Теория справедливости -Дж. С. Адамс
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная и испытанная американским психологом-исследователем
Дж. С. Адамсом. Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях.
Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники организации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:
♦ личность — человек, воспринимающий справедливость или несправедливость;
♦ эталон для сравнения — любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;
♦ вклады — характеристики личности, вложенные в дело;
♦ результаты — то, что личность получила, выполнив работу.
Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к полученным результатам (вознаграждению) эквивалентны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.
Согласно теории справедливости, люди могут восстановить баланс или чувство справедливости несколькими способами: изменив уровень затрачиваемых усилий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования показывают, что если люди считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 4°.
Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчеркнуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные приемы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, направлены главным образом на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую деятельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вместо того чтобы игнорировать этот феномен, менеджерам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.
Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упущению возможностей позитивной мотивации работников:
1. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны содействовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.
2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможности. Организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации.
3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и 273
целей работников. При планировании форм мотивации следует учитывать индивидуальные различия работников в предпочтениях вида поощрения.
4. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.
5. Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.
6. Когда работники замечают, что желательных результатов можно добиться с помощью продуктивных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.
7. Определение целей для непосредственного поведения является важным элементом программы мотивации.
8. Менеджерам следует стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов.
Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человеческого фактора трудовая деятельность должна осуществляться с полным учетом всего комплекса организационно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.
Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мотивация— это «морковка», которая висит перед сотрудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его мотивировать, поэтому задача руководителя — понять, что
представляет собой та самая «морковка» и как ее разместить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одновременно и свои, и организационные задачи. Осознавая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказывается достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, является стойким заблуждением.
Опытным руководителям и консультантам известно, что многократное применение материального вознаграждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагрузку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.
В действительности истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выполнения поставленных задач.
Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, профессионально занимающиеся решением корпоративных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверенности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. п.); 2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством; 3) ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения и 4) положительного результата сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и низко оценивают привлекательность ожидаемого бонуса. Установление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприятия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менеджеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития «Мотивирование подчиненных», организуемых различными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего умения «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния. Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматривающая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.
Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании стратегический прорыв.
Приведем несколько достаточно общих рекомендаций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников организации:
1) руководитель должен начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходимо сообщать им об имеющихся ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации);
2) несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимости: в противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузиазма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не удастся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению); не давая заданий со значительной долей риска и неопределенности тревожным работникам; организуя специальные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Главное помнить, что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;
3) руководителю следует периодически посещать бэк-офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя преодолеть ощущение себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или неполадкам в работе;
4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер. При этом общеизвестно, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотивированности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее перестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н, «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно — пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, усиливать в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение и т. п.112;5) чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения113. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для конкретных сотрудников самыми привлекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке со стороны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.
В качестве примера можно привести еще множество различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следует забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.
Мы уже говорили о том, что каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по существу, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций114.