Когда измененяется организационное поведение,
определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости: —повышения организационной эффективности и морали;
—фундаментального изменения миссии организации;
—значительных технологических изменений; — важных изменениях на рынке; —поглощения, слияния совместных предприятий; —быстрого роста организации;
—перехода от семейного бизнеса к профессиональному управлению; —вступления во внешнеэкономическую деятельность.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет способствовать дальнейшему процветанию организации.
Итак, культура играет в жизни организации весьма важную роль. Поэтому она должна являться и является предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.
Однако сегодня у современных российских предпринимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персоналом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили в книге «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смирнова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутствуют ссылки на западные источники по типологии организационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации, учитывающей культурные традиции России.
Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление ею чревато для организации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желательных изменений.
К сожалению, часто менеджеры используют реактивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной культурой «надо что-то делать», обращается в консалтинговую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую корпоративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культура» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «плохой» здесь не действуют.
Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учитывать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).