Дивизиональная структура организации
Дивизиональная (от английского division — подразделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. На них возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих
заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оптимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических операций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех оснований:
♦ продуктовая специализация (по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам);
♦ потребительская специализация (по ориентации на потребителя);
♦ региональная специализация (по обслуживаемым территориям).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно -хозяйственной самостоятельности отделения начинают рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Дивизиональные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60 —70-е годы XX в., когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.
Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности их составных частей, решающих единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тенденции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требованиям удовлетворяет дивизиональная структура.
Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения организации по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.
Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления разнообразными или географически удаленными предприятиями из одного центра и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления.
Вместе с тем для России актуальна и другая проблема — переход от матричной структуры к дивизиональной.
Многие руководители российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной структуре управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).