будущего удовлетворения их потребностей;
2) поведение лидера мотивирует в той степени, в которой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для ее достижения.
Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Стиль поддержки
мы встречаем обычно у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения.