Внимание к подчиненным или участие
(действия лидера, свидетельствующие о заботливом отношении к ведомым в группе) предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными, а также непосредственное участие последних в выполнении задания. В ходе исследований было выявлено, что люди могут проявлять разную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем. Таким образом, возникало четыре возможных комбинации вышеназванных элементов в руководстве. В дальнейшем исследователи пришли к выводу относительно сложности поддержания соответствия между двумя вышеупомянутыми критериями. Лидеры, читавшие самым важным формирование структуры, получали высокую оценку со стороны их руководителей, но вызывали недовольство у своих подчиненных. Чем больше лидер заботился об установлении дружеских взаимоотношений с подчиненными, тем ниже был его рейтинг и абсентеизм.
Концепция подхода к анализу эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блэйком и Джейн Моутон, которые построили управленческую решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось— «заботу о производстве». Стиль руководства определялся соотношением этих критериев. Блэйк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:
1.1 — обедненное управление — (низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов производства). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации;
1.9— управление в духе загородного клуба (высокая степень учета интересов людей и низкая — интересов производства). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
9.1 — власть— подчинение (высокая степень учета интересов производства и низкая — интересов людей). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но практически не обращает внимания на моральный настрой подчиненных;
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем;
9.9 — команда (групповое/организационное управление) (высокая степень учета интересов производства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководители руководитель добивается того, что-подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. производственные успехи обусловлены наличием преданных своей работе людей)223.
Несмотря на то, что поведенческий подход, несомненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и основными чертами его поведения, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы — с другой.
Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать ситуацию, дабы определить соответствующий ей курс действий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.
Таким образом, третий подход к исследованию организационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии224 (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении последнего в контексте совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера, и типа решаемых им задач225. В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложившие основу ситуационного подхода к изучению феномена организационного лидерства :
♦ уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
♦ в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными и т. д.
В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали принимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидеров к условиям постоянно меняющейся среды получили развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.227
Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рамках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.
Одна из версий ситуационного подхода применительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предпринявшим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе исследований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.
2. Структура задачи (подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняющие работу, знают ее цель и связанные с ней обязанности); множественность траекторий достижения цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); верифицируемость решения (степень, с которой можно проверить «правильность» решений путем обращения к авторитетному мнению, логической процедуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководителю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти лидера, следует ответить на следующие вопросы228: 1) Может ли начальник ориентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвижения по служебной лестнице и т. п.