Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда,
нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями, штрафами116. Наказание— сложнейший способ активизации человеческой деятельности, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Практика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому сотруднику.
, Основой для применения наказания является конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.
Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разному, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.
Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризисных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотивационной структуры. Резкая дифференциация, стратификация наемного персонала по степени конкурентоспособности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у социально-профессиональных групп, занимающих разное место в «иерархии работников», выражается в том, что наиболее квалифицированные и востребованные работники стремятся не только получать высокую заработную плату, но и повышать при этом свой профессиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с условиями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынужденного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем профессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункциональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразующее предприятие, а возможности смены места жительства и работы ограничены.
Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распространение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механизмы мотивации наемного персонала, ведь умение мотивировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организациям прийти к намеченным целям.