Анализируют причины, мешающие женщине стать лидером,
и специалисты в области психологии менеджмента (Дж. Виткин, С. Картер, М. Хсннинг, А. Жарден). В своих работах они отмечают что260:
♦ женщины гораздо позже мужчин начинают заботиться о личной карьере, являются ярко выраженными носителями исполнительской психологии и как таковые утрачивают инициативность, независимость, решительность и самостоятельность;
♦ женщины более эмоциональны и хуже умеют управлять собой;
♦ женщины менее склонны к риску: сомнения и боязнь заставляют их перестраховываться и откладывать не терпящие отлагательства решения;
♦ женщины склонны прибегать к так называемым «комбинированным стратегиям» жизненного пути, при которых работе отводится столь же существенная роль, как и семье и т. п.
Хотя названные проблемы — благодатная почва для взращивания мужских представлений о собственном превосходстве, современная статистика и опыт женского предпринимательства демонстрируют, что женщины, взявшие на себя «бремя лидерства», как правило, справляются с ним. Таким образом, социально-психологические ограничения вхождения женщин в бизнес не могут быть отнесены к «неизменяемым факторам»: эффективные модели делового поведения могут формироваться непосредственно в ходе решения задач. Дж. Розенер (школа менеджеров при университете штата Калифорния) исследовала особенности женского стиля управления фирмой и пришла к выводу, что, если первые женщины-управляющие придерживались правил поведения, характерных для мужчин, и это приводило их к успеху, то женщины-руководительницы второй волны достигали успеха, создавая и разрабатыв ая 640 свой «специфически женский» стиль управления-61.
Исследование, проведенное Международным женским форумом2б2р показало, что между мужскими и женскими стилями управления имеются различия и совпадения. В частности, серьезные расхождения кроются в оценках, которые женщины и мужчины дают своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: раздачу вознаграждений за удачно выполненную работу или применение наказаний за ее неадекватное исполнение. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общеорганизационные цели рабочего коллектива: они в большей степени, чем мужчины, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и т. п. Именно это, по мнению женщин-руководителей, побуждает сотрудников чувствовать себя частью организации и вовлекаться в активное обсуждение проблем, стоящих перед компанией. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение — главные достоинства женского менеджмента.
Особо стоит отметить тот факт, что постепенно исследователи отходят от идеи маскулинных и феминных черт и их влияния на модели лидерского поведения, принимая новую системную модель полового поведения, получившую название андрогинной теории. Согласно этой теории, андрогинными являются индивиды, имеющие высокие показатели и по шкале феминности, и по шкале маскулинности, что позволяет им менее жестко придерживаться полоролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских занятий к мужским и т. п. Таким образом, при выборе стиля руководства и женщины, и мужчины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности. При этом декларируется необходимость поиска моделей, сочетающих в управлении фирмой мужские и женские типы.
Сопоставление данных, полученных при анализе эффективности руководства, осуществляемого мужчинами и женщинами, дает любопытную картину. При сравнении успешности по шести позициям, мужчина более «эффективен» при постановке целей организации и по параметру лидерских качеств («зажигает» персонал на достижение целей). С другой стороны, женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации и при принятии решений — она с
большей пользой использует знания и потенциал сотрудников для анализа альтернатив. Что касается контроля, то мужчины и женщины реализуют его одинаково успешно. Напрашивается весьма интересный вывод: потенциал преимущества мужчин и женщин руководителей дополняет друг друга как ключ и замок. Оптимальная с точки зрения эффективности демография организации предусматривает одинаковое количество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Этот факт находит косвенное подтверждение при анализе успешности работы компаний на новых бурно развивающихся рынках, где еще не сформированы правила игры и не поделена целевая аудитория. Так, при освоении транснациональными корпорациями рынков Центральной Азии, более успешными оказались компании, активно использующие свой тендерный потенциал.
Специалисты полагают, что женщины способны управлять компаниями любого уровня в том случае, если они приобрели необходимые для этого знания и навыки, к числу которых относятся: умение подать себя, создать свой имидж, убедительно и грамотно представить собственные идеи, окружить себя соответствующими людьми и управлять личным временем, правильно организуя
приоритеты . Западные исследователи включают в данный перечень и соответствующий образовательный уровень. В целом облегчение доступа к образованию, особенно для женщин, не имевших такой возможности, и повышение их конкурентоспособности считаются базовыми предпосылками для расширения участия женщин в деловой жизни.
Значительная часть исследований, проводимых в этой области, ориентирована на изучение механизмов карьерного роста и особенностей жизненного пути женщин-управленцев. Их цель — выяснить каналы рекрутирования женщин в бизнес. Так, Г. Саймоне, изучая управленческую карьеру женщин на материалах Франции и Канады, разработал модель достижения успеха в бизнесе в зависимости от разных «историй» вхождения в него264. Саймоне классифицирует «деловых женщин» на две категории — предприниматели и управляющие, в свою очередь подразделяющиеся на две группы: 1) женщины, делающие карьеру самостоятельно, и 2) профессиональные менеджеры. Предприниматели разделяются соответственно на наследников и основателей фирм. Между этими категориями женщин существуют известные различия в достижении карьерных целей.