Глава 1 ПРИКЛАДНЫЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ / Прикладная и академическая социология

Здание социологической науки состоит из пяти этажей. На самом верхнем — пятом — расположена научная картина мира, на четвертом.....общая теория, включая категории самого абстрактного уровня, на третьем — частные или специальные теории (формализованные, логически компактные и конкретные модели социальных процессов). Второй этаж отдан эмпирическому знанию — сравнительным, крупномасштабным, репрезентативным исследованиям, соответствующим самым строгим требованиям науки и способствующим приращению нового знания. Эмпирические исследования обслуживают три верхних этажа, ибо их основное предназначение — не просто собрать и обработать факты, но и обеспечить надежную проверку теории, ее верификацию. На нижнем этаже находится прикладная социология — самая многочисленная по составу и пестрая в части соблюдения научных канонов дисциплина. У прикладной науки есть собственные критерии качества, приемы и методология, свое понимание функций ученого, история и даже своя идеология. Иными словами, свой мир и своя субкультура.

Прикладная социология представляет собой совокупность теоретических моделей, методологических принципов, методов и процедур исследования, а также социальных технологий, конкретных программ и рекомендаций, ориентированных на практическое применение, достижение реального социального эффекта. В США ее называют «проблемно ориентированной», «ориентированной на клиента (в лице государственного учреждения, правительственной организации, частной фирмы, федеральных органов власти и т.д.)», «прикладной социальной наукой», отличающейся от академической социологии — фундаментальной, базовой дисциплины.

Прикладная социология отличается от академической не только содержанием и предметом исследования, подходами и взглядами на социальную действительность, характером научной деятельности, но и ориентацией на практическую пользу, а не на прирост знания, научный вклад в фундаментальные открытия. Здесь приняты другие критерии оценки конечного результата, оплаты труда и профессиональной карьеры. Прикладники гораздо больше зависят от экономического положения компании,' прикладная социология — это, помимо всего прочего, еще и бизнес и часто рискованный.

Академическая социология занимается исключительно приращением нового знания, прикладная (и мы уже говорили об этом) — приложением знания апробированного. Академический социолог и прикладной социолог — совершенно различные по статусу, вознаграждению, месту в обществе, приемам работы и оценке достижений фигуры. Первый — творец фундаментальной науки, свободный в выборе темы исследователь и преподаватель. Второй — создатель прикладных разработок, имеющих сиюминутную ценность, наемный работник, зависящий в тематике своих исследований от вкусов и интересов заказчика. Первый волен распоряжаться результатами своего труда по собственному усмотрению, второй не имеет права поступать так, ибо результаты его труда — собственность компании. У первого выше авторитет и престиж, но ниже зарплата, у второго наоборот. У первого есть гарантированная работа, у второго никаких гарантий занятости нет.

В идеале академический ученый — специалист в одной узкой области. И это неудивительно: без глубокой специализации в академической науке трудно достичь высоких результатов. Прикладной ученый — многопрофильный исследователь, обладающий широким кругозором. Его клиенты меняются, стало быть, меняется и тематика проводимых им исследований. Прикладнику трудно (если вообще возможно) специализироваться всю жизнь на одной проблеме, гораздо чаще ему приходится браться за решение самых разных вопросов. В сфере бизнеса это — рыночное поведение, средства пропаганды и рекламы, поведение потребителей, конъюнктура спроса и предложения, трудовая мораль, тестирование личных и деловых качеств, стили руководства. Кроме того, прикладник должен хорошо знать сразу несколько наук: статистику, экономику, социологию, психологию, право и т.п.

В промышленной организации прикладник занимает место функционального специалиста. Однако в отличие от инженера, технолога или бухгалтера, которые трудятся на предприятии постоянно и считаются -«своими», социальный ученый — всегда аутсайдер, стоящий вне традиций изучаемой им организации. Изолированный от своих коллег, он в то же время тесно связан с администрацией, хотя и остается для нее маргинальной личностью.

Прикладник выполняет две функции:

1) непосредственно научную (будучи ученым-исследователем, участвующим в том или ином проекте; 2) социально опосредствованную (выступая в роли посредника при решении трудовых конфликтов, выполняя функции супервайзера, менеджера, выбираемого или назначаемого общественного деятеля). Вместе с тем для прикладника не характерно постоянное пребывание в должности. Если дела у фирмы идут хорошо, он может рассчитывать лишь на более или менее долговременную занятость.

Специфика функционального статуса прикладника заключается еще и в том, что в организации он всегда под жестким контролем. В это понятие вкладывается установление конкретных сроков завершения работы, зависимость от результатов деятельности других (ученых, менеджеров, функциональных специалистов, администрации) людей. Академическая же работа — индивидуальная автономия, свобода творчества, незначительный контроль сверху. Ясно, что для людей несобранных, безынициативных прикладная работа не подойдет.

В учебниках и методических пособиях социологу, когда он сталкивается с респондентами или заключает контракт с администрацией, рекомендуют занимать нейтральную позицию. Однако жизнь опровергает иллюзию возможности подобного развития событий.

 Поначалу к индустриальному социологу относятся на

предприятии по-дружески. Но вот наступает первая фаза исследования: для сбора предварительной информации, анализа заводской документации и беседы с экспертами социологу приходится подолгу вращаться среди руководства предприятия и цехов, консультировать и консультироваться с менеджерами и специалистами функциональных служб.

Буквально через месяц, вспоминает собственный опыт прикладник Д. Миллер, рабочие начинают смотреть на социолога как на марионетку администрации или, что еще хуже, штатного агента. Все, о чем он выспрашивает у простых людей, воспринимается ими как доносительство, выведывание секретов с целью передачи информации наверх.

Не ведая об этом, другой прикладник Р. Брайн, вознамерился провести на предприятии эмпирическое исследование. Не ставя перед собой сложных задач, он решил ограничиться обычным опросом. Брайн спрашивал респондентов о специфике межличностных отношений в группе: кто кого любит или не любит, кто кому симпатизирует или нет и, наоборот. Особых трудностей не предвиделось, однако, рабочие не пошли на контакт. Они отвечали неискренне, причисляя к группе эмоционально приемлемых буквально всех поименованных в анкете. Опрос был под угрозой срыва, а потому пришлось изменить методику и конструкцию вопросника. Во второй раз Брайн спрашивал респондентов Только о десяти самых близких им товарищах, и эта стратегия привела его к успеху. Таким образом, . он пришел к выводу, что исследователь способен значимо влиять на ход и результаты проводимого им исследования.

Описанные случаи подтверждают давно известную истину, получившую в науке название «хоторнского эффекта», под которым понимается влияние ученого на ход исследования. Хоторнский эффект — неустранимый фактор индустриальной социологии. Позиция социолога не может оставаться нейтральной, как бы он к этому ни стремился. Его поведение «в поле» — результирующая двух систем ценностей: науки и организации. А посему социолог-прикладник должен быть готов к компромиссу между двумя мирами (рабочих и менеджеров), в которых он вынужден жить и трудиться.

Можно с уверенностью утверждать, что по разнообразию социокультурных ролей ученого академическая социология монохроматична. Академический социолог — почти всегда кабинетный деятель: он преподает, исследует или консультирует в лаборатории, аудитории или офисе, т. е. в среде себе подобных.

Напротив, прикладные социологические исследования полихроматичны, многоаспектны. Куда только не закидывает судьба ученого-прикладника. Если расположить играемые им роли на некотором континууме, то окажется, что количество ролей чрезвычайно велико и многообразно.

Академические и прикладные исследования различаются и своими аудиториями. Аудитория прикладников — это клиенты, финансирующие исследования в надежде получить полезные для себя результаты. Аудитория академических социологов более аморфна и размыта: статьи в профессиональных журналах и монографиях, преподавание в университетах — вот способы ее поиска и нахождения.

Различаются они и своими источниками. Академические исследования возникли в центральных департаментах университетов, прикладные же были выделены в самостоятельные институты и университетские центры. Отделение свидетельствовало, скорее, не о малой престижности труда прикладников, а о том, что заниматься заказными работами, оставаясь в рамках жестко фиксированного посеместрового расписания, подчиняясь во всем академическим правилам преподавания, было достаточно сложно. Академическая система оказалась неподготовленной для проведения прикладных исследований прежде всего организационно. Поэтому социоинженеры и клиницисты ушли из университетских корпусов, найдя свои места в плановых отделах государственных органов управления или в маркетинговых департаментах частных фирм.

Специалисты называют и другие критерии различения двух типов исследований. К примеру, если исследование предназначено для проверки теоретических идей, то оно квалифицируется как академическое, когда же эмпирическое исследование проводится с целью проверки практических положений социальной программы, разработанной по заказу клиента, его называют прикладным. Подобную точку зрения высказал в 1962 г. Г. Зеттерберг. Различаются исследования и по своему стилю. Академические исследования ценятся за элегантность и простоту теории, а публикуемые результаты — за методологическую изощренность и абстрактность. В прикладных исследованиях главное внимание уделяется не эмпирическим находкам, а решению «головоломок» клиента.

развитие прикладной социологии

Как правило, прикладная социология развивается за счет собственных концептуальных и теоретических инноваций. Однако это вовсе не исключает, что она не может использовать в своем развитии общие принципы и модели базисной, академической науки. Реальное отношение между двумя науками решается в каждом конкретном случае индивидуально. Далеко не все фундаментальные схемы академической социологии используются социологией прикладной. Часто заимствованное проходит через процедуру повторной интерпретации. Примером может служить понятие «первичная группа», возникшее поначалу в общей антропологии, а затем перенесенное в индустриальную социологию и превратившееся там в понятие «неформальная группа».

В наши дни в США насчитываются сотни, если не тысячи (крупных й мелких, государственных и частных) организаций, занимающихся исследованиями, результаты которых оформляются в социоинженерные проекты, системы управленческих решений и практические рекомендации. Некоторые учреждения подобного типа имеют в своем штате больше ученых с докторской степенью, чем многие признанные университеты. Ожидается, что в ближайшее время социологи-прикладники будут пользоваться большим, чем академические ученые, спросом.

В кризисные моменты государство обычно сокращает финансирование фундаментальной науки, и тогда ученые обращаются к рыночным источникам — хоздоговорной практике, работе по заказам частных фирм, коммерческих банков, промышленных предприятий, государственных организаций, бирж. Для отечественной социологии поворотными явились 1990-е годы — период, потребовавший решительной переоценки сложившихся ценностей, норм и принципов профессиональной деятельности, методов научного исследования. На коммерческие рельсы перешли некогда независимые и творчески свободные университеты, академические институты и исследовательские -центры. У фундаментальной науки появилась практически единственная возможность выжить — превратиться целиком или по большей части в науку прикладную.

Речь идет об общемировой тенденции, свойственной и промышленно развитым, и экономически отсталым странам, Наиболее ярко ее выразили два бывших президента Американской социологической ассоциации, «прикладники» Питер Г. Росси и Матильда У. Рили: в хорошие времена, считают они, когда правительство оказывает широкую поддержку и академический рынок труда благоприятен, фундаментальная наука развивается особенно быстро. Напротив, в плохие времена, когда ухудшается экономическая ситуация, и рынок занятости сужается, преимущество получают прикладные исследования. При этом академические ученые, обращающиеся за помощью к предпринимателям, хвалятся не своими успехами, а достижениями собратьев-прикладников. Бизнес — очень требовательный и капризный спонсор. Он неумолим, когда навязывает ученым свои стандарты, требования, сроки и правила игры. Он щедр, когда оплачивает высококачественную продукцию прикладника по самым высоким расценкам. Работать в бизнесе труднее и рискованнее, но заработать в нем можно гораздо больше. Прикладная социология на службе у бизнеса — это путь служения не абстрактным идеалам туманного будущего, а вполне прозаическим потребностям тех, кто управляет поведением многомиллионной массы людей.

Таким образом, прикладная социология и менеджмент связаны между собой родственными узами; они — органические части одного целого, их союз естествен. И в этом нет ничего нового. На Западе прикладная социология возникла, оформилась и развивалась в тесной связи с потребностями менеджмента и предпринимательства. В СССР сотни и тысячи заводских социологов многие десятилетия занимались сервисными разработками.

Социальное и социогическое исследование

Ни в зарубежной, ни в отечественной литературе невозможно найти четкого и однозначного ответа на вопрос, в чем состоит специфика социального и социологического исследований. Иногда эти понятия используются как синонимы; в других случаях между ними проводят некоторое разграничение.

С начала 1960-х гг. в отечественной литературе утвердился следующий подход. Помимо теории в каждой обществоведческой дисциплине (будь то право, экономика, философия или история) обнаруживаются два

типа эмпирических исследований: 1) собственно дисциплинарные (юристы изучают конкретные правовые проблемы, историки — исторические и т.д.) и 2) те, что направлены на изучение социальных проблем, с которыми сталкивается данная дисциплина (так, юристы изучают социальные проблемы преступности, историки — социальные проблемы исторической реальности и т.д.). Второй тип исследований получил название конкретных социальных исследований.

Социологическое исследование возникло как исследование резидуальное. При помощи эмпирических методов социологи изучают то, что не исследуют юристы, экономисты, философы и представители других общественных наук. Речь идет прежде всего о социальной структуре, социальных институтах и целом ряде аналогичных феноменов, составляющих теоретическое ядро социологии и постигаемых посредством теоретических и эмпирических социологических исследований. Иными словами, социологическим, (в полном смысле этого слова) можно признать только такое исследование, которое направлено на изучение чисто социологических проблем и регулируется теорией социологического знания.

В тезисной форме различия между социологическим и социальным типами исследования можно сформулировать следующим образом:

♦  понятие «социальное исследование» шире понятия «социологическое исследование»;

♦  понятие «социальное исследование» не отражает стоящую за ним конкретную науку, в то время как за социологическим исследованием стоит социология;

♦  социологическое исследование нормировано идеалом научного метода, а социальное нет;

♦  социологическое исследование определено предметом, тематикой, а также методом социодогии, в то время как социальное исследование нет;

♦  у социологического исследования есть специфический метод, у социального исследования он отсутствует;

♦  социальное исследование охватывает любые социальные проблемы общества, социологическое исследование затрагивает узкий круг проблем, заданных предметом социологии;

♦  социальные исследования (опросы) проводят юристы, врачи, экономисты, журналисты, кадровики и другие, так называемые «общественные социологи». Социологическое исследование, отличительной чертой которого является спаянность теории и метода, проводят только профессионалы;

♦ социальное исследование представляет собой широкий взгляд на общество, социологическое—узкий, специализированный. Таким образом, социологическое исследование можно рассматривать как частный случай обществозпания.

В целом можно утверждать, что социологическим называется такое исследование, при котором одни социальные явления объясняются при помощи других социальных явлений. Принцип объяснения явлений посредством обращения к явлениям того же типа применяется во всех строгих дисциплинах, имеющих самостоятельный методологический статус, собственные предмет и методы исследования. Напротив, в междисциплинарных областях знания один тип явлений объясняется через другой. Так, в антропологии костные останки человека кладутся в один объяснительный ряд с культурными артефактами или семейными структурами. В социальной географии в одно целое смешиваются географические и социальные события и т.п.

Как только ученый-социолог пытается объяснить социальные факты, обращаясь к экономическим, физическим, психологическим и иным явлениям, он покидает границы социологии как строгой науки. Многочисленные теории социального дарвинизма, географического детерминизма, психологические школы в социологии не относятся к разряду социологических теорий. Это социальные теории.

Так что же такое социальное исследование? Под ним следует понимать широкий класс исследований, где социальные факты объясняются через психофизиологические, психические, правовые, экономические и т.п. факты. Социальное исследование не принадлежит области социологии. Это междисциплинарное исследование. Сформировавшиеся на стыке социологии и родственной обществоведческой дисциплины, например экономики, социальные исследования принадлежат сразу двух наукам — социологии и экономике.

В одних случаях новое направление никак не называется, в других оно получает самостоятельное название, статус и предмет. Скажем, социальные исследования, проводимые с привлечением социологии и педагогики не получили статуса самостоятельной дисциплины. Напротив, социально-экономические исследования, сформировавшиеся на стыке социологии и экономики, превратились сегодня в мощную научную

дисциплину — экономическую социологию. О ее статусе, предмете и методах ученые еще ведут дискуссии, однако несомненно одно: экономическая социология привлекает сотни и тысячи исследователей, преподавателей, студентов, изучающих социологические аспекты рынка, предпринимательства, маркетинга и т.д. Сформировавшийся ныне на границах социологии и ряда других научных дисциплин широкий пласт прикладных (отраслевых) направлений занят как раз такими междисциплинарными, или социальными, исследованиями.

 Специфика прикладного социологического исследования

Мы уже говорили о том, что любая научная дисциплина представляет собой сложноорганизованное, многоуровневое знание. Каждый уровень отличается собственной спецификой и присущими только ему приемами и методами.

Логика и статус прикладных исследований до сих пор остаются мало изученными. При этом в естествознаний прикладные области выделяются легче, чем в социологии. Прикладная физика — это то, чем занимаются ученые-практики, в то время как фундаментальная физика — наука, творящаяся в лабораториях и кабинетах. Первая представляет собой конкретное знание, вторая — абстрактное. Но мир человеческого поведения трудно представить как систему абстрактного знания; Все, что относится к социальным наукам, добывается учеными в лабораторных экспериментах и (или) полевых исследованиях.

В естествознании фундаментальные факты получают путем абстрагирования явлений (изъятия их из совокупности конкретных связей) и дальнейшей проверки в лабораторных исследованиях. Таков дедуктивный путь. Социальные ученые идут к истине индуктивным путем: они, начинают с практики, поднимаясь затем до высот абстрактной теории.

Специалисты расходятся во мнениях: одни придерживаются расширительного подхода, с позиций которого практически все типы социологического исследования можно квалифицировать как конкретно- социологические, эмпирические, прикладные, конкретно-эмпирические и т.п. (при этом соединяется несоединимое: эмпирическое исследование вдруг ставит своей целью получение теоретических законов, а сама теория превращается в эмпирическое описание, состоящее из множества взаимосвязанных утверждений); другие объединяют теоретическое знание с прикладным, в результате чего получают теоретико-прикладные исследования, не являющиеся, по существу, эмпирическими.

Общее для всех точек зрения состоит в том, что прикладное исследование либо а) отождествляется с другими, как правило, эмпирическими, исследованиями, либо 6) понимается как упрощенный, неразвитый уровень других типов исследования, либо в) трактуется как исследование, ориентированное на практику, ее измерения.

В 1980-е гг. обнаружился отход от упрощенной трактовки прикладного исследования. В это время появились работы, в которых оно выделялось в самостоятельный тип познания со специфической методологией, процедурой и логикой разработки практических мероприятий. Считалось, что прикладное исследование начинается там, где кончается исследование эмпирическое, В «Словаре прикладной социологии» данный тип исследования специфицировался по своей цели (использование знания законов, обнаруженных в фундаментальном исследовании, в конкретных социальных условиях), но не по характеру.

В дальнейшем прикладное исследование связывалось с функциями заводских (промышленных) или практикующих социологов, о кдторых мы говорили ранее. Широкое развитие социального планирования и управления, социального проектирования и нормирования потребовало разработки теоретических и методологических оснований прикладного исследования как особого типа познания и практической деятельности. В литературе сложилась, его «инновационная» концепция, подразумевающая, с одной стороны, социальное планирование нововведений и социологическое обеспечение организационной перестройки, а с другой — технологию инновационного социологического исследования, существенно отличающегося от исследования описательного плана не только по своим целям, но и по структуре. Таким образом, в отечественной литературе произошла качественная переоценка логики, структуры и целей прикладного исследования. Из побочного метода познания, «растворенного» в других видах исследования, оно превратилось в самостоятельный диалог теории с практикой.

Вместе с тем некоторые считают, что прикладную социологию нельзя рассматривать только как применение научных открытий к практическим ситуациям. За рубежом термин «прикладная социология» используется в нескольких значениях. Иногда он выступает синонимом эмпирической социологии, т. е. определяет полевое исследование. Однако более правильным является, на наш взгляд, понимание прикладной социологии как проблемно-ориентированного исследования, противостоящего ориентированным на теорию изысканиям в области базисной или фундаментальной социологии. В фундаментальной работе движущим мотивом научного поиска является уточнение, совершенствование или создание новых понятий и концепций, открытие новых фактов; решение же конкретных социальных проблем отходит на второй план.

Методы прикладной социологии

сходны с теми, которыми пользуется фундаментальная социологическая наука. Более того, любой фрагмент последней может считаться прикладным, если понятия, категории или техника исследования используются для решения конкретных задач.

♦Вместе с тем прикладники гораздо -«всеяднее» академических социологов. Они не брезгуют применять методы, далекие от социологии: системный и стоимостной анализ, психологические тесты и т.п. Так, например, в сфере промышленности прикладник изучает, каковы Цели организации; при помощи каких критериев можно измерить или оценить то, в какой мере они достигаются; каким образом эти критерии соотносятся с данными, собранными в выборочном обследовании; какие практические мероприятия необходимы для совершенствования и улучшения дел в организации. Неслучайно поэтому прикладную социологию рассматривают еще и как способ увязывания принципов и методов общей социологии с конкретными ситуациями.

Отметим еще один немаловажный момент. Специалисты настаивают на необходимости разделения двух понятий: «прикладная социология» и «приложение социологии». Последнее есть процесс популяризации науки, распространения и практического использования социологических идей в обществе, реализуемый четырьмя способами: диффузией через общие каналы

(проникновение социологических идей и открытий в общественное мнение через прессу, радио и телевидение); диффузией через специальные каналы (преподавание социологии в университетах, школах бизнеса и т.п.); диффузией через практику (практическая работа прикладных социологов, социальных инженеров и социологов-консультантов в промышленности и бизнесе); запланированным распространением, подразумевающим пропаганду социологических идей через специальные публикации и научные отчеты.

Прикладные социальные исследования за рубежом

Согласно мнению западных специалистов, прикладные социальные исследования близки базисным исследованиям и отличаются от них весьма незначительно.

По существу, прикладные социальные исследования представляют собой приложение социологического знания и исследовательских приемов к получению эмпирически обоснованной информации о практических проблемах. Исследовательские методы, применяемые здесь, мало отличаются от методов базисной науки, однако получаемое посредством прикладных социальных исследований социологическое знание характеризуется большей специфичностью и детальностью.

Принято различать три разновидности прикладных социальных исследований:

1. описательное исследование — самый простой и доступный тип изучения реальности, предназначением которого является получение эмпирической информации О социальных проблемах. Так, деловые фирмы просят социологов описать моральный климат, сложившийся в трудовом коллективе или провести структурирование социальных позиций потребителей конкретной компании, изучив, какие продукты предпочитают ее покупатели;

2. характерной чертой аналитического исследования является стремление построить эмпирическую модель социального явления, ставящую своей целью не просто описать, но и объяснить тот или иной процесс. Так, по заказу общественной организации со-

660 циолог, описав объект, должен объяснить, почему

население оказывает поддержку одному кандидату и отказывает в ней другому. При этом «предпочтение» нужно определить в терминах социальных групп, партийной принадлежности, социально-экономического статуса избирателей. Аналитическое и базисное исследования, проведенные по одной и той же теме, похожи друг на друга. Различаются они типом используемых в модели переменных. Прикладник выбирает из всего множества переменных и индикаторов, относящихся к теме, только те, которые можно использовать в практике принятия решений; академический же социолог опирается на всю информацию;

3. оценочные исследования — это совокупность моделей и приемов, позволяющих оценить — в социальных, экономических или политических терминах — конечный результат (эффект) целенаправленного вмешательства в социальные процессы. Примером может служить внедренческая программа улучшения стиля руководства деловой организацией.

Первоначально оценочные исследования появились и стали использоваться в 1960-е гг. в угольной промышленности США. Они проводились на контрактной основе в частных фирмах, которые, как правило, нанимали профессионально подготовленных социологов. Сегодня оценочные исследования — основная сфера приложения труда прикладников.

Несмотря на то, что благодаря своим публикациям социологи сыграли в самоопределении прикладных социальных исследований ведущую роль, численно они в этой области не преобладают. В наши дни роль социолога, участвующего в проведении исследований этого типа, считается, в основном, технической: как правило, он ставит перед политическими деятелями или бизнесменами конкретные проблемы и переводит их в исследовательскую программу.

Б. Тачфилд выделяет две различные модели прикладных социальных исследований. Первая была названа им «дисциплинарной перспективой», ибо в ней внимание сконцентрировано на том, как политика выводится из теории. К примеру, теории отклонения, социальных изменений, расовых отношений, социальной стратификации и организационной структуры содержат в себе полезные знания, применимые в социальном планировании. Данная модель ориентирована на прирост знания внутри дисциплины и обращается к коллегам, а не к клиентам. Вторая модель — «программная перспектива» — включает традиционные оценочные исследования, оценивающие эффективность конкретной социальной программы. Сюда входят постановка проблемы, определение целей и задач программы, методов сбора и анализа данных.

Возможна и такая классификация прикладных социальных исследований: 1) теоретически обоснованные эмпирические исследования с выходом на социальную политику; 2) проведение социальной политики практическими работниками и консультантами, но с широким использованием теоретической и эмпирической литературы (анализ источников, опрос экспертов, посещение передовых предприятий и т.д.); 3) использование теоретических и эмпирических знаний в крупномасштабных социальных экспериментах.

Социоинженер

В зарубежной прикладной социологии принято различать два подхода — инженерный и клинический. Инженерный, или социоинженерный, подход относится к сфере деятельности частных консультативных фирм, функционирующих в сфере менеджмента; именно поэтому его часто именуют управленческим консультированием. Обычный круг вопросов, которыми занимаются подобные фирмы, это изучение удовлетворенности трудом, условий труда, его мотивации и стимулировании, организации и режима работы, деятельности менеджеров и т.п.

В большинстве случаев инженер-социолог использует стандартные методы социологического опроса, полевые эксперименты, наблюдение, посредством которых он разрабатывает проекты социальной перестройки небольших сообществ (например, молодежных кемпингов или производственных бригад), занимается планированием и дизайном. Собрав и обобщив первичные данные, он использует обычную статистику и количественный анализ переменных, а, подготавливая научный отчет, включает в него, наряду с описанием указанных процедур, блок практических рекомендаций, сформулированных в терминах заказчика или клиента. Результаты своего исследования социоинженер, как правило, обсуждает с менеджерами и, если это необходимо, с профсоюзами.

Если инженер оперирует лишь той информацией, которую дает ему опрос промышленных рабочих, то социолог-клиницист предпочитает независимые суждения, обращая мало внимания на то, что ему диктует или что хотел бы увидеть заказчик. Он, как и инженер, проводит диагностику, но не принимает ценности клиента в качестве нечто данного, обязательно влияющего на результаты исследования. Если клиницист работает с людьми, не учитывая их должностного статуса, то инженер действует, как правило, по заказу высшего эшелона организационной власти и редко консультирует рядовых работников.

Различие двух подходов обнаруживается еще и в том, что инженер оперирует очевидным и сравнивает реальное положение дел с некоторым эталоном (например, сопоставляет эффективное и неэффективное управление), клиницист же интересуется глубоко скрытой от нас сущностью явлений, вскрывает латентные переменные и выясняет отклонения (патологию) реальных процессов. Он подходит к любому клиенту, а им может быть бездомный или безработный, максимально серьезно и индивидуально. Неторопливое углубленное интервью с человеком заставляет клинициста избегать в интерпретации данных стереотипов здравого смысла, суждений «на скорую руку».

Социоинженер обеспокоен другим: результаты его исследований должны быть доступны и понятны клиенту (администрации), как-то укладываться в его систему представлений и ценностей. Для верхушки власти важна не истина, а польза дела. Инженер представляет научный отчет менеджерам, а те по каналам передают его наверх. И те, кто стоит наверху, во-первых, должны разобраться в написанном, не тратя на это много времени (тезисность отчета), а во-вторых, оценить не только инженера, но еще и тех менеджеров, которые работали и обсуждали с ним результаты исследования. Стало быть, клиент, отчитывающийся перед своим начальством, заинтересован в таком исследовании, которое не только откроет что-то, новое, но еще и поддержит его репутацию, выставит его в нужном свете. Истина, несовместимая с управленческой философией компании, ее политикой или символами веры — самым дорогим, что у нее есть, — наконец, с представлением менеджмента о самом себе, может оказаться бесполезной, даже вредной.

Полагая, что клиент хочет знать истину, инженер-социолог на самом деле путает этические императивы с сущностью познавательного процесса. И чем больше он впадает в подобную иллюзию, тем тщательнее наводит научный лоск на свою деятельность, изо всех сил стараясь выглядеть не хуже академического социолога. Вот почему внимание прикладника зачастую сосредоточивается на том, над чем постоянно задумывается академический социолог: проблемах выборки, конструировании вопросника, технике интервью. Клиницист чаще использует терапевтические процедуры и непрямые методы исследования, стремясь просветить или научить клиента снимать психологическое сопротивление организационным нововведениям. Когда прикладник ставит проблему научить клиента (менеджеров) чему-либо, он признает, что научение не достигается исключительно за счет сбора эмпирической информации, что ему требуется нечто большее, превращаясь тем самым в клинициста.

Таким образом, социоинженеры применяют количественные и статистические методы, клиницисты — качественные, нестатиетические методы. Естественно, что первые предъявляют к методике обследования строгие научные требования, предполагая получить максимально ясную, валидную и обобщенную информацию о четко определенном фрагменте реальности. Напротив, социоклиника как метод практического вмешательства ориентирована на сбор любых — прямых и косвенных — фактов о данном объекте.

Часто клинические социологи используют те же методы и знания, что и социоинженеры. Различие состоит в степени воздействия, оказываемого ими на объект. Например, социоинженер предлагает новую форму групповой работы на конвейере, а клинический социолог консультирует администрацию «Дженерал моторе» по вопросам улучшения трудовой морали. Социоинженер интересуется, главным образом, институциональным контекстом социальной проблемы и возможностями планировать ее решение, клиницист — содержанием проблемы. Оба специалиста заимствуют друг у друга методические приемы и с успехом применяют их. Может случиться и так, что прежде чем переходить к клинической терапии, понадобится изменить структурные факторы организации и наоборот. Таким образом, как правило, оба специалиста работают в тесном контакте друг с другом.

Разумеется, и социоинженер, и клинический социолог прибегают к помощи смежных дисциплин — психологии, экономики, антропологии. Так, социолог, консультирующий в сфере бизнеса, должен обладать определенными знаниями в области маркетинга, финансов, технологии и т.п.

Бытует мнение, что в США основной задачей прикладника является внедрение практических рекомендаций. На.самом деле это далеко не так. Социолог на предприятии — всегда «аутсайдер», человек посторонний, не знающий производства досконально. Нередко решения прикладника, а тем более его вмешательство способны нанести компании ощутимый вред. Вот почему прикладник, социоинженер не должен отвечать за управленческие решения. Информация, полученная социологом — это собственность корпорации, которая вольна поступить с ней так, как считает нужной: сдать в архив или библиотеку, принять к сведению, запретить публикацию или внедрить в жизнь. Задача консультанта — поставить диагноз, просветить менеджеров (во время лекций, собеседований) и разработать рекомендации. Он может определить социальную стратегию предприятия, но не более того. Далее необходимо определить лицо, которое несет ответственность за практическое осуществление предложенных рекомендаций. Внедрение рекомендаций — дело не менее, а подчас и более сложное, чем исследование, и осуществлять его должны профессионалы.

Говоря о развитии социологии управления в России,

мы упоминали понятие «социальная инженерия», под которой понимали совокупность прикладных социальных методов, основывающихся на изменении и изучении организационных структур и контроле над человеческим поведением. Социальная инженерия представляет собой одно из направлений прикладной социологии. В отечественной литературе этот термин был впервые введен А.К. Гастевым, который считал, что социальная инженерия должна стать наукой точных измерений, формул, чертежей, основанной на применении к изучению социальных, экономических, психофизиологических и других проблем производства математических методов.

Предпосылки возникновения так называемой «человеческой инженерии», предполагающей использование научных, данных о возможностях и недостатках человеческого, организма, а также учет человеческих потребностей в процессе конструирования и проектирования машин и машинных систем, сложились в период до Второй мировой войны. Термин «человеческая инженерия» прижился главным образом в странах Северной Америки, в СССР предпочтение было отдано термину «инженерная психология», а в остальных странах— «эргономике». Основной круг проблем, изучаемых человеческой инженерией — повышение безопасности труда и сокращение производственного травматизма, повышение эффективности работы машин, снижение утомляемости работника и улучшение комфортности систем «человек —машина».

Как правило, специалисты в области социальной инженерии имеют комплексную подготовку по нескольким дисциплинам и применяют в исследовательской и практической деятельности знания в области социологии, социальной психологии, физиологии, психологии, экономики и др. Наиболее часто здесь употребляются такие методы, как лабораторные и полевые исследования, наблюдение, моделирование, эксперимент, теория игр, линейное программирование, теория информации, тестирование и т.д. Немалое влияние на возникновение социальной инженерии оказала прикладная антропология, имеющая дело с описанием изменений в сфере человеческих отношений и разработкой принципов контроля над ними.

В послевоенный период методы социальной инженерии стали широко применяться в прикладных научных областях, таких как индустриальная социология, военная социология, исследование пропаганды и коммуникаций, групповая динамика, социальная клиника. Если до 1949 г. в США действовала лишь одна научная группа по человеческой и социальной инженерии, то к середине 60-х годов XX в. их насчитывалось более 130. Большинству из них имело финансовую поддержку со стороны правительства. Сегодня социальной инженерией занимаются в основном частные фирмы по управленческому консультированию, исследующие удовлетворенность работников зарплатой, условиями и организацией труда, а также стиль руководства. Полученные результаты оформляются в научных отчетах в виде процентных распределений, эмпирических закономерностей и обобщаются в систему практических рекомендаций по улучшению политики в сфере трудовых отношений.

Рассмотрим конкретный пример социального исследования. Американский Центр выборочных исследований под руководством Ф. Манна провел диагностическое и практическое исследование на шести заводах и в центральном офисе крупной компании. Под диагнозом понимался процесс изучения различных характеристик организации и персонала с целью получения точного описания того, как обстоят дела в фирме. Методология диагностики предполагала не только первичное обследование объекта, но и последующую перепроверку (повторное исследование) степени надежности полученных данных, установление приоритетов практических мероприятий. Допускалось, что диагностику можно проводить любым способом в зависимости от целей ученых и исходной концептуальной модели.

В данном случае цели определялись сотрудниками Центра совместно с руководством заводов и администрацией фирмы. Первоначальные цели были признаны недостаточно точными, поэтому для их конкретизации провели устные интервью и сбор письменных пожеланий. После этого ученые откорректировали цели исследования, которые на следующих стадиях были согласованы с профсоюзом.

В конечном счете определились общие цели — то, что интересует каждую из сторон. Компанию интересовало улучшение психологического климата и морали работников, изменение установок людей и их отношения к работе. Профсоюз хотел получить комплекс практических мероприятий, улучшающих положение дел на производстве. Ученых интересовали такие переменные, как «контроль», «коммуникация», «эффективность», «координация», «процесс устаревания технологии», «склонность к риску», «удовлетворенность» и «организационные изменения».

Исследование проходило в несколько этапов. На первом был создан специальный комитет, состоящий из ученых и менеджеров. Он возник после того, как ученые убедились в практической полезности подобного шага. Оказалось, что научные данные могут быть оценены компанией по достоинству в том и только в том случае, если лица, занимающие в ней ключевые посты, будут включены в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные правила. Комитет составил список проблем, которые надлежало изучить: в дальнейшем — в ходе интервью с персоналом, занятым на самых разных уровнях — он несколько раз дополнялся и расширялся. Активное участие в обсуждении приняли профсоюзы. Ученые перевели идеи и предложения работников на язык социально-психологических переменных.

На второй стадии, обобщив богатый материал, полученный в процессе коллективных обсуждений с персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включенные в него вопросы просматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Процедура одобрения инструментария и его совместная разработка существенно снизили психологическое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов, В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциальности ответов респондентов.

Третья фаза — заключительный этап диагностики. Здесь сбор и анализ данных проводились по стандартным правилам, принятым в социологии. В то же время процедура интерпретации данных отличалась специфичностью. Поскольку диагностика ориентировалась на достижение практического эффекта, интерпретация проводилась посредством серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем считалось решающим фактором, поскольку предполагалось, что результаты исследования будут использованы именно в этой организации. Как правило, дискуссию с персоналом вел руководитель отдела компании, нацеливающий сотрудников на практическое использование результатов и участие в принятии решений.

В ходе исследования выяснилось, что никто из сотрудников компании никогда не сталкивался раньше с количественным анализом человеческих проблем, не читал статистических отчетов и не был обучен тому, как интерпретировать и решать проблемы, выявленные в процессе обобщения ответов респондентов. Ученые помогли менеджерам интерпретировать данные и глубже понять особенности поведения подчиненных.

Если диагноз является важным этапом процесса принятия решений, то его кульминацией служит выбор способа практических действий. Польза участия в этом процессе менеджеров состоит в том, что они помогают ученым найти альтернативные интерпретацию или практическое решение, которые без них никогда не были бы увидены.

Для интерпретации данных ученые использовали современный арсенал знаний в области социологии, антропологии, психологии, статистики, в частности теорию игр, концепцию полевой неопределенности, теорию принятия риска. Разумеется, употреблять эти инструменты произвольно, кому как вздумается, было бы неправильно. Поэтому степень применимости подобных знаний к конкретным условиям устанавливаются специальной экспериментальной процедурой.

Исследование завершилось стадией организационного изменения. Научные результаты высветили для менеджмента те проблемы, на которых ему было необходимо сконцентрировать свое внимание. Менеджеры острее прочувствовали свою социальную ответственность и сосредоточились не на деталях, а на принципиальных выводах исследования. Помогая менеджерам, специалисты превратились из обычных социальных ученых или социоинженеров в клиницистов, а само исследование переросло в процесс обучения персонала.

партисипативный менеджмент

И еще одно замечание. В начале своей карьеры видный специалист в области прикладной социологии В. Уайт участвовал в социоинженерном проекте, цель которого заключалась в разработке эффективных методов привлечения индустриальных рабочих к принятию решений посредством работы в совместных с менеджерами комитетах. Еще в 1940-е гг. он (совместно с другими титанами прикладной социологии — Д. Макгрегором, Р. Лайкертом и К. Арджирисом) доказал преимущества участия рабочих в управлении.¹ Однако идеи партисипативного менеджмента долгое время признавали в Америке лишь на словах: с ними соглашались, но ничего не делали для их практического распространения.

Первыми серьезное внимание на партисипативный менеджмент обратили японцы, которыми занялись научными изысканиями и практическими внедрениями в этой области. Американцы обратились к открытию Уайта лишь в 1970-е гг. и то только после одного прецедента, в ходе которого рабочие завода и члены местной общины предотвратили закрытие нерентабельного предприятия, выкупив и превратив его в коллективную собственность. Естественно, что уровень участия рядовых работников в управлении был здесь выше, нежели в частных компаниях.

С этого момента вопрос о собственности рабочих вышел за рамки академических дискуссий, став предметом широких публичных прений. Уайт предвидел возможности возникновения предприятий с коллективной собственностью, поэтому успел провести диагностику на предприятии до перехода к новой форме организации, а затем повторил ее в процессе нововведения. Проведенное исследование убедило У. Уайта в двух вещах: 1) приложение теории к практическим проблемам является более надежной проверкой, чем критика коллегами в профессиональных журналах; 2) даже доброкачественные результаты исследования не могут уберечь его от забвения. Профессионализм теории не влияет на то, что может сделать с научным открытием клиент.

Социальное управление в широком смысле

Социальное управление — многозначное по своему логико-теоретическому содержанию понятие. Основополагающие теоретико-методологические принципы марксистской концепции социального управления были выдвинуты еще в произведениях К. Маркса, Ф. Энгельса и В.И. Ленина. В 1960-80-е гг. советские философы и социологи трактовали данное понятие по-разному. Все многообразие сложившихся в ту пору подходов к социальному управлению (понимаемому в широком смысле) можно было свести к двум основным группам: 1) понимание социального управления по аналогии с кибернетикой и общей наукой управления, 2) попытка приравнять социальное управление к общесоциологической теории, занимающейся макросоциальными и социетальными закономерностями.

В рамках первого направления выделилась и получила методологическое обоснование общая теория социального управления — междисциплинарная отрасль, сложившаяся на стыке естественных и гуманитарных наук. По мнению В.Г. Афанасьева, А.А. Зворыкина, СТ. Гурьянова и других, социальное управление подразумевает управление всеми сферами общественной жизни — экономикой, производством, социальными организациями и даже техническими системами²⁶⁹, а его методологической основой служат принципы структурно-функционального подхода, кибернетики, математики, теории систем, структурного анализа. Истоки социального управления возводили к кибернетике и общей теории систем не только в 70-е, но и в 90-е годы XX в.

По мнению В.И. Франчука²⁷⁰, зачатки науки о социальном управлении появляются в трудах античных философов (Аристотеля, Демокрита, Лукреция, Платона, Сократа), а также в работах мыслителей Древнего

Китая и Индии. Так, в «Государстве» Платон отмечал, что управление (правление) — это не просто искусство, но деятельность, которая во многом может и должна быть упорядочена. Он давал советы по управлению человеческими коллективами. Ученик Платона —: Аристотель считал, что с помощью разумного управления государство способно обеспечить социальное благополучие людей. Дальнейшее развитие этих идей можно проследить в трудах Ф. Аквинского, Н. Макиавелли, Т. Мора, Т. Кампанеллы, Т. Гоббса, Дж. Локка, Ж.-Ж. Руссо, И. Канта, Ш. Монтескье и др. Сама же наука о социальном управлении сложилась, по-видимому, лишь в начале XIX в., когда А. Ампер, занимавшийся классификацией наук, дал ей название «кибернетики».

В 1843 г. вышла книга польского профессора философии В. Трентовского «Отношение философии к кибернетике как искусству управления обществом», который рассматривал общество и любую его часть как противоречивое единство и с этих позиций изучал задачи управляющего. Кибернет (управляющий), считал Трентовский, должен уметь примирить различные взгляды и стремления, использовать их на общее благо, создавать и направлять деятельность различных институтов так, чтобы из противоречивых стремлений рождалось единое поступательное движение. Он призывал управляющих к серьезному изучению своего объекта и считал; что без серьезной теории управление подобно знахарскому врачеванию.

К концу XIX в. — ввиду возрастания роли экономической науки, провозгласившей торжество свободной (от государственного вмешательства) рыночной экономики — интерес к кибернетике как науке об управлении обществом стал заметно ослабевать. В центре внимания оказался основной участник рынка— фирма, успех которой в жесткой конкурентной борьбе требовал особой науки управления. Так появился менеджмент-.

Позже обнаружилось, что наука о социальном управлении и менеджмент имеют различные происхождение и содержание: объектом менеджмента выступает отдельная фирма, в то время как объектом социального управления — общество в целом. Во втором случае речь идет о государственном, некоммерческом управлении экономикой и обществом, о государственных институтах социального управления. По мнению В.И. Франчука, существенные различия в природе и содержании социального управления и менеджмента не позволяют рассматривать последний в качестве основы теории социального управления, поскольку менеджмент не охватывает вопросов управления обществом.

В «кибернетической» трактовке социального управления

социологическая сущность происходящего улетучивалась, а социальное управление сводилось к управлению общественному. Здесь не шла речь о больших социальных группах и социальных институтах. На первый план выходило некое интегративное — социокультурное, социально-экономическое, социально-политическое и даже кибернетическое — понимание социального управления. Иными словами, любое управление, хоть в какой-то мере касающееся людей.

В рамках второго направления социальное управление понималось как внутридисциплинарная область социологии. По предположению НА Аитова, в качестве социологического знания социальное управление выступало сознательным, планомерным научным регулированием общественных отношений и социальных процессов²⁷¹. Как и другие отечественные социологи, Аитов выделял два уровня управления. Первый — регулирование и планомерное управление процессами перерастания социализма в коммунистическое общество: превращение труда в первейшую жизненную потребность, всестороннее развитие личности, стирание социальных различий между рабочим классом и колхозным крестьянством, жителями города и деревни и т.д. Второй — совершенствование социалистических отношений, т.е. социальных процессов, не изменяющих сущности нового строя: миграционные передвижения населения и социальные перемещения, изменения профессиональной структуры и текучесть кадров, улучшение условий труда и социально-психологического климата и др.

Таким образом, приобретая социологическую окраску, социальное управление превращалось в отрасль социологии или частно-теоретическую концепцию. Здесь за точку отсчета было взято социологическое понимание рассматриваемого понятия. Если в «кибернетическом» подходе речь шла о принципах общей теории социального управления (науки управления), зачастую трактуемых в философском или социально-философском смыслах, то в узкой трактовке рассматривались социологические концепции, принципы, методы и проблемы, связанные с управлением.

В качестве отрасли или уровня социологической науки социальное управление представляло собой планомерное регулирование социальных процессов. Когда о социальном управлении говорилось в этом значении, то речь, как правило, шла о стирании социальных различий между жителями города и деревни, работниками умственного и физического труда, миграционных передвижениях населения и социальных перемещениях, изменении профессиональной структуры и текучести кадров, улучшении условий труда и социально-психологического климата²⁷ . Этими, социальными по своей природе, процессами надо было управлять, их следовало организовывать, планировать . их динамику и т.д.

В чисто социологической трактовке социального управления выделялся отдельный идейно-теоретический пласт знания, резко отличавшийся от знания прикладного, который, как мы увидим позже, ограничивался рамками предприятия, района, города, региона. Идейный или идеологический пафос социального управления, заданный социологам извне — со стороны общественного мнения и идеологии, — привносил в понимание социализма некую романтику. В 60 — 80-е гг. XX в. все еще казалось, что можно построить социализм с человеческим лицом, избавиться от «родимых пятен» капитализма (эксплуатации человека человеком, классовой борьбы, бедности и неравенства). Создаваемая для социального управления социологическая теория являлась своеобразным кормчим, указывающим путь к светлому будущему. Много позже выяснилось, что социализм, особенно в том виде, в котором он существовал в СССР, есть естественно протекающий процесс, обладающий собственными законами и тенденциями, большинство из которых социологическая наука в те годы не знала, да и не могла знать. Управлять им или планировать его было невозможно, во всяком случае, на основе принципов и программ тех лет.

Определенное преувеличение роли социального управления наблюдается и сегодня. Так, по мнению В.И. Франчука, беды нынешней России происходят от недостаточного развития данной науки и непонимания бизнесменами ее возможностей: «все чаще стала проявляться неспособность наших руководителей решать проблемы, стоящие перед обществом. Если бы.существовала адекватная теория социального управления,

то вряд ли бы возможны были грубейшие ошибки, приведшие к распаду СССР, приватизации собственности, криминализации общества, массовой нищете и безработице». По мнению автора, теория социального управления должна стать инструментом руководителей разного уровня и организаций, не только позволяющим им прогнозировать изменения социальных процессов, но и подсказывающим способы оптимального воздействия на них. Основные принципы новой концепции социального управления, адекватного потребностям России XXI века, видятся В.И. Франчуку в следующем:

1. социальное управление является свойством, внутренне присущим любой социальной организации, поэтому для понимания сущности социального управления следует исходить из содержания понятия «социальная организация»;

2. под социальной организацией понимается достаточно устойчивая социальная целостность, подобная разумному живому организму, обладающему способностью выявлять (обнаруживать) и решать свои проблемы (удовлетворять потребности), благодаря которой он обеспечивает свое существование. При этом проблемы организации рассматриваются как отклонение от принятых в ней (формальных или неформальных) норм существования. Примерами являются организации как естественного (семьи, общины, исторически сложившиеся города, поселения, общество), так и искусственного происхождения (фирмы, концерны, корпорации, транснациональные компании, финансово-промышленные группы). Подобное представление встречается у Г. Спенсера, Т. Парсонса, Р, Мертона, С. Янга и др. и является дальнейшим развитием организмического направления в социологии;

3. выявление и решение проблем являются главными функциями организации, в то время как целеполагание и целедостижение играют вспомогательную роль. Цели являются средством решения проблем, а не проблемы решаются для достижения целей;

4. решение проблем организации заключается в реализации мер, направленных на устранение отклонений от принятых в организации культурных

ценностей²⁷³.

ДЛЯ решения практических задач социального управления автор предлагает использовать такие процедуры, как введение взамен старых новых нормативно-правовых актов; структурные преобразования; введение новаций (изобретений, открытий, технологий); формирование и введение новых культурных ценностей; регулирование межорганизационных отношений. Указанные функции осуществляются в любой организации, включая общество. Однако не все эти функции проявляются явным образом: некоторые из них являются латентными.

Стремление к ренессансу социального управления как науки об обществе, несомненно, должно вызвать одобрение. Однако на деле В.И. Франчук сводит социальное управление к управлению организацией, полагая, что законы последнего справедливы для общества в целом. На том основании, что большое общество и маленькая фирма представляют собой одно и то же, а именно социальную организацию, автор распространяет на общество те методы решения практических задач, которые оправдали себя на уровне отдельного предприятия. На самом деле такой перенос является серьезной методологической ошибкой, ибо при таком переводе из поля зрения выпадает институциональный уровень, присутствующий в обществе и отсутствующий в малой группе и выступающий основным субъектом и механизмом социального управления в любом обществе.

Другой, более конкретный уровень понимания социального управления получил название управления социальными процессами на предприятии. Со временем он оформился в самостоятельное управленческо-прикладное социологическое направление. Именно в этой области советские ученые добились наибольших результатов — в виде эффективных программ социального управления персоналом предприятий, трудовой дисциплиной, социально-психологическим климатом, текучестью, подготовкой и расстановкой кадров, разработанных заводскими социологами в 1960 —70-е гг.

Если говорить об узком значении термина «социальное управление»,

то здесь достаточно убедительным выглядит определение, предложенное в 1980-е годы чехословацким ученым М. Иллнером: «социальное управление — это комплексный процесс, который можно аналитически моделировать как. последовательность этапов, ведущих от выявления какой-либо социальной потребности к ее удовлетворению»

По мнению А. Величко и В. Подмаркова, управление социальными процессами как часть производственной деятельности, воздействуя на формы деятельности людей и их сознание (т.е. совокупность объективных и субъективных явлений), вскрывает важные резервы повышения эффективности производства²⁷⁵. В социологической литературе сложилась точка зрения, согласно которой социальное планирование и социальное управление являются двумя формами, методами или средствами социального развития трудовых коллективов.

Субъекты социального управления

Субъектом социального управления выступают административные органы и общественные организации предприятия, а объектом — сам производственный коллектив и протекающие в нем социальные процессы: совершенствование социальной организации и структуры коллектива, его стабилизация, развитие материального стимулирования и т.п. Управление социальными процессами, как часть производственной деятельности, воздействует на реальную деятельность людей, структуру их сознания и поведение, а, значит, выявляет социальные резервы повышения эффективности производства.

Формирование социального управления на предприятиях связано с переориентацией заводских социологов от простого описания социальных процессов к активному вмешательству в их ход. Социологи на предприятии не ограничиваются проведением исследования, построением социальной «фотографии» коллектива, но подготавливают практические рекомендации и нередко занимаются внедрением научных результатов в практику. Служба социального развития занимает особое место в системе управления предприятием, а ее работники являются не просто исследователями, но и консультантами.

По мнению социологов тех лет, задача практической социологии заключалась в постановке точного научного диагноза, отражающего положение дел на предприятии, выявлении его социального потенциала, всей совокупности социальных резервов производственного коллектива, а затем разрешении — методами социального управления и планирования — найденных проблем и устранении недочетов.

В основе социального управления как научно-прикладной деятельности лежат логика и процедура выработки управленческого решения. В этом случае выделяются несколько типов последнего: обнаружение

неполадок (проблемы); диагноз проблемной ситуации; постановка задачи на принятие решения; определение альтернатив, выбор наилучшего решения; реализация выбранного решения. Как комплексный процесс социальное управление состоит из 5 этапов, образующих в совокупности полный цикл управления: диагноз, программирование, реализация, контроль и оценка.

В рассматриваемые времена социальное управление было призвано заниматься практическим внедрением запланированных социальных мероприятий, посредством которых намеревались «оптимизировать социальные резервы производительности труда». Обтекаемая фраза, касающаяся оптимизации социальных резервов, являлась не только самым распространенным идеологическим ярлыком, маскировавшим крупные просчеты в организации производства, но и своеобразной лазейкой для социологов, которые, прикрывшись благовидной формулировкой, предполагавшей отсутствие «покушений» на основы социалистического строя, могли выявлять реальные болячки производства и как-то с ними бороться. В те времена от социологов не требовали радикальных программ, их даже боялись. Партия и правительство предлагали социологам создать нечто такое, с помощью чего можно было бы слегка подновить здание социализма, не меняя его сути. Сами социологи прекрасно понимали, что косметическими средствами не обойтись, но руки у них были связаны. Вот тогда они и нашли окольные пути — такие подходы к социальному планированию, которые позволяли сохранить статус-кво: и волки были сыты, и овцы целы.

Исследование социальных резервов

Изучение социальньх резервов производства — самостоятельное крупное тематическое направление отечественной социологии труда, появившееся в СССР в 20-е годы XX в. и просуществовавшее вплоть до окончания эпохи социализма.

Партия большевиков постоянно ощущала трудности строительства социализма в отсталой капиталистической стране. До того как прийти к власти, теоретики большевистской партии явно завышали уровень капиталистического развития России: надо было показать и не только показать, но, что еще сложнее, убедить интеллигенцию в том, что страна созрела — в экономическом и социальном планах — для свершения социалистической революции. После 1917 г., когда партия большевиков стала партией власти, перед ней открылись все недостатки производственного механизма России, культурная отсталость населения, его неготовность к восприятию передовой коммунистической идеологии. Всю совокупность факторов, тормозящих, противоборствующих, а иногда и разрушавших ход социалистического строительства, было решено списать на недостаточность капиталистического развития дореволюционной России и поименовать их «родимыми пятнами» капитализма.

Напротив, светлые стороны объективной реальности, потенциал социалистического строительства, неиспользованные резервы прогресса стали называть «социальными резервами». Хотя само понятие «социальные резервы» появилось только в послевоенный период, уже в 1920-е годы ученые употребляли аналогичные ему термины, выполнявшие приблизительно ту же функцию и направленные на выявление скрытых резервов социалистического строительства. К их числу относится и термин «социальный фактор».

Впервые этот термин употребил С.Г. Струмилин. В 1920-е годы советские психологи широко изучали социально-психологические положительные и отрицательные аспекты взаимодействия человека и машины. Например, С.Г. Геллерштейн, анализируя причины промышленного травматизма и аварийности, ввел в употребление термин «личный фактор», под которым понимались «не ... только стойкие психологические свойства, определяющие большую или меньшую пригодность к определенной работе, но и временное состояние организма, подготовку, квалификацию, отношение к работе и тд.»²⁷.

Приблизительно в таком же значении употреблялось в те годы понятие «психологический фактор». Сотрудник ЦИТа Н.А Бернштейн использовал понятие «человеческий фактор», но применял его, скорее, к научной организации труда, описывая приемы и методы приспособления орудий труда к человеку. В.М. Бехтерев считал, что расчлененный, рутинный труд утомляет человека и вызывает у него «защитный рефлекс», вырабатывающий в нервной системе и мышцах токсические вещества. Ему противостоит другой рефлекс — «эмоциональный фактор», отражающий глубокий интерес человека к своей работе. Создание заинтересованного отношения к труду и есть, по мнению Бехтерева, наилучшее средство подъема его производительности.

Итак, мы видим, что в 1920-е гг. понятие «социальные резервы» еще не связывалось напрямую со спецификой социалистического труда. Утвердилась лишь связь понятия «человеческий (социальный, личный, эмоциональный) фактор» с психобиологической конституцией человека и социально-психологическими особенностями его поведения. Тем не менее несмотря на разнообразие трактовок этого фактора, все мыслители того времени связывали его прежде всего с отношением к труду.

В 60 —80-е гг. XX в. социальные резервы производительности труда в коллективе и общественном производстве начали изучать социологи (работы СТ. Гурьянова, А.А. Зворыкина, Н.А. Литова, В.М. Шепеля, В.И. Староверова, В.Г. Васильева, О.В. Стакановой, О.И. Шкаратана, В.И. Герчикова и др.). Если данное понятие использовалось в широком значении, то под ним подразумевалась вся совокупность социальных сил, обеспечивающих функционирование производительных сил в социалистическом обществе. В этом случае социальные факторы (или резервы) поднимались до уровня макроэкономических факторов.

В узком смысле под социальными резервами производительности труда понимали конкретные социально-трудовые отношения и условия труда на предприятии, в отрасли, регионе. При этом в качестве синонимов в литературе использовались термины «факторы», «условия», «ресурсы», «средства», «способы» повышения производительности труда, относящиеся к социальной сфере производства.

Если при расширительном подходе (В. Г. Васильев,

B.      И  Староверов, Л.И. Ревин и др.) социальные факторы отождествлялись с объективными закономерностями, в которых нивелировалась роль субъективных составляющих, то при узкой трактовке (П.П. Барсук,

C.       Д.               Лаптенок) Значение последних преувеличивалось. Социологи пришли к выводу, что, подчиняясь действию объективных законов производства, социальные факторы одновременно представляют собой сознательно планируемые и управляемые условия роста производительности труда, заложенные в индивидуальной (личностные качества работника и способность к труду) и коллективной (кооперация, разделение и организация труда) деятельности.

В общепринятой в 70 —80-е гг. XX в. парадигме социальные факторы выступали следствием, а социальные резервы — условием поступательного движения социалистического общества. Они отражали позитивные сдвиги, достижения и возможности развития материально-технической базы производства и совокупности общественных и политических институтов.

В широком смысле понятия «человеческий фактор» и «социальные резервы»

воспринимались социологами как идентичные, различия между ними (чаще всего несущественные) способны были уловить лишь специалисты. Понятие «человеческий фактор» обозначало причину, движущую силу совершающегося процесса, то, что оказывает на него определяющее влияние, выступает одним из его условий. Понятие «социальные резервы» считалось более широким и обозначало: 1) потенциал функционирования той или иной социальной системы; 2) совокупность неучтенных, реальных возможностей достижения общественно значимых целей²

Любая производственная система (предприятие, цех) обладает определенными возможностями роста, фиксирующими верхнюю границу (экстремум) того, что она способна достичь при заданном уровне технической вооруженности, но не делает этого по ряду причин²⁷⁸. Устранение причин, снижающих производительность труда, и составляет суть дополнительных — по отношению к уже выявленным источникам роста — резервов. В этом смысле социологи говорили о социальных резервах, которые: I) могли быть известны руководству, но им не использовались; 2) были неизвестны руководству и, следовательно, тоже не использовались. На поиск резервов второго типа — скрытых резервов — и была направлена вся мощь прикладной социологии. Информация о скрытых резервах подлежала извлечению посредством научных — социологических и психологических — методов: анкетирования, интервью, наблюдения, опроса экспертов, социометрии, анализа статистики. Считалось, что социальный потенциал трудового коллектива измеряется при помощи социологических процедур разницей между этими двумя величинами²⁷⁹.

Очевидно, что однозначного определения социальные факторы не получили ни в 20-е, ни в 60-е, ни 80-е гг. XX в. Разные авторы предлагали различные трактовки, сообразуя их с целями и задачами своих исследований. Одни понимали под социальными факторами удовлетворенность трудом и мотивацию, другие — внедрение новых форм организации труда, третьи — социальную активность и воспитание чувства ответственности и т.п. Причина подобного положения дел, по-видимому, заключается в том, что у описательных понятий (сродни понятию «социальный фактор»), не имеющих категориального обоснования в структуре научного знания, в принципе не бывает одной-единственной трактовки. Гибкость в определении социального фактора даже полезна, поскольку позволяет проводить конкретные исследования разного профиля, разной дисциплинарной ориентации (социолого-правовые, социально-экономические и т.п.), в разных отраслях и регионах. В конечном счете содержание понятия «социальный фактор» задается содержанием труда в конкретных местах исследования.

Среди социальных факторов труда, действующих на макроуровне,

важную роль играл такой показатель, как сбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов, фиксировавший соответствие между количеством мест приложения труда и численностью рабочей силы. Когда такого соответствия не обнаруживалось, предприятия вынуждены были изыскивать дополнительные резервы: приглашать иногородних рабочих и служащих, прибывающих по оргнабору, на условиях временной прописки, по лимитам министерств и ведомств. Ученые рекомендовали хозяйственникам, заинтересованным в достижении сбалансированности, не привлекать новые кадры, а выводить из города непрофильные предприятия и организации, реконструировать старые производства и механизировать ручные работы.

В этих рекомендациях были поименованы как причины, так и факторы несбалансированности. В число последних включались также превышение срока эксплуатации оборудования, несовершенство структуры станочного парка, непрофильная подготовка специалистов, непрестижность профильных профессий. В совокупности все они составляли систему факторов распределения трудовых ресурсов и подсистему социальных резервов. Было принято говорить, что трудовые ресурсы — более узкое, чем социальные резервы, понятие.

Социальные факторы, влияющие на экономические результаты деятельности, классифицировались по самым разным основаниям. Одну из наиболее удачных попыток в этой области предпринял в начале 1980-х годов новосибирский социолог В.И. Герчиков. Основание для предложенной им группировки было заложено в самом определении понятия, согласно которому социальные факторы формируют у работника: 1) возможность (трудо-и работоспособность), 2) умение (образование и квалификацию), 3) желание (отношение к труду) эффективно работать²⁸ .

В первую группу факторов трудо-и работоспособности у Герчикова были объединены: 1) сокращение тяжелых, горячих и вредных для здоровья работ, улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда; 2) оснащение бытовых помещений, эстетизация производственной среды, организация и культура рабочего места, развитие медицинского обслуживания и общественного питания; 3) рационализация режимов труда и его гуманизация (снижение уровня монотонности, производственная гимнастика, функциональная музыка, комнаты психологической разгрузки), охрана труда и улучшение техники безопасности. Эффективность использования данных резервов новосибирский социолог предлагал измерять с помощью таких показателей, как, например, потери рабочего времени по болезни, соотношение фактической кривой работоспособности с оптимальной. Активное использование этих факторов на предприятии способствовало росту производительности труда на 2 — 2,5% и больше, при .этом срок окупаемости капитальных затрат на необходимые мероприятия составлял 1,25 года.

Наряду с факторами трудо-и работоспособности в классификации В.И. Герчикова выделялась группа факторов, связанных с повышением образования и квалификации кадров. Прежде всего сюда относились работа по профессиональной ориентации, приему и расстановке кадров, повышение содержательности труда, адаптация молодежи на предприятии, повышение общеобразовательного уровня, специальных знаний и квалификации, развитие наставничества и распространение передового опыта.

Для каждой группы социальных факторов (т.е, резервов) выделялся самостоятельный критерий оптимизации, характеризовавший степень интенсивности их использования. Если для первой группы таким критерием являлся оптимальный с психофизиологической точки зрения уровень работоспособности, то для второй им было соотношение фактических уровней образования и квалификации работников с производствен- но необходимыми (нормативными) уровнями²⁸¹.

Автор концепции рассматривал повышение квалификации как разновидность социальных резервов, а способ ее повышения, включающий конкретные мероприятия, считал фактором оптимизации последних. Оптимальными, утверждал он, можно признать только такие факторы, которые обусловлены местом, характером и содержанием труда, т.е. являются производственно необходимыми.

Немало исследований первой половины 1980-х гг. было посвящено трудовому потенциалу работника (коллектива) как одному из социальных резервов производства. С определенными оговорками расхождение между фактическим и требуемым уровнями образования можно было считать трудовым потенциалом работника. Формой же его реализации или проявления выступала трудовая активность. Согласно Р. К. Иванову, трудовая активность определялась как реализация интеллектуального и физического потенциала рабочей силы в процессе трудовой деятельности²⁸².

Было доказано, что внедрение новой техники ведет к экономии живого труда, высвобождению рабочей силы. В этой связи к числу социальных резервов социологи труда относили более рациональную расстановку кадров на предприятии, выравнивание трудовой нагрузки по сменам и категориям работников, применение оргтехмероприятий, сокращение обслуживающего персонала. Такие резервы могли служить либо целью социальной политики, либо средством решения других проблем, например регулирования трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы, представлявшие главную производительную силу общества, определялись как сумма двух компонентов — трудоспособного населения в рабочем возрасте и экономически активного населения за пределами рабочего возраста. При этом трудовые ресурсы являлись предметом изучения различных наук: экономики, социологии, демографии. К социологической составляющей понятия трудовых ресурсов относили мобильность различных категорий работников, их распределение и перемещение по регионам, отраслям и предприятиям, состояние трудовой мобильности на данный момент времени и перспективы ее изменения в будущем. При этом динамика трудовой мобильности характеризовала макросоциальный уровень исследования. На двух других (мезо-и микро-) уровнях анализа активно изучались проблемы смены индивидом профессии и места работы, профессиональной ориентации молодежи на те или иные виды труда, возрастания или понижения квалификационного потенциала трудовых ресурсов, смены физического труда на умственный и наоборот, повышения или уменьшения степени тяжести и сложности труда.

Вместе с тем, социологи не только изучали качественные аспекты социальных резервов повышения производительности общественного труда, но и пытались произвести количественные расчеты и измерения. Так, В. Лебедев установил, обобщив данные целого ряда исследований, следующие закономерности. Внедрение новинок техники позволяет увеличить производительность труда в 5—10 раз. Более рациональная организация производства повышает эффективность труда на 50%, углубление специализации и сокращение операционности — на 40 — 60%, совершенствование применения трудовых ресурсов на предприятии дает п'рирост продукции на 30 — 40%. Наконец, усовершенствование методов стимулирования труда позволяет повысить производительность труда на 30 —50%2вз. Более того, активное использование на предприятии социальных резервов позволяет повысить производительность на 20-30%, а иногда — и в 2-3 раза284.

Измерение социальных резервов

производилось двумя способами: с одной стороны, рассчитывался прирост (от использования еще не задействованных факторов) производительности труда и объемов производства, с другой — выгода от сокращения прямых и косвенных потерь, ликвидации неблагоприятных факторов, тормозящих производство. Если первые показатели свидетельствовали о том, какие неизведанные перспективы открываются перед социализмом, то вторые указывали на реальные недостатки и промахи социалистических методов управления.

По мере того как социалистическая экономика стала сдавать (а обнаружилось это в первой половине 1980-х годов), все больше усилий приходилось затрачивать на приукрашивание положения дел. Росло число прогулов и нарушений дисциплины, которые не называли, однако, «коренными недостатками социализма», а переводили в разряд «резервов роста». Так, в среднем по стране, ежедневные потери рабочего времени составляли в середине 1980-х годов 20 — 25 мин., что было равносильно невыходу на работу нескольких миллионов человек²⁸⁵. Большие потери несли предприятия и в результате сверхурочных работ. По данным обследований, они достигали 6 часов в неделю, причем в отчетности руководство многократно занижало реальные цифры, показывая лишь ту их часть, которая, пусть со скрипом, вписывалась в установленные нормы²⁸⁶.

Огромные потери несло производство и из-за неправильного, непродуманного нормирования труда. Исследования показывали, что нормы времени неот правданно завышались на 10 — 15, а в ряде случаев — на 20 —25%²⁸⁷. Чем ниже были нормы, тем легче их было выполнить и, следовательно, тем выше оказывалась производительность труда. Неудивительно, что на многих предприятиях устаревшие и заниженные нормы перевыполнялись в 1,5 — 2 раза. При этом производительность труда не росла, а снижалась²⁸⁸. Завышались не только нормы времени, но и численность работников. Обследование, проведенное ЦСУ РСФСР на 900 принятых в эксплуатацию после 1974 г. объектах, показало, что на 20% из них имелась сверхпроектная численность персонала. На 42 обследованных предприятиях нормативная численность была выше фактичес-

то/ 289

кой на 7% .

В 70 —80-е гг. XX в. концепция социальных резервов проделала определенную эволюцию. В конечном итоге социологи отошли от сложившихся в 1920-е гг. представлений о невыявленных человеческих ресурсах, признав в качестве социальных резервов упущенные социализмом возможности. Простаивающее оборудование и ржавеющая под открытым небом техника, нерационально использованная, недозагруженная рабочая сила, заниженные нормы труда, срывы в снабжении и поставках, грубые ошибки в управлении и организации труда стали именоваться «нераскрытыми резервами производства». По мнению специалистов, речь шла о «выбывших из социального обращения средствах про-

изводства»²⁹⁰.

Теоретически было ясно, что омертвленные средства производства, недополученная потребителем продукция или зря потраченные деньги уже никогда не станут резервами. Заниженные планы и нормы выработки, недоиспользование оборудования и рабочей силы в одном звене планового хозяйства вели к перегрузкам, в других. Когда одни трудятся вполсилы, другим приходится выполнять чужую работу. В этом случае к экономическим потерям необходимо прибавить потери социальные и нравственные, поскольку работа с прохладцей неизбежно ведет к девальвации трудовой этики.

Эволюция концепции социальных резервов раскрывает довольно типичную — для эпохи социализма — «карьеру» социологических теорий. Первоначально созданная для того, чтобы вскрывать истинные ресурсы производительности труда, служить эффективным аналитическим инструментом, со временем она полиостью выродилась. Ее главной задачей стала маскировка многочисленных ошибок и потерь, описание мнимых ресурсов производства: на первый план вышла идеологическая функция.

К концу 1980-х гг. в рамках концепции социальных резервов научились распознавать резервы реальные и мнимые. Горбачевская перестройка позволила заговорить об этой проблеме вслух. Появились критические статьи и монографии, разоблачающие недостатки социализма и доказывающие, что реальные и мнимые резервы — не одно и то же. Практика социального управления, кажется, уже убедила хозяйственников в том, что упущенные (в результате неумелого руководства) или умышленно скрываемые возможности начинают аккумулироваться, порождая все новые и новые проблемы. Однако время было упущено: социализм доживал отпущенные ему историей сроки, так и не реализовав до конца свои резервы.

социальное управление и социальное планирование

Между социальным управлением и социальным планированием много общего. Вместе с тем первое понятие шире второго И включает его в качестве своего элемента (подсистемы). Управление охватывает нею живую и весьма противоречивую ткань человеческих взаимоотношений, поведения, потребностей. Планирование же затрачивает только одну группу факторов, косвенно влияющих на это поведение, — материальные условия. Планируют не отношения, а именно условия. В связи с этим основным инструментом социального управления можно считать программу социального развития

Прежде чем принять конкретное решение, опытный консультант, приглашенный па предприятие для проведения реорганизационных мероприятий, подробно проанализирует исходную ситуацию. С помощью специальных процедур — анализа статистики и документации, социологического исследования, психологических тестов, опроса экспертов, наблюдения — он попытается составить точную картину, отражающую положение дел в коллективе, его проблемы и трудности. Сбор социальной информации и определение круга нерешенных проблем (проблемного поля) и будет предварительным шагом; так должен поступать и заводской социолог.

Самое общее определение социального планирования говорит о нем как о специфической форме государственного и общенародного управления развитием социальных групп и общностей людей. С одной стороны, план социального развития — это инструмент реализации целей и задач, намеченных в социальной политике компартий, с другой — форма привлечения трудящихся к управлению, развития инициативы, самостоятельности, творческого подхода к делу. Считалось, что в социальном планировании практически воплощается принцип демократического централизма. На языке советской социологии это звучало так: общественно значимые цели трудовой деятельности сливаются с личностно ценным ее содержанием, коллективные задачи не противоречат индивидуальным интересам и потребностям.

Сойдя со страниц специальных изданий, термин «социальное планирование» прочно вошел в разговорную речь приблизительно в середине 1970-х гг. К этому времени «техпромфинплан» перестал служить единственной формой планирования на предприятии. С середины 70-х гг. XX в. не только социологи, но и хозяйственники (директора, главные инженеры, кадровики) думали и говорили о планировании экономического и социального развития страны в целом, крупных регионов и городов, отраслей и предприятий, колхозов и совхозов. Возникла даже особая разновидность планирования — индивидуальные планы. Таким образом, в сферу планирования были вовлечены все уровни социальной организации, общества — от государства до отдельного человека. Социально-экономические планы составлялись в ту пору чуть ли не в каждом трудовом коллективе.

Специалисты расходились во взглядах на этапы и уровень продвинутости социального планирования в СССР. Так, Н.И. Лапин и другие считали, что к началу 1970-х гг. завершилась «экспериментальная» стадия планирования социального развития, а разработка единой методологической основы позволила перейти к новой стадии — «стадии повсеместного распространения»'^А91. По мнению Ж.Т. Тощенко, даже в начале 1980-х гг. социальное планирование в трудовых коллективах «во многом носило характер социального эксперимента» и потому не нуждалось в значительной ... проверке и уточнении»²⁹²,

Несмотря на значимые различия подходов к периодизации практики социального планирования, социологи настаивали на необходимости дальнейшей, более глубокой проработки его теории. С точки зрения Н.И. Лапина, существовала острая потребность «не просто дать типовую структуру плана, но и обосновать ее содержательно, органически связав с теоретическим пониманием структуры ₃ социалистического производственного коллектива»²⁹³. С этой позицией согласен и Ж.Т. Тощенко, который пишет: «Практика показывает, что при разработке структуры планов социального развития целесообразно исходить из фундаментальных положений, высказанных основоположниками научного коммунизма... » ²⁹⁴.

В 1960 — 80-е гг. в стране проводились теоретические и эмпирические исследования по самому широкому кругу проблем, связанных с планированием трудовых процессов. Постепенно социальное планирование распространилось на все уровни и сферы народного хозяйства. В промышленности социологические службы формировались под конкретную задачу — прежде всего для обеспечения профессионального уровня социального планирования в трудовых коллективах. Вот почему история становления прикладных социологических исследований в сфере труда — это во многом история развития практики, теоретического фундамента и методического обеспечения социального планирования. Основные теоретические наработки в области социального планирования изложены в работах Н.А. Аитова, Ю.Н. Барышникова, Ю.Е. Волкова, В.И, Герчикова, Д.А Керимова, В.Э. Кунельского, Н.И. Лапина, П.П. Лузана, Л.А. Олесневича, В.Р. Полозова, М.Н. Руткевича, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова и других. В методических рекомендациях по социальному планированию, как правило, определялись следующие направления: совершенствование квалификационной и профессиональной структуры предприятия или отрасли, улучшение условий труда и охраны здоровья, совершенствование системы оплаты труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий, воспитание и развитие социальной активности работников, включая их участие в управлении коллективом.

Значительная часть специалистов, работающих в области социального планирования, выдвигала в качестве его основной цели всестороннее развитие личности. В этом они видели отличие социального планирования от планирования экономического. Тем самым в одних случаях намеренно, а в других — невольно провозглашался тезис о принципиальном расхождении целевых установок экономики и социальной сферы²⁹⁵.

К середине 1980-х гг. социальное планирование достигло достаточно высокой степени научной зрелости. В частности, был изучен ряд закономерностей протекания социальных процессов, разработаны эффективные методы и средства их регулирования. Речь шла о долгосрочном планировании и социальном прогнозировании, внедрении программно-целевых методов, социальном проектировании и нормировании. Укрепилась организационная и методологическая база разработки комплексных планов на предприятиях. По инициативе ВЦСПС, Госплана и Госкомтруда СССР была создана неоднократно переиздававшаяся общесоюзная методика по составлени ю плана социального развития трудового коллектива²⁹⁶. Хорошо зарекомендовали себя такие формы планирования, как система стабилизации трудового коллектива (СТК), составление карты здоровья коллектива, заводские службы здоровья, лечебные комбинаты и профилактории, социологические службы «Ваше настроение» и т.д.

После кризисного периода начала и середины 1990-х гг. российская наука управления вновь возвращается к тем идеям, которые высказывались, развивались и воплощались в жизнь поколением заводских социологов 70 —80-х гг. XX в. Востребованной оказалась и идея социального развития трудового коллектива, переименованная в условиях рыночного менеджмента в социальное развитие персонала.

Ныне специалисты по менеджменту уверены в том, что главным объектом управления персоналом является развитие социальной среды организации. Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным характеристикам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно быть направлено на:

♦  совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально- квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

♦  улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

♦  стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

♦  создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

♦  обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

♦  рост жизненного уровня работников и членов их семей.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

До середины 1960-х годов основным инструментом планирования на всех промышленных предприятиях являлись технико-экономические планы, в дополнение к которым разрабатывались планы внедрения новой техники и технологий, научной организации труда. Независимо от них составлялись планы общественных организаций и добровольных объединений. Это приводило к тому, что во многих коллективах сосуществовали десятки планов, мало или совсем не согласованных Друг с другом.

До появления первых самостоятельных планов социального развития экономические проблемы решались в централизованном, юридически оформленном порядке, а социальные — на общественно-добровольных началах. Признание социальных проблем в качестве неотъемлемой части развития трудового коллектива, закрепление за администрацией обязательств по их решению являются заслугой пионеров движения за социальное планирование. Экономический эффект, ставший результатом решения социальных проблем, был очевиден. В объединении «Светлана» за первые четыре года внедрения системы планов социального развития выпуск продукции увеличился на 61%, производительность труда — на 50%, средняя заработная плата — на 29,6%. Текучесть кадров ежегодно снижалась на 7%. Повысилась трудовая и общественная активность трудящихся: более 14 тыс. работников объединения повысили свою квалификацию и обучились вторым профессиям; число участников социалистического соревнования возросло в 1,5 раза и т.д.

Если первые планы социального развития предприятий составлялись отдельно от промтехфинпланов, то по мере того, как они набирали силу и доказывали свою практическую результативность, усиливалась тенденция к их объединению и созданию комплексных социально-экономических программ развития трудовых коллективов. Однако со временем обнаружились и недостатки существующей практики планирования. Во многих случаях комплексный план экономического и социального развития, призванный быть единственным документом планирования на предприятии, оставался формальным дубликатом обычного пятилетнего плана. Разделы и показатели технико-экономического состояния предприятия (нередко включавшие исторический очерк) были разработаны более тщательно, чем те, что затрагивали социальные сферы. Эти и другие факты позволяют сделать вывод, что в начале 1970-х гг. связь экономического и социального планирования оставалась (по большей части) формальной. Большинство планов состояло из четырех, предусмотренных методикой ВЦСПС, разделов: 1) изменение социальной структуры работников; 2) улучшение условий труда и охраны здоровья; 3) совершенствование оплаты труда и улучшение жилищно-бытовых условий; 4) коммунистическое воспитание и участие трудящихся в управлении. Однако в различных планах эти разделы охватывали неодинаковый круг вопросов: нередко одни и те же проблемы, рассмотренные в разных планах, попадали в разные разделы. Так, например, в раздел социальной структуры зачастую включались планы по реконструкции завода, совершенствованию структуры управления, улучшению условий труда и т.п.

Для социологии важно, что первый раздел плана предприятия отражает функциональное содержание труда, т.е. раскрывает категорию конкретного труда в экономических показателях его количества и качества. Общественное содержание труда раскрывается в структуре средств производства (станки, оборудование) с точки зрения степени их технической (соответствие плановому заданию и мировому уровню) и социальной (вредное или благоприятное воздействие на здоровье работников) прогрессивности. Индивидуальное содержание труда выражается в совокупности трудовых функций, степени разделения и кооперации труда, взаимосвязи рабочих мест. Структура производительных сил будет раскрыта неполно, если не показаны основные характеристики рабочей силы: численность, квалификация, соответствие структуры рабочих мест качеству имеющейся рабочей силы и т.д.

Логика раскрытия предмета планирования в первом разделе строится как восхождение от общего к частному, а затем единичному. После того как всесторонне раскрыт вклад трудового коллектива в экономическое благосостояние общества (выпуск продукции требуемого количества, качества и ассортимента, соблюдение хоздоговоров с партнерами и выполнение государственного плана), т.е. показано его место и роль в системе производственных отношений, раскрываются внутренние характеристики производственной деятельности. И прежде всего уровень развития производительных сил коллектива, показывающий в какой степени предприятие обеспечено кадрами, насколько они справляются с оборудованием и т.п. Иными словами, анализируется пропорциональность вещественных и живых факторов труда, воздействие первых на вторые. С точки зрения социологии здесь выявляются социальные последствия научно-технического прогресса для человека, с позиций политэкономии — технико-функциональный аспект способа соединения работников со средствами производства. Изучение движения кадров (реальной и потенциальной текучести) дополняет картину социальных последствий НТР, сигнализирует о неудовлетворенности теми или иными сторонами производственной ситуации. Но здесь мы касаемся уровня отдельного работника, положение которого на предприятии раскрывается через систему понятий: производительность — организация — содержание — условия труда.

Второй особенностью построения первого раздела плана является постепенный переход от «чисто» экономических показателей к показателям социально-экономическим и, наконец, «чисто» социальным. К последним относится, например, норматив образования фондов социально-культурных мероприятий и жилищного строительства. А раз так, то сюда же включаются показатели социальной инфраструктуры: жилищные условия, обеспеченность работников детскими дошкольными и школьными учреждениями, больницами, санаториями, пионерлагерями, столовыми, магазинами и т.п. Важно соблюсти принцип: условия труда, показывающие затрату физических сил работников, необходимо увязать с условиями быта, восстанавливающего их физические и психологические силы. Таким образом, условия жизнедеятельности рабочей силы характеризуются комплексом производственных и воспроизводственных условий.

В теории научного коммунизма

материальной гарантией и основой реального обобществления труда, являющегося историческим показателем уровня зрелости социализма, степени его прогрессивного движения к коммунизму, выступал уровень развития производительных сил как совокупности "вещественных и живых факторов труда. В соответствии с этим система показателей первого раздела плана фиксировала степень социальной зрелости трудового коллектива как основного производителя материального богатства общества.

Второй раздел комплексного плана экономического и социального развития предприятия раскрывал другую фундаментальную функцию трудового коллектива — быть совладельцем общественной собственности на средства производства. С точки зрения политэкономии социализма и социологии труда предметом анализа выступало в данном случае не содержание, а характер труда. Собственность определялась в марксизме как совокупность общественных отношений, складывающихся между людьми в связи с присвоением средств производства, рабочей силы и предметов потребления.

Напомним, что речь о производственных отношениях шла и раньше. Однако в первом разделе перед нами были производственно-технические отношения, не опосредованные собственностью: взаимоотношения между рабочими различных специальностей, между исполнителями и организаторами и т.д. Данный тип производственных отношений определялся функциональным содержанием труда. Во втором разделе речь шла о другом социально-экономическом типе производственных отношений, определенных социальным характером труда при социализме. Здесь они выражали взаимоотношения между людьми, опосредованные отношением последних к средствам производства.

В дальнейшем новые тенденции и подходы к социальному планированию заставили предположить, что основным инструментом управления на предприятии должен быть не план, а программа социального развития. Понятие «программа» является более широким, чем план, и включает ряд моментов, не охватываемых последним. А.Н. Комозин и А.И. Кравченко предложили следующую теоретическую схему такой программы²⁹⁷.

Рис. 1.1. Программа социального развития предприятия

Социальный паспорт:

впервые этот документ был разработан и использован в 1960-е гг. на предприятиях Горького. В научной литературе того времени не было единого мнения о стандарте социального паспорта. В качестве его модели выступала методика ВЦСПС, в которой показатели и индикаторы, характеризующие целостную систему социальных отношений, группировались по четырем разделам, рассмотренным нами выше. Социологическая информация, необходимая для составления паспорта, обеспечивалась как сплошным, так и выборочным (как правило, 25%) обследованием. В паспорте использовались описательные показатели, или показатели-дескрипторы, с помощью которых проводился ориентировочный зондаж структуры изучаемого объекта, динамики и причин его развития, выявлялось его место "в системе внешних связей и проводилось сравнение с другими объектами. Социальные показатели служили диагностическим инструментом, т.е. отражали исходное состояние управляемого объекта, а значит, и имеющие место социальные проблемы. «Диагностические показатели позволяют оценивать исходное состояние управляемого объекта с точки зрения общественных целей, принимать решения о плановом воздействии на него и переходи ть, таким образом, к программированию изменений»²⁹⁸. По мнению Г.С. Батыгина, составление социального паспорта, основное назначение которого состояло в выявлении на предприятии проблемной ситуации, могло заканчиваться созданием дескриптивной модели, в которой выяснялось, какие из описанных проблем: 1) выходили за рамки компетенции администрации предприятия (например, изменение режима работы городского транспорта, доставляющего рабочих); 2) могли с течением времени исчезнуть сами собой без управленческого вмешательства.

Социальный план:

данный этап разработки программы представляет собой заранее намеченный порядок, последовательность выполнения каких-либо работ или мероприятий. Для создания эффективного плана необходимо охарактеризовать различные варианты развития исследуемой системы, социальные последствия управленческих мероприятий. Если при составлении паспорта выяснилось, например, что текучесть кадров в контрольных временных точках неуклонно возрастала, то тем самым обнаружилась реальная проблема, угрожающая стабильности коллектива. Необходимо

точно знать, как может измениться эта тенденция в будущем, какой уровень текучести «устраивает» предприятие (считается оптимальным, приемлемым), какие последствия она может вызвать (слишком высокий уровень текучести приведет к неустойчивости кадров, падению производительности, слишком низкий — к «старению» возрастной структуры коллектива, консервации социальных отношений).

Чтобы знать желаемый уровень текучести кадров, предпочитаемый тренд (направление) социального развития трудового коллектива по всем или основным социальным параметрам (обогащение содержания работы, улучшение условий труда, повышение социальной активности и т.п.), необходимо построить нормативную модель²⁹⁹. Можно стремиться максимально улучшить положение дел на предприятии (если для этих целей отпущены соответствующие средства), ориентироваться на среднеотраслевые стандарты (обеспеченность рабочих жильем, бытовками, коммунальными услугами и т.д.) или довольствоваться малым и, ссылаясь на отсутствие денег, вообще не решать социальные проблемы. Любой из этих вариантов представляет определенную перспективу социального развития коллектива и может рассматриваться как нормативная модель в широком смысле этого слова.

Если руководство и общественные организации — основные субъекты социального управления — стремятся к заинтересованному решению проблемы, им прежде всего нужен прогноз, сформулированный на относительно небольшой срок в категориальных (больше, меньше) переменных.

Даже с включением численных параметров явления построение эксплоративной (прогностической) модели не представляет в методическом плане особых трудностей. Сопоставление того, что вы хотите иметь через некоторое время, с реальным развитием социальных процессов в будущем сформирует объективную базу для принятия правильных решений. Иными словами, в основе составления плана лежит сравнение нормативной и прогностической моделей.

В сущности, назначение плана очень простое. Он обладает характером принятого (готового) решения. Прогноз — это не приказ, а научное знание о будущем, он имеет вероятностный характер (план не должен предоставлять никаких вариантов и свободы действия). Непременное требование, предъявляемое к плану — достижение успеха — не обязательно для прогноза. В процессе прогнозирования социальные процессы отражаются с точки зрения желаемого будущего. Поэтому считается, что прогнозирование выполняет по отношению к планированию функцию обоснования. План, имеющий статус директивно-прикладного, юридического документа, представляет собой закрепленный в виде рекомендаций и инструкций порядок выполнения тех или иных мероприятий с указанием времени, ответственных лиц и т.п.

Для перехода к следующему этапу составления программы — системе практических мероприятий и контролю за их реализацией, необходимо разработать «дерево управленческих решений» (определить иерархию целей). «Дерево решений» предполагает системное описание объекта, включающее выделение зависимых и независимых переменных, выдвижение гипотез о причинах и условиях изменений объекта. Здесь предусматривается не только составление по возможности более полного перечня мер (инноваций), но и анализ взаимосвязи практических мероприятий (факторов), их влияния (негативного или позитивного) на социальную ситуацию в коллективе. Например, не составит труда «решить» проблему текучести кадров, повысив зарплату всем, кто собирается подать заявление об уходе; аналогичным образом, можно добиться ликвидации конфликта, уволив всех его участников. Но решит ли это проблемы? Повышая зарплату увольняющимся (среди которых много не только умелых специалистов, вынужденных уйти по объективным причинам, но и просто «летунов»), мы тем самым стимулируем рост текучести кадров, поскольку оставшиеся работники могут расценить увольнение как действенный (если не единственный) способ повысить свой заработок. Важно также, чтобы круг социальных явлений, по поводу которых разрабатываются практические мероприятия, поддавался управленческому воздействию, изменениям.

Социолог, часто выступающий в роли консультанта по управлению, имеет в своем арсенале целый набор специальных методик, с помощью которых он осуществляет перевод научных знаний в практические рекомендации и внедряет последние в качестве инновационных проектов. «Происхождение таких методик бывает разное: усвоенный опыт других организаций, экспериментально" апробироранные результаты научных исследований, собственные разработки»³⁰⁰.

Подобно тому, как на предшествующей стадии разрабатывалось несколько перспективных вариантов социального развития коллектива, здесь предусматривается несколько возможных решений, определяющих наилучшие пути практического достижения целей выбранного варианта развития. В литературе такие решения условно делятся на два класса: устранение негативных (мешающих) факторов и введение позитивных, корректирующих факторов. При этом предпочтение того или иного типа решений во многом зависит от уровня компетентности руководителей и знания ими социологической проблематики. Практика показывает, что на уровне первичных коллективов более распространены мероприятия, направленные непосредственно на борьбу с недостатками, включая стремление избавиться от их носителей.

В частности, для того чтобы решить проблему расширения участия трудящихся в управлении производством, вовсе не обязательно перестраивать организационную структуру. Можно поступить так, как сделали на Нижнеднепровском трубопрокатном заводе им. К. Либкнехта, создав новую социально-психологическую информационную службу «Ваше настроение». Столкнувшись с фактами бесхозяйственности, нарушения социалистических законов и т. д., работник предприятия тут же звонил по телефону службы и излагал свою жалобу, предложение, просьбу. Специалисты анализировали информацию и выходили на дирекцию или общественную организацию с запиской о принятии необходимых мер. Заводские средства печати информировали коллектив о принятых мерах. Практическая эффективность проводимых мероприятий выразилась в значительном сокращении жалоб, улучшении организации и условий труда за счет реализации предложений грудящихся, улучшения психологического климата.

Социальное проектирование и эксперимент:

научно обоснованным способом внедрения практических мероприятий является социальное проектирование, выступающее составной частью процесса социального планирования. Суть проекта состоит в том, что он является моделью того, какими должны быть социальные характеристики намечаемой к построению системы. Проект — это своего рода «неутвержденный план», идеальный набросок того, каким должен быть объект в будущем, предусматривающий, однако, конкретную проработку всех деталей. Проект выражается в соответствующей знаковой форме: словесной (описание), блок-схемы, графа, матрицы и т. д.

После разработки опытной (реальной или мысленной) модели системы наступает стадия проверки и оценки ее работы. Одним из средств проверки предлагаемого нововведения является эксперимент — «практическое использование новшества в ограниченном масштабе с целью проверки его пригодности для широкого применения». Назначение эксперимента состоит в получении той информации о качествах предлагаемого новшества, которую невозможно получить посредством предварительных прогнозов, сколь бы совершенными они ни были. Самая тщательная теоретическая и проектная разработка планируемого мероприятия не может предусмотреть все последствия и трудности его реализации.

Правда, необходимость в эксперименте возникает не всегда, а лишь в тех случаях, когда конечный результат нововведения неясен. Гораздо чаще управленцы идут не экспериментальным, т. е. поисковым, Путем, а заимствованием уже готового и апробированного передового опыта. Эксперимент и передовой опыт можно рассматривать либо как две различные формы организационного изменения (А.И. Пригожий), либо как два самостоятельных этапа одного и того же процесса. Второе, на наш взгляд, более приемлемо, поскольку через стадию эксперимента прошли в свое время такие известные формы нововведений, как бригадный подряд и другие, вошедшие сегодня в фонд передового опыта организации труда.

Контроль за внедрением:

система практических мероприятий не заканчивается внедрением планируемых нововведений и выявлением так называемых вторичных последствий новшеств. Не меньшее значение имеет система налаженного, четко организованного контроля за внедрением плана. Этот процесс представляет собой комплекс регулярно проводимых мероприятий, в которых участвует весь трудовой коллектив и все звенья управления. Именно так было поставлено дело в производственном объединении «Ворошиловградтепловоз», где общий контроль за реализацией осуществлял генеральный директор, а частный (по направлениям) — его заместители и служба главного инженера. Ответственность за выполнение мероприятий несли и руководители, и специалисты других уровней и подразделений. Составлялся график очередности рассмотрения

реализации плана и решения социальных проблем с разбивкой по месяцам, результаты обсуждались на совещаниях управленческих служб и общественных организаций. Информация о ходе выполнения плана постоянно обобщалась, анализировалась и оценивалась специалистами, а также сообщалась в заводскую печать. Работа по выполнению мероприятий включалась в оперативно-календарные планы цехов, ответственность за социальные вопросы была паритетна ответственности за вопросы технические. Достоинства разработанной системы контроля состояли в оперативности, простоте, надежности, персонификации ответственности, незначительности затрат на внедрение.

Оценка результатов внедрения:

внедрение социального плана должно завершаться не отчетом руководителей, а подведением итогов, т. е. оценкой того, какие реальные улучшения произошли после нововведений в условиях труда, социальной структуре, поведении и сознании людей. Иными словами, на оценочном этапе проверяется реализация принятых мер и достижение запланированных целей. Плодотворную роль здесь играют социальные показатели, позволяющие эмпирически представить не только исходную ситуацию, но и конечные результаты социального управления. «Чтобы провести анализ достигнутого, — считает М. Иллнер, — нужно сначала описать конечное состояние управляемого объекта после принятия управленческих мер. Данная задача решается аналогично той, которая стояла на диагностическом этапе управления... Здесь также применяются показатели описательного и аналитического типов, но в этом случае они выполняют контрольную функцию. Знание конечного состояния управляемого объекта позволяет приступить к выявлению эффектов социального управления, т. е. определению разницы между исходным и конечным положением, которая обусловлена действием управленческих мер. Таким образом, ядро выявления эффектов — сопоставление показателей, характеризующих исходное и конечное состояние объекта управления, и анализ причин обнаруженных изменений»⁰¹. К сожалению, методика подсчета экономического эффекта социальных нововведений еще недостаточно проработана в социологической литературе. Поэтому на практике используются весьма приблизительные и не всегда точные методы.

Щмпирические исследования: блок социологических 700 исследований выполняет в программе социального

развития: 1) самостоятельную, научно-поисковую роль и 2) служебную, обеспечивающую правильную реализацию других разделов программы, функцию. При составлении паспорта с их помощью собирается необходимая социальная информация. С помощью экспертных оценок, в частности «дельфийской техники», разрабатываются варианты социального развития, строится прогноз, оцениваются результаты внедрения. Конкретные социологические исследования контролируют процесс реализации плана, отклонения от заданных целей, обнаруживают новые проблемы, расширяя горизонты планирования. На предприятии эмпирические исследования должны быть по преимуществу локальными, небольшими по объему и срокам проведения, эффективными.

Отечественные социальные технологии

Наиболее трудоемким видом прикладного исследования являются социальные технологии. В нашей стране этот термин был введен в научный оборот в начале 1980-х гг. В отличие от традиционного социологического исследования, программа и инструментарий которого создаются каждый раз практически заново, социальная технология дает возможность многократного использования отработанных стандартных алгоритмов для решения типовых задач социального управления, связанных, например, с аттестацией, подбором и расстановкой кадров.

Социальная технология проста в употреблении, но сложна в подготовке. На ее создание, даже если оно предполагает всего лишь адаптацию имеющегося опыта, уходят многие годы. Социальные технологии различаются по трудоемкости, оригинальности, простоте и доступности, эффективности, сфере применения. В классификации В.В. Щербины выделены два основных типа социальных технологий: 1) технология подготовки решений (социальная диагностика) и 2) технология их реализации. Ко второму типу относятся пермская система стабилизации трудового коллектива и программа «Ваше настроение»; к первому — методика «групповой оценки личности», именуемая также моделью оптимального руководителя и включающая технологию оценки деловых и личных качеств кандидатов на руководящую должность.

За период с середины 60-х до середины 80-х гг. XX в. заводские социологи накопили значительный опыт решения прикладных задач, возникающих в сфере социального управления. Это и уменьшение текучести кадров, и сокращение числа конфликтов, и внедрение прогрессивных систем адаптации молодежи, новых форм организации труда, и другие программы, созданные в те годы социологами Тираспольского швейного объединения, производственного объединения «Курганприбор», Днепровского машиностроительного завода, автомобильных объединений АЗЛК, ВАЗ, ЗИЛ, КамАЗ и многих других предприятий. Широкое распространение получили львовская система «Пульсар», днепропетровская система «Внимание», рижская методика выбора мастеров («Сержант»), пермская система стабилизации трудовых коллективов, московская методика программно-целевого управления социальным развитием коллектива. Были разработаны всевозможные технологии профориентации школьников, система гибкого графика работы, методы аттестации руководителей, развития самоуправления, укрепления трудовой дисциплины и т. п.

Сложную и вместе с тем оригинальную систему управления дисциплиной разработали социологи Башкирского университета, внедрив ее на ряде предприятий Уфы. Тяжесть того или иного нарушения определялась в системе «Сигнал» с помощью экспертного опроса. Так, прогул оценивался в 0,8 — 1,0, а небрежное хранение материалов — в 0,2 — 0,4 балла. Каждый случай нарушения рассматривался и оценивался на общем собрании первичного коллектива. Диапазон в три десятые единицы позволял дифференцированно оценивать тяжесть проступка. Если за предыдущие три месяца работник уже имел нарушения, то «цена» нового проступка утраивалась. Для управления дисциплиной была создана система управленческих органов во главе с советом завода по управлению дисциплиной труда, в рамках которого функционировали четыре секции. Так, организационно-техническая секция обеспечивала внедрение новой техники, совершенствование организации труда, снабжение сырьем и энергией, ритмичность работы, а экономическая отвечала за премирование и стимулирование.

Обсуждение нарушения в первичном коллективе происходило не позднее, чем через сутки после его совершения. Далее информация поступала начальнику

цеха, который был обязан зафиксировать нарушение в цеховом журнале, оформить специальный бланк «Сигнала» с информацией о нарушении и принятых мерах, который затем поступал в заводскую информационно-аналитическую подсистему. Раз в неделю заседал цеховой совет по дисциплине, на котором рассматривались все случаи нарушений и их причины, принятые меры и проделанная профилактическая работа. Особенность уфимской технологии заключалась в коллективной ответственности за дисциплину труда. Бригада несла материальную ответственность за любые нарушения, совершенные ее членами, и компенсировала потери из общей премии. В конечном итоге, число прогулов и опозданий сокращалось в несколько раз.

Таковы лишь некоторые системы социального управления, которые прямо или косвенно можно отнести к социальным технологиям. Они демонстрируют возможности и специфику деятельности социолога-прикладника. В конце 80-х и начале 90-х гг. XX в. создание новых технологий данного класса значительно сократилось, уступив место игротехнике.

Методология практического внедрения

Внедрение представляет собой практическое применение и использование научных выводов, сформулированных в виде управленческих решений, проектов и систем мероприятий. Разработка практических рекомендаций — заключительный этап прикладного исследования и важнейший инструмент социального управления. Ошибочно полагать, что практическое использование результатов научного исследования осуществляется стихийно или нерегулируемо.

Практическое применение полученных в ходе исследований результатов базируется на специальной методологии внедрения — особой и очень сложной науке. Исходный пункт внедрения — решение вопроса о том, кто должен им заниматься: социолог или администратор. На этот счет существует два взгляда. Согласно первому, социолог⁴ ограничивается сбором информации и формулировкой диагноза сложившегося положения, а принятием решений занимается руководитель. Второй подход целиком возлагает ответственность за принимаемые управленческие решения на социолога. За рубежом, в частности, в США принят первый подход. Здесь считают, что социолог не должен принимать управленческих решений: он лишь предлагает их, исходя из имеющихся в его распоряжении информации и профессионального опыта. Решения принимаются администрацией, которая несет за них полную ответственность. Это не означает, что социолог стоит в стороне от происходящего или вовсе избавлен от ответственности, которая определяется его статусом и функциями в управленческой структуре организации. Однако его рекомендации носят, как правило, консультативный характер. В СССР доминировал и практиковался второй подход.

Методически процедура внедрения начинается с анализа проблемы. Социолог переводит проблемную ситуацию, сформулированную в терминах управления, на язык исследования.Затем он организует так называемый зондаж объекта исследования, который завершается созданием дескриптивной модели. Зондаж может показать, что проблемная ситуация выходит за рамки компетенции социолога, и ее должен решать другой специалист. В таком случае исследование прекращается. Иногда бывает так, что проблема является социологической, но не требует вмешательства, поскольку через какое-то время исчезает сама собой. Третий случай — проблема социологична, но ее решение зависит не от администрации, а от действий правительства и общей обстановки в стране.

Таким образом, решения могут быть приняты уже на начальной стадии исследования. Однако их нельзя считать конструктивными. В классификации Г. С. Батыгина они называются «решениями о решениях», выступая составной частью предварительной оценки ситуации и позволяя локализовать функцию социолога. В ситуациях, при которых укрепление дисциплины труда зависит от регулярности поставок сырья, а оптимизация текучести кадров требует коренного улучшения условий труда, конструктивная функция социологических рекомендаций не очень высока. Перечень производственных ситуаций, которые можно решить на уровне здравого смысла, не прибегая к помощи социолога, гораздо шире, чем думают руководители.

Если специалист убежден, что проблема социологична, он приступает ко второму этапу внедрения — выяснению желаемого состояния объекта или построению нормативной модели. Как бы ни было велико желание сделать все «но высшему разряду», необходимо ориентироваться на реально достижимую цель. Приступая к работе, социологи зачастую не знают, какой цели они хотят достичь. Иногда смутно представляют ее и руководители. Неясность конечного результата приводит к появлению декларативных (и, как правило, малоценных) рекомендаций типа «улучшить», «повысить», «обратить внимание» и т. д. Иногда заказчик точно знает, что он хочет от социолога, но его желания завышены.

Перевод проблемной ситуации на язык исследования представляет собой определение расхождений между существующим и желаемым состояниями. Подобное расхождение составляет содержание проблемы прикладного исследования.

На стадии выявления проблемы необходимо построить прогноз изучаемого явления путем условного продолжения в будущее тенденций прошлого и настоящего. Прогноз отвечает на вопросы: в каком направлении пойдет развитие ситуации, и каков вероятный исход ситуации при сохранении существующих тенденций.

Стихийное, ничем и никак не контролируемое протекание процесса обычно подчиняется закону нормального распределения. Если необходимо управленческое вмешательство, то следует установить допустимые или приемлемые с точки зрения администрации отклонения норматива от реального положения, эмпирически зафиксированных значений. Величину допустимых отклонений и нормативный уровень процесса, например текучести кадров, определяют не только по соображениям здравого смысла, но и посредством специальных методик (математического моделирования и экспертных оценок). Прогноз может быть сформулирован не только в количественных (проценты), но и в качественных (больше, меньше) показателях.

Следующий этап — экспериментальная апробация решения, проводимая по правилам традиционного социального эксперимента. Внедрение принятого решения может оказаться слишком трудоемким (затраты на его реализацию превысят полезный результат), либо вести к серьезным негативным последствиям. В таком случае следует отказаться от выдвинутого решения. Эксперимент может показать, что решение было ошибочным и не устранило проблемы. Наконец, эксперимент может продемонстрировать, что решение одной проблемы порождает «куст» новых, еще более серьезных, чем старые, проблем. Подобное явление и называется вторичными последствиями нововведения. Поскольку ученый, эксперты и руководители не способны предугадать всех последствий инноваций, лучшим считается вариант, обеспечивающий наиболее благоприятное соотношение между качеством принимаемого решения и вытекающим из него риском.

Глава 2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом, или кадровый менеджмент, — особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов руководства людьми на предприятии. В предметную область этой дисциплины входит широкий круг вопросов, начиная с отбора и распределения, аттестации и продвижения работников, их обучения и адаптации, решения конфликтных ситуаций и создания благоприятного социально-психологического климата и заканчивая организационным планированием и строительством, т. е. изменением самой организации с учетом особенностей ее персонала.

В системе наук и научных дисциплин, составляющих внутридисциплинарную матрицу современного менеджмента, включая управление ресурсами и финансами, пожалуй, нет более сложной, запутанной и противоречивой науки, чем управление персоналом. Сегодня признано, что управление людьми — центральное направление деятельности менеджмента независимо от масштабов и профиля организации. И такое признание, к которому человечество шло не одно тысячелетие, представляет собой, по существу, признание глобальной роли в организации человеческого фактора. Именно человек, а не техника, здания или финансы является в наши дни самым ценным, самым непредсказуемым, самым дефицитным и перспективным ресурсом, который только можно себе вообразить. К тому же управление им — неимоверно сложный, почти не поддающийся программированию или рациональному расчету вид искусства и род научной деятельности.

История кадрового менеджмента

Всю историю становления этой отрасли знания можно разбить на три основных этапа: донаучный, классический и современный. В свою очередь, донаучный период подразделяется на две фазы — раннюю (Античность и Средневековье) и позднюю (Новое время и деятельность Н. Макиавелли). Классический период, связанный с деятельностью Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера и других представителей «научной» школы управления, а также со взглядами А. Гастева, Н. Витке, Ф. Дунаевского и др., был рассмотрен нами ранее. В связи с этим остановимся на ранней и поздней фазах донаучного этапа и современном этапе.

Донаучный этап начался еще 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческого государства на Древнем Востоке (Шумер, Египет). Для реализации кадровых задач издавна формировался специальный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. В странах Востока высшие органы администрации включали управления кадров. В древнекитайском царстве таким кадровым органом был гуаньцзис — управление гражданскими чиновниками и кадрами армии, ведавшее учетом и комплектованием кадров. Такие подразделения наводили справки о будущих чиновниках и других подданных правителя, нередко используя эту информацию против них. В Древнем Египте была создана специальная школа чиновников, готовившая кадровую элиту — государственных управленцев. Профессия чиновника была очень престижной и требовала от ее обладателя разносторонних знаний и умений. Поэтому в школу был жесткий отбор по умственным способностям и задаткам, физическому здоровью и т. д.

Другой пример целенаправленного отбора — нововведения вавилонского правителя Навуходоносора II, который использовал на своих текстильных фабриках систему специализированного отбора по профессиональным навыкам и физическому здоровью.

Наивысшей степени развития донаучный этап достигает в период расцвета Древней Греции. Проблема кадрового устройства, качественного подбора людей на государственные должности была осмыслена впервые античными философами. Великий мудрец . Платон писал в IV в. до н. э. о том, что к государственному благоустройству относятся две вещи: во-первых,

установление должностей и будущих должностных лиц, т. е. определение их количества и способа введения в должность; во-вторых, определение того, какими законами «будет ведать каждая из должностей»зоз, в ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотеля, Платона и т.д.), которые впервые попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для той или иной профессии.

В период Средневековья встречается немало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, в частности в католических монастырях и орденах, в княжеских дружинах и рыцарских отрядах, но все это были лишь попытки создать целостную систему подбора персонала. В Новое время наиболее развернутую концепцию управления персоналом предложил Н. Макиавелли.

В своих произведениях великий итальянский мыслитель Н. Макиавелли оставил потомкам огромное творческое наследие, которое, по признанию специалистов, не только представляет оригинальную систему практического управления, но по своей эффективности и глубине превосходит многие современные концепции.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Макиавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня Макиавелли признан высочайшим интеллектуальным авторитетом в области менеджмента, создателем одного из самых эффективных лидерских стилей, образцом консультанта по управлению, теоретиком социального конфликта. Специалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента: 1) авторитет, или власть лидера коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) для своих сторонников лидер — всегда образец мудрости и справедливости.

Макиавелли учил правителя, стремящегося к успеху, сообразовывать свои действия с законами необходимости (судьбы), а также, с поведением подчиненных. Сила, писал он, на стороне правителя, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их образа мысли, нравственные привычки, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно честолюбивее и потому опаснее для властвующего: желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет. Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порождает в них те же страсти, которыми одержимы стремящиеся к приобретению, считает Макиавелли. Оба мотива власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Технологию достижения и удержания власти в организации Макиавелли раскрывает в знаменитых «Государе» и «Истории Флоренции».

Ориентация на власть, стремление достичь ее таит в себе потенциальную опасность для социального порядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для обеспеченного сонма честолюбивых подданных. Свойство стремиться наверх не зависит от личных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от их воли и сознания.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от имеющихся в распоряжении людей средств. Обладающие богатством имеют более весомые ресурсы — деньги, связи, интриги, позволяющие сеять смуту в обществе, дестабилизировать существующий порядок. Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями провоцируют у неимущих те же самые алчные чувства. По мнению итальянского мыслителя, «богатое честолюбие» опаснее «бедного», ибо возбуждает в людях, не обладающих властью, желание овладеть ею и всем тем, что она дает, — богатствами и почестями.

Н. Макиавелли задается вопросом: что на самом деле управляет человеческим поведением— мотивы или последствия, истинные цели или ложные результаты? Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Как часто приходится встречаться с ничтожностью мотивов и величием результатов, а еще чаще — с величием замыслов при ничтожности результатов. Встречаться реально или принимать на веру? Вот в чем проблема, которую должен решить для себя эксперт от управления. Принимать видимость за действительность, считать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые нечестные, средства, если они находятся в руках управляющих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях управления, ее интересует видимость дела. Если государь достиг того, что ценится всеми или большинством, а именно единства общества, и использовал сомнительные средства, они, эти средства, всегда будут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обращает внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.

Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный руководитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее считать всех людей злыми. Хорошо, если действительность опровергнет его точку зрения, и он встретит добро. Тогда его успех только укрепится. Но если исходить из противоположного мнения, то действительность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Поведением людей, говорил Макиавелли, руководят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Страх прочнее и тверже, а любовь очень тонка. Она держится на крайне зыбкой основе — человеческой благодарности. Но благодарность легко разрушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве руководитель знает наперед, кто зол, а кто добр? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на успех даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Конечно, людям свойственно стремиться быть честнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если руководитель выдает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, лежит огромная дистанция. Чаще всего терпит крушение честный руководитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный руководитель изучает то, что есть в действительности.

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно если такие качества пользуются уважением и окружены почетом. Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вымышленными доблестями. Если руководитель стремится добиться власти, признания или лидерства, ему необходимо пользоваться символами, проистекающими из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха,

Карьера руководителя непроста: опасности подстерегают его там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчиненные почитают его благом, способно обернуться злом. Руководитель может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому он не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться и осуждения за те пороки, без которых невозможно сохранить за собой власть. Умный лидер — тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. А круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив которые, можно достичь безопасности и благополучия. Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, руководитель не должен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет множиться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются отдельных лиц, а беспорядки — бедствие многих.

Самый знаменитый вопрос Макиавелли: что лучше для лидера — внушать страх или любовь? В принципе лучше сочетать оба мотива, но если это невозможно, для личной выгоды руководителя полезнее держать подданных в страхе. Однако страх не должен перерасти в ненависть. Достичь меры можно, если не посягать на имущественные и личные права подданных.

Добиваясь власти, руководитель расточает обещания налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго вредно. Быть добрым, значит дать еще одно обязательство. Даже больше — стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, процветают нерешительность, малодушие и легкомысленность, т. е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Макиавелли советует: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Быть щедрым — значит быть зависимым, а быть зависимым, значит быть неэффективным в управлении.

Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо угнетать, поступая очень осмотрительно. Как правило, люди мстят только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение должно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление. Благодеяния, как и другие виды позитивных санкций, правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим, нежели растянутая во времени, раздражением. Там, где есть раздражение, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет лишает подданных возможности отмщения, и это — благо для руководителя. Итак, вознаграждай постепенно, а наказывай залпом.

Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и лисицы (мистификацию и искусное притворство), т. е. качества врожденные и приобретенные. Правитель не обладает всеми добродетелями одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную уловку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. От природы человеку дано очень мало, гораздо больше он получает, живя в обществе. Прямодушен, хитер или талантлив он бывает по рождению, но честолюбие, жадность, тщеславие, трусость формируются в процессе социализации индивида. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Макиавелли, но не всегда они могут этого добиться. Между двумя полюсами — желаемым и действительным — возникает опасное напряжение, способное надломить человека, сделать его завистливым, коварным или жадным. Ведь желание приобретать превышает наши силы, а возможностей вечно недостает. В результате появляется недовольство тем единственным, чем человек уже владеет. Подобное состояние Макиавелли называет неудовлетворенностью.

Неудовлетворенность — стимул к движению, из него проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что частью хотим большего, чем имеем, частью боимся потерять уже приобретенное. Завидуем тем, кто живет лучше, испытываем к ним ненависть, превращая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превращается в его тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло. Во всем нужна мера. Желание приобретать — свойство вполне естественное. Когда одни стремятся к этому в меру своих сил, другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одобрять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не заслуживают, но получают. «Государь», ставший практическим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) реминисценциями, что и сегодня не всякий решился бы высказаться столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, потому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще уступает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И как женщина, она склонна дружить с молодыми потому, что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».

Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судьба действительно благосклонна к молодым и безрассудным, но жизнь учит осмотрительности и постепенности. Честные и смелые идут напрямик, а слабые и невезучие — в обход. Идти в обход, значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо — отступить и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, поступать только с выгодой для себя, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев социальную маску, через которую не разглядеть настоящего лица. Любимцев судьбы очень мало, честные и благородные составляют меньшинство. Их можно назвать личностями, большинство же — безликая толпа, ибо притворство и есть та маска, которую вынуждены носить не-личности, чтобы скрыть обман и коварство. Поэтому о людях можно сказать, что они притворщики. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Когда им делаешь добро, они — навек твои друзья: готовы пожертвовать для тебя жизнью, имуществом и детьми, если, конечно, надобности в этом не предвидится. Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуждаются, или что ценят превыше всего, даже когда это нужно сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное большинство — не обладает стойкими нравственными достоинствами. Чувство собственного достоинства выступает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной формой выражения честолюбия и страсти к приобретению.

Все люди, независимо от тогр, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богатству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью; одни прибегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны — все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ действий их противоположен. Почему такое возможно? Поступают по-разному, но цели достигают в равной мере. Причина кроется в том, что, несмотря на противоположность, и тот, И другой образ действий соответствует конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В одних ситуациях нужна жестокость, в других— снисходительность. Зависит от обстоятельств и выбор цели: нельзя стремиться установить демократию в тираническом обществе, или, напротив, монархию — в свободолюбивом. Цель следует сообразовывать со средствами, а средства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель ввести республику, то надо поступать одним образом, а если монархию, то другим.

Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, теорию и практику управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие гражданского общества и применил термин «государство» в современном смысле этого слова — для обозначения политической организации общества. Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит (В. Парето, Э. Дженнинг, Г. Моска, Ч.Р. Миллс), повлияли на автора теории «менеджерской революции» Дж. Бернхайма, возглавлявшего так называемое «макиавеллистское направление». На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бюрократии (М. Вебер, Р. Михельс), коррупции (А Бонадео), политического руководства и престижа власти (С. Хантингтон), «постиндустриального общества» и политического прогнозирования (Д. Белл, Г. Кан, Э. Винер). Кроме того, задолго до О. Конта Макиавелли выдвинул идею «общественного конценсуса».

Первые службы управления персоналом

Таким образом, в донаучный период сформировались отдельные элементы, части системы кадрового менеджмента, но более или менее законченную целостность она обрела позже. Начало классическому этапу ее развития положила индустриальная революция XVIII —XIX веков, стимулировавшая становление европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т. д. Новый тип служащих — босс, руководитель — который теперь не обязательно является собственником, как это имело место в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми изменениями растет и разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникает острая необходимость в самостоятельной организационной структуре, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.

Точной даты возникновения первого департамента по управлению персоналом не зафиксировано, но к концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция заключалась в посредничестве между администрацией и рабочим; иными словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Найти капитал для основания собственного дела было непросто, но еще сложнее было найти способных руководителей и квалифицированных работников. Поэтому кадровая проблема решалась в то время весьма незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Долгие годы вопрос о профессиональном подборе решался хаотично, при этом полностью игнорировалась фундаментальная наука. Первыми, кто решил обосновать проблему профотбора научно, были американский ученый-прикладник Парсонс (1908 г.— Бостонское Бюро оценки по рациональному выбору профессии) и известный немецкий психолог — Мюнстерберг (основатель научной психотехники), в первой четверти XX века работавший в США.

Особенно активно об управлении персоналом как о разделе, функции и специальной технологии работы с людьми в организации, а также направлении науки управления стали писать в начале XX века. Начиная с того момента, когда в 1910 г. родоначальник научного менеджмента Ф.У. Тейлор провозгласил революционную для того времени мысль о том, что нынешняя Америка и западная цивилизация в целом столкнулись с самой сложной проблемой — проблемой управления людьми, а не машинами и технологиями, во всем мире вопросам управления персоналом начали уделять самое серьезное внимание.

Кардинальные и повсеместные изменения в системе подбора персонала стали возможны лишь в 20-е годы XX века, когда в промышленности начала широко применяться «тейлоровская» система организации. В основе новой концепции лежало представление о том, что управление людьми — ключевой вопрос совершенствования организации труда и повышения его производительности. В сфере кадровой политики Тейлор уделял особое внимание созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя и его соответствию занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США, Германия, Франция и т. д.) использовали и усовершенствовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали собственные системы подбора кадров.

В первой четверти XX века в крупных американских компаниях наряду с техническими и экономическими отделами возникают специальные, доселе невиданные департаменты — отдел персонала, отдел индустриальных отношений или отдел отношений по найму (Employment

Relations Department). Некоторые фирмы имели два подразделения, занимавшихся работой по использованию человеческих ресурсов. Функции одного из них замыкались на улаживании договорных отношений по найму рабочей силы, представителями которой выступали профсоюзные комитеты.

Рассматриваемый период характеризовался активным внедрением в промышленность научных разработок. Например, в Соединенных Штатах крупнейшие фирмы (Phoenix, Prudencial, Equitable, John Hancock Mutual или Armstrong Cork Co, Bourroughs Addaing Mashinen, Carnedgie Steel Co, Chalmers Motor Co, Ford Motor, Paige Detroit Co, Westinghouse Electric и многие другие) заключили в 1920 г. договор с Бюро исследований в области торговли при Технологическом институте Карнеги в Питтсбурге. Взамен определенной суммы денег компании получали консультации по вопросам, связанным с подбором персонала. Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, охрана их здоровья, соблюдение правил техники безопасности и санитарных норм, улучшение быта работников и т. д.

Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору кадров для армии и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса заключалась в выявлении критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом прикладной психологии была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, данных представителями различных профессий, удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (машиниста, наборщика, летчика, вагоновожатого, конторщика, переводчика, телефонистки и т.д., и т.д.), оформленных в виде собрания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.

На протяжении всей истории своего существования отделы управления персоналом за рубежом были вынуждены заниматься не только внутриорганизационными проблемами, но и отношениями с профсоюзами, в том числе на региональном уровне. В социалистических странах профсоюзы фактически явились

государственной организацией и не выступали равноправным партнером в переговорах по поводу условий найма рабочей силы. Со временем в США и Западной Европе отношения с профсоюзами как самым активным защитником интересов рабочих стали предметом самостоятельной науки — науки индустриальных отношений. Подобные отношения определяются массой законов и постановлений, включают особые процедуры, защитные механизмы, методы переговоров и улаживания конфликтов, специальные нормы и правила. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в ряде компаний по сию пору существует специальный отдел трудовых отношений.

Вторым подразделением явился собственно отдел персонала, занимавшийся другой стороной вопроса — социально-психологическими отношениями между людьми, не подразделяемыми на экономические категории собственников и наемных рабочих. Вопросы социально-психологического климата на предприятии, межличностных конфликтов, стиля и методов руководства, мотивации и стимулирования труда постепенно вылились в самостоятельную дисциплину, получившую название науки человеческих отношений. Вплоть до начала 1960-х годов функции кадровых служб в организации сосредоточивались, по мнению П. Друкера, главным образом, на проблемах т. н. «синих воротничков».

Итак, на Западе отделы управления персоналом занимаются такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры.

В России управление кадрами появилось достаточно рано. В период утверждения российской государственности (XVI— начало XVIII в.) функции главной кадровой службы выполнял Разрядный приказ³⁰⁴ — центральное государственное учреждение, 'занимавшееся вопросами учета и комплектования служилых людей, а также военным управлением и жалованьем дворян. Первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежным и поместными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе. Кроме военных функций приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата. Он назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия, разбирал местнические дела и др. В соответствии с установленным порядком Разрядный приказ руководил пограничной службой, назначал полковых и городских воевод, послов, судей. Учет (свод записей) назначений на военную, гражданскую и придворную службу велся в специальных разрядных книгах.

В конце XIX — начале XX в. функции по управлению трудовыми ресурсами были сосредоточены в органах трудового посредничества, на биржах труда, в агентствах и конторах по трудоустройству, в органах по вербовке³⁰.

В 1920-е гг. было издано множество серьезных научных трудов (книги, журналы и т. д.) в области профессиональной ориентации и психотехники (системе подбора кадров). В Германии выходят книги «Психотехника» Г. Шлезингера и «Индустриальная психотехника» М. Меде, в России— «Психотехника и профессиональный отбор» К. Кекчеева, в США— труды Парсонса, Мюнтстерберга, Кинсбери и др. Известный российский критик А. Толчинский в предисловии к книге Корнгаузера и Кинсбери «Психологические тесты в деловой жизни» пишет о том, что к 1924 г. были уже созданы десятки тысяч разных форм тестов, опыты их массового применения, попытки координировать работу по тестам в международном масштабе. Особенно хотелось бы отметить успехи российской науки — труды А. Гастева признавались учеными всего мира, а иностранная пресса постоянно писала о выдающихся методах отбора, разработанных Центральным институтом труда в Москве. Большая часть промышленных предприятий в 1920-е гг. руководствовалась в своей работе современными методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа. Журналы «Организация труда» (орган ЦИТа А. Гастева), «Время» (орган Лиги «Время» П. Керженцева), «Вопросы управления» (орган Центра НОТ ВСНХ Н. Витке) публиковали материалы, посвященные анализу отечественного и зарубежного опыта подбора и оценки персонала. Кроме журналов в те годы выходило немало книг, прежде всего написанных психотехниками, посвященных данной теме. В частности, «Психотехника и профессиональный отбор» К. Кекчеева, «Управление рабочей силой» Б. Бабина-Кореня.

Отделы управления кадрами в советское время стали формироваться В 30-е годы после ликвидации безработицы. В соответствии с Постановлением Наркомата труда СССР № 377 от 28 декабря 1930 г. биржи труда реорганизуются в управления кадров, на которые возлагаются снабжение народного хозяйства рабочей силой, а также планирование подготовки рабочих кадров и контроль за ней. В марте 1939 г. был образован высший кадровый орган Управление кадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45 отделов, которые занимались подбором и расстановкой руководящих кадров практически по всем отраслям народного хозяйства. Управления кадров организуются во всех промышленных районах, а в непромышленных — специальные органы по вербовке. Тщательная процедура согласования, которая была принята при назначении на номенклатурные должности в партийные и государственные структуры, предполагала проведение с отдельными кандидатами до десятка и более бесед, главным образом на предмет политической пригодности. Функции распределения кадров высших руководителей в последующие годы принадлежали Отделу организационно-партийной работы ЦК партии. Активно в этой работе участвовали Отдел административных органов ЦК КПСС, позже — Государственно-правовой отдел.

Структура управлений кадров в 30-е годы

включала следующие подразделения (секции): планирования кадров; городского рынка труда; сезонного рынка труда; подготовки рабочей силы; профотбора, профконсультации и проверки квалификации. При управлениях кадров образовывались советы по рынку труда, которые рассматривали и утверждали оперативные планы снабжения предприятий рабочей силой и планы ее подготовки, распределения специалистов между предприятиями, организованного привлечения рабочей силы из деревни и др. Снова вводится порядок обязательного найма рабочих и служащих через управления кадров при органах труда, за исключением работников некоторых категорий (работники аппарата управления, работники, обслуживающие денежные и товарные ценности, работники, приглашаемые на работу в порядке перевода, и некоторые другие).

Таким образом, научный подход к управлению персоналом и службы управления персоналом стали формироваться в нашей стране еще в 20-е годы XX в. Научная организация труда, в рамках которой разрабатывались вопросы управления персоналом, формирешалась в связи с активным освоением зарубежного опыта, анализом сущности и конкретных проявлений профессионального подбора, профориентации, профконсультации, расстановки кадров, рациональной организации труда и т. п. Этим проблемам посвящен ряд научных работ тех лет, сохранивших свое значение до наших дней³⁰⁶.

Современный этап развития кадрового менеджмента

Переломным моментом в работе кадровых служб, приведшим к переносу опыта подбора кадров из промышленности во все сферы экономики, можно считать появление в период после 1940-х годов «теории личных качеств», рассмотренной нами выше и разработанной изначально применительно к управленцам. Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», оперативность» и т. д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешной реализации управленческих функций. Среди них назывались такие, как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, а также энергия, ум, характер. Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории была ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и не должен обладать ни одним пороком. В те годы исследования по названной теме росли как грибы. Часто доходило до абсурда: не раз результаты одних исследований противоречили результатам других. По мнению Олпорта, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое могло быть применено для характеристики лидера. Через несколько лет С. Джиб пришел к выводу о том, что многочисленные исследования симптомокомплексов лидерства несостоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют от человека, призванного управлять, проявления различных, зачастую противоположных, качеств. Конечно, нельзя отрицать, что поведение многих управляющих характеризуется одним и тем же набором характеристик. Но то, что один эксперт назовет «осторожностью», другой определит как «нерешительность». Ошибкой являлось и то, что списки характеристик представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным и валидным становился итоговый результат оценки; к тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управленческой работы. Конечно, она носила утопический характер и не могла служить основой процесса профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным пунктом для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В СССР новый виток развития систем подбора персонала начался в 1960-е годы. Этот процесс был связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Расцвет прикладной социологии и психологии труда пришелся на 70-е и начало 80-х гг. XX в.

К концу 1980-х годов заводские службы начали исчезать, что было связано с глобальным реформированием российского общества. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутским агенствам. К настоящему моменту разработано много надежных и эффективных систем подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов (телевидение, Internet и т. д.) и применять сложные многоступенчатые системы отбора, оценки и аттестации, охватывающие все стороны личности.

В наши дни никого не нужно убеждать в актуальности науки и практики управления персоналом. Тем не менее сегодня высококлассных специалистов в. области управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей международной практической конференции-выставке «Управление человеческими ресурсами в России и СНГ» (2000 г.). Подобное положение дел подтверждается статистикой и мнением ведущих зарубежных и российских компаний, работающих в данной области. Дефицит профессиональных кадров объясняется рядом причин: например, тем, что кадровики готовились в России по 723

старым, не соответствующим современным требованиям, технологиям. Изменилась социальная структура общества, появились новые экономические формы деятельности (коммерческие фирмы, совместные предприятия) и, как реакция на открывшиеся возможности, возникли новые профессии (дилер, брокер и т. д., и т. п.). Работники старых кадровых служб, обученные и работавшие в условиях плановой экономики, не всегда ориентируются в новых условиях, не знают даже перечня, а уж тем более содержания требований к новым профессиям. Лишь недавно высокотехнологичные западные компании стали доверять российским специалистам и предоставлять им возможность занимать высшие должности в области управления персоналом.

Сейчас кадровиками работают, как правило, или экономисты, или социологи, или психологи. Но хороший менеджер по персоналу должен обладать знаниями по всем трем специальностям. К сожалению, пока таких специалистов очень мало. Краткосрочные курсы, готовящие менеджеров по персоналу из людей, не имеющих ни экономического, ни социологического, ни психолого-педагогического образования, не могут обеспечить высокий уровень подготовки специалистов-кадровиков в принципе. Кроме того, им нужны и юридические знания. Очень немногие вузы ввели программы подготовки специалистов по кадрам. К примеру, в США таких специалистов готовят порядка 200 институтов и факультетов. Совсем недавно некоторые российские вузы начали предлагать программы подготовки менеджеров по персоналу, однако уровень преподавания здесь все еще остается невысоким.

Отделы кадров советского образца занимались преимущественно рутинными функциями, связанными с документооборотом и оформлением работника на должность. Обучение персонала ограничивалось узким набором стандартных методик и программ. Постепенно, по мере становления в обществе рыночных механизмов, отделы кадров преобразовывались в службу персонала, что сопровождалось серьезным обновлением и изменением применяемого инструментария работы с людьми. Новые службы стали активно заниматься подбором персонала для организации, разработкой систем мотивации (оплата не за процесс, а за результат), совершенствованием систем аттестации и обучения персонала. В последние годы наблюдается трансформация службы персонала в службу но управлению

человеческими ресурсами (по аналогии с западными компаниями, где есть HRM — Human Resource Management).

Становление рыночной экономики ужесточает конкуренцию между компаниями и приводит к резкому повышению требований к работе служб персонала, на первый план в деятельности которых выходит эффективность. В подобных условиях современный специалист по управлению персоналом обязан иметь более широкий кругозор и масштабное видение проблемы.

Сегодня специалист по кадрам призван не только заботиться об укомплектовании предприятия кадрами, но и решать более широкий круг задач. Основными функциями современной службы персонала выступают организационное строительство, качественное и количественное планирование персонала, подбор людей под будущие цели организации, комплексная система мотивации и обучения персонала, адекватная технология оценки сотрудников. Специалисты испытывают дефицит в социальных технологиях управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы российскую специфику и социокультурные особенности поведения людей.

Важность работы с кадрами на современном этапе вынуждает специалистов говорить о необходимости создания специальной дисциплины — кадрологии: «Есть основания полагать, что в качестве науки о кадрах, обо всех аспектах кадровой политики (кадровой деятельности и кадровых отношений) может выступать «кадрология» (от франц. cadre — рамка, и греч. logos — понятие, слово, учение)...

Кадрология

— наука о кадрах и обо всем комплексе кадровой деятельности, входящая в систему управленческих наук. Объектом кадрологии является деятельность по управлению персоналом государственных и частнопредпринимательских учреждений, предприятий, производственных и научно-образовательных отраслей, общественных организаций. Предмет кадрологии — изучение закономерностей, принципов, форм и методов подготовки и служебно-производственного использования квалифицированного персонала. Центральная ее проблема — разработка высокоэффективных технологий поиска, подготовки, организации и движения специалистов для достижения стратегических целей деятельности государства, научно-образовательных и производственных отраслей, компаний, общественных организаций.             

Кадрология может иметь следующие разделы: а) теория кадров; б) теоретические основы кадровой политики государства (федеральной, региональной и местного самоуправления), государственных и частных предприятий и учреждений, общественных организаций; в) профессиология, изучающая вопросы професси- ографии, профессиональной ориентации и адаптации населения, профессионального отбора и должностного подбора кадров, образования и профессиональной подготовки, повышения квалификации и подготовки кадров; г) кадровая технология, изучающая вопросы уровней и порядка кадрового производства — аттестация, назначение, избрание на должность, освобождение от должности, отставка и увольнение, поощрение и наказание, а также профессиональная и географическая мобильность, организация движения (ротации) кадров, проектирование, совершенствование и внедрение прогрессивных моделей кадрового делопроизводства, информационное обеспечение работы с кадрами, вопросы деятельности кадровых органов в системе государственной службы»³⁰⁷.

Теоретические подходы в управлении персоналом

Обращаясь к опыту развитых стран Запада первой половины XX века, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

♦  доктрине научного управления, или научной организации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем;

♦  доктрине человеческих отношений — стремившейся раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную классификацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфере управления людскими ресурсами организаций. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов привели к появлению в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менеджмент» (в английском варианте— team management).

Командный менеджмент

Как одна из форм коллективного управления, командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри-групповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность — свою и партнеров к данной общности (группе)³⁰⁹. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

—   техническая или функциональная экспертиза;

—   навыки по решению проблем и принятию решений;

—   межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

—   создана неформальная и расслабленная атмосфера;

—   задача хорошо понята и принята членами команды;

—   члены прислушиваются друг к другу;

—   члены выражают как свои идеи, так и чувства;

—   конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

—   группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении этих условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворя- ет личные и межличностные потребности своих¹ членов.

Во второй половине XX века в области теории управления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов_{3 0}— экономического, органического и гуманистического³'⁰.

Экономический подход, или механистическая парадигма,

положил начало концепции использования трудовых ресурсов. В ней ведущее место отводилось технической (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

♦  обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;

♦  соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;

♦  фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;

♦  соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;

♦  достижение баланса между властью и ответственностью;

♦  обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

♦  достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

♦  обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

организационного подхода, или органической парадигмы,"/>

В рамках организационного подхода, или органической парадигмы,

сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик. Их отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализовались функции стратегического управления, формирования кадровой политики, разработки программ развития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обучение и расстановка кадров); инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматриваться как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой. Аналогия организации с живым человеком заходила так далеко, что ее

иногда понимали как человеческую личность. Благодаря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рождения, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие функционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафора обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал наше внимание на следующих ключевых моментах:

♦ необходимость учета специфики окружающей среды, в которой живет и функционирует организация;

♦ понимание организации в терминах взаимосвязанных — внутри-и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частности, популярным вариантом подобного анализа является определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);

♦ необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое описание органического подхода представлено в таблице 1.

Таблица 1

Условия эффективности и трудности, возникающие в рамках органического подхода

Условия эффективности	Затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Невнимание к социальной составляющей организации: взглядам, нормам и верованиям
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям люде и	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия структуры и . других измерений	Предположение о «функциональном единстве», при котором все части организации будто бы работают на благо целого
Выделение различных подсистем организации, признание их своеобразия и неодинакового вклада в общее дело	Предположение о том. что работники должны удовлетворять все свои потребности исключительно через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри-и взаимодействий	Перемещение центра тяжести на внешние обстоятельства

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода, позволило сформулировать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2. следует вырабатывать у сотрудников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения;

3. необходимо избегать того, чтобы структура деятельности напрямую определяла структуру организации. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать;

4. необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

5. Гуманистическая парадигма

развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура может рассматриваться как процесс создания реальности, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического подхода б понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями;

2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего,

как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или составляющих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов;

3.  гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации получают возможность не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности;

4.  в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что представляет собой этот феномен. Управленческий подход детерминировал понимание человека, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об использовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установления согласованных с ним целей. А для этого необходимо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода «управления человеком» — самостоятельным, активным существом, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 2 представлена сравнительная оценка рассмотренных выше подходов.

Таблица 2

Сравнительная оценка трех парадигм управления персоналом

Подход	«Метафора»	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование. нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей 'физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребность в получении профессионального 1ризнания. потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими зесурсами	Обучение персонала -углубление специализации л универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации • задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Кадровый менеджмент: смена парадигм

Очевидно, что специалисты так и не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласия и в практике употреблении терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие, по существу, одно и то же, употребляются в отечественной литературе на альтернативной основе, заставляющей думать, что использующие их ученые говорят о разных концептуальных системах и технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам, отечественные специалисты пытаются придать различные концептуальные значения. Так, ВВеснин предлагает различать два термина — управление кадрами и управление человеческими ресур

сами. Он считает их не только разными, но и противоположными по смыслу. Первый отражает историческое прошлое и классический подход, второй — настоящее науки управления персоналом и современный, гуманистический подход. «Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов. Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб»³¹¹.

В отличие от классического современный подход строится на совершенно иных методологических принципах. Сегодня, по мнению В.Р. Веснина, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем, по существу, не отличающийся от машин и оборудования, то ныне он превратился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Люди рассматриваются теперь не как кггдры, а как «человеческие ресурсы», ценность которых все время возрастает. Затраты, связанные с персоналом, воспринимаются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли. Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами и призванная сыграть ключевую роль

в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

Таким образом, если развивать предлагаемый В.Р. Весниным подход дальше, возникает новая теоретико-методологическая парадигма, в которой термины «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», или «управление кадрами» выступают не синонимами, а разными аспектами одного целого. Самым общим понятием является управление персоналом, а его частными разновидностями — управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Подобную ситуацию можно выразить графически.

Рис. 2.1. Взаимосвязь основных категорий управления персоналом

По мнению автора, историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

—  переходом от подбора и расстановки кадров к участью в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

—  оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

—  профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных лишь фиксировать состояние кадров;

—  участием в формировании и реализации политики социального партнерства;

— ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовывать такую политику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.

Традиционно менеджер по персоналу

должен был стремиться экономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система 738 кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

К сожалению, в отечественной социологии этот подход еще не стал общепризнанной моделью. Большинство специалистов по управлению продолжает путаться в терминах, предлагая самые разные, порою противоречащие друг другу дефиниции и интерпретации.

Несогласованность в области терминологии характерна, как правило, для ранних этапов становления той или иной научной дисциплины. Хотя в нашей стране управление персоналом имеет глубокие корни (в связи с чем можно вспомнить работы отечественных ученых, подготовленные как в 20 —30-е годы, так и в 6080-е гг. XX в.) переход к рыночному обществу создал у некоторых специалистов иллюзию о том, что одновременно с социально-экономическим укладом меняется сама наука.

Почвой для подобных иллюзий могла послужить все та же терминология. В советское время академические и заводские социологии говорили о кадровой политике, социалистической системе управления, управлении трудовым коллективом. Естественно, что руководствовались они такой парадигмой и такими теоретико-методологическими принципами (в частности, принципами демократического централизма, партийности, а также приоритета коллективных целей над личными), которые сегодня считаются неприемлемыми. Однако и в рамках устаревшей теоретико-методологической парадигмы отечественным ученым удавалось разрабатывать поразительные по своей научной продуманности и практической эффективности социальные и кадровые технологии.

Молодое поколение современных социологов, вероятно, знает некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным: условиям, и готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механически, без учета социокультурной специфики страны, переносятся в практику российского менеджмента.

Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными специалистами, как В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, В.А. Розанова, Э.Е. Старобинский, И. Д. Ладанов, М.И. Магура, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, СВ. Шекшня и др.³¹², не удалось обнаружить анализа советской науки управления и достижений заводской социологии. Современный этап российского менеджмента начинается с чистого листа, а еще точнее — с основополагающих работ американских социологов и психологов.

Какие бы сложные системы управления персоналом ни предлагали нынешние авторы учебников и научных монографий, какие бы запутанные дефиниции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление персоналом (кадровый менеджмент, менеджмент кадров) сводится к управлению людьми на производстве.

Сегодня специалисты считают, что ценность хорошей системы управления персоналом не уступает, а иногда и превышает ценность системы управления капиталом. В справедливости этого утверждения нетрудно убедиться, говорит немецкий ученый Э. Шайд, если попытаться искать людей и деньги для хорошо и плохо управляемых компаний одновременно. В связи с этим возникает необходимость в более подробном, методологически взвешенном анализе сущности, функций и структуры управления.

Итак, подведем некоторые итоги. Становление кадрового менеджмента как особого направления менеджмента, интегрирующего и трансформирующего сложившиеся формы кадровой работы, связано с развитием управления персоналом как специализированной штабной деятельности. Важным этапом этого процесса явились ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых и сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами. Можно сказать, что последние полтора—два десятилетия управленческой науки— время, характеризовавшееся усложнением внешней (по отношению к организации) среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках, — прошли под лозунгами «инновации» и «человеческие ресурсы». Из всех организационных ресурсов именно «человеческий ресурс», или «человеческий капитал»³¹³, стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы повышения эффективности функционирования современной организации. Постепенно пресловутый «человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем оборудование, технологии и т. п. И сегодня никого уже не удивит мнение, чтр эффективность развития экономики (как микро-, так и макроуровня) в огромной степени зависит от объемов средств, вкладываемых в развитие людей. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В рассмотрении кадрового менеджмента как управления человеческими ресурсами

можно выделить два подхода:

—    традиционно-рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием их в распределении прибылей. Этот подход исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от них лояльности и ответственного отношения к работе;

— гуманистический (или неоплюралистический,

возник в США в 1970-х гг.), когда ответственность за создание конкурентных преимуществ

фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Несмотря на то, что критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами зачастую демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией, «микрореволюция» в кадровом менеджменте набирает темпы во всех развитых странах, предъявляя к менеджеру по персоналу совершенно новые требования.

Концептуальная матрица управления персоналом

Концептуальную матрицу составляет система взаимосвязанных понятий и терминов, при помощи которых специалисты описывают цели, задачи, структуру, динамику и практику осуществления управления персоналом в современной организации.

На сегодняшний день общепринятой концепцией управления персоналом следует считать концепцию, предложенную авторами и составителями «Энциклопедического словаря» по управлению персоналом (1998)³¹⁴. Под концепцией управления персоналом там понимается система теоретико-методологических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также организационно-практические подходы к формированию механизма ее реализации в конкретных организациях. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом

предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентанию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебнопрофессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Управление персоналом в организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала: определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

Если перевести современную терминологию на язык советской науки, то окажется, что управление персоналом есть не что иное, как планирование социального развития трудового коллектива. За сменой терминов стоит смена исторических эпох и экономических укладов: социальное планирование больше подходило для социализма, управление персоналом —для капитализма. Органическое единство методологии двух подходов обнаруживается, когда мы обращаемся к программам управления персоналом лидеров отечественной индустрии — они пронизаны заботой о решении социальных проблем.

В структуре управления персоналом

выделяют несколько блоков: 1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение); 2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения); 3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования); 4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода

времени, оплаты труда); 5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

По мнению одних ученых, главной целью системы управления персоналом являются обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом состоит в использовании личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности³!⁶. По мнению третьих, к главным задачам современной системы управления персоналом относятся: 1) обеспечение организации квалифицированными кадрами; 2) создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; 3) совершенствование системы оплаты труда и мотивации; 4) повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; 5) предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; 6) формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата; 7) совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; 8) участие в разработке организационной стратегии и т. д.³¹⁷

В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, рекомендуемая в литературе в качестве типовой³¹⁸. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: 1. подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии; 2. подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами; 3. подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

4. подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности; 5. подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную й социально-психологическую адаптацию; 6. подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией; 7. подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам; 8, подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом— всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Объектом данной системы выступает персонал.

Термин «персонал»

стал использоваться в отечественной литературе еще в 1920-е годы. В послевоенной социологии ему пытались придать категориальное значение. Персонал, полагал В.Г. Подмарков, является социологическим понятием и означает совокупность участников производства. Его содержание совпадает с содержанием состава работников, поэтому различают рабочий, инженерно-технический персонал и т. д. На самом деле персонал никогда не был социологической категорией или понятием. Это организационно-технический термин, пришедший к нам с Запада и широко используемый в экономике, менеджменте и ряде других наук, а также в повседневном языке. Социологическим может быть только то, что имеет хоть какое-то отношение к статусам и ролям: персонал же обозначает совокупность работников предприятия или фирмы. Он не имеет никакого отношения даже к разделению труда на производстве.

Термин «персонал» используется сегодня в двух значениях: 1) сотрудники организации: руководитель, специалист, рабочие, младший обслуживающий персонал; 2) основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал организации состоит из: персонала управления этой организации и ее подразделений; служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающего персонала; работников охраны. По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных под- разделениях—ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие их категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащими называют либо работников, заработная плата (оклад) которых не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым работникам), либо непроизводственный персонал, выполняющий вспомогательные функции (в противоположность работникам, напрямую занятым в процессе производства). Служащие — 1) обобщенная социальная группа работников, занятых преимущественно различными видами умственной деятельности (врачи, учителя и др.); 2) укрупненная категория персонала организации, осуществляющая непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации. По характеру и содержанию выполняемых функций они подразделяются на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители. Каждая из категорий служащих имеет свои особенности как в части содержания труда и характера умственных нагрузок, так и по влиянию на результаты деятельности всего коллектива организации.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, реализуют административно -хозяйственные, финансово -бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом.

Персонал характеризуется и численностью, рассматриваемой как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую почти никогда не удается обеспечить на практике. Более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, официально работающих в организации в данный момент.

Возрастная структура персонала

характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 — 24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 5559, 60 — 64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим

периодам: до 16 лет, 16-20, 21—25, 26 — 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Для расчета этого показателя статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, I — 4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования

(общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых выделяются: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом; 2. вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии); 3. желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда; 4. легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом; 5. обладанием информацией о вакансиях и степенью еедостоверности³¹⁹.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время в период трудоустройства они теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвергаются трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения,

дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Современные представления о службах управления персоналом

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом на предприятии, банке или корпорации выступает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными подразделениями предприятия и их руководителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные мероприятия разрабатываются в этих случаях совместными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различ

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологического климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная критика результатов работы специалистов по кадрам. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи³² .

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно так же имеют средства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компании. Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, предъявляемых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управлению персоналом. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функциями менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с «Квалификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения.

Служба управления персоналом предприятия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Ее может возглавлять заместитель руководителя предприятия или специальный менеджер в ранге начальника отдела. Наравне с другими службами предприятия она несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Наряду с руководством собственной службой начальник отдела управления персоналом исполняет совещательные функции: консультирует вышестоящее руководство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию; готовит предложения по разработке кадровой политики предприятия и мерами по ее реализации.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими в управленческой иерархии вторые места. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, без участия которых не принимается ни одно серьезное решение. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта³²¹.

Основными задачами службы управления персоналом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются

успешная раоота предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива³'²².

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Первоочередными задачами которой являются:

♦  помощь в достижении организационных целей;

♦  эффективное использование мастерства и возможностей работников;

♦  обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

♦  стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

♦  развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, делающего работу в фирме желанной;

♦  связь управления персоналом со всеми служащими;

♦  помощь в сохранении благоприятного морального климата;

♦  управление движением к взаимной выгоде индивидов, грулп предприятий, общества.

Специалисты³²³ говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий³²⁴;

2. линейной структуры — здесь речь идет о менеджерах-практиках, реализующих конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной)

функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящихся к человеческим ресурсам организации, т. е. людям. Конечно, для каждой социально-профессиональной группы работников — «синих воротничков» (заводских рабочих), женщин-служащих, высшего управленческого звена или конструкторов, разрабатывающих новейшие образцы технологии, должны существовать свои методы и программы управления, приспособленные к специфике именно этой социальной группы.

Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке руководителем предприятия. В структуре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей. В состав отдела могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты. Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных— специальные подразделения.

Последнее десятилетие характеризуется увеличением числа разнообразных исследований в этой области как теоретического, так и прикладного характера. В частности, исследователями было предложено множество. характеристик компетентности менеджеров по персоналу³²⁵. Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три группы: личная порядочность (этичность; добросовестность; рассудительность); целеустремленность и продуктивность (результативность; настойчивость; преданность организации и деловая ориентация; уверенность в себе); навыки командной работы (командная ориентация; контактность; коммуникабельность; умение слушать). Экспертная оценка значимости для успешной работы менеджера по персоналу данных ключевых областей компетентности дала возможность проранжировать их в следующем (нисходящем) порядке:

1.этичность;

2.   коммуникабельность;

3.   умение слушать;

4. контактность;

5. командная ориентация;

6. добросовестность;

7. рассудительность;

8. результативность;

9. настойчивость;

10. уверенность в себе;

11.                          преданность            организации и деловая ориентация.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Отношение численности работников кадровых служб

к общему числа работающих в организации³²⁶

Страна<	% сотрудников кадровых служб организации
Россия и Республика Беларусь	0,4 0,6
СССР (1980 с п .)	0,3 -0,8
США	1 1.1
Германия	0.65 0.8
Франция	0,75
Япония	2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 1980-х гг. Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. В самых крупных западных корпорациях в службах управления персоналом работает до 1 50 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50—100 человек, в Германии— 130 — 150, во Франции- 130, в США100, в Японии40 человек.

Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

•  развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

•  развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

• В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребностей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей

Совместно с генеральной дирекцией и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управления персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей³²⁸.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функциями отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т. п. Таким образом, собственная роль кадровых служб незначительна — они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются «ничейными»³²⁹.

Модели кадрового менеджмента

На сегодняшний день за рубежом выделяются три основные модели кадрового менеджмента ^{3 3 0} :

менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX в. и находит свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

—   менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу высокий организационный статус;

—   менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штатных расписаний; осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; формирование резерва на выдвижение; пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребностей в них и организация практических мероприятий по набору кадров; разрешение конфликтов; проведение социальной политики.

Ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу

Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:

«кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; систему управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. «руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации.

4. «кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению может выполнить в качестве дополнительных обязанностей еще и функции управления персоналом. Другой вариант — создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терминах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в материальном производстве, не отвечает за качество оказываемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специалист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или эксперта для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слушаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отказаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу

основываются на другом. Источник его авторитета кроется в профессиональных знаниях. Работа любого менеджера включает в себя множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обращаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбираются.

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и качества продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответственность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производительности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие— его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.

Существуют определенные критерии оценки деятельности отдела управления персоналом. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.

Эффективность управления человеческими ресурсами

в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:

♦  мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж;

♦  величину продажной цены;

♦  планирование профессионального обучения;

♦  планирование профессионального развития и карьеры;

♦   принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Важный показатель успешности работы менеджера по персоналу — стабилизация коллектива и сохранение позиций организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с завоеванием внешнего благополучия, стабильности на рынке через высокие прибыль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалификацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в соответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Стабильность персонала зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных условий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало-или неквалифицированной рабочей силы. Как следствие, менеджеры и инженернотехнический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифицированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремальных экономических условиях, разрабатывать стабилизирующие персонал практические программы. Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Конкуренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп, они отразятся и на малоквалифицированных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмерном увлечении авторитарными методами управления, жестким контролем либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и маркетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.

Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения

Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. п. любая организация разрабатывает и осуществляет собственную кадровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно здесь наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В общем смысле под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле под кадровой политикой понимается система научно обоснованных и закрепленных в официальных документах целей, задач, принципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отноше-ний в конкретной организации.

Перемещаясь от общего к частному, получаем, что «кадровая политика» может рассматриваться и как набор зачастую неосознаваемых конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле фраза «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, только физически развитых, только некурящих и т. п.» может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и определяемым им непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•    пассивная;

•        реактивная;

•    превентивная;

•    активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.

Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основания прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяются два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации; например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика

характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1. нормирование— согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и ее возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата и т. д.) включаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и реализации решений.

На кадровую политику организации влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. К факторам внешней среды относятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целями предприятия (их временной перспективой и степенью проработанности); стилем управления, закрепленным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качественными характеристиками трудового коллектива.

Деятельность по управлению персоналом современной организации

В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. планирование ресурсов: разработку плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. отбор персонала: оценку кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.

4. определение заработной платы и льгот: разработку структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. профориентацию и адаптацию: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация, и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. обучение: разработку программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения ее целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда слу-

назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.

7. оценку трудовой деятельности: разработку методик оценки трудовой деятельности.

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработку методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма

9. подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработку программ, направленных на развитие способностей и повыше- ние эффективности труда руководящих кадров³³¹.

Как уже говорилось, в 90-е годы XX столетия в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы, в результате которого персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации, определяющий успех всей ее деятельности. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии.

Элементами стратегии управления персоналом являются: (1| цель деятельности организации; (2) система планирования организации; (3) отношения высших управленческих кадров; (4) организационная структура служб управления персоналом; (5) критерии эффективности системы управления персоналом; (6) ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); (7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации; (8) образование управляющих (всех уровней управления); (9) взаимосвязь с внешней средой. Стратегический характер управления персоналом определил специфику современного состояния кадрового менеджмента.

Остановимся более детально на некоторых основных этапах процесса управления человеческими ресурсами организации. Начинается этот процесс (как и многие другие, имеющие отношение к менеджменту) со стадии планирования.

Планирование человеческих ресурсов организации

Планирование может быть качественным и количественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию.

Планирование трудовых или человеческих ресурсов организации представляет собой процесс применения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих качественных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Очевидно, что планирование потребности в персонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :

—   сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

—   каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать излишний персонал;

—   как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

—   каким образом обеспечить условия для развития персонала;

—   каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потребностей в персонале — попытка ответить на вопрос «кто нужен?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оценке, учитываются ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и уме

ния того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менеджеры компании и сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации.

В развернутом виде процесс разбивается на следующие этапы:

1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых показателей ее деятельности в будущем.

2. создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.

3. создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.

4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, ее социально-экономических результатов.

6. разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. поиск и отбор персонала.

8. назначение и оформление новых сотрудников организации.

9. адаптация новых сотрудников.

10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ресурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долгосрочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимого для надежного выполнения производственных функций, но и знать в деталях, какие задачи он будет решать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение.

Эти знания получают посредством анализа содержания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой информации относительно характера конкретной работы.

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно проводиться по каждой индивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самостоятельных исследований — организационного и психологического, они соединяются в одно целое.

Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) собираются данные о: 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия труда); 2) специфичности данного вида работы (ее отличие от других, своеобразие); 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте. Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайно стях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ— анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность — на основании которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 4)333,

Таблица 4

Haunt нивиние прогр	Содержание информации и цели ее использования
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора ценных кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня труда конкретного рабочего места
Подготовка кадров и квалификации	описание производственных задач и функции, перечень профессионально значимых качеств и для создания программ
Планирование карьеры и продвижение по службе Оплата труда	ные о взаимозависимости последовательности производственных процессов для создания эптимальных программ продвижения и ротации об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения взаимодействия работников с целью создания по технике опасности. оценки и поощрения за их выполнение

В процессе планирования персонала необходимо учитывать ряд факторов. Во-первых, уровень, на котором предполагается реализовать управление персоналом. Последнее (а) может стать предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне; (б) будет вменено в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрово-

го подразделения совместно с линейными менеджерами; (в) будет осуществляться на исполнительском уровне — уровне сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров).

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов XX в. При этом под маркетингом персонала понимается вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделять два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

При этом основной задачей маркетинга персонала является овладение ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребностей в персонале и реализации тем самым целей организации. Кроме того, задачами персонал-маркетинга являются; исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития бизнеса, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

♦  кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

♦  строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

♦  качественные и количественные характеристики персонала.

Исходя из определения аудита, мы не можем начинать эту процедуру, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании. Допустим, что оно есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка. На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация осуществить данную стратегию за счет собственных кадровых ресурсов. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и состоит суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным: описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ; затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке; и, наконец, определяются те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.), мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в базы данных информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца.

На четвертом этапе реализуются заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего подряд по принципу— «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что следует искать.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5 — 8 месяцев самооценка ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности практически не подвергается корректировке. Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

Практика показывает, что кадровый аудит весьма эффективен, и вот почему: во-первых, все «исследуемые» с его помощью не ощущают своей ущербности по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, и это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования сотрудников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в знаниях и навыках, не востребованных сегодня³³⁴. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые необходимо привлечь извне.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 5.

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

—   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

—   качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;

—   потребности в обучении;

—  стили управления;

—   социально-психологический климат;

—  инновационный потенциал;

—       основные источники сопротивления изменениям;

—   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Профессиональная ориентация и социальная адаптация работников

Сегодня для развития потенциала рабочей силы используется целый ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является его профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педаго-

Таблица 5

Направления деят ельиости	Параметры диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организастищих потребностей в кадрах
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора; Оценка (финансовой и качественной) результативности набора; Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; Анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда. доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации: Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности: Описание проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения: Оценка количества прошедших обучение (по темам); Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения: Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по_результатам аттестации
Повышение, понижение, перевод. увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга; Оценка результативности методов планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации: Оценка управленческого потенциала н определение потребностей в подготовке управленческого персонала
Мониторинг социально- психологической ситуации и организация коммуникаций внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации; Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); Определение потребности в подготовке и реализации программ развития коммуникаций

гических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, профессиональная информация и профессиональная консультация . Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и. специальностей в обществе, различных социальных группах, для отдельного человека. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника закрепиться в ней. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Последняя способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников посредством процессов профориентационной работы

Социальная адаптация

— это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. И это неудивительно: как правило, новичок сталкивается в организации с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег и т. п. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может свидетельствовать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс трудовой адаптации сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: первичная (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и вторичная (приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль)).

В теоретическом и практическом плане выделяются несколько аспектов адаптации:

♦  психофизиологический— приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

♦  социально-психологический — приспособление к

относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

♦  профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);

♦  организационный — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления ими требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Оценка деятельности работников

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую для эффективного выполнения своей работы, подготовку будет определение степени эффективности его труда. В этом, в общем и целом, и заключается цель оценки результатов деятельности. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

—  административной (каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора);

—  информационной (оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы);

—  мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей: систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: (1) оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников; (2) уменьшить затраты на обучение; (3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию; (4) организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы; (5) разработать кадровые программы обучения и развития персонала

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

♦   описание функций;

♦   определение требований;

♦   оценку по факторам (конкретного исполнителя);

♦   расчет общей оценки;

♦   сопоставление со стандартом;

♦  оценку уровня сотрудника;

♦  доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были

эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

♦  используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

♦  информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

♦  результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

♦  система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанностей (один раз в полгода, год), используемая для определения перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), используемая для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.

Основными подходами к оценке труда являются:

1. оценка результата (например, полученной прибыли).

2. оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

3. рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

4. процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).

Методы оценки труда

подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки. Методы индивидуальной оценки Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по

управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок представляет собой бланк, в котором описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.

При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки.

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это достаточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбирает следующих за ними и т. д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения³ . Например,

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% — хорошо;

10% — отлично

всего— 100 %

Единственное, что требуется от эксперта выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:

♦  если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, то ее результаты могут быть сообщены ему лично;

♦  если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку, которая должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность деятельности которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Аттестация персонала

Оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала — кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Термин «аттестация» происходит от латинского attestatio; словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. В нормативных актах последнего времени и специальной литературе по проблеме понятия «аттестация» и «оценка знаний» (деловая, комплексная) все чаще употребляются как синонимы. Причем, если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда (направленной на

сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, представленным в технологических картах, планах и программах работы предприятия) и оценке персонала (позволяющей изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста).

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно, если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в промежутке между ежегодными формальными оценками проводятся неформальные собеседования, обсуждаются результаты труда и текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за сотрудниками, получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или пе-

336

ревода на другую должность .

По форме проведения аттестация может осуществляться в виде: квалификационного экзамена; собеседования; зачета; написания реферата; письменного или компьютерного тестирования; творческих отчетов; защиты научно-методической или опытно-экспериментальной разработки и др.

Аттестация проводится в несколько этапов:

подготовка, собственно аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

♦  разработку принципов и методики проведения аттестации;

♦  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

♦  разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз, по новой методике);

♦  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

Проведение аттестации предполагает, что:

♦  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

♦  аттестуемые и руководители заполняют оценочные формы;

♦  анализируются результаты;

♦  проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации заключается в: анализе кадровой информации, вводе и организации использования персональной информации;

♦  подготовке рекомендаций по работе с персоналом;

♦  утверждении результатов аттестации.

Выше мы уже говорили о том, что процедура аттестации состоит из двух частей: оценки труда и оценки персонала. Соответственно и анализ результатов аттестации предполагает два направления. Анализ оценки труда предполагает: (1) выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; (2) выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; (3) выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Входе оценки персонала (1) диагностируется уровень развития профессионально важных качеств; (2) индивидуальные результаты сопоставляются со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); (3) выявляются сотрудники с отклоняющимися от стандартов качествами; (4) оцениваются перспективы эффективной деятельности; (5) оценивается рост, ротация. Сведение и обработка данных проводятся, как правило, по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); определяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному продвижению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Совершенствование системы управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 6, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных аттестацюнно-оценочных методов.

Таблица 6

Характерист ика метода	Аттестационная	Ранжированы е	Оценочные	Оценка ПС результатам (МВО)	Социометрия	Assessment center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Обучение персонала

Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты:

♦ внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в «рынок без границ» с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

♦ изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного же обучения персонала;

♦ для фирмы более эффективно и экономично повышение на основе непрерывного обучения отдачи 787

от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.

Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для работодателя целями непрерывного обучения являются:

♦  организация и формирование персонала управления;

♦  овладение умением определять: понимать и решать проблемы;

♦  воспроизводство персонала;

♦  интеграция персонала;

♦  гибкое формирование персонала;

♦  адаптация;

♦  внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:

♦  поддержанию и повышению профессиональной квалификации;

♦  приобретению профессиональных знаний вне сферы основной профессиональной деятельности;

♦  приобретению профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

♦  развитию способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресурсов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:

♦  использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

♦  проанализировать план технического обновления;

♦  оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

♦  продиагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Интерес к современным формам и методам обучения персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие человеческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.

Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американских корпораций стало рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни экономический эффект от вложений в развитие персонала гораздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

внутрифирменное обучение

Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представления о технологии организационных изменений зафиксированы в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:

—   экспертный: предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта³³⁷. Задача консультанта состоит в проведении диагностики

и подготовке плана изменения ситуации. Консультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, он может работать достаточно независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.);

—   процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персоналом . В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):

Таблица 7

Конкретизация потребности в обучении	Методобучения
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации)
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки. проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка	практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные разработка анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы и подготовлены проекты изменений, определены сроки и затраты.

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассматривать обучение в неразрывной связи с развитием личности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супервайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.

Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост». Мы уже говорили о служебной карьере, поэтому остановимся на ряде нерассмотренных нами ранее моментов.

Многообразие и сложность явления карьеры отражаются и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. ДЛЯ классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев (табл. 8).

Таблица 8

Критерии классификации	Виды карьеры
Среда рассмотрения	— профессиональная
	— внутриорганизационная
Направление движения	— вертикальная
работника в структуре	— горизонтальная
организации	— центростремительная
	— карьера менеджера
Принадлежность	— карьера юриста
к определенной сфере	— карьера врача
профессиональной
деятельности	— властная
	— квалификационная
	— статусная
Характер происходящих	— монетарная
изменений

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, на котором этот сотрудник находится в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры представляет собой своеобразную точку на временной оси и не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, может не быть еще профессионалом в рамках профессии. Вот почему важно различать этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами развития профессионала различают:

— оптанта (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

—   адепта (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж) ;

—   адаптанта (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» к производственной работе;

—   интернала (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, -п'о признают товарищи по работе, по профессии;

—   мастера (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи;

—   авторитета (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется с последующей). Мастер своего дела — хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, стране) человек. В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

—   наставника (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры

представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму— формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 9.

Таблица 9

Субъект планирования	Мероприятии по планированию карьеры
Сотрудник	•              первичная ориентация и выбор профессии; •               выборорганизации и должности; •              ориентация в организации; оценка перспектив и проектирование роста; •               реализация росту
Менеджер по персоналу	•              оценка при приеме на работу; •               определение на рабочее место; •               оценка труда и потенциала сотрудников; •              отбор врсзсрв: •               дополнительная подготовка; •               программы работы с резервом; •                 продвижение

Совершенно особым направлением современного кадрового менеджмента является разработка программ стимулирования труда. Дело в том, что в уважающих себя компаниях мотивация сотрудников всегда считалась одним из самых главных аспектов деятельности руководителей и менеджеров по персоналу. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Вот лишь неполный перечень вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководству организации или предприятия при определении заработной платы или установлении льгот.

Компания может предоставлять работнику достойную зарплату, солидный социальный пакет (оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление работникам объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи при переезде на новое место работы) и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Однако значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда все чаще приводит к снижению стимулирующей силы зарплаты.

Кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят строить свою карьеру сознательно, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде, поэтому грамотная система стимулирования труда (под которой в большинстве случаев понимается способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии), создающая у людей чувство уверенности и защищенности, способствующая укреплению их чувства самоуважения, мотивирующая их работать качественно и добросовестно, во многом определяет эффективность и успешность функционирования организации в целом.

Развитие социальной среды организации и повышение качества трудовой жизни       

Непременный объект управления персоналом — развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно направляться в первую очередь на:

— совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

—   улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

-стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

—   создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом:

—   обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

—   рост жизненного уровня работников и членов их семей.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Одна из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации». Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. работа должна быть интересной.

2. рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4. рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу.

5. должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

6. рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

В заключение отметим, что основным конкурентным преимуществом любой компании является, на наш взгляд, уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала. В XXI в. эта тенденция обретает силу непреложного (дд^я успешного предпринимательства) закона, ибо приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе организации. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях) постепенно приобретают воистину революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Глава 3 ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА

В прошлом отбор персонала считался довольно простым мероприятием. Начальник лично беседовал с желающими и сам распределял их, руководствуясь при этом исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе приязни и увлечений начальника. Позднее появились методы отбора, направленные на совершенствование интуитивно принимаемых решений в этой области. При этом работа с кадрами сводилась, как правило, к мероприятиям по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если организации удалось найти нужных людей, они смогут выполнить необходимую ей работу.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых снижается со временем посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага персонала, работающего в ней, руководство должно постоянно трудиться над всемерным повышением потенциала кадров.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата, Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечиваются правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако этого можно достичь лишь тогда, когда не только востребованы результаты такого рода деятельности, но и сама она встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства. Кроме того, система поиска и отбора персонала не будет «сбоить» и даст хорошие результаты в том случае, если в ней будут задействованы люди, обладающие необходимым опытом и знаниями. Так, например, грамотные специалисты знают, что при поиске и отборе кадров важно придерживаться некоторых принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на требуемый уровень рабочих показателей:

—   поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как банальное «нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы», но должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей организации и успех в реализации стратегии, разработанной руководством;

—   необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация скорее потеряет, нежели приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки;

—   при поиске и отборе кадров необходимо учитывать все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Профессиональный отбор: технологии и процедуры

Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу — заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми при использовании человеческих ресурсов сталкивается менеджер, уходит корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

Как было сказано выше, одно из важнейших мест в структуре организации занимает служба персонала. Функционирование кадровой службы (или менеджера по персоналу) обусловлено решением ряда основных задач, к которым относятся: поиск и отбор кадров, мотивация персонала, кадровое планирование, формирование корпоративной культуры, обучение персонала и т. д.

Отбор является специфическим для отдела управления персоналом инструментом, практически не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкивающимися с проблемой человеческих ресурсов. Менеджеры но персоналу используют и ту технику отбора, которая известна давно и стала классической, и новую, которую им нередко приходится изобретать самим. При этом они обращают внимание не только на то, как индивид взаимодействует с орудиями труда, какова его техническая квалификация, но и на то, как он взаимодействует с людьми — подчиненными, коллегами, начальством, т. е. на его «социальную квалификацию». Специальные тесты помогают выявить эти и подобные характеристики заранее.

Говоря о факторах, определяющих специфику процесса отбора персонала, стоит упомянуть в первую очередь природу предприятия или организации. Важными факторами, влияющими на процедуру отбора, являются размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия или организации. Систематические, надежные и действенные методы кадрового отбора требуют колоссальных материальных затрат, а посему их применение могут позволить себе лишь крупные организации. Научная разработка методов отбора, соответ

ствующих специфике конкретного предприятия, оправданна (прежде всего экономически) в случае значительного количества вакантных мест и еще большего числа кандидатов, стремящихся их занять. Если компания имеет много вакантных позиций, но количество претендентов на них невелико, сложные методы отбора, как правило, не требуются. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение в области отбора кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию такого рода решений привлечены линейные и функциональные менеджеры. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Воздействует на процесс отбора и специфика рынка рабочей силы: если желающих получить ту или иную работу много, то выбирать метод отбора сложнее, и наоборот. С точки зрения специфики рынка труда, работники отдела кадров анализируют эффективность метода отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

ДЛЯ разных профессий величина коэффициентов отбора— разная: менеджеры— около 1:2; профессионально-технические работники— 1:1; клерки—' около 1:2; квалифицированные рабочие— 1:1; чернорабочие— 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может быть непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть при отборе более разборчивой. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников, выше, чем когда коэффициент равен 1:1339,

На метод отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе является одним из главных

факторов, определяющих решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным (или одним из главных) критерием отбора.

Стадии, предшествующие процессу отбора,  и их функции

В системе работы с персоналом процессу отбора предшествуют следующие стадии:

1. планирование (planning) — разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. анализ содержания работы (job analysis) — определение и обсуждение значимой относительно характера конкретной работы информации.

3. набор (recruitment.) — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов па пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы, каковы их индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом.

Сбор информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы.

2. описание характера работы (должностная инструкция).

3. определение требований, предъявляемых работой к персоналу.

Анализ можно провести, используя различные методы: от простого наблюдения, если это касается рутинных работ, до прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов (см. табл. 1).

Таблица 1

БЛОК 1 Метод ключевых слов

Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?

БЛОК 2 Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование (материалы, инструменты) Финансовая ответственность

БЛОК 3 Рабочие взаимоотношения

С вышестоящими работниками С коллегами

С работниками других отделов С общественностью (клиентами) С подчинёнными

БЛОК 4 Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

БЛОК 5 Условия труда

Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия (включая оплату)

БЛОК 6 Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция (или описание работы (job description)). В этом документе кратко излагаются: основные задачи (что есть работа), ответственность и полномочия исполнителя, рабочие условия, машины, средства и материалы.

Следующим этапом является составление спецификации работы (job specification) — ясных требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения соответствующего вида деятельности. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить образование, навыки, знания, опыт, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. По сути, нужно составить перечень основных (минимальных) требований-критериев, которым должен удовлетворять претендент. Критерии следует формировать так, чтобы они характеризовали работника всесторонне. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справлявшихся со своими обязанностями и занимавших ранее вакантное место.

Когда все подготовительные стадии работы завершены, возникает вопрос, где найти человека, который будет удовлетворять этим критериям? Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (прежние сотрудники; случайные претенденты; школы, колледжи и университеты; клиенты и поставщики; государственные и коммерческие агентства; рекламные объявления). В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении в аппарате управления вакансий принято вначале объявлять внутренний (для своих сотрудников) конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в нем специалистов со стороны. Считается, что подобная стратегия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. Последний метод весьма эффективен для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, так как способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и должностному росту работников организации.

При внешнем отборе процесс поиска новых работников, необходимых для заполнения имеющихся вакансий, начинается с ответа на три вопроса:

—   где можно найти подходящих кандидатов?

—   как лучше всего установить с ними контакт?

—   как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать рынок труда, источники рабочей силы и методы поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди из так называемых «списков ожидания», с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались когда-то по вопросу трудоустройства, так и те, кому подобные встречи еще предстоят. Многие фирмы и компании используют в качестве источника для найма людей местные центры занятости, агентства по найму; осуществляют самостоятельный поиск через средства массовой информации и т. п. Однако здесь есть одна тонкость: прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К такого рода средствам относятся: сверхурочная работа', повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение для осуществления некоторых видов деятельности специализированных фирм.

Иногда в целях поднятия престижа должности, привлечения большого количества кандидатов, повышения объективности решения о приеме на работу, демократизации сферы управления персоналом, внедрения новых технологий кадровой работы, интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми кандидатами, формирования команд используются механизмы конкурсного набора персонала, предполагающего наличие нескольких претендентов, выставляющих на конкурс свою кандидатуру, а также специальной конкурсной комиссии, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения, оценить достоинства конкурсантов и принять решение по итогам конкурса³⁴⁰. В таблице 2 представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора.

Таблица 2

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	компания знает достоинства и недостатки своих работников, следовательно. сокращаются затраты на наем; работники видят «заразительный» пример реализованных возможностей своих коллег; улучшаются возможности оценки рабочей «хватки» работников.	-  ухудшаются личные взаимоотношения работников; появляется «семейственность», приводящая к застою новых идей и изобретательской мысли; -         ухудшается отношение к человеку со стороны бывших коллег.
Внешний	выбор осуществляется из большего числа кандидатов; появляются новые идеи и приемы работы; уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятия.	-         удлиняется период привыкания нового работника; -ухудшается моральный климат в коллективе; деловые качест ва новых работников [ точно не известны.

При анализе внешних источников найма выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателями

Большинство нанимателей пытается отбирать работников, судя о них по полученному ими формальному образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень— низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а

критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями, предъявляемыми выполняемой работой. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий заниматься ею в настоящее время, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела.

В прошлом многие работодатели США широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя. Очень часто подобные критерии были дискриминирующими в отношении национальных меньшинств и женщин. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не доказано существование прямой связи между данной характеристикой и эффективностью выполнения конкретной работы. Существуют, однако, многие виды деятельности, требующие от исполнителя определенных физических качеств — обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Еще одним критерием отбора является социальный статус работника. Так, некоторые работодатели предпочитают женатых работников, другие — холостых или разведенных, которые охотнее соглашаются на командировки и работу в выходные дни.

Не менее важна такая персональная характеристика претендента, как его возраст. Однако любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Зачастую характеристикой, влияющей на возможность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели могут предпочитать определенные типы личности Например — общительных людей замкнутым.

Надежность и вадидность процедур отбора

Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

Ранее было отмечено, что в результате проведения анализа работы на свет появляются два документа: описание и спецификация работы.

Описание работы помогает определить параметры, с помощью которых можно измерить успешность выполняемой работы. Эти параметры называются критериями успешности. Возможные критерии успешности: оценка деятельности, производственные данные (например, объем выпускаемой продукции), информация о работниках (например, количество прогулов и опозданий).

Спецификация работы определяет факторы, которые могут быть использованы для прогнозирования успешного выполнения работы конкретным работником. Эти факторы называются критериями-предикторами. К ним относятся: образование кандидатов на вакантное место, предшествующий опыт работы, количество очков, набранных в процессе тестирования.

Надежность (достоверность) метода отбора характеризует его подверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надежность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми но форме и цели.

На практике достоверность устанавливается тремя методами. Первый — «тестирование — повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

Второй метод — метод «параллельных форм» состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным.

Третий метод — .разбиение на половины— состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (ИЛИ различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Помимо достоверности оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под ва- лидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин «валидность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

Эмпирическая (критериальная) валидность определяется путем сбора информации и применения корреляционного анализа (статистического метода измерения взаимосвязи между двумя группами данных) и используется для установления характера связи между критерием-предиктором и критериями успешности работы.

Степень валидности критерия-предиктора равна величине коэффициента корреляции, изменяющегося в диапазоне от + 1 до — 1. Значения « + 1» и « — 1» представляют абсолютную корреляцию. Ноль обозначает полное отсутствие корреляции или валидности. Положительный знак коэффициента корреляций показывает, что две группы данных однонаправлены (имеют прямую связь), а отрицательный, что они разнонаправлены (имеют обратную связь). Случаи, когда критерий-предиктор имеет максимально возможную положительную валидность, равную +1, встречаются крайне редко. В основном валидность их отлична от этого значения в меньшую сторону. Таким образом, возникает важный вопрос степени корреляции между критерием-предиктором и критерием успешности, которая необходима для установления факта валидности. Согласно положениям «Единого руководства по процедурам отбора наемных работников», не существует минимального коэффициента корреляции, применимого в любых ситуациях найма³⁴¹. Подразделение организационной и промышленной психологии Американской психологической ассоциации дает следующие указания относительно значимости коэффициентов корреляции:

величина корреляции редко превышает 0,50, корреляция, равная 0,40 обычно считается очень хорошей, а большинство исследователей в области работы с кадрами, как правило, удовольствуются корреляцией в 0.30³⁴. В общем виде можно смело говорить, что коэффициенты корреляции, со значениями меньше 0,30 нельзя считать валидными.

Существуют разные типы валидности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер — валидность по сути, по соответствию некоторым конкретным критериям и характеру конкретной работы. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Поскольку печатание является одним из составляющих секретарскую работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути.

Применение тестов на соответствие по сути не подходит для получения более абстрактных характеристик — гаких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики. В последних случаях более адекватно использование тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают, скорее, черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менеджера индивиду необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий их, будет здесь вполне обоснованным. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет данную черту характера, и что последняя действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала для доказательства такого соответствия широко используются три обязательных требования:

♦  анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые необходимы для высокого качества данной работы;

♦  тест должен измерять одну из этих констант;

♦  необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора конкретным требованиям или условиям

— это та .степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы.

Используются два вида эмпирических показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого соответствия и действительного соответствия. Установить предполагаемое соответствие или прогнозируемую валидность можно путем проведения некоторых тестов, оценивающих всех претендентов на вакантные позиции. Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они вообще не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта работы — таким образом, они не влияют на оценку качества работника. В дальнейшем в день принятия решений, связанных с отбором, используются лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями уже набравшегося опыта работника.

При всей своей важности предполагаемое соответствие имеет ряд существенных недостатков:

♦  процедура его установления является весьма трудоемкой, требует много времени и ощутимых финансовых затрат;

♦  для использования этого метода необходимо одновременно набрать большое количество работников без учета полученных ими оценок;

♦  для Чистоты эксперимента все вновь пришедшие сотрудники должны получить одинаковую профессиональную подготовку и ориентацию;

♦  работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений в процессе отбора. Этих недостатков лишен второй вид показателей —

показатели действительного соответствия. Действительное соответствие, или параллельная валидность, устанавливается путем использования данных, полученных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Здесь первой ступенью является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу в настоящий момент. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их функций. И если оказывается, что тест действительно отражает качество работы, он

впоследствии используется в процедуре отбора желающих. Таким образом, в данном случае результаты тестов и анализ фактического качества работы используются в одно и то же время.

Недостатками настоящего метода признаются:

♦  тестирование лишь очень опытных работников, которые нередко уклоняются от проведения тестов, не дают правильных ответов, и подобные тесты не точно отражают их возможности.

♦  игнорирование «средних» и плохих работников, приводящее к искажению коэффициента корреляции.

В США действует Комиссия по обеспечению равных прав на труд — федеральное агентство, созданное в соответствии с Актом о гражданских правах 1964 года во исполнение раздела 7 данного акта и для обеспечения равных возможностей получения работы. Комиссия состоит из 5 человек, назначаемых президентом США, и отвечает за расследование случаев дискриминации: по полу, возрасту, цвету кожи, расе, вероисповеданию и национальной принадлежности. При изучении валидности эта комиссия рекомендует пользоваться эмпирическими процедурами: как предикативными, так и параллельными. Однако поскольку стоимость и затраты на эмпирические процедуры проверки валидности являются значительными, наряду с ними часто используются и неэмпирические методы, также одобренные комиссией по равным возможностям трудоустройства.

К неэмпирическим методам относится содержательная и конструктивная валидность. Содержательная валидность определяется путем анализа содержания процедур или инструментов /например, тестов) отбора на предмет выяснения, отражает ли оно важные аспекты конкретной трудовой деятельности. Так, машинописный тест валиден при найме секретаря, хотя он и не проверяет многие навыки, необходимые в работе хорошего секретаря. Содержательная валидность полезна в тех случаях, когда количество наемных работников недостаточно для использования эмпирических методов. Для ее применения работодатель должен определить четкие требования, предъявляемые конкретной работой, и разработать процедуру или инструменты отбора для конкретных элементов, выполняемых в рамках работы.

Конструктивная валидность определяется как  уровень, на котором процедура или инструмент отбо-

измеряют степень, в какой индивид обладает идентифицируемыми характеристиками, признанными важными для успешного выполнения работы. Примерами конструктов могут быть: способность к вербальной коммуникации, пространственная ориентация и скорость восприятия.

Несмотря на то, что оба неэмпирических метода имеют свои недостатки, зачастую они являются единственным способом определения валидности.

Тесты или другие критерии-предикторы могут быть надежными, даже не будучи валидными. Однако обратное неверно: ненадежный тест не является валидным. Следовательно, надежность критерия-предиктора играет важную роль в определении его валидности.

Действующее в США «Единое руководство по процедурам отбора наемных работников» (1978), устанавливающее рамки корректного использования тестов и других процедур отбора, содержит технические стандарты и документальные требования, предъявляемые к валидности процесса отбора. Это руководство понимает под процедурами отбора решения не только в области приема на работу, но и дальнейшего продвижения по службе, отбора для прохождения обучения. В целом, требования, представленные в нем, соответствуют общепризнанным профессиональным стандартам оценки процедур отбора, отраженным в «Стандартах учебных и психологических тестов», разработанных объединенным комитетом Американской психологической ассоциации, Американской ассоциации исследований в области образования» и «Национального совета по измерениям в образовании». При исследовании валидности может быть использовано как «Единое руководство», так и «Стандарты учебных и психологических тестов». Исследования эмпирической, содержательной и конструктивной валидности проводятся в соответствии с требованиями «Единого руководства».

Научность процедур отбора означает их связь с фундаментальными исследованиями, их научную обоснованность.

Стадии процесса отбора

Как правило, процесс отбора включает в себя несколько этапов и зависит от размеров организации, типа вакантных позиций, количества нанимаемых со- грудников, внешнего «давления» со стороны государства и профсоюзов. Большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции. Согласно ей, заявитель должен получить положительные оценки, пройдя ряд этапов: заполнение бланка, интервью, тестирование. В случае, если какая-либо из оценок будет отрицательной, он исключается из числа возможных претендентов на должность. Важно помнить, что все этапы отбора должны быть валидными.

Этап 1. Бланк-заявление и автобиографическая анкета.

Обычно заполнение такого бланка является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью можно получить базовую информацию, используемую на последующих этапах, а также выявить неквалифицированных заявителей.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа на пункт; .пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума кандидата, о ситуациях, с которыми ему приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, например: «Что Вы думаете о переводе на работу в другой город?» Стандартными ответами могут быть: «Переведусь с удовольствием», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый ее пункт с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет биографических данных является «сравнительный бланк заявлений», используемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты применяются в США для прогнозирования производительности труда и количества увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик действующих работников с распределением их на три категории эффективности: высшую, среднюю и низшую по одному из критериев результативности. Это делает возможным разработку «взвешенных» вопросников, полезных при найме таких категорий работников, как продавцы, клерки, промышленные рабочие, секретари и руководители нижнего уровня. «Вес», придаваемый тем или иным характеристикам, оценивается по шкале важности: «значения не имеет» (0); «важная» (±1); «очень важная» (±2). Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей. В результате нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, отвечающий минимуму, показанному результативными работниками предприятия.

Баллы важности отдельных характеристик меняются в зависимости от работы и профессии. Они могут меняться и во времени. В идеале анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

В США Комиссия по обеспечению равных прав на труд обнаружила, что содержание многих бланков-заявлений дискриминирует представителей меньшинств и женщин, а зачастую вообще мало относится к работе. Поэтому многие вопросы были запрещены. Ниже приводятся те из них, которых следует избегать вовсе или использовать с особой осторожностью:

1. вопросы относительно расовой и национальной принадлежности, цвета кожи, вероисповедания.

2. вопросы относительно арестов и судимостей (за исключением тех случаев, когда этого требует характер работы).

3. вопросы, касающиеся уровня благосостояния претендента.

Обследование 151 крупнейшего работодателя, проведенное в США, продемонстрировало, что в вопросниках 149 из них содержался по крайней мере 1 «незаконный» вопрос претендентам на вакантные позиции³⁴³. Это недвусмысленно указывало на необходимость тщательной проверки и изменения бланков-заявлений.

Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Точность информации, содержащейся в бланке-заявлении, является предметом многочисленных дебатов. Вряд ли стоит полностью полагаться на эту информацию, особенно в условиях отсутствия каких-либо способов ее проверки. Часть данных может быть уточнена путем проверки рекомендательных писем.

Пытаясь получить правдивую и точную информацию, многие работодатели требуют, чтобы заявитель в

обязательном порядке подписал заявление о том, что не скрывает и не искажает данные о себе. В противном случае ему угрожают немедленным отказом от найма на работу. Повышает ли подписание этого заявления точность получаемой информации, неизвестно. Тем не менее работодатели рассматривают фальсификацию бланка-заявления как серьезное нарушение, которое в случае обнаружения ведет к отказу в трудоустройстве.

Часто во время заполнения формы заявления претендента на рабочее место просят заполнить бланк интимной (приватной) информации. Эта форма используется компанией для получения от заявителя информации, которая может быть расценена как дискриминационная. Она заполняется претендентом на вакантную позицию по желанию. Информация, полученная с ее помощью, используется затем в статистических отчетах американской Комиссии по обеспечению равных прав на труд с целью продемонстрировать, что работодатель не дискриминирует в процессе отбора и приема на работу женщин и представителей различных меньшинств.

Этап 2. Предварительное интервью.

Цель проведения:

♦  определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся в организации вакантным позициям, то есть сможет ли он выполнять данную работу;

♦  пояснить претендентам, какие рабочие места свободны и каковы требования, предъявляемые ими к работникам;

♦  получить ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе;

♦  ответить на любые вопросы заявителей относительно имеющихся вакансий и компании-работодателя. Предварительное интервью имеет место до или

после того, как претендент на свободную вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это короткое исследовательское интервью, которое в большинстве случаев проводится специалистами отдела кадров. В ходе этого интервью вычленяются неквалифицированные или «неинтересные» работники. Вопросы, задаваемые в процессе проведения интервью, должны относиться к работе и проверяться на валидность.

Этап 3. Тестирование.

Тестирование заявителей является одной из наиболее противоречивых стадий процедуры отбора наемных работников. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия у кандидата способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделять более и менее пригодных претендентов. .

Существует множество тестов, пригодных для использования в процессе отбора будущих сотрудников организации. Рассмотрим некоторые из них.

Тесты на способности и склонности измеряют возможности или потенциальные способности человека обучаться и выполнять работу.. Некоторые из наиболее часто используемых тестов измеряют вербальные способности, математические способности, скорость восприятия, пространственное воображение, способность к размышлению. Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения. Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить. Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия. Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаимоотношения. Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы.

Приведем примеры тестов на способности и склонности:

1. Тест на способности быстрых подсчетов Отиса проверяет некоторые умственные действия и способности, включая словарь, способность к счету, понимание и восприятие, выставляет общую оценку.

2. Шкала Векслера На умственные способности взрослых— сравнительный письменный тест из 14 секций, собранных в две группы. «Словесная» группа включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запасу. Группа «действий» состоит из заданий завершить рисунок, привести его в порядок, собрать предметы и т. п.

3. Одним из старейших и наиболее часто используемых тестов на способности считается общий тест на интеллектуальность. В США Комиссия по обеспечению равных прав на труд относится к нему скептически, поскольку зачастую подобные тесты содержат вопросы, не имеющие прямого отношения к успешной трудовой деятельности. Поэтому многие работодатели отказались от использования этого теста в процессе отбора будущих сотрудников.

Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости и координации человека. Примером психомоторных способностей, которые можно протестировать, являются: ловкость пальцев и рук, скорость движения конечностей. Один из тестов этого типа — тест О'Коннора, в ходе которого тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или рук (тест используется для отбора сборщиков радиоприемников и телевизоров).

Тесты на профессиональные знания и опыт (сноровку) используются для определения профессиональных знаний, которыми обладает заявитель. Эти тесты могут быть как устными, так и письменными. Претендент на вакантную позицию должен ответить на ряд вопросов, с помощью которых возможно отличить опытного, квалифицированного работника от менее опытного. Тесты на опытность измеряют, насколько хорошо заявитель может выполнить контрольное задание, входящее в состав работы, на которую он претендует (например, стандартный тест на вождение, используемый при отборе кандидатов на место водителя).

Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности и соответствия, поскольку измеряют навыки, связанные непосредственно с предлагаемой работой.

Тесты на интересы разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. С их помощью можно выделить позиции или области деятельности, интересующие людей в наибольшей степени. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях деятельности, которые им нравятся. Главной проблемой при использовании подобных тестов в целях отбора считаются не всегда искренние ответы респондентов на задаваемые вопросы. Одним из наиболее часто используемых тестов этого типа является «Вопросник интересов» Стронга —Кэмпбэлла, в котором респондента просят высказать свое отношение по 325 пунктам (таким, например, как ремонт часов или трата денег на благотворительность) с помощью следующих оценок: «нравится», «безразлично», «не нравится». Первоначально этот опросник был разработан для помощи в планировании карьеры. Исходя из ответов, тест определяет положение (ранг) респондента по «предметным шкалам». Он также демонстрирует респонденту, насколько его или ее манеры ответов совпадают с манерами тех людей, которые уже занимают конкретную позицию. С помощью данного опросника можно предсказать, как долго тот или иной работник продержится на конкретной работе.

Психологические тесты используются для измерения персональных характеристик заявителя. Как правило, для них характерен невысокий уровень валидности и надежности, что зачастую ограничивает их применение в целях отбора. Нередко здесь необходим подход, использующий «проективные методы» с целью представления нечетких (включающих подсознание личности) возбудителей реакций, по которым психологи оценивают личность. Два наиболее известных психологических теста: тест Роршаха с чернильными пятнами и тест на тематическую апперцепцию. Тест Роршаха с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Проводящий тест дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на них, эмоциональные проявления и другие особенности поведения опрашиваемого. Затем опытный психолог анализирует полученные результаты и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека. Проходя тест натематическую апперцепцию, заявитель рассматривает картинки, на которых изображены реальные жизненные ситуации, и интерпретирует их. Оба названных метода поощряют индивидов говорить первое, что придет им на ум. Интерпретация ответов строится на субъективных оценках квалифицированного психолога. Кроме того, ответы на психологические тесты могут быть легко «подделаны». Именно по этим причинам в настоящее время тесты этого типа имеют ограниченное применение в процессе отбора персонала организации.

Тесты на полиграфе. Полиграф, более известный как детектор лжи, — прибор, регистрирующий изменения, происходящие с человеком в процессе ответа на ряд тестовых вопросов. Полиграф записывает колебания кровяного давления, дыхания, пульса, реакций кожи на рулоне бумаги. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из них являются нейтральными и задаются с целью получить ответ при нормальном состоянии; другие вопросы нацелены на получение ответов, сделанных под давлением. Оператор прибора анализирует полученные результаты и делает вывод, говорил ли респондент правду или нет. Использование полиграфа основывается на ряде предположений, носящих причинно-следственный характер: стресс вызывает физиологические изменения в теле; страх и чувство вины являются причиной стресса; ложь приводит к возникновению чувств страха и вины. Теоретические положения, лежащие в основе использования этого теста, утверждают наличие прямой связи между ответами респондента на вопросы и физиологическими реакциями организма, записанными с помощью полиграфа. Однако полиграф сам по себе не отражает ложь; он лишь регистрирует физиологические изменения. Оператор анализирует сделанные машиной записи, следовательно, именно он является истинным детектором лжи Существует немало возражений, препятствующих использованию полиграфа в работе с персоналом. Во-первых, высказываются опасения, что его использование может привести к самооговору. Во-вторых, это нарушение тайны личности. В-третьих, существует предположение, что тест на полиграфе оскорбляет достоинство заявителя. 27 декабря 1988 г. в США вступил в силу закон, защищающий наемных работников от прохождения тестирования на детекторе лжи. В соответствии с этим актом, работодателям запрещается, за некоторыми исключениями, проверять претендентов на вакантную позицию и наемных работников на полиграфе. Закон также запрещает использование других схожих устройств, с помощью которых делаются попытки измерить искренность респондентов. Применение письменных (paper-and-pencil) и химических тестов-анализов не ограничивается. Использование теста на детекторе лжи признается возможным в следующих случаях: (1) для всех местных, государственных и федеральных служащих; (2) для работников отраслей промышленности, связанных с национальной безопасностью; (3) для работников, связанных с ядерными и атомными разработками и контактирующих с Департаментом энергетики; (4) для работников, имеющих доступ к секретной и важной информации. Частные предприниматели имеют право использовать полиграф в следующих ситуациях: при создании личной службы охраны; при найме персонала для работы с наркотическими веществами; при расследовании фактов хищений и нанесения экономического ущерба.

Графологические тесты (анализ почерка). Высококвалифицированный специалист-аналитик исследует линии, петельки, крючочки, «размашистость», кривые в почерке индивида и на основании сделанных наблюдений оценивает его личность, деятельность, эмоциональные проблемы и честность. Как и в случае с применением полиграфа, точность графологических тестов зависит от знаний и Опыта графолога, проводящего экспертизу.

Этап 4. Диагностическое интервью.

Диагностическое интервью используется многими организациями как важный этап процесса отбора. Исследования показали, что в США более 90% решений по отбору персонала принимаются с включением данной процедуры³⁴⁴. Цель диагностического интервью — дополнить информацию, полученную на других этапах процесса для определения «пригодности» заявителя для занятия имеющейся в организации вакансии.

Существует несколько основных типов диагностического интервью:

1.  проводимые по схеме (структурированные);

2. слабоформализованные;

3. выполняемые не по схеме (неструктурированные). Основное различие между ними заключается в:

♦  подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы;

♦  типе информации, которую желает получить фирма;

♦   сущности конкретной ситуации. Структурированное интервью проводится на основании заранее разработанного вопросника. Применение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получить от заявителя всю существенную, с его точки зрения, информацию.

Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы снабжены перечнем готовых вариантов ответа, и интервьюеру приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах.

Преимущества структурированного интервью состоят в том, что оно позволяет получить однотипную информацию обо всех респондентах и систематично выяснить

все вопросы, интересующие работодателя. Однако у интервью этого типа есть и недостатки. Так, зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента. Данный подход стесняет и претендента на работу, который не всегда готов ответить на вопросы.

При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может подготовить также и прощупывающие вопросы. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки, но является более гибким, чем структурированный. Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания.

Неструктурированное интервью проводится без заранее составленного списка вопросов. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы являются свобода и непринужденная обстановка, позволяющие проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Вместе с тем неструктурированные интервью сталкиваются с рядом серьезных проблем, например с невозможностью систематического получения всего объема интересующей информации; они также подвержены сильному влиянию личных предубеждений интервьюера. Данный метод характеризуется спонтанностью, а потому при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Когда же этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации.

Иногда на стадии диагностического интервьюирования используются стрессовые, панельные и групповые интервью. Стрессовое интервью разрабатывается с целью поставить индивида в ситуацию давления. Здесь интервьюер намеренно выражает свою враждебную, негативную установку в отношении респондента; цель — выделить высоко эмоциональных личностей. При проведении панельного интервью два или более интервьюера упрашивают одного респондента. Групповые интервью представляют собой процедуру, при которой несколько претендентов на вакантную должность участвуют в групповом опросе-обсуждении. Панельные и

групповые интервью могут проводиться как в структурированной, так и в неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью широко используется при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых интервью вызывают сомнения.

Основная причина такого положения вещей—то, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Во-первых, потому, что многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых 10 минут беседы. Если это происходит, то вся последующая поступающая информация воспринимается невнимательно или игнорируется вовсе.

Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения. Именно они играют существенную для восприятия респондента роль. Часто интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым,' не оценивая их по действительным достоинствам и заслугам.

Встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывали мнение о кандидате на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

Другой проблемой является гало-эффект, который имеет место в том случае, если интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Так, например, можно легко переоценить характеристики человека, имеющего приятную внешность, однако наличие последней не гарантирует того, что он станет хорошим работником.

Существует и проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, его характеристики, скорее всего, покажутся проводящему беседу служащему бледными. Это довольно невыгодная ситуация, поскольку в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, показавшийся слабым по контраст».

Проблемы, описанные выше, могут быть частично преодолены путем тщательной подготовки к проведению интервью, Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процесса интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров. Основными умениями интервьюера являются: умение задавать вопросы; умение слышать, следить за поведением респондента и «языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение. Интервьюеры должны быть эмоционально выдержанными людьми. Способностям к проведению интервью можно обучиться, а потому люди, ответственные за диагностическое интервьюирование, должны пройти серьезную и тщательную подготовку.

Существуют разнообразные приемы, помогающие следить за процессом интервьюирования.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами.

Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой³⁴³.

Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Время от времени необходимо менять тему разговора. Если интервьюеру удалось сделать это незаметно и естественно, это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Однако, прежде чем сменить тему разговора, следует убедиться в том, что все сказанное не оставляет сомнений и не создает неверных впечатлений.

План проведения интервью должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые будет необходимо задать респонденту. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается, исходя из информации, никак не относящейся к характеру предлагаемой работы.

Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являются комфортность и ощущение безопасности. Если в организации не предусмотрено отдельной комнаты для проведения диагностических бесед, их следует устраивать в таком помещении, где другие заявители находятся вне зоны слышимости.

Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Не следует спорить с заявителями или унижать их. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение. Необходимо поощрять респондента рассказывать о себе. Однако в то же время интервьюер должен контролировать ход беседы и помнить, что основная цель интервью — получить только ту информацию, которая поможет принять решения об отборе.

Большинство специалистов не советуют делать детальных записей во время собеседования: неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Однако информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

Эффективность процесса интервьюирования

следует оценивать. Одним из методов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктивность» конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.

Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, превратившись в сдержанность. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению.

Этап 5. Проверка рекомендаций.

При подаче заявления о приеме на работу кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы

рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным требованиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы оценить их; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают метод, который может потенциально улучшить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенного жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).

Проверка рекомендательных писем может быть осуществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на последнем месте работы. По большей части личные рекомендации имеют ограниченную ценность, поскольку вряд ли претендент на вакантное место назовет тех людей, которые дадут ему негативную оценку. Контакты с преподавателями, обучавшими заявителя в школе, колледже или университете, также не всегда имеют большое значение. Очевидно, что предыдущие работодатели становятся наиболее часто используемым источником получения объективной информации о новом сотруднике.

Часто проверка рекомендаций производится путем телефонных переговоров с бывшими начальниками. Однако многие организации не предоставляют никакой информации о своих бывших сотрудниках без письменных запросов. Объем и тип информации, которая выдается потенциальным работодателям, различны в зависимости от организаций. По крайней мере таким образом можно проверить и уточнить данные, содержащиеся в заявлении. Однако многие работодатели колеблются отвечать на вопросы о своих бывших сотрудниках, боясь быть втянутыми в судебные разбирательства по обвинению в клевете.

В США на процесс проверки рекомендаций значительно влияют правительственные распоряжения. Акт 1974 года запрещает правительственным учреждениям предоставлять другим организациям какую бы то ни было информацию о своих сотрудниках без разрешения заинтересованного лица. Закон 1971 года требует, чтобы частные организации давали претендентам доступ к информации, полученной о них. Также заявитель должен быть поставлен в известность о том, что сведения о нем проверяются. Именно поэтому подавляющее большинство бланков-заявлений о приеме на работу не содержит раздела, уполномочивающего будущего работодателя проверять рекомендации и подписанного заявителем.

Этап 6. Медицинское обследование.

Многие организации требуют, чтобы до приема на работу заявитель прошел предварительное медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить годен ли человек для выполнения той или иной работы физически, но также и для того, чтобы понять способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбора. Дороговизна подобного обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявителей просят заполнить медицинский вопросник. Если никаких серьезных проблем со здоровьем у них нет, то, как правило, само обследование не проводится.

Реабилитационный акт 1973 года заставил работодателей пересмотреть физические требования, предъявляемые ко многим типам работ. Акт не запрещает проводить медицинское освидетельствование заявителей. Однако он рекомендует работодателям проверять исключительно те параметры здоровья, которые напрямую определяют способность претендентов выполнять конкретную работу, а также поощряет трудоустройство людей-инвалидов.

Этап 7. Принятие окончательного решения.

Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подходит не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида. Если работа на предыдущих этапах была правильной и добросовестной, шансы принять точное решение увеличиваются

Ответственность за принятие окончательного решения ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организуют заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируются руководителю того отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить руководителя от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения, При такой системе менеджер отдела с вакантной позицией получает список из 3 — 5 квалифицированных специалистов. Затем, полагаясь на информацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие организации оставляют окончательный выбор за руководителем отдела, но с условием одобрения высшими управленческими уровнями.

Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих работников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компаниях выбор осуществляется самим владельцем.

Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллектива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабочую группу.

Общая тенденция такова: хотя специалист по кадрам вносит в процесс отбора существенный вклад влияние линейного руководителя не менее важно (ибо он знает работу, которую придется выполнять, более глубоко, чем кадровик). Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который «вливается» новичок. В то время как специалист по кадрам лучше справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор отвечает в первую очередь соответствующий линейный менеджер.

Конечно, далеко не все организации реализуют совокупность ступеней отбора персонала полностью, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые этапы проводятся параллельно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций использует отборочную беседу, заполнение бланков-заявлений и просто беседу. Тесты применяются сравнительно небольшим количеством работодателей. Ниже приводятся результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров при найме или продвижении по службе³⁴⁶.

Таблица 3

	Процент к общему числу обследованных я = 437)
	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Не имеющие предварительной схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк-заявление	11	7
Тест на личные качества	9	4
Центр по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи	6	1
Другие	•3	2

Рекруитмент (опыт России)

Рекруитерские агентства — любое действующее на рынке труда экономическое образование, предлагающее потенциальным работодателям услуги по подбору персонала (рекруитмент).

Понятие «рекруитмент» пришло к нам из английского языка. Дословно recruitment — вербовка, набор новобранцев, комплектование личного состава. Во всем мире наличие системы услуг по подбору персонала считается одним из элементов развитой инфраструктуры рынка труда. По данным консалтинговой фирмы «Palmen Institute» (США), сегодня к услугам рекруитеров прибегают 98% всех американских компаний. В России первые рекруитерские агентства появились в конце 80-х — начале 90-х годов XX в.

Условно историю развития рекруитерского бизнеса в России можно разделить на два этапа. Первый, ранний этап охватывает период с 1989 по 1991 г. Уже тогда стало очевидно, что внутри единого нарождающегося рынка рекруитерских услуг формируются два отдельных, принципиально отличных друг от друга направления или сектора. Первый предлагал свои услуги исключительно частным иностранным компаниям и их российским представительствам. В те годы монопольные позиции здесь занимало Управление по обслуживанию Дипломатического корпуса (УПДК). Конкурировать с ним частным или негосударственным фирмам было крайне сложно.

Возникновению спроса на квалифицированных специалистов со стороны западных фирм, работающих в нашей стране, способствовали, с одной стороны, бурное развитие в СССР рыночных отношений и приток иностранного капитала, с другой— появившаяся в 1988 г. возможность создавать совместные предприятия (СП). Именно расцвет СП, персонал для которых разрешалось набирать без участия УПДК, позволил встать на ноги первым частным рекруитерским агентствам («Анкор», Московский кадровый центр, Балтийская консультационная группа, «Бизнеслинк»).

Второй сектор (агентство «Триза» и отделившиеся от нее многочисленные фирмы и частные биржи труда) пытался специализироваться на обслуживании госструктур. Однако спрос со стороны последних был невелик (государственные предприятия были заинтересованы главным образом в подборе временных малоквалифицированных работников, обслуживающего персонала, а. несколько позднее — бухгалтеров), что объяснялось как общей психологической неготовностью российских руководителей платить за то, что они привыкли получать бесплатно, так и стремительным обнищанием большинства государственных предприятий, их неспособностью расплатиться с рекруитерами.

Второй этап становления рекруитмента в России начался в 1991 г. и, по мнению ряда специалистов, продолжается и сегодня. Он характеризуется массовым начиная с 1994 г. появлением рекруитерских агентств. Менеджеры иностранных компаний, испытывавших в ту пору жестокий «кадровый голод», приветствовали возникновение в России частных рекруитерских фирм и в ряде случаев платили за подбор персонала по европейским расценкам: 5— 15 тыс. долл. за специалиста.

В то же время рекруитерские агентства, обслуживавшие российские государственные предприятия, находились на грани банкротства. Чтобы не разориться, они были вынуждены увеличивать количество выполняемых заказов, ориентироваться на подбор малоквалифицированных работников, рабочих, обслуживающего персонала, вводить режим предоплаты. Пытаясь выжить, рекруитеры, оказывавшие услуги отечественным государственным структурам, начинают прорываться на рынок, обслуживавший иностранные компании, зачастую не обращая внимания на отсутствие необходимой профессиональной подготовки.

Примерно в это же время на российский рынок хлынули потоки рекруитеров с Запада (Preng&Associates, Eurospan, GEMM Consalting, Nickolson International), которые вплотную занялись обслуживанием инофирм, активно тесня российских конкурентов. С увеличением количества рекруитерских агентств, в том числе и западных, менеджеры инофирм стали подходить к выбору партнеров более тщательно. Завоевать имя, и тем самым повысить прибыль, работая только на инофирмы, стало делом чрезвычайно трудным. Вот почему многие рекруитеры, специализировавшиеся ранее исключительно на обслуживании инофирм и их представительств, оказались вынуждены предлагать свои услуги и менее прихотливым российским компаниям.

Трансформация более или менее устоявшейся структуры российского рекруитмента стала очевидной. Это повлекло за собой организационные изменения в работе рекруитерских агентств, поскольку сохранять единый стандарт при обслуживании и российских, и западных компаний одновременно оказалось невозможно.

Особым событием второго этапа стало возникновение рынка услуг по поиску руководителей высшего звена (executive search). Вплоть до 1992 г. западные компании, действовавшие на российском рынке, не считали возможным назначать на должности менеджеров высшего уровня граждан России: при необходимости рекруитирование такого рода специалистов производилось в других странах. Со временем стало очевидно, что эффективная работа в России требует специфического опыта, которого недостает даже очень квалифицированным и знающим иностранным менеджерам, впервые посетившим страну. На погружение в специфику рынка уходит время, в течение которого компания рискует отстать от конкурентов. Возникла острая потребность в российских менеджерах— руководителях высшего уровня. Всемирно известные фирмы, специализирующиеся в области executive search, сразу же отреагировали на появление спроса, обратив свой взор на ранее неизвестный им российский рынок. На первом этапе они, как правило, поручали представлять свои интересы партнерам или создавали СП. Так, компания Neumann International открыла собственное представительство в Москве лишь в конце 1993 г. В 1994 г. на российский рынок вышла компания Korn/Ferry Carre/Orban International — мировой лидер по executive search. В середине 90-х годов XX в. на территории России открывают отделы executive search фирмы «большой шестерки» консалтинга — Price Waterhouse, Ernst&Young, KPMG.

Начиная с 1996 г. в России наблюдается заметный рост предложения в сфере услуг по подбору персонала. Только в Москве в период с 1996-го по первую половину 1997 г. возникло около сотни новых фирм или подразделений многопрофильных компаний, занимающихся рекруитментом. С первых четырех агентств, работавших с 1990 г. («Контакт». «Группа Триза», «Анкор», «СоЭконНаучно-исследовательский и производственно-коммерческий центр»), их число выросло до 60 в 1994 г. и до 200 В 1998 г. Вслед за Москвой рекруитерские фирмы начали появляться и в других крупных городах России — Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Владивостоке. В 1996 г. была создана Всероссийская ассоциация консультантов по подбору персонала.

Сегодня функционирующие в России рекруитерские фирмы можно классифицировать по несколькимоснованиям. Первым в качестве критерия классификации следует взять уровни внутрифирменной иерархии, в подборе на которые специализируются агентства. Имеющаяся практика позволяет говорить о существовании двух типов агентств: универсальных и агентств по подбору высших менеджеров. Наиболее распространенными считаются универсальные агентства, готовые подбирать персонал для любого уровня управленческой иерархии. Основной акцент при этом делается на подбор работников среднего и нижнего звеньев.

Агентства по подбору высших менеджеров

считаются элитой рекруитерского бизнеса. Сами рекруитеры, работающие в этой сфере, называют себя «хэдхантерами» (от англ. «headhunters») или «охотниками за головами». Как правило, речь идет о поиске так называемых ключевых сотрудников — менеджеров, ответственных за целое направление деятельности компании, занимающих должности, начиная с заместителя начальника подразделения и заканчивая президентом корпорации в мировых штаб-квартирах.

Вторым критерием классификации является горизонталь внутрифирменной иерархии, т. е. профессиональная принадлежность или сфера деятельности подбираемого персонала. Здесь можно выделить два типа агентств: специализированные агентства и агентства широкого профиля. К последним относится подавляющее большинство рекруитерских компаний, работающих на российском рынке.

Существование специализированных, т. е. подбирающих специалистов в определенной, возможно, весьма узкой, области, агентств — характеристика развитого рынка труда. Рекруитерские компании, рискнувшие встать на путь специализации в условиях малоразвитой «различающей способности» фирм-заказчиков, способны заметно повысить качество своих услуг и обрести репутацию учреждений, которые берутся только за то, в чем достаточно компетентны. Специализация, однако, может существенно ограничить количество потенциальных клиентов, т. е. сократить клиентскую базу. Несмотря на это, с 1995 г. на московском рынке труда постепенно появляются фирмы, решившие сузить спектр предлагаемых услуг. Пока видов специализации немного — секретари-референты, торговля, финансисты и банковские работники. Признаки начинающейся дифференциации по сферам деятельности подбираемого персонала обнаруживают себя и в более косвенной форме, а именно в том, что все больше агентств начинают содержательно отвечать на вопрос о том, какого рода персонал они не подбирают. Чаще всего среди персонала «не своей» профессиональной принадлежности агентства называют банковских работников. На втором месте стоит персонал фирм, специализирующихся в сфере отдыха и развлечений (гостиницы, рестораны, бары). Данную тенденцию следует, несомненно, считать позитивным фактором, свидетельствующим о том, что российский рынок рекруитерских услуг приобретает цивилизованные очертания.

тип найма

Третий критерий классификации — тип найма — делит все агентства на: 1) специализирующиеся на лизинге (аренде) персонала, 2) осуществляющие подбор на условиях постоянной занятости. Распространено мнение, что подбор квалифицированных работников на условиях временной занятости — дело чрезвычайно трудное, поскольку люди, обращающиеся в рекруитерские агентства, обычно ищут работу «всерьез и надолго». Скорее всего, подбор на временную занятость так и остался бы малодоходным побочным промыслом, если бы не возникшая некоторое время назад на Западе идея лизинга персонала. Ее суть проста: она основывается на предположении о том, что предприниматели охотно брали бы персонал на временную работу, но их останавливают многочисленные трудности (прежде всего, юридические), встречающиеся при оформлении такого рода найма. Практика временных контрактов особенно удобна для крупных компаний, поскольку не требует постоянно содержать большой штат сотрудников. При этом сама фирма становится более восприимчивой к переменам, происходящим во внешней среде. Она может оперативно маневрировать ресурсами, перестраивать свою деятельность в зависимости от изменения спроса на продукцию. К слову сказать, две трети работников американских компаний — это так называемые «временщики», т. е. специалисты, принятые на работу под реализацию конкретного проекта.

В России лизинг персонала появился в начале 1990-х годов под названием «легализация». Как уже говорилось, в те времена представительства иностранных компаний могли легально нанимать персонал только через УПДК —I весьма неповоротливую госструктуру, поэтому инофирмы часто обращались за помощью к первым встретившимся им частным рекруитерским агентствам, которые оформляли найденного работника как своего сотрудника. Но как только появилась возможность, все эти работники перешли в штат к своим непосредственным работодателям официально, а понятие «легализация» начало постепенно исчезать из обихода. Большинство российских рекруитерских компаний, пытавшихся специализироваться на лизинге персонала потерпело неудачу из-за отсутствия спроса на свои услуги и вынуждено было заняться традиционным рекруитментом. Специалисты считают, что отсутствие спроса на «временные контракты» объясняется не столько особенностями российского предпринимательства, сколько законодательной и налоговой спецификой. Пока работодатель имеет возможность расплачиваться со своими работниками, не заключая с ними трудового договора, вряд ли ему будет интересно прибегать к помощи посредников.

типы услуг

В качестве четвертого критерия классификации рекруитерских фирм можно назвать типы услуг, которые предоставляют те или иные агентства. Таковыми специалисты считают: трудоустройство, подбор персонала, лизинг персонала, аутплейсмент — трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика, ассесмент — оценка персонала, обзоры зарплат на тех или иных должностях, платное внесение в базу данных. По данным Института стратегического анализа и развития предпринимательства, некоторые рекруитерские агентства предоставляют услуги по организационному консультированию, проводят тренинги, консультации по трудовому законодательству, ярмарки вакансий.

Распределение агентств по типам оказываемых ими услуг выглядит следующим образом (см. табл. 4)³⁴⁷.

Таблица 4

Различные виды услуг в области рынка труда (в % от общего числа агентств)

Регион	Под	Трудо	Лизинг	Аут	Оцен	Обзор	Платное
	бор	устройство		плейсмент	ка	зарпп.	внесение в базу данных
Москва	97	7	20	7	32	39	19
Санкт-	78	57	4	9	34	4	34 .
Петербург
Екатеринбург	88	56	6	6	25	25	38

Цель любого рекруитерского агентства, независимо от того, к какому из выделенных выше типов оно принадлежит, видится в решении трех задач: понять кадровые проблемы компании-заказчика; найти среди предложений те, которые соответствуют ее потребностям в наибольшей степени; проверить прошлое кандидатов с тем, чтобы гарантировать заказчикам максимальную компетентность и порядочность будущих работников. Выбор конкретного способа решения этих задач, расстановка приоритетов в очередности достижения поставленных целей отличают одно агентство от другого.

В работе рекруитерских агентств можно выделить две стороны: работу с клиентом (а именно взаимоотношения, которые старается наладить агентство с фирмой-заказчиком) и собственно методы выполнения заказа. В зависимости от характера взаимоотношений с заказчиками выделяются три типа агентств.

1. «Семейный доктор». Агентства этого типа встречаются довольно редко. Их отличает стремление досконально изучить кадровые потребности и специфику компании-клиента с тем, чтобы подобрать для нее оптимальные варианты. Как правило, такие агентства очень разборчивы в выборе клиентуры и, прежде всего, обращают внимание на личность потенциального заказчика. У них немного клиентов, с которыми их связывают стабильные и прочные отношения, а также общность понимания проблем. Часто эти агентства выступают в качестве эксклюзивных партнеров при подборе персонала. Стоимость их услуг, как правило, выше средней, зато своему постоянному клиенту они могут установить максимально удобный режим оплаты.

2. «Поточное производство» — тип большого рекруитерского агентства, работающего по стандартным схемам принятия заказа и поиска кандидатов. Клиентам предлагается заполнить типовые бланки договора и ждать назначенного срока до появления подходящей кандидатуры. В таких агентствах с клиентом не принято спорить, но и вникать в его проблему, ввиду наплыва других заказчиков, никто не станет. Как правило, ключ к успеху рекруитерских фирм этого типа лежит в умении находить «стандартно хороших» кандидатов, соответствующих перечню неких «базовых» требований.

3. «Информационный посредник». Агентства этого типа — небольшие фирмы, практикующие предоплату. Они стараются избегать необходимости сортировать кандидатов по каким-либо признакам за исключением традиционных: профессиональные навыки, возраст, пол. Кандидаты на любой вкус «извлекаются» рекруитерами таких компаний из имеющихся у них баз данных, а решение задачи отбора подходящих кандидатур целиком возлагается на заказчика.

Определение эффективности деятельности рекруитерских агентств, их «пропускной способности» крайне затруднено из-за строгой конфиденциальности данных о заключаемых ими договорах, о фирмах, с которыми они сотрудничают; недостаточности банков информации о наличных вакансиях — «капитала» рекруитерских фирм, тщательно оберегаемого в условиях растущей на рынке конкуренции. Закономерностью является то, что повышение «класса» подбираемых для компаний и фирм сотрудников уменьшает количество закрываемых рекруитерским агентством вакансий, но увеличивает размер стоимости его услуг с 20 до 40% годового фонда оплаты труда специалиста.

В процессе поиска специалистов рекруитеры пользуются различными способами их нахождения. Наиболее эффективными из них являются: поиск в собственной базе данных, объявления в средствах массовой информации и, наконец, неформальные контакты с потенциальными кандидатами. Перспективным способом поиска персонала считается непосредственное обращение в учебные заведения. Очевидно, что по мере того, как наши вузы станут готовить более грамотных и квалифицированных специалистов, он будет приобретать все большую популярность.

Способ поиска необходимых кандидатов с помощью объявлений в прессе носит название advertising selection. Контент-анализ российской прессы позволяет представить типологию средств массовой информации, наиболее часто используемых для advertising selection: 1) неспециализированные издания, в которых можно встретить объявления о поиске работников; 2) неспециализированные издания, имеющие специальный раздел для тех, кто ищет работу; 3) газеты рекламных объявлений, имеющие специальный раздел вакансий; 4) специализированные издания по рынку труда (газета «Forum», «Приглашаю на работу», «Работа для Вас», «Есть работа! Нужна работа!»).

Как показывает контент-анализ массивов объявлений, практика использования рекруитерскими агентствами способа advertising selection со временем интенсифицируется. По подсчетам специалистов, в среднем около 30% рекруитерских агентств дают_{4 8}сегодня информацию о своих вакансиях в прессе³⁴⁸. Интенсивность публикаций, как показывает сравнительный анализ их объемов, в значительной мере определяется издательской политикой печатного органа. Предоставление рядом газет кадровым агентствам возможности публиковать свои объявления по низким, практически символическим, ценам привело к значительному увеличению их объема. Повышение расценок, напротив, снижает интенсивность публикаций.

Решающую роль в эффективности использования способа advertising selection приобретает выбор подходящего органа СМИ, благодаря которому нужное объявление обязательно дойдет до адресата, не затерявшись в море других, ему подобных.

В июне — сентябре 1997 г. Институт стратегического анализа и развития предпринимательства провели в девяти крупнейших городах России опрос сотрудников 194 рекруитерских агентств. В числе прочих им задавался вопрос: «Какие средства массовой информации Вы считаете наиболее эффективными при подборе работников (менеджеров) низшего, среднего и высшего звена?» Итоги опроса представлены в таблице³⁴⁹.

Таблица 5

Газета	Работники
	низшего	среднего	высшего
Работа для Вас	45,9	25,8	12,3
Есть работа! Нужна работа!	26,1	5,7
Из рук в руки	10,8	-
Приглашаем на работу	8,1	8,2	4,4
Капитал	2,7	15,1	14,0
The Moscow Times		13,2	14,0
Деньги		3,8	8,8
Эксперт			3,5
Ком мерсант'Ь- Daily	-		3,8

Работники рекруитерских агентств считают, что в конечном счете выбор издания зависит от того, какого уровня специалисты нужны. Так, например, при поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего и малоквалифицированного персонала, «синих воротничков», рекламных и торговых агентов лучше всего обращаться к изданиям, имеющим специализированные разделы, предназначенные для обслуживания российского рынка труда: журналу «Все для Вас», газетам объявлений «Из рук в руки», «Работа для Вас», «Приглашаем на работу». Высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена лучше всего искать с помощью СМИ, работающих для российских бизнесменов: газет «The Moscow Times», «КоммерсантЪ-

Daily», журнала «Коммерсант-Weekly», или через специализированные издания («Деньги», «Эксперт»).

Результаты контент-анализа объявлений о вакансиях позволяют судить о приоритетах отдельных работодателей, решивших заняться поиском персонала самостоятельно, и рекруитерских агентств в обслуживании тех или иных сфер занятости. Рекруитерские агентства обслуживают преимущественно следующие сферы: коммерция и реализация товаров (36,8% от общего числа объявлений); бухгалтерия и аудит (17%); работа в офисах (10,5%); банки, инвестиционные программы (8,9%) и, наконец, реклама, издательская деятельность (7,7%). Для отдельных работодателей две первые позиции в приоритетной пятерке занимают коммерция и реализация товаров (16,9% от общего числа объявлений) и транспорт, строительство (14,6%). За ними следуют: реклама, СМИ и издательская деятельность (10,7%); бухгалтерия и аудит (6,2%); ремонт техники (5,6%).

Сравнительный анализ квалификационных требований, заявленных в объявлениях рекруитерских агентств и отдельных компаний, ищущих работников без помощи посредников, говорит о том, что уровень требований к претендентам на имеющиеся вакансии у рекруитеров чрезвычайно высок. Вследствие такого положения вещей рекруитерские агентства В значимой степени закрыты для массового рынка труда (табл. 6).

Таблица 6

	Среднее	Объявления	Объявления
	по	отдельных	рекруитерских
	массиву	работодателей	агентств
Ранг кандидата
-низшее и среднее звено		93,9	81,3
высшее звено		6,0	18,8
Уровень образования
не указан	43,7	54,1	11,1
среднее специальное	12,7	16.2	2,1
среднее и высшее	7,0	8,7	1,6 '
высшее	36,6	20,9	85,3
Опыт работы	40,7	25,7	87,3
Знание иностранного языка	12,7	5,5	35,1
Владение компьютером,
opi техникой,	13,7	6,5	36,2
делопроизводством
Наличие водительских нрав	3,1	3,2	2,9
Внешние данные	1,1	0,8	2,2
Деловые качества	6,7	7,8	5,5
Не указано	48,2	62,7	3,0

Закрытость рекруитерских фирм для массового рынка труда опосредуется и платностью значительной части их услуг, таких, например, как внесение в банк данных.

Степень эффективности работы рекруитерских фирм на российском рынке труда,

а, следовательно, и их разрешительная способность как средств регулирования этого рынка определяется, по мнению эксперта палаты по информационной политике при Правительстве Москвы, психолога И.Г. Залюбовского, и тем, что сегодня подавляющее большинство организаций работают «по старинке». По оценкам Международной академии информатизации, лишь 18% отечественных фирм используют современные методы работы с персоналом. Правда, среди преуспевающих компаний эта цифра возрастает до 72%. Однако факт остается фактом — сегодня организаций, кадровая работа которых включала бы в себя последние достижения науки и практики, значительно меньше, чем тех, кто предпочитает работать проверенными, «дедовскими» методами. Причин тому несколько: и боязнь нового, и плохое качество кадровых услуг, предлагаемых на рынке труда фирмами-однодневками, и высокая цена современного инструментария для работы с персоналом.

Анализ деятельности российских рекруитерских агентств позволяет утверждать, что важнейшей институциональной- функцией их является не борьба с безработицей и улучшение структуры занятости, а повышение конкурентоспособности бизнеса в целом черен концентрацию в ведущих компаниях квалифицированных специалистов путем преимущественного обслуживания работодателей (фирм, компаний). Повинуясь веяниям времени, компании стали относиться к работе с кадрами иначе, осваивать новые способы поиска высококлассных специалистов В большинстве фирм появились менеджеры по персоналу — специально подобранные и, как правило, профессионально обученные работники, на плечи которых целиком и полностью ложится ответственность за всю работу с кадрами. Именно они обращаются за помощью к рекруитерам. По данным опроса, проведенного Ассоциацией USAID в рамках проекта изучения развития предприятий среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний (33, 10 и 52 соответственно), в 1995 г. услугами рекруитерских агентств пользовались 79% опрошенных.

Наиболее активными в этом плане оказались представители иностранных компаний, не представляющие жизни без такого эффективного канала получени я квалифицированных специалистов и менеджеров³⁵⁰. Оценивая свое сотрудничество с рекруитерскими агентствами, подавляющее большинство опрошенных компаний охарактеризовало его как «р целом успешное и полезное», а также выразило желание не только продолжить работу со старыми партнерами, но и постараться найти новых исполнителей кадровых заказов.

Интересно, что в условиях полного отсутствия данных о финансовой эффективности деятельности рекруитерских фирм на российском рынке труда потенциальные клиенты все же пытаются получить независимую информацию о степени надежности будущих партнеров. Поэтому, когда выносится решение о выборе компании-рекруитера, во внимание принимаются не только стоимость услуг (56% опрошенных компаний) и сроки выполнения заказа (41%), но и «возраст» агентства, т. е. продолжительность его работы на рынке, (28%), равно как и репутация у кадровиков (48%). Чем старше агентство, тем выше степень уверенности заказчика в том, что он имеет дело с солидным и надежным партнером. Не вызывает сомнений и то, что в условиях непрекращающейся жесткой конкуренции среди рекруитеров доверие к фирме — это капитал, который она должна заработать, проявляя максимальную открытость в отношении показателей надежности и эффективности своей деятельности, а затем тщательно оберегать.

Активный рост числа рекруитерских агентств с неизбежностью ведет к борьбе «за место под солнцем», за дополнительные и прибыльные заказы. На первый план постепенно выходит вопрос качества оказываемых услуг. В последние годы отмечается усложнение характера заказов, получаемых рекруитерами. Все чаще возникает необходимость выполнения крупных комплексных проектов; уже сегодня их число значительно превышает количество квалифицированных кадров рекруитеров. Агентства борются буквально за каждого профессионала. Одновременно с процессом усиления конкуренции между рекруитерскими компаниями возникает тенденция к их взаимному сотрудничеству: сегодня уже не редкость, когда заказы делятся между двумя и более агентствами.

Глава 4 КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Определение консалтинга

По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с английского «consulting» означает «оказание помощи, советование, лечение» Консалтинг — совокупность знаний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хорошо владеющий ими на теоретическом уровне, но и понимающий их прикладной потенциал ценных практических советов или рекомендаций. Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, заинтересованным попутчиком в деле непрерывной работы но усовершенствованию организаций.

Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управления, с которыми сталкиваются частные и государственные предприятия и организации. Одним из факторов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и более высоких стандартах функционирования организаций.

С начала 60-х годов XX в. управленческим консультированием начали заниматься фирмы «Большой 842 восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and

Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слияние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консалтинговые компании называют «Большой пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оценивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял примерно 500 000 человек³⁵ .

В 1970-е годы консалтинг получил широкое распространение в промышленности США, где на каждые 100 управляющих приходился 1 консультант. В 80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооруженность», определяющий отношение общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 — 300³⁵². В документах IV Всемирного конгресса консультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики —индустрией, находящейся в процессе становления.

Эволюция управленческого консалтинга

В СССР формирование и развитие управленческого консалтинга началось в середине 1960-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга в нашей стране можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной структурами организации, методов разрешения организационных конфликтов и выработки практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 1980-х годов — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес, к проблемам модернизации, что выразилось в исследованиях различных типов нововведений.

Последний, четвертый этап был связан с процессом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Консультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на коммерческих условиях.

В период 70 — 80-х годов XX в. были распространены следующие основные виды управленческого консультирования:

♦  консультирование проекта, при котором консультант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предлагает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

♦  консультирование процесса, при котором консультант организует специальными средствами групповую работу сотрудников клиентской организации с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

♦  консультирование через рефлексию, когда консультант на основе диагностики представляет руководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение;

♦  консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной программе между руководителями разных служб и организаций непосредственный обмен навыками и достижениями;

♦  учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач³⁵³.

На практике консультанты пользовались сочетаниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отличительная черта методов управленческого консультирования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в собственной среде.

В 80 —90-е гг. XX в. широко развивалось управленческое консультирование с применением инновационных и организационных игр.В России консалтинг конституировался в самостоятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры, .журналы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирование активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее.

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов считаются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специальные программы государственной поддержки управленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки:

1. использование малыми предприятиями сети инфраструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультационных фирм.

2.  субсидирование управленческого консультирования.

3.  обучение менеджеров малого бизнеса.

В начале 1980-х годов в Великобритании были разработаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли:

1.  программы консультирования новых или действующих фирм.

2.  программы оказания финансовой помощи.

3.  региональные программы помощи мелким фирмам.

4.  программы, поощряющие экспортную деятельность мелких фирм³⁵⁴.

Сегодня консалтинг превратился в широко разветвленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, школы, специализации.

Международная классификация консультационной деятельности

насчитывает десятки ее разновидностей. Среди них — управленческое консультирование, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реинжиниринг, информационные и рекламные агентства, все виды технического отраслевого консалтинга и т. д. 845

В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:

♦  управленческий консалтинг;

♦  психологический консалтинг;

♦  экономический консалтинг;

♦  социальный консалтинг;

♦  юридический консалтинг;

♦ организационный консалтинг; ♦ кадровый консалтинг.

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Возникнув изначально в качестве национальной ассоциации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объединение, ибо ее международный статус основывается на том, что членами данной организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира³⁵⁵.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтинговых фирм показал, что большинство (31%) составляют консалтинговые услуги в области управления операциями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством.

На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономики и управления рассматривается в качестве отдельного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста в течение последних нескольких лет порядка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем консалтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов³⁵⁶.

В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём продаж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области информационных технологий пришлось порядка 60%. В последние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономики опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объема спроса, считается рынок Китая.

Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональные и социальные преобразования. Сегодня в мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

Управленческий консалтинг — это профессиональная помощь в анализе и решении проблем функционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В настоящее время профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создают специальные формы объединений, называемые «институтами менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента.

Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии); промышленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем существуют принципы, общие для всех видов управленческо-консультационной деятельности и составляющие основу профессиональной компетенции в этой области.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой руководству предприятия извне. Эффективность консультирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей организации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивиды, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющихся идей в жизнь. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осуществить необходимые мероприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу

в области социологии организаций и управления оказывают следующие виды консультационных услуг:

1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления;

2) совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышение трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров

3) изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продукции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;

4) формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;

5) профилактика конфликтов: выявление в организации конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д.

Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемных и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Существуют два источника диагностической информации:

а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);

6) информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д.

Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются:

•   метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот видит изъяны в работе своей организации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);

•   деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор

предложений, совещания, конференции) не дают

нужного эффекта.

Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения.

На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком-либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.

Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ являлась Таллинская школа управленческого консультирования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными специалистами.

По мнению представителей данной школы, консультантом по управлению может быть любой специалист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руководители и специалисты самой организации, представляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организации, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов является основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую информацию. Они способны лучше интерпретировать полученную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультантов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распространенное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В качестве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные практики-специалисты из других организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультантов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируемого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с проблемами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе организации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советник, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это специалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи руководителям. Консультирование является для него постоянной работой, а оплата консультативных услуг составляет его заработок.

Внутренние и внешние консультанты

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутренних и внешних.

Профессиональными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинтересованных лиц. В общем, внутренние профессиональные консультанты работают как обычные специалисты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и характер консультационной деятельности могут проявиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыскивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не разглашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, которому можно с уверенностью доверить некоторые секреты, который проявит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиального, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от квалификации самого консультанта.

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант-специалист, а консультант-генералист: человек, который знает и может охватить предприятие как целостность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать результаты изысканий специалистов, предложить интегральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образованным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его прошлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутренностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечественных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» ... без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.

Рис. 4.1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования

Разделение внешних помощников по специальностям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждаются, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со стороны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказывают влияние на улучшение результатов работы организаций, практика показывает, что хозяйственные организации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.

Лучшим помощником оказывается такой консультант, который в случае необходимости может выступить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководителем, самостоятельно, следует рекомендовать организации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.

Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы", которого нельзя было бы добиться, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллинском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.).

Консультант должен не только показать, что, почему и как нужно исправить, но и предвидеть воздействие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.

Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.

Как правило, консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.

Сотрудничество между консультантом и работниками консультируемой организации,

особенно руководителями, должно быть активным на всех стадиях оказания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые выдвигают свои мнения и суждения, высказывают сомнения, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.

Этому способствует разнообразие форм совместной работы, которые применяются в консультационной практике, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработанные им предложения.

Исследования, проведенные таллинскими специалистами, показали, что даже хорошо обученные высшие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволяют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хорошем уровне. Почти никогда совершенствование управления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.

Соединяя практические нововведения на предприятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использовали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс мероприятий, которые проводятся вне предприятия при участии 15-35 руководителей. Продолжительность подобных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изучает факты, связанные с темой мероприятий, интервьюирует руководителей, просит их подготовить письменные и устные доклады и т. д.

В начале мероприятия консультант сообщает участникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделений. После этого начинают искать решение. В основном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изменяется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмешивается при падении активности. Наряду с этим он делает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением итогов групповой работы.

Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.

Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются решения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги мероприятия подводят директор предприятия и консультант.

Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вышеизложенной логике

Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от качества его подготовки. Важным является и умение участников работать в группах.

Методика анализа предприятия ( EVA )

Таллинские консультанты (X Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предприятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2.

Рис. 4.2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь

Исходя из этой концепции, была разработана методика анализа и получен определений опыт.

В соответствии с данной методикой, процесс работы состоит из шести логически связанных этапов.

Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушателям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования управления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной литературы. Продолжительность этапа составляет 5 часов.

На втором этапе основное внимание концентрируется на разборе блока № 1 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность, содержание и значение понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется ситуация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен составить по заданной методике описание роли предприятия, на котором (он, она) работает. Проводится первоначальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.

Содержанием третьего этапа является ознакомление с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возможное будущее состояние организации. Для этого используется ситуация «История одного предприятия». Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа должна провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Продолжительность этапа — 20 часов.

Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделяется и конкретным методам диагностики. Обсуждаются домашние задания; для этого используются выпускные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.

На пятом этапе группы анализа проводят на конкретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, используемые метолы и собираемые данные определяет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецелесообразно разрабатывать какую-нибудь типовую программу недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных факторов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.

Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процесса EVA.

Качества консультанта

Уже к концу 1950-х гг. в западных странах с высоким уровнем развития управленческого консультирования сформировались стандарты, которым должен был отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК», которая определяла, к примеру, что затраты времени на подготовку консультантов должны составлять минимум 40 — 60 часов в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию³⁵⁸.

Консультанты — это некие посредники между наукой и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обычно разрабатывают ученые, и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма специфичны. Один из патриархов американского консультирования Б. Гарднер³⁵⁹ описывает их так:

1. консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. Если ученый-прикладник' волнуется лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря.

2. консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.

3. консультанту необходимо овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персоналом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4. консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

5. самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение персонала. Здесь во всем блеске раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6. отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, демонстрируя одновременно готовность изложить свои мысли в доступной форме.

7. после своего ухода консультант должен оставить клиента совсем другим, чем тот был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу размышления о людях как о потребителях.

8. консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права разглашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. консультант должен быть понятен и понят клиентом. От этого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть языком клиента а не приспосабливать того к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйти за узкие рамки социологии консультанту позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно, их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медицины, техники безопасности и т. п. Такого рода подготовка является индивидуальным делом прикладника. Социолог, не знающий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.

10. кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использования количественных методов гораздо сильнее.

Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлением последних к решению своих конкретных, преимущественно оперативных, задач.

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаментальные исследования необходимы ему как воздух.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой техники к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиентом облегчилось в результате включения курса социологии в программы школ бизнеса.

Общение с: несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Здесь требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности более 20 лет. Круг его интересов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и групповую мотивацию.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по человеческим отношениям в промышленности, действовавшем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи). Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками, либо разрабатывали новые.

Представляет интерес социоролевая сторона консультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиентом всегда специфичны. Прежде всего консультанты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это линейный руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны консультантов.

У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта.

Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале,

Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины приглашения консультантов заключались в высокой текучести кадров и частых конфликтах. Проведя собеседование с руководителем госпиталя, ученые пришли к выводу, что все трудности проистекают из-за его личностных качеств. Поэтому они разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для начальников отделений и схему невключенного наблюдения за поведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными. Обобщив результаты исследований, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе госпиталя предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он понял: все дело заключается не в программе обучения, персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные ученые наносили в госпиталь редкие визиты. Работа была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, и между учеными и персоналом — с другой, сложились доверительные, дружеские отношения, предопределившие искренность ответов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и на практике убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.

Рекомендации по выбору компетентного консультанта

Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультанты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по выбору компетентного консультанта:

Правило 1. Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на основе которой строит процессы или дает советы.

Если вы мыслите категориями «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или, наоборот, раздробить предприятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе.

Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются консультанты по организационному развитию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовершенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по организационному развитию.

Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.

По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспертные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за результатом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным³⁶⁰.

Глава 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Жизнедеятельность современных организаций предполагает реализацию трех основополагающих процессов:

1.  получение «сырья» из внешнего окружения;

2.  изготовление определенного «продукта;

3.  передача этого «продукта» во внешнюю среду.

Все эти процессы являются жизненно важными для организации: если хотя бы один из них перестает осуществляться, организация уже не может существо вать и функционировать в нормальном и стандартном для нее режиме. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит управлению. Таким образом, во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и контролирует функциональные процессы, протекающие в организации, которые условно можно «разбить» на пять групп: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами и эккаунтинг (или учет и анализ хозяйственной деятельности).

Миссия организации

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых организация формируется, функционирует и развивается как целостная система. Поэтому целеполагание становится исходным моментом деятельности менеджеров, приобретающим все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Когда речь заходит о целевом начале в деятельности. организации, обычно говорят о двух его составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, равно как и выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет неотъемлемую часть общего управленческого процесса. Итак, целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей саму причину ее существования.,Последняя нередко обозначается в литературе как «политика», «философия» или «миссия» организации и детализирует ее статус, декларирует основные принципы работы, определяет самые важные организационные характеристики. В условиях административно-хозяйственной системы организации, как правило, не имеют возможностей определять собственную миссию самостоятельно, ибо при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливаются и жестко «диктуются сверху», раскрываясь через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центром ресурсов. Законы рыночной экономики, напротив, требуют обнародования миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружения в целом.

Мы говорили о том, что в настоящее время понятие «миссия» используется в теории управления организациями в двух значениях: широком, и как таковое оно выражает философию, смысл существования организации, и в узком, как система общеорганизационных целей, понимание и реализация которых раскрывают смысл существования организации, ее принципиальное отличие от других.

Основные функции, выполняемые миссией,

можно сформулировать следующим образом:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.;

2) миссия способствует формированию единства внутри организации и созданию корпоративного

духа: иными словами, она проясняет сотрудникам общую цель или предназначение существования организации, помогает им идентифицировать себя с организацией, благоприятствует установлению определенного организационного климата;

3) миссия создает возможность более действенного управления организацией, обеспечивая непротиворечивость «набора» организационных целей, помогая выработке стратегий организации, обеспечивая стандарты распределения ресурсов и т. п.

До сих пор наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применимые при миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к формулировке ее содержания, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? «В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» — как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельно сти компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании»³⁶¹.

В любом случае миссия организации не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, содержать в себе конкретные указания на то, что и в какие сроки следует делать организации, ибо в целом она задает основные направления движения организации, выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом авторитетными. С точки зрения Ф. Котлера, миссия организации должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов³⁶²:

♦  история организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;

♦  существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

♦   состояние среды обитания организации;

♦  ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

♦   отличительные особенности, которыми обладает организация.

Грамотно сформулированная миссия проясняет, чем является организация, и какой она стремится быть, а также демонстрирует отличие организации от других ей подобных — для этого в сопровождающей миссию пояснительной «расшифровке» отражаются следующие характеристики организации: целевые ориентиры (те задачи, на решение которых направлена деятельность организации в долгосрочной перспективе), сфера деятельности (продукт, который организация предлагает покупателям, и рынок, на котором этот продукт реализуется); философия организации (ценности и верования, которые приняты в организации); возможности и способы осуществления деятельности; имидж организации.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов отдельных групп людей, тем или иным образом связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Специалисты называют следующие основные группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта организации, деловые партнеры организации, местное сообщество и общество в целом (государственные институты, взаимодействующие с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения)³⁶³. Степень проявления в миссии интересов каждого из шести вышеупомянутых субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком бизнесе она состоит, где расположена и т. п. Наиболее устойчивое и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, поэтому она должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно проявлялось сочетание интересов этих трех групп.

Процессы организационного целеполагания

Если миссия задает общие ориентиры, выражающие «смысл существования» организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — или «конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность»³⁶ -составляют основу процессов организационного целеполагания, являются исходной точкой планирования, базисов используемой в организации системы мотивирования, «точкой отсчета» в процессе контроля и оценки результатов деятельности отдельных работников, подразделений и всей организации в целом. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Вместе с тем, несмотря на некоторую «ситуационность» в выборе целей, возможно выделить четыре основные сферы, применительно к которым организации устанавливают собственные цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Глобальные цели организации образуют фундамент для установления подцелей по таким ключевым организационным системам, как маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг— деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена⁶ — функционирует во имя создания спроса, а потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. п. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный момент, и новую продукцию, исследованием наличных и потенциальных рынков сбыта. II. Друкер говорит об этом так: «Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами»³⁶⁶.

процесс управления маркетингом

Особое значение в этой связи приобретает процесс управления маркетингом — «...анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, 872 таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка...» . Таким образом, основная задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом — это управление спросом, в частности, доведение его до желательного для организации уровня. Поэтому управляющие по маркетингу (должностные лица организации, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции в этой области: сотрудники службы сбыта, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по проблемам ценообразования, руководящие работники службы рекламы и т. п.) занимаются не только изысканием того количества клиентов, которое необходимо для реализации всего объема продукции, производимой организацией в данный момент, но и созданием, расширением и изменением спроса.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входящих ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ, поэтому, производственные цели устанавливаются, как правило, в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений, а посему основная направленность ее — поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение задач проведения научно-исследовательских работ, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности организации. Финансовая подсистема нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бухгалтерских бюджетов.

подсистема, связанная с персоналом организации

Особое значение имеет подсистема, связанная с персоналом организации. В контексте организационных целей она направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует задачи по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников организации. Важнейшей целью ее является высокий уровень мотивации сотрудников на решение общих задач организации и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «менеджмент»

имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональное использование времени, ресурсов и сил. Для этого производится глубокий анализ специфичных для каждой организации проблем во всех сферах и областях ее деятельности и выделяются те из них, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.

К какой бы организационной подсистеме ни относились цели, они прежде всего должны быть грамотно определены. Опыт в сфере организационного целеполагания позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Итак, цели должны быть:

1) достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации в целом);

2) гибкими (должна присутствовать возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении);

3) измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута; если цели неизмеримы, они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты);

4) конкретными (обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации);

5) совместимыми (цели должны быть совместимы во времени (так, долгосрочные цели организации должны соответствовать ее миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным) и не противоречить друг другу);

6) приемлемыми для основных субъектов влияния. Отметим, что деятельность управленцев носит

многоцелевой характер: наряду со стратегическими задачами им приходится решать большое количество текущих и оперативных, а кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие цели. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению

их состава не способна обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Поэтому важно уметь классифицировать цели, что позволяет не только конкретизировать задачи целеполагания, но и использовать соответствующие методы их решения. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в таблице I³⁶⁸.

Таблица 1

Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические	Оперативные
	Тактические
Содержание	Экономические	Социальные
	Организационные	Технические
	Научные	Политические
Структура	Маркетинговые	Производственные
	Инновационные	Финансовые
	Кадровые	Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность .	Особо приоритетные	Прочие
	Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархии	Организации	Подразделения
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта	Зрелость объекта
	Рост объекта	Завершение
		жизненного цикла
		объекта

Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уровнями управления складывается иерархия целей. В общем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикального строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на верхних ступенях управленческой пирамиды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения; (2) цели более низкого уровня являются своеобразными «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех организационных подразделений на достижение целей верхнего уровня: если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, ^75

вносит необходимый вклад в достижение общеорганизационных целей. Зачастую иерархия организационных целей описывается или изображается в виде т. н. «дерева целей», в котором осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Процесс установления целей в организациях

В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руководства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не только высшее руководство, но и более низкие уровни организации; здесь процессы целеполагания осуществляются двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня; (2) — процесс определения целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установления целей имеет промежуточный характер и «вбирает» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вместе с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству.

Разработка целей организации предполагает проведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подробно на процессе выработки целей организации, отметим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последовательную реализацию четырех фаз:

♦  выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

♦  установление целей для организации в целом;

♦  построение иерархии целей;

♦  установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации и получает представление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда скажутся на конечных результатах функционирования организации).

Этапы процесса управления по целям

Одним из направлений практической деятельности современных менеджеров является уже рассмотренное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются путем предварительного обсуждения с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации;

2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •

3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4) производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

П. Друкер связывает возникновение системы целей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребностей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельности. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формированию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выживание и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ее недостатки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.

Наряду с системой управления по целям используется и другой подход к установлению целей организации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы, а осуществление его производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.

Даже краткий анализ процесса целеполагания демонстрирует большое количество разнообразных методов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленными, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных членов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться: корректироваться всякий раз, когда этго требуют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняются, однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом вновь возникающих обстоятельств и возможностей.

Коммуникации в системе управления

В самом начале, нашего повествования мы упоминали внутриорганизационные процессы, которые, с одной стороны, формируются и направляются менеджментом, а с другой — являются важной и неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. К ним, несомненно, относятся процессы коммуникации и принятия решений. Существующие в организации нормы и формы коммуникации (данный термин происходит от латинского «communis», «общий»: субъект, передающий информацию, пытается установить «общность» с субъектом, ее получающим; отсюда коммуникация может быть определена как передача с помощью общих символов не только информации, но и значений, и смысла. Кстати, общие символы могут быть вербальными И невербальными — поза, выражение лица, движение рук или глаз — наиболее интересный аспект которых состоит в том, что их невозможно подавить. Было установлено, что лишь 7% воздействия сообщения определяется его вербальным содержанием; остальное воздействие имеет невербальную природу — 38% определено модуляцией голоса, 55% — выражением лица. Более того, когда коммуникация противоречива, и невербальное сообщение противоречит вербальному, ее получатель придает большее значение невербальному сообщению³⁷⁰) оказывают значительное влияние на внутриорганизационный климат. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно или исключительно письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все контакты осуществляются в виде разговора; многие применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них: подобные аспекты коммуникационных процессов составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию благоприятного организационного климата и рабочей атмосферы.

Говоря о коммуникации как о процессе, мы имеем в виду передачу информации от одного субъекта другому, при этом субъектами могут выступать как отдельные личности (и в этом случае коммуникация носит межличностный характер³¹), так и группы и даже целые организации. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Переоценить важность коммуникаций в процессе управления практически невозможно. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. И это неудивительно, ведь если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют и работать вместе, формулируя цели и добиваясь их.

Согласно проведенным исследованиям, руководитель тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабочего времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, дабы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией буквально «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Коммуникационные сети организации

Особый интерес для управленцев представляют коммуникационные сети организации — соединения участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае мы имеем дело не с индивидами как таковыми, а с коммуникационными отношениями между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети: если размер группы увеличивается, то возрастает и количество возможных коммуникационных отношений. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей, используемых в группах различной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут общаться только с теми, кто расположен рядом с ними; в сетях тина «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом через своего начальника. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются элементы децентрализации— горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, обычно это требуется, когда необходимо обеспечить участие в решении сложных проблем всех. Подобный подход называют еще открытыми коммуникациями. Знание различных типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Так, информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Наиболее распространенными формами нисходящего общения являются рабочие инструкции, официальные докладные записки, политические заявления, процедуры руководства, публикации компании. Помимо общения по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т. е. снизу вверх. Эти коммуникации выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях: таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Наиболее характерными способами восходящего общения являются «ящики для предложений», групповые встречи и процедуры рассмотрения жалоб и предложений.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях, поскольку состоят из множества подразделений, обмен информацией между которыми необходим для координации задач и действий. Горизонтальное общение — это общение, которое проходит через функции в организации; оно необходимо для координации и интеграции разнообразных организационных функций. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Кроме того, существует и так называемое «диагональное общение» — коммуникационный канал, пересекающий функции и уровни организации. В большинстве случаев этот канал используется тогда, когда члены организации не могут общаться эффективно, используя другие каналы.

Еще одним каналом организационных коммуникаций, правда, неформальным, является каналраспростра нения слухов: последние «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами», — пишет в своей работе «Поведение людей на работе» (1977) известный исследователь К. Дэвис. Слухи— «непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или в ее внешней среде (внешние толки)³⁷²» — делятся на четыре категории³⁷³: мечты и чаяния (желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов), слухи-«пугала» (страхи и опасения работников, вызывающие общее беспокойство в коллективе), «вбивание клиньев» (это наиболее агрессивный тип слухов: они разделяют группы и подрывают лояльность. Подобные слухи продиктованы агрессивностью или даже ненавистью; это негативные слухи, вносящие раскол: они, как правило, унизительны для организации или индивида и способны нанести урон репутации других лиц), финальный слух (слух в предвидении каких-то действий, возникающий тогда, когда сотрудники длительное время ожидали наступления определенного события).

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и сегодня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, нежели искаженной. И вообще, слухи, толки и сплетни настолько глубоко укоренены в жизни организаций, что менеджеры не могут не считаться с ними. Важно помнить, что слухи особенно трудно опровергать с течением времени, так как подробности становятся убедительными, а информация — воспринятой общественным мнением.

Процесс обмена информацией

включает пять базовых элементов: коммуникатор (лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее); сообщение (информация, закодированная с помощью символов); среда или канал (средство передачи информации); получатель (лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее) и обратная связь. Проще эти элементы можно пояснить следую-

щим образом: кто говорит, что говорит, каким путем, кому и с каким эффектом — эти пять вопросов были впервые предложены Г. Лассвелом в его работе «Власть и личность» (1948). Общая схема процесса передачи информации представлена на рис. 5.1.

Рис. 5./. Процесс передачи информации

Наиболее широко используемая модель коммуникации основана главным образом на ранних работах К. Шеннона и У. Вивера, а также В. Шрамма³⁷⁴. Эти исследователи представили общий процесс общения, который может быть использован во всех ситуациях. Базовые элементы его включают зарождение идеи, кодирование и выбор канала, сообщение, передачу, среду, декодирование (расшифровку, перевод символов отправителя в мысли получателя), обратную связь (опорную реакцию на то, что услышано, прочитано или увидено, при которой информация буквально «отсылается» назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением) и помехи. Не останавливаясь подробно на различных помехах, шумах, барьерах, стоящих на пути эффективных коммуникативных процессов, отметим лишь, что они могут возникать в каждом из элементов общения. С целью их устранения менеджеры должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информации, использовать обратную связь, развивать сопереживание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективными слушателями, т. е. стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять.

Public Relations (PR- практика коммуникативного менеджмента

В современных условиях резко изменилось отношение к коммуникациям. Одной из важнейших и наиболее динамично развивающихся сфер управленческой деятельности является сегодня день сфера public relations (дословно в переводе с англ. «связи с общественностью»). Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду фирмы.

По мнению исследователей, количество определений сути PR варьируется в диапазоне от 500 до 1000. Определение, данное PR в 1975 г. одним из американских фондов, занимавшихся исследованием этой управленческой функции³⁷⁵, гласит: «Public Relations— это особая функция управления, которая способствует установлению и поддержанию общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и общественностью, решению различных проблем и задач, помогает руководству организации быть информированным об общественном мнении и вовремя реагировать на него, определяет и делает упор на главной задаче руководства — служить интересам общественности, помогает руководству быть готовым к любым переменам и использовать их наиболее эффективно, выполняет роль «системы раннего оповещения» об опасности и помогает справиться с нежелательными тенденциями, использует исследование и основанное на этических нормах общение в качестве основных средств деятельности». Хотя на тот момент это определение давало достаточно полную и развернутую характеристику рассматриваемого феномена, оно, конечно, не до конца соответствует специфике PR наших дней — одной из наиболее эффективных техник развития бизнеса.

Институт общественных отношений (1PR), созданный в Великобритании в феврале 1948 г., принял определение PR как «планируемых, продолжительных усилий, направленных на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью, где под «общественностью организации» понимаются работники, партнеры и потребители (как местные, так и зарубежные)».

Лучшее из ныне существующих определений PR содержится в Мексиканском заявлении представителей более чем 30 национальных и региональных ассоциаций PR (1978 г.) В нем говорится, что «PR— это искусство и наука анализа тенденций, предсказания их последствий, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления программ действий в интересах и организаций, и общественности».

Д-р Р. Харлоу, старейший специалист по PR из Сан-Франциско, изучил 472 определения данного феномена и на их основе разработал собственную дефиницию, согласно которой «PR — это одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Она включает в себя решение различных проблем: обеспечивает руководство организации информацией об общественном мнении и оказывает ему помощь в выработке ответных мер; обеспечивает деятельность руководства в интересах общественности; поддерживает руководство в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций; использует исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности».

С. Блэк предлагает краткое и всеобъемлющее определение: «Public Relations— это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности».

В самом общем виде PR следует рассматривать в контексте создания информации и управления информационными потоками в интересах конкретной компании, продукта, торговой марки или личности. PR по праву считается самостоятельной функцией менеджмента, и, исходя из потребностей, приоритетов и предпочтений рынка, формируя как внутреннюю, так и внешнюю среду компании, моделирует ее и тем Самым эффективно влияет на общественное мнение. Такие специализированные направления PR, как public affairs (работа по связям с государственными учреждениями и общественными организациями), corporate affairs (управление корпоративным имиджем), public involvement (общественная экспертиза), investor relations (взаимоотношения с инвесторами), crisis management (управление кризисными ситуациями), consulting management (консультационный менеджмент), spindoctor (управление событиями), marketing PR (процесс планирования, исполнения и оценки программ, способствующих достижению конкретного экономического результата (например, увеличения объема продаж) и удовлетворению потребителей через передачу достоверной информации и создание благоприятного имиджа компании посредством идентификации ее продуктов (услуг) с потребностями, желаниями и интересами потребителей), востребованы рынком как никогда. Сегодня PR все больше приобретает статус корпоративной функции управления общественным мнением, влияя на весь спектр взаимоотношений с внешней средой

Бурному развитию PR способствовала растущая взаимозависимость промышленности разных стран. Об этом со всей очевидностью свидетельствуют активный приток в Институт общественных отношений в Лондоне новых членов и создание национальных организаций по общественным отношениям практически во всех крупных странах мира. Практика реализации PR развивалась по двум основным направлениям. Многие промышленные компании, деловые и профессиональные ассоциации, органы государственной власти в центре и на местах создавали в своих организациях отделы или управления по связям с общественностью. Другие предпочитали пользоваться услугами консультантов по PR, третьи использовали и то, и другое.

Лондонский Институт общественных отношений — организация с индивидуальным членством. В силу этого в нее входят специалисты в различных областях PR. В первые годы существования института среди его членов преобладали сотрудники центральных и местных органов власти, однако со временем соотношение изменилось.В последние годы большинство членов института — специалисты по PR, занятые в промышленности. Другую большую группу членов института составляют консультанты.

Участники общественной или коммерческой жизни, как правило, отдалены друг от друга; а отсутствие личного контакта сильно затрудняет налаживание сотрудничества. Цель PR— установление обоюдного общения для выявления общих представлений или интересов и достижения взаимопонимания³¹⁶. Пониманию способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

Очевидно, что, будучи управляемым процессом межгрупповой коммуникации и неотъемлемой частью всякой современной управленческой деятельности, PR могут внести значительный вклад а практику управления в самом широком смысле этого слова. Разумно составленные и умело реализованные PR-программы способны изменить общественное мнение. Однако чтобы добиться этого, необходимо соблюсти следующие условия: идентифицировать и понять общественное мнение; четко определить целевые группы общественности, а также придерживаться «законов» PR жанра, обобщая которые, можно сделать несколько выводов: во-первых, на общественное мнение, прежде всего, влияют события; во-вторых, типичной обратной реакцией общественного мнения является требование действовать; в-третьих, чтобы увлечь людей, необходимо принимать в расчет их собственные интересы; в-четвертых, требования, предъявляемые руководству, не всегда объективны и самокритичны; в-пятых, трудно определить надежность оценки состояния общественного мнения.

Большое значение в философии PR придается необходимости двусторонних отношений. Недостаток общения порождает непонимание, а потому улучшение каналов общения, разработка новых способов создания двустороннего потока информации является главной задачей любой программы PR.

В средних или крупных компаниях, как правило, действует вполне определенная система распространения информации от высшего руководства вниз — к сотрудникам. От того, насколько быстро, точно и эффективно действует эта система, зависит успех предприятия. Исследования выявили, однако, ряд серьезных недостатков в столь важнейшем звене организационного управления. Так, выяснилось, что передавая своему заместителю информацию по какому-либо важному, но сложному вопросу, руководитель может расчитывать на понимание не более 60% ее. В свою очередь, подчиненный заместителя также понимает не более 60% того, что пытался объяснить ему его начальник, и так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Таким образом, если руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководителей поймет лишь 13% смысла первоначального распоряжения. Это относится к устному общению. При использовании письменных документов результат может быть еще хуже. Понимание письменного распоряжения составляет в ряде случаев 15% на каждом уровне.

В ходе исследований выявилась, правда, и одна обнадеживающая деталь: при использовании нескольких каналов общения результат был лучше, чем при простом сложении степени понимания по отдельным каналам. Это подтверждает известную опытным специалистам по PR истину, что наилучшие результаты достигаются, когда информация по тому или иному вопросу распространяется одновременно по нескольким каналам.

Правила эффективного общения

Теория общения, при котором информация будет понята правильно и принята к исполнению, это почти наука. Уже упомянутый нами С. Блэк предлагает следующие правила эффективного общения:

1. всегда настаивайте на правде и полной информации.

2. делайте сообщения простыми и понятными.

3. не преувеличивайте, не набивайте цену.

4. помните, что половина вашей аудитории — женщины.

5. делайте общение увлекательным, не допускайте излишней скуки,обыденности.

6. следите за формой общения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.

7. не жалейте времейи на выяснение общественного мнения.

8. помните: непрерывность общения и выяснения общественного мнения жизненно необходимы.

9. старайтесь быть убедительным и конструктивным на каждом этапе общения.

Политика PR для организаций (частных и государственных компаний, фирм, предприятий и т. п.) должна включать как внутреннюю деятельность по оценке политики и поведения этих организаций с целью выявления необходимости действий, направленных на улучшение их образа, так и внешнюю деятельность по информированию общественности об организациях и их достижениях. Специалисты по PR должны владеть методикой и иметь опыт налаживания взаимопонимания, но все же главным остается здесь постановка целей. Только когда цели поставлены, можно приступать к разработке программы.

В большинстве случаев PR-деятельность состоит из четырех различных, но взаимосвязанных друг с другом частей: анализ, исследование и постановка задачи; разработка программы и сметы; общение и осуществление программы; исследование результатов, их оценка и возможные доработки. Эти части иногда называют системой РЕЙС (от англ. RACE: Research (Исследование), Action (Действие), Communication (Общение), Evaluation (Оценка)).

Практика PR осуществляется в трех основных направлениях:

активные действия по достижению доброжелательности (сюда входит создание и поддержание доброжелательного отношения общественности к деятельности организации с целью обеспечения ее нормального функционирования и расширения деятельности);

2. сохранение репутации (не менее важно приглядеться к внутренней жизни организации с тем, чтобы обнаружить и отказаться от традиций и обычаев, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступать в противоречие с общественным мнением или вредить взаимопониманию);

3. внутренние отношения (использование приемов PR для создания у сотрудников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации).

Связь с общественностью представляет собой функцию управления. В Соединенных Штатах руководитель службы PR является иногда вице-президентом компании или занимает приравненный к этому пост. В любом случае крайне важно, чтобы руководитель (специалист) PR-службы имел прямой выход на высшее руководство^⁷⁷.

Неудачи некоторых компаний и организаций в использовании PR нередко происходят из-за того, что высшие руководители считают необходимость представлять организацию своей личной обязанностью. Вместе с тем высшее руководство должно лишь задавать тон всей организации: очевидно, что даже если оно и обладает необходимыми знаниями и качествами, ему может просто не хватить времени для управления всей деятельностью в области PR Точно так же, как руководитель полагается на знания бухгалтеров, юристов, архитекторов, специалистов по реализации и т.д., он должен использовать профессиональные знания специалистов по PR.

Бессмысленно пытаться описать «типичный» отдел по связям с общественностью, хотя в ряде случаев здесь прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий размеров и характера деятельности организаций. Первым условием успешного функционирования PR-отдела является организационная структура, позволяющая с максимальной эффективностью использовать имеющийся штат и возможности. Другим важным моментом является гибкость. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Темп работы PR-отделов обычно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому первостепенное значение приобретает абсолютная надежность сотрудников. Более того, в отличие от других видов деятельности, в PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэтому здесь требуются работники с гибкой, устойчивой психикой, Все специалисты, занимающиеся связями с общественностью, независимо от их специализации, должны обладать базовыми знаниями и опытом применения различных методов и средств PR, соблюдать определенные правила и нормы профессионального поведения. Институт общественных отношений разработал прецедентное право профессионального поведения и в 1962 г. принял официальный PR-кодекс. Международная ассоциация общественных отношений также приняла кодекс профессионального поведения пиарщиков. Собственные кодексы имеет и большинство национальных PR-ассоциаций.

Управленческая компетентность специалистов PR

предполагает

1. знание содержания и характера отношении организации со своей средой;

2. умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением;

3. стратегическое мышление: знание миссии, целей и стратегий организации позволяет позиционировать свою деятельность в системе корпоративных интересов;

4. желание и умение оценивать свои результаты;

5. знание управленческой структуры организации: функций и их распределения, структуры (иерархии должностей и лиц), процессов и процедур управления, формальных и неформальных оценочных механизмов организации.

Большинство специалистов полагает, что PR-структура организации будет функционировать эффективно только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу П. Гринн резюмирует следующим образом «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

Организация PR -деятельности

предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов. Выбор этот зависит от размеров организации и характера PR-деятельности, которую она намерена осуществлять. Для рекомендаций в области PR вполне достаточно пользоваться услугами сторонних консультантов, а для проведения непрерывных кампаний лучше иметь собственную службу. Кроме того, в пользу создания собственной PR-службы можно привести следующие соображения:

1) собственные сотрудники воспринимают себя как часть организации и заинтересованы в успехе;

2) они могут самостоятельно, без привлечения руководящих работников, сотрудничать со средствами массовой информации;

3) положение полноправных членов организации позволяет им свободно передвигаться в пределах организации и устанавливать дружеские контакты со всеми сотрудниками на всех уровнях: это создает благоприятные условия для осуществления внутренних мероприятий в области PR;

4) в зависимости от размеров организации можно повысить эффективность собственной службы

путем организации отделов по различным направлениям PR — прессы, публикаций, фотоинформации и т. д.

Подобные рассуждения не относятся, однако, к малым и средним компаниям и организациям, где создание новых должностей или отделов может оказаться экономически невыгодным. Небольшая организация предпочтет воспользоваться услугами консультативного агентства.

Созданию внутриорганизационного подразделения PR предшествует анализ среды деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка соответствующих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения может варьировать от одного до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные — вспомогательный персонал. В отделение корпоративных коммуникаций Chase Manhattan Bank трудятся около 100 специалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира.

Даже организации, имеющие собственные мощные службы PR, могут оказаться в ситуации, когда выгоднее обратиться к консультативному агентству. Чаще всего это происходит, если речь идет о каких-либо кратковременных, но достаточно объемных заданиях. В качестве другого примера можно привести ситуацию, когда необходимо осуществить операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела (например, работу в парламенте и т. п.),

Сравнивать преимущества работы штатных PR-отделов и консультативных агентств, как правило, весьма сложно, поскольку приходится рассматривать огромное количество разнообразных показателей. В целом, качество услуг в области PR зависит от способностей и опыта тех, кто эти услуги предоставляет, а не от того, находятся ли они в штате организации или нет.

Аргументы за и против использование консультативного агентства

Аргументы за использование консультативного агентства:

1. плата за услуги связана непосредственно с объемом этих услуг, и смету можно ежегодно пересматривать;

2. сотрудники, работающие сдельно, выполняют заказы множества различных клиентов в разных областях PR и накапливают благодаря этому значительный опыт. Более того, для решения особо сложных проблем можно использовать коллективный опыт сотрудников;

3. руководители консультативных агентств независимы, а потому могут дать непредвзятый и объективный совет. К советам посторонних специалистов прислушиваются, как правило, более внимательно, чем к столь же качественным советам штатных консультантов;

4. если вас не устраивает работа агентства, с ним, всегда можно прервать контракт после соответствующего предупреждения.

Аргументы против использования консультативного агентства:

1. посторонняя фирма может не иметь достаточной информации о политике и повседневной деятельности организации, и ее придется посвящать в детали структуры, и разъясняя суть каждого намечающегося мероприятия;

2. непостоянство обслуживания, вызванное тем фактом, что штат консультативных фирм более предрасположен к текучести, чем собственные сотрудники;

3. запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руководящим сотрудникам фирмы, что отрицательно скажется на оперативности ответа.

Планирование PR

ведется на стратегической основе и предполагает разработку соответствующего бюджета. В основе разработки PR-бюджета лежат два шага: 1) оценка уровня ресурсов— человеческих, закупок и црочих, необходимых для проведения конкретной деятельности, 2) оценка стоимости и доступности этих ресурсов. Большинство служб PR функционирует в условиях ограниченного бюджета, поэтому они используют универсальные, адаптируемые к меняющимся условиям программы.

Автор книги «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» И. Алешина утверждает, что: «... топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость PR как управленческой функции. ... Сегодня PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью компаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения. На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. ... Специалисты PR сегодня ... решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно интересы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с общественностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке».

Эту точку зрения подтверждают данные, полученные в ходе недавних исследований, проведенных среди управляющих маркетингом высшего звена (одно из них было предпринято Т. Дунканом, профессором маркетинга в Государственном университете Болл (Ball State University), для Golin/Harris Communications, другое — фирмой управленческого консультирования Gilbert, Farlie, Inc. для Hill & Knowlton). Руководители, опрошенные в обоих исследованиях, показали, что сегодня они используют PR в большей мере, чем делали это пять лет назад, а также высказали намерение применять его в будущем. Большое количество респондентов отметили, что PR становится все более важным элементом маркетинга. Наконец, две трети опрошенных заявили, что связи с общественностью являются «очень эффективными с точки зрения затрат».

В качестве еще одного примера возрастающей роли PR-технологий можно привести высказывание Г. Баума, президента одного из подразделений компании Campbell Soup: «PR является нашим секретным оружием. Пожалуй, PR сегодня изменяет отношение потребителя к товару эффективнее, чем реклама. Потребитель охотнее верит информации, исходящей от независимой третьей стороны, чем рекламному ролику». А. О'Рейли, председатель и исполнительный директор компании Heinz, обратил внимание на возрастающую важность связей с общественностью еще 10 лет назад. Он сообщил управляющим Heinz по всему миру, что реклама «страдает от закона уменьшающейся полезности», и что «мы должны думать о новых, нетрадиционных способах достижения наших аудиторий», к числу которых прежде всего относится PR.

Совершенно особое значение приобретает сегодня т. н. «внутренний PR», ориентирующийся на внутреннюю среду организации, функционирующей в условиях рынка, главным образом, на обеспечение работы с кадрами. По мнению специалистов, вкладывать средства во внешний PR и не заботиться о внутреннем (формировании образа компании в глазах собственных служащих) — бесполезная трата денег³⁷⁹. «Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий», — считает К. Никифорук, директор консалтинговой фирмы Human Factors. Иными словами, речь идет о необходимости построения системы трансляции культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных целей и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала узнать их. А добиться этого можно с помощью программ внутреннего PR, строящихся на фундаменте культуры и ценностей, успевших сложиться в организации. При этом в качестве общественности выступают сотрудники организации.

Функционально работа по внутренним связям с общественностью делится между двумя службами компании: дирекцией по работе с персоналом и PR-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаются организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренних PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала. А. Чумиков — генеральный директор PR-агентства «Международный пресс-клуб» и автор книги «Связи с общественностью» • — считает, что «главная цель работы с персоналом— добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальному миру фирмы и были проповедниками его идей и ценностей».

Какова же ситуация с PR -практикой в нашей стране?

На данный момент здесь сложилась достаточно парадоксальная ситуация, обусловленная мизерным возрастом рыночных отношений и компаний, участвующих в них, а также ускоренными темпами вхождения в рынок и, как следствие, непропорциональностью развития и «цивилизованности» различных секторов рынка.

Ситуация такова, что, говоря о PR в России, следует рассматривать развитие этой деятельности только в двух секторах российского рынка: банковском и компьютерном. В силу различных причин именно эти секторы подошли в своем развитии к моменту, когда руководство фирм осознает необходимость проведения целенаправленной и постоянной деятельности в сфере PR. При этом рынок PR-услуг в этих секторах еще только зарождается, что порождает множество ошибок и недочетов в деятельности PR-менеджеров.

Известно, например, что в некоторых случаях обязанности PR-менеджеров совмещаются с функциями менеджеров по маркетингу. Чуть ли не каждая компания имеет собственную PR-модель, и поэтому представителям прессы зачастую бывает трудно понять, кто же тот самый человек, с которым стоит поддерживать контакты. Иногда «пиаром» начинают заниматься люди, которым просто нечем заняться. В итоге они берутся за это дело с тем же уровнем ответственности, с каким было принято решение о их назначении.

Как правило, «главным пиарщиком» в любой российской компании является ее руководитель: именно он определяет стратегию, характер, лицо компании на рынке, решает, какой она должна быть в глазах общественности. В зависимости от его взглядов формируется группа, которая занимается PR и маркетингом. Очень многие руководители ставят на первый план не стратегические, а тактические цели — и в этом смысле большинство определений PR вряд ли имеет серьезное отношение к российскому рынку. Нет также у нас ни четких моделей, ни действительно хорошо и ясно разработанных программ.

Однако, несмотря на молодость и ошибки российского рынка PR-услуг, последние два-три года принесли достаточно серьезный прогресс в этой области. Сегодня уже заметно такое важное явление, как перераспределение маркетинговых бюджетов в сторону PR. На это сейчас идут многие фирмы, причем чем более высокотехнологичной является их продукция, тем выше оказывается роль, отводимая PR деятельности. Это, а также появление все большего числа специалистов в области PR, увеличение количества правильно и толково проведенных пресс-конференций, позволяет сделать вывод, что PR-рынок в России появился и начинав набирать обороты.

Процессы принятия решений

Если коммуникации представляют собой своеобразный «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации. В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество разнообразных решений на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Таким образом, очевидно, что необходимость принятия решений охватывает буквально все, что делает управляющий.

В современных организационных концепциях определение содержания управленческого решения остается дискуссионным. Одни специалисты относят к управленческим решениям все типы решений, принимаемых в организации. Другие понимают под управленческими решениями лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации. В некоторых организационных концепциях управленческие решения рассматриваются как основной итог деятельности руководителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность, присущая всем членам организации (М.Г1 Фоллетт, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.). В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Более точное определение этого феномена утверждает, что управленческое решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного управленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы.

Принятие решение представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желательным) состоянием организации. Иными словами, организационное управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель во имя обеспечения движения организации к поставленным перед ней задачам. Вот почему наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован на практике и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Отметим одну интересную закономерность: в ранних концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связывался, как правило, с выбором единственного и наилучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения. В современных концепциях, базирующихся на множественности реализуемых целей, управленческие решения рассматриваются обычно как результат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упомянутая нами концепция «управления по целям». В организации принятие решений — это:

1)  сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2)  поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3)  процесс взаимодействия членов организации;

4)  выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5)  часть общего процесса управления;

6)  неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7)  элемент, важный для выполнения всех других функций

управления .

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать это множество определенным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:

Таблица 2

Классификация управленческих решений

Классификационныый признак	Группы управленческих решений
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метед разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Способ фиксации решения	Доку ментнрованные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Интересную классификацию управленческих решений предложил Г. Саймон³⁸. Согласно его системе, выделяют два типа решений:

•  программируемые решения (специальные процедуры, разработанные для повторяющихся и рутинных задач);

•  непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управленческих задач).

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую процедуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуаций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами; очевидно, что здесь не существует никакой стандартной процедуры решения проблемы. Поскольку составить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации. как улучшить продукцию, как усовершенство-

вать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т. п.

Обычно для принятия программируемых решений, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способствуют разработке конкретных методов решения проблем; в последние десятилетия исследователи упростили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимаются с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творчества. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менеджеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и степени определенности проблемы.

Классификация управленческих решений по их направленности подразумевает характеристику цели, достижение которой они преследуют (общеорганизационные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.

Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их подготовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две полярные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).

Особое внимание в социологии управления уделяется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы³⁸³ и заканчивающемуся совершением действий, решающих ее. Организация выполнения принятого решения — важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления -преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., направленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса ого реализации. Большое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Авторы учебника «Менеджмент: человек, стратегия, (организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. Наумов^{3 4} предлагают следующую схему процесса принятия решений (см. рис. 5.2).

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

восприятие и причтите нроолемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения

С галня 2.                            ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

разработка вльтернатив опенка альтернатив выбор альтернатив

Стадия 3                         ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

организация выполнения решения анализ я контроль выполнения решения обратная связь и корректировка

Рис. 5.2. Процесс принятия решения

При принятии управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

•  личностные оценки руководителя в отношении принятия решений: каждый человек обладает своей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия й комнат отдыха для рабочих;

•  среда, в которой принимаются решения: при принятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой можно прогнозировать результат³⁸⁵. Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;

•  информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация стоит слишком дорого (в стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, использованием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации;

•  поведенческие ограничения: как правило, на процесс принятия решений оказывают влияние следующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, характер, склонность к риску и возможность возникновения диссонанса (тревоги, наблюемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реальностью). Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:

1) главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;

2)  решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:

3)  решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

4)  решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

5)  решение должно быть обеспечено всеми ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

Принятие правильных решений — область управленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни. Зачастую ограничения реального мира препятствуют применению рациональных моделей принятия решений: иногда менеджеры вообще не знают о том, что проблема существует; иногда временные ограничения вынуждают их принимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю относящуюся к проблеме информацию и т. п. Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение, проницательность. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости от уровня которой говорят об эффективности его работы.

При подготовке управленческих решений возникают проблемы,

связанные с обоснованием различных способов их принятия. Одни авторы (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократическом способе, другие— на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи — на групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис)³⁸⁶. Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную модель, именуемую «деревом принятия решений» и позволяющую определить факторы, влияющие на содер-

38

жание управленческих решений , и пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.

Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры организационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления. Применительно к проблеме привлечения подчиненных к подготовке управленческих решений существуют три точки зрения:

1) представители классической школы управления принципиально отрицают необходимость и оправданность привлечения исполнителей к подготовке управленческих решений, поскольку, по их мнению, привлечение непрофессионалов способствует снижению качества решений;

2) представители школы человеческих отношений, напротив, рассматривают привлечение творческого потенциала исполнителей как способ повышения качества проекта решения;

3) промежуточная точка зрения, высказанная, в частности, Г. Саймоном и А. Этциони, связывает привлечение исполнителей к подготовке решений не с качеством их проектов, а с необходимостью преодоления отчужденности исполнителей от содержания и решений и формирования ощущения сопричастности.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми

показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Так, для принятия коллективных решений обычно требуется больше времени, однако объединение специалистов и экспертов дает несомненные преимущества, поскольку взаимное усилие способствует принятию более эффективных решений, уменьшает процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Кроме того, на открытую групповую дискуссию могут негативно воздействовать психологические факторы: влияние лидера группы; «статус несоответствия», способный вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня; давление, которое могут попытаться оказать определенные участники, являющиеся экспертами в данной области; отказ от содействия со стороны³⁸⁸. С нашей точки зрения, следует придерживаться такого правила: одни решения лучше принимать группой, другие — индивидуально. Так, при решении срочных проблем, где решающим является фактор времени, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия и

создает необходимые для реализации условия .

И коммуникации, и принятие решений основываются на информации. Говоря об управленческой информации, мы имеем в виду совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и в ее окружении, которые служат основой принятия обоснованных управленческих решений, Очевидно, что информация представляет собой непременный и первостепенный фактор нормального функционирования организации; при этом к ней предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность; правильный отбор первичных сведений; оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Управленческое информационное обеспечение

—или сбор и переработка управленческой информации — является важной областью деятельности современных организаций. Оно предполагает: распространение информации, необходимой для решения организационно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т. е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное распространение. В этой связи особую важность приобретает управление информацией, которое зачастую осуществляется в рамках единых внутриорганизационных систем (сбора, обработки, хранения и представления) информации (ВСИ), появившихся в 80-е гг. XX в. В большинстве случаев под ВСИ понимается совокупность информационных процессов, осуществляемых во имя удовлетворения потребностей в информации разных уровней принятия решений. Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи, собственно информации. В современных условиях в крупных, как правило, промышленных, организациях созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процессы подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных, обработка информации, обработка знаний, реализация интеллектуальной деятельности.

Глава 6 СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Стратегический менеджмент

Целеполагание, коммуникации и принятие управленческих решений составляют основу внутренней жизни организации, которая образуется огромным количеством различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие же могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Рассматривая менеджмент в контексте управления организационной деятельностью, мы говорим о существовании по меньшей мере трех основных его аспектов:

•  экономического (координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей);

•  социально-психологического (руководство усилиями всех работников организации для достижения поставленных целей);

•  организационно-технического (рациональная оценка ситуации и систематический отбор целей и задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организация, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей).

Обратимся к организационно-технической стороне управленческой деятельности и рассмотрим два ее

направления: стратегический и инновационный менеджмент.

Слово «стратегия)» происходит из греческого языка и означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этот, казалось бы, сугубо военный термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента: данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно оно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных) концепций развития организации. Сегодня, говоря о стратегии в контексте организационного управления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных организацией целей. Иными словами, речь идет об общем комплексном плане, цель которого—обеспечить осуществление организационной миссии.

Стратегия организации представляет собой разновидность долгосрочного плана ее развития, строится с учетом взаимодействия организации с внешней средой. Основные компоненты организационной стратегии представлены на рисунке 6.1. Важнейшую роль в формировании стратегии играет высшее организационное руководство, однако сама разработка стратегии осуществляется обычно центральной службой планирования или плановым отделом организации³⁹⁰. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться в разных направлениях: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма) и во взаимодействии двух вышеназванных направлений. Как правило, в большинстве организаций процесс централизованного принятия стратегических решений осуществляется «сверху вниз»: это означает, что стратегические директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма, затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Подобная организация процесса позволяет компании централизовать важнейшие решения в области разработки стратегии, вместе с тем предоставляет ее подразделениям определенную самостоятельность в разработке собственных планов.

Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании

Усилия по качественнным изменениям в стратегии Усилия по точной подстройке основной стратегии Действия по решению специфических для компании проблем и стратегические внутренние действия Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, приобретения и т.д.)

Действия по достижению краткосрочной прибыли Решения в функциональной области управления Подходы к диверсификации, поиск новых отраслей

Действия по изменению условий в отрасли Действия по усилению долгосрочной конкурентной позиции

Защитные действия против отечественных и зарубежных конкурентов

Рис 6.1. Основные компоненты стратегии компании

Согласно распространенным представлениям, организационная стратегия является важной характеристикой внутренней среды организации, определяющей способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Стратегия организации — ключевое понятие в формировании одного из важных направлений современной управленческой деятельности — стратегического управления, суть которого заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, а, с другой — структура организационного управления адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют стратегическое управление как «... т ком-правление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»391

Несмотря на то, что стратегический подход к развитию организации имел место еще в 20 —30-е гг. XX в., понятие организационной стратегии прочно вошло в понятийный аппарат теории организации и управленческую практику лишь в 1950— 1960-е гг., когда под стратегией организации подразумевались, главным образом, выбор направлений диверсификации³⁹² и определение перспективных рынков. Возникновение и применение методологии стратегического управления было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, происходящих в первую очередь во внешней среде организации. Широкое использование стратегического выбора при планировании организационного развития совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. XX в. стратегия организации начинает трактоваться как планирование и сознательное³⁹³ изменение организацией видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке. В конце 1960-х —начале 1970-х гг. целый ряд интересных публикаций по проблеме появляется и в России: многие отрасли приступают к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектами планирования выступали министерства и ведомства, не имевшие из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами достаточных возможностей, стратегической информации и времени на подобную работу. План формировался как «жесткая конструкция», в которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования адаптивность

Современные представления о природе, роли и типах организационных стратегий сформировали сторонники социотехнического (Р. Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного (Дж. Томпсон) подходов, теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеф- фер, Дж, Саланчик), представители астонской группы (Дж. Чайлд) и др³⁹⁵. Так, например, в современных рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия организации рассматривается как основное средство организационного развития³⁹⁶. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом, сторонники которого трактуют стратегию организации как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложных — крупных многоцелевых, многоуровневых и многопрофильных, состоящих из нескольких относительно автономных подразделений и действующих в условиях высокой неопределенности — организациях.

Философия современного стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система, иными словами, главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее — успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально- культурному окружению.

Концепции организационного развития

Теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом вследствие все еще не устоявшегося характера этого аспекта жизнедеятельности организации: различные концепции и теории, их смысл и истолкование все еще являются предметом серьезных разногласий. Существующее определение термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, используемых с целью оказания помощи людям и организациям, стремящимся стать более эффективными». Сравнительная простота данного определения не способствует, однако, всеобщему согласию по вопросу о том, что подразумевается под конкретным набором мер, и с каких позиций следует оценивать эффективность.

В узком смысле организационное развитие связано с воспитанием восприимчивости, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организации познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, препятствующее их общению и взаимодействию друг с другом; при этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем. В другом определении, согласно которому организационное развитие представляет собой «... плановый, управляемый, систематический процесс преобразований в области

культуры, систем и поведения организации с целью повышения ее эффективности в решении проблем и достижении ее целей», акцент делается на плановость процесса, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Определение и основные цели организационного развития

Определение организационного развития как «... нормативной стратегии переобучения, направленной на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии ... индустриальном окружении и ... обществе в целом...» идентифицирует все значимые аспекты этого процесса (подробнее см.: Winn A. «The Laboratory Approach to Organizational Development: A Tentative Model of Planned Change» / Доклад, представленный на ежегодной конференции Британской психологической ассоциации в сентябре 1968 г.).

Основными целями организационного развития являются: изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. Таким образом, оно затрагивает фундаментальные аспекты жизнедеятельности организации. Несмотря на значительное количество разнообразных определений, организационное развитие имеет ряд общих характеристик. Оно является:

1)  планируемым и долгосрочным процессом;

2)  процессом, ориентированным па проблемы;

3)  процессом, отражающим системный подход и связывающим трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента;

4)  процессом, ориентирующимся на действия (в отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах);

5)  процессом, в ходе которого используются услуги консультантов по преобразованию — отдельных индивидов или групп, входящих в действующую организацию с намерением «бросить вызов» положению статус-кво и содействовать процессу преобразований;

6)  процессом, охватывающим процессы обучения и основывающимся на переподготовке персонала, который является одним из средств осуществления преобразований.

Содержание стратегического менеджмента включает: определение назначения и главных целей организации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направлений деятельности организации; проектирование организационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии организации; совершенствование стратегии, структуры, управления (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Содержание стратегического менеджмента

Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом, позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества продукции; определение — путем сегментации — новых секторов деятельности на конкретных рынках); стратегия нововведений (инновационная политика, предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей); стратегия капиталовложений (определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стратегия развития (реализация идей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности продукции, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглощения (приобретение акций других компаний с целью повышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности; стратегия внешнеэкономической экспансии (создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг в-третьи страны, заграничное лицензирование).

Стратегическое планирование

Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем³⁹⁷. В современных организациях стратегический менеджмент напрямую связан с процессами планирования; при этом назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида планирования:

•  стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на обозначение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, а потому имеет отдаленные последствия;

•  среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесрочные план предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития.

•  тактическое, или текущее (бюджетное, оперативное) планирование, которое, как правило, предусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.

Не умаляя значения двух других видов планирования³⁹⁸, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна

продукция организации и что последняя может предпринять для повышения результатов работы в конкретных направлениях; выбор стратегии на основе анализа перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых более эффективных видов деятельности.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организации определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддерживать (не противоречить) друг друга.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды:

1) макроокружение (изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.);

2) непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, по следующим основным компонентам: покупатели (анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем

                  продаж может рассчитывать организация, в какой

мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение; демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т. п.); социально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); поставщики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий продукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной стратегии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач));

3) внутренняя среда (исследование внутренних возможностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их потенциал, квалификация, интересы и т. п.); организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).

После проведения внутреннего обследования руководство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подождать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы³⁹⁹,

Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей; здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтернативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.

Современные концепции стратегического планирования

предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирования и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со стороны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей структурой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для данной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ организация приступает к разработке соответствующей номенклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что внешняя среда рассматривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется множеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору

СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

В целом организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий: —ограниченный рост (для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия);

рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций);

—сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации);

— сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомянутых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одновременно. Так, например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фактор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его формулировка — быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на долгое время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации: «модель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской химической компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфельном подходе», целью которого является оценка товар- но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменять границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

матрица (модель BCG или модель «роста— доли»)

Удобной и исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (модель BCG или модель «роста— доли») Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, опреде

ляемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется единственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйствующего подразделения⁴⁰! (СХП) на рынке (т. е. чем больше объем производства), тем ниже — в результате относительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки», и рассматривает конкретные стратегии для каждого из них (см. рис. 6.4)⁴⁰².

Рис. 6,3. Факторы, определяющие стратегический выбор организации

Вот как описывают эту матрицу З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин⁴⁰³. «Звезды» занимают в быстро развивающейся отрасли лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля

Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультационной группы

над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в сохранении отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, постольку это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы— интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. В условиях сильной конкуренции для поддержания или увеличения доли на рынке требуются большие средства. Поэтому руководители должны ре-

шить— верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, нахождении новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

При использовании этой модели очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес-стратегией является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансировка организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

недостатки матрицы

Будучи исторически первой, эта модель стратегического анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков управления. Обобщая эту критику, можно сделать следующие замечания:

1) модель Бостонской консультативной группы строится на весьма нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем иным результатам анализа.

2) в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в данной модели они просто игнорируются.

3) модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4) высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Выработка стратегии организации

— не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стратегии предусматривает деятельность руководства, направленную на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. К числу стратегических решений, принимаемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структуры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить будущие перемены во всеоружии. При этом главной предпосылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не только разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

Таким образом, стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений, принимаемых в отношении проблем, ориентированных в будущее, связанных с генеральными целями

организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1) проблемы, напрямую связанные с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в неполном объеме;

3) проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления: потенциал организации, обеспечивающий достижение ее целей в будущем, и внутренняя структура и организационные изменения, гарантирующие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В заключение отметим, что в настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — «регулярное стратегическое управление» — представляет-собой дальнейшее логическое развитие стратегического планирования И состоит из двух взаимодополняющих друг друга подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной и адекватной реакции, и организации просто не хватает времени на пересмотр своей стратегии: она вынуждена заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач одновременно.

Инновационный менеджмент

Одним из направлений стратегического управления, осуществляемых на высшем уровне руководства организации, является инновационный менеджмент, цель которого заключается в определении основных

тенденций научно-технической и производственной деятельности организации в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции и т. п.

Как это ни парадоксально, но в настоящее время Россия переживает «бум» новаторства; на смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие; идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности; формируются рынки ценных бумаг, капитала, инноваций, труда и т. п. И если в условиях централизованно управляемой экономики в странах бывшего социалистического лагеря понятие «инновационный менеджмент» практически не употреблялось, а в специальной литературе и документах, как правило, фигурировали термины «управление научно-техническим прогрессом», «внедрение достижений науки и техники» и другие, сходные с ними, то сегодня в крупных организациях складываются вполне устойчивые сквозные механизмы управления инновационной деятельностью, развиваются выделившиеся из общей системы интегрированные системы управления процессом инноваций от возникновения идеи до ее реализации, при которых службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры, и между ними налажена структура взаимодействия и координации. Таким образом, разработка и внедрение нововведений превращаются в непрерывный управляемый процесс, при котором инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Основной задачей инновационной деятельности

является создание новых изделий (или услуг), которые станут основой будущей производственной деятельности организации. Инновационная деятельность и управление ею (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия. Вместе с тем в организации инновационная деятельность относительно обособлена. Это связано с неопределенностью ее процессов,

спецификой деятельности в инновационной сфере⁴⁰⁵, потребностью в новых идеях. Инновационная деятельность определяет будущее развитие организации, предполагает изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении, что,естественно, может вызывать определенную консервативную оппозицию внутри организации.

Организация процесса управления инновационной деятельностью

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов, главным из которых является построение структуры системы инновационного менеджмента.

Выделяясь в самостоятельный объект управления, система управления инновационным процессом предполагает⁴⁰⁶:

•  создание на высшем уровне специализированных подразделений — советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики (преимущественно в крупных организациях, выпускающих наукоемкую продукцию). Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение в Совет директоров конкретных предложений для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб;

•  создание для координации инновационной деятельности центральных служб, отделений новых продуктов. Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов: особенно широко проведение совместных обсуждений новых проектов распространено в японских компаниях, где подобные обсуждения нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить их эффективность на стадиях внедрения и освоения;

•  выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции — самостоятельных подразделении, осуществляющих координацию инновационной деятельности в рамках организации в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов. «Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции — это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству ... Целевые группы ... способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые ... группы создаются на ... сроки: от 2 — 3 до 10 и более лет. [...] Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой... Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10--15 человек..., а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек... Например, у фирмы IBM насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга... Наряду с ними ... создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции. Центры развития — это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. [...] ... зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций и штрафов»⁴⁰⁷;

•  повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

•  образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности: венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений, способствующие «увязке» инновационных проектов и общей стратегии организации, создаются за счет части прибыли компаний и используются во имя ускорения внедрения в серийное производство новой продукции. Так, например, в компании «Дженерал электрик» централизованные фонды финансируют исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей организации. Из этих средств создаются впоследствии венчурные фонды^{4 8}, которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям.;

•  организация консультационной помощи в области нововведений: консультационные или аналитические группы создаются, как правило, в крупных компаниях, а в их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы специалистов, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов;

•  создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Мы не ставим перед собой цель раскрыть все особенности инновационных процессов, а посему ограничимся лишь изложением основных положений современной концепции инновационного менеджмента.

«Принято считать, что понятие нововведение является русским вариантом английского слова «innovation» ... введение новшеств. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, изобретение, новое явление. По сути своей новшество представляет собой оформленный результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ по повышению эффективности какой-либо сферы деятельности. Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный процесс, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий; научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т. п.), результатов научных, маркетинговых или других видов исследований. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества» . Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество — становится нововведением, или инновацией. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации, а период времени между появлением новшества и его перевоплощением в нововведение — инновационным лагом. В повседневной практике понятия новшества, новации, нововведения, инновации, как правило, отождествляются.

В широком смысле слова под инновациями понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества до его использования принято называть жизненным циклом инноваций. Г учетом последовательности проведения работ, жизненный цикл рассматривается как инновационный процесс.

Понятие инновационного процесса

может быть рассмотрено с различных позиций. Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической и инновационной производственной деятельности и маркетинга. Во-вторых, его можно трактовать как временные этапы жизненного цикла нововведения. В-третьих, его можно рассматривать как процесс финансирования и инвестирования нового товара или услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта. Понятие инновационный проект употребляется в двух значениях: как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса действий, обеспечивающих достижение определенных целей и как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Любой инновационный проект делится на ряд этапов (или стадий, фаз). В самом общем виде процедура выполнения проекта предусматривает следующие этапы: обоснование и выбор проекта; составление первоначального плана реализации проекта; «запуск» проекта; собственно реализация проекта и завершение проекта. Основными аспектами реализации проекта являются: планирование, мониторинг и контроль, менеджмент риска. Одной из наиболее важных задач любого проекта является максимально точная оценка риска и обеспечение действенного контроля за ним.

Неопределенность, или неполнота (неточность) информации об условиях реализации проекта, связанная с возможностью возникновения в ходе его осуществления неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Наиболее существенными при оценке проектов представляются следующие виды рисков: риск связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск, возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т. д.; риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; риск, связанный с неполнотой информации о динамике технико-экономических показателей, параметров новой техники и технологий; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. д.; производственно-технологический риск (аварии, отказ оборудования); неопределенность целей и интересов участников; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой ситуации организаций-участниц. Наиболее действенным методом уменьшения риска является формализованное описание неопределенности, которое состоит из следующих этапов 1) описание всего множества возможных условий реализации проекта и отвечающих этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности;

2) преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятности отдельных условий реализации, соответствующих показателях эффективности и интервалах их изменения;

3) определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации и показателей ожидаемой эффективности.

Для снижения риска необходимо провести тщательную экспертизу предлагаемого к осуществлению инновационного проекта. Главная задача экспертизы — предоставление сведений о перспективности новых технологических и организационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки самого инновационного решения и внешних условий, в которых оно будет осуществлено. Проведение экспертизы представляет собой исключительно трудную задачу, ее качество во многом определяется квалификацией экспертов и размерами средств, выделяемых на ее проведение.

Итак, в общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового административного и иного характера и других результатов инновационной деятельности.

Основные этапы процесса инновации

Рассмотрим основные этапы процесса инновации и их характеристики.

Этап 1. Систематизация поступающих идей (сбор информации о технологических изменениях на рынке, различных нововведениях; а также сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска; сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития).

Этап 2 Отбор выявленных идей и выработка концепции нового продукта (определение возможностей практической реализации идей; выяснение степени технологической общности новых и традиционных идей; установление степени соответствия новой продукции имиджу организации и стратегии ее развития; определение патентной чистоты будущего изделия)⁴¹⁰.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга (техническая разработка продукта, определение его технико-экономических характеристик, оценка его

качеств и потребительских свойств; оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж; определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции; наличие ресурсов, необходимых для производства новой продукции; сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельности производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту).

Этап 4. Создание нового продукта (разработка конкретной программы развития нового продукта; создание образца и проведение технических испытаний, определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки).

Этап 5. Тестирование на рынке (тестирование на ограниченном рынке по цене и другим коммерческим условиям; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы; организация технического обслуживания).

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продукту⁴¹¹, отражающей коммерческое обоснование нововведения, производственные и финансовые возможности, соответствие нормативным показателям, обеспечение патентной защиты нововведения.

Конечной целью инновационного процесса является коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство, которое достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда (и это самое главное) заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей в производство внедряется лишь относительно небольшая часть разработок. Так, например, в американских компаниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабатываемых изделий, а среди выпущенных на рынок видов продукции признание получают только 62%⁴¹². Отметим, кстати, что многие неудачи с внедрением в производство новой продукции и технологий специалисты объясняют тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

В условиях рынка основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций); инвестиции — рынок капитала (инвестиций); инновации— рынок чистой конкуренции нововведений. Эти основные компоненты' и образуют сферу инновационной деятельности (см. рис. 6.5).

Рис. 6.5. Сфера инновационной деятельности

Основным товаром рынка новшеств является научный и научно-технический результат, т. е. продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские права. В мировой практике принято различать научную, научно-техническую деятельность, а также экспериментальные разработки. Научная деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний. Научно-техническая деятельность имеет целью получение, распространение и применение новых знаний в сфере решения технологических, инженерных, социальных и гуманитарных проблем, обеспечение функционирования науки, техники и производства как единой системы.

Классификации инноваций и инновационных процессов

могут осуществляться по следующим основаниям; содержанию (технические, организационные, социальные, экономические инновации); новизны (абсолютная, относительная, условная, частная); новационнону потенциалу (радикальные, комбинированные, модифицированные); особенностям инновационных процессов (внутриорганизационные и межорганизационные); сферам разработки и распространению (промышленная, финансовая, тор- гово-посредническая, научно-педагогическая, правовая); этапам жизненного цикла, технологии, товара, организации; длительности этапов инновационного процесса; уровню разработки и распространению. Кроме того, различают инновации, инициируемые нуждами потребителей (они составляют 70 — 75% общего объема инноваций), и инновации, инициируемые научно-техническими результатами, полученными при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Основными факторами развития рынка капитала или инвестиций

являются: макроэкономическая политика, объем приватизации, налоговая политика, развитие финансового сектора, рыночное ценообразование, информационные технологии и законодательство. В общем виде, инвестиции представляют собой долгосрочные вложения средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, т. к. инновационный процесс длится 3 — 5 и более лет.

Инвестиции могут быть прямыми, портфельными, интеллектуальными, финансовыми, альтернативными и рискоинвестициями. По сущности и целям инвестиции делятся на реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляются организациями и другими субъектами хозяйствования путем приобретения земли, средств производства и других активов. Финансовые инвестиции — это покупка субъектами хозяйствования и частными лицами ценных бумаг различного номинала. Приобретая ценные бумаги, инвестор преследует три главные цели:

1) безопасность вложений, т.. е. отсутствие риска потерь капитала;

2) доходность вложений, т. е. получение текущего дохода на вложенный капитал в виде дивиденда или процентов;

3) рост вложений, т. е. увеличение роста рыночной цены ценных бумаг.

4) Рынок чистой конкуренции нововведений

Рынком чистой конкуренции нововведений называется совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. Использование понятия чистой конкуренции нововведений позволяет уйти от рассмотрения вопросов ценовой и неценовой, недобросовестной и других видов борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы предложения капитала, рынки сбыта, источпики ресурсов и результаты научной деятельности. Рынок чистой конкуренции нововведений выступает в инновационном процессе с двойственных позиций. С одной стороны, коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования вынуждены повышать в конкурентной борьбе технический уровень производства, улучшать качество продукции или системы услуг, развивать организацию производства и управления, повышать качество продукции и услуг, обеспечивать уровень маркетинга и т. п. С другой — рынок безжалостно отвергает новшества, имеющие большую научно-практическую ценность, если они не отвечают интересам коммерческих организаций. Конкуренция не столько стимулирует, сколько буквально заставляет организации выходить на рынок новшеств.

Выход нового продукта

Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множества маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечения создает фундамент технологически обоснованной стратегии, однако, это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности действий других фирм.

Отметим следующие особенности конкуренции в инновационной сфере: конкуренция является главным фактором восприимчивости организации к техническим новинкам; конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям, и могут удовлетворять потребности рынка; конкуренция способствует тому, что, в целях удержания потребителей, предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка; конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства; конкуренция вынуждает предпринимателей оперативно реагировать на изменение желаний потребителей, а также на все изменения, происходящие в экономике; конкуренция обеспечивает высокий доход тому, кто упорно и производительно трудится. Основной формой

конкуренции в инновационной сфере является научно-техническое превосходство новой продукции, которое определяется превосходством научных достижений инженерно-технических работников (интеллектуальной собственности).

Инновационная деятельность традиционно считается сферой активной государственной политики. Работая в научной и инновационной сферах, государство призвано формировать цели и принципы политики и собственные приоритеты в этой области. Основными принципами государственной политики в сфере инновационной деятельности являются: свобода научного и научно-технического творчества; правовая охрана интеллектуальной собственности; интеграция научной и научно-технической деятельности и образования; поддержка конкуренции в сфере науки и техники; концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития; стимулирование деловой активности в научной деятельности; развитие международного сотрудничества. Формами государственной поддержки инновационной деятельности являются: прямое финансирование; предоставление индивидуальным изобретателям и малым внедряющим предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов (рискоинвестиции), пользующихся значительными налоговыми льготами; снижение государственных патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; право на ускоренную амортизацию оборудования; создание технополисов, технопарков и т. п.⁴¹³

Занимаясь регулированием инновационной деятельности, государство может придерживаться двух различных стратегий:

1) стратегии децентрализованного регулирования;

2 стратегии активного вмешательства.

Стратегия децентрализованного регулирования

представляет собой дЪстаточно сложный механизм участия государства в научной и инновационной сферах. Воздействие государства на научную и инновационную деятельность осуществляется в данномм случае по следующим направлениям:

а)  государство выступает в качестве фактора предложения научно-технических связей и создания инфраструктуры инновационной сферы;

б) создаются условия, способствующие повышению инновационной активности всех участников инновационной сферы: выделяются государственные ресурсы для формирования начального спроса на нововведения, предоставляются налоговые льготы и прочие стимуляторы научной и инновационной активности.

Данной стратегии придерживаются США, Великобритания и ряд других стран. В отличие от стратегии активного вмешательства, при которой ведущая роль в выборе приоритета научно-технического развития принадлежит государству, в этой стратегии на первый план выходят организации и другие субъекты хозяйствования, а роль государства заключается в создании им необходимых правовых, экономических и т. п. условий.

Стратегия активного вмешательства

представляет собой признание государством научной, научно-технической и инновационной деятельности главной составляющей экономического роста национального хозяйства. Как правило, вслед за декларацией данного принципа следуют значительные изменения в законодательстве и внешней политике государства. Государство в этом случае не только выполняет ориентирующие функции, но и берет на себя активную роль в организации и финансировании многих важных программ и проектов, осуществление которых вносит вклад в развитие национальной экономики. Данной стратегии придерживаются Франция, Нидерланды и ряд других стран.

Кроме того, в этой области возможна и смешанная стратегия, используемая в тех странах, где государственный сектор составляет в экономике значительную часть, а посему государство заинтересовано в поддержании высокого экспортного потенциала отраслей этого сектора: по отношению к государственным организациям государство использует стратегию активного вмешательства, к остальным — стратегию децентрализованного регулирования (Швеция). В России механизм государственной поддержки инновационной деятельности находится пока в стадии формирования, нам предстоит большая работа по созданию ее эффективной инфраструктуры.

Управление качеством

Помимо стратегического и инновационного менеджмента организационно-технический аспект управленческой организационной деятельности включает также производственный менеджмент — управление производством. Производственный менеджмент характеризует производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление производственной стратегией, программой, производственной экономикой, ценообразованием, расходами в производстве. К направлению производственного менеджмента относится и так называемая концепция «управления качеством продукции».

Управление качеством — самостоятельная область исследований, методология и концепция производственного менеджмента. Традиционное управление качеством — система мер, которая позволяет создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Ныне оно не ограничивается рамками производства, но вовлекает в свою орбиту весь персонал, а значит, касается мотивации и ценностных ориентации, отношения к труду и взаимоотношений между людьми, моделей трудового поведения, а также других переменных, которые в социологии управления принято относить к организационной культуре.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя; при этом потребителем может быть как отдельный человек, так и коллективы людей — предприятия, организации или общество в целом. Для того чтобы удовлетворять потребности человека, продукт должен иметь определенные свойства. Степень соответствия между свойствами изделия и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество изделия.

В истории философии качества существуют четыре пересекающиеся и продолжающиеся фазы, которые развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя — обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). На каждой стадии развития производства, рынка и общества это противоречие имело свою специфику и разрешалось по-разному.

Фаза отбраковки

началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, наблюдали за работой подмастерьев, и покупателей, которые тщательно перебирали изделия, прежде чем сделать покупку. В 70-е гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы С. Кольта) родилась идея стандартного качества — изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители -Г.М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Г. Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» — «непроходной» калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали в них заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом группа механиков, вооруженная отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а третья — со второй, и все они отправились на длительную обкатку по автодрому. Когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме «Кадиллак» диплом и серебряный кубок с надписью «За стандартизацию»: после этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись «Standart of the world» — образец для подражания для всего мира.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались; таким образом, на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную, независимую от производства, службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы Фредерика У. Тейлора. Можно сказать, что благодаря деятельности Тейлора и Форда была создана концепция организации машинного производства, которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы XX в. на смену ей стала приходить другая концепция (производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества, преобладавшей в ту эпоху, можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные продукты, т. е. продукты, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя».

Последовательное воплощение этой концепции в жизнь привело к тому, что уже в 20-е гг. XX в. численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) составляла до 30 — 40% от численности производственных рабочих; при этом повышение качества Всегда сопровождалось ростом затрат на его обеспечение.

Фаза управления качеством

начинается с 20-х гг. XX в.: точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы. Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, в которой содержался метод построения диаграмм, известных ныне как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали управленцам инструмент, который позволил им сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки Покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества на этом этапе стало сохранение главной цели предыдущей фазы, в соответствии с которой потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, однако основные усилия сосредоточиваются на управлении производственными процессами, увеличении процента выхода годных изделий.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. По достижении этого предела цели повышения эффективности производства и качества изделий становятся противоречивыми.

Фаза менеджмента качества.

Начало фазы менеджмента качества принято относить к 1950 г.: поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца Э. Деминта. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Совместно с Д.М. Джураном, также приглашенным в Японию в порядке правительственной технической помощи, им была разработана программа, основной идеей которой стал лозунг: «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже не на совершенствовании исключительно производственных процессов, а на улучшении системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция, получившая название «ноль дефектов». Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония — страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, — стала одной из богатейших стран мира.

Философия управления качеством Э. Деминга была усвоена японской промышленностью так хорошо, что Японский союз ученых и инженеров учредил в начале 1950 г. ежегодный приз Deming Prize, за достижения в области улучшения качества продукции.

Можно сказать, что менеджмент качества в его современном понимании сложился на этапе обеспечения качества. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

Фаза планирования качества

стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего этапа в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей. Основой концепции новой фазы стали:

1. идея, согласно которой большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;

3. место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;

4. высокое качество необходимо предоставлять потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.

Знаменитые в Японии кружки качества — типичная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.

Тотальный контроль качества (TQM-Total Quality Management) — современная концепция, согласно которой качество создается на всех этапах производства, а за его поддержание отвечает каждый сотрудник компании — от ее президента до курьера. Сейчас все больше говорят о необходимости системы тотального контроля качества. Создание такого контроля, усиливающего воздействие запросов потребителей на качество продукции, входит в число критериев, определяющих квалификацию менеджеров. Соответственно, пересматривается и определение эффективного управления. В наши дни к главным показателям последнего относятся ориентация на стратегическое планирование, способное увязать качество продукции с реальными запросами потребителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим покупательскому спросу. При этом компания не должна никак страдать. Напротив, производительность труда должна расти, а накладные расходы — снижаться.

Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание и т. д. При этом прежняя система контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности компании. Специалисты говорят о зарождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явление, включающее качество сервисного обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепочке, а не сосредоточивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятельности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продукции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь подобающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Процесс тотального контроля качества стал главной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у которой есть четко фиксированные начало и конец. Это, говорят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовершенствование и ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества собственной деятельности на всех участках

Центральным компонентом ТОМ является организационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у персонала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале заседаний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организации, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что «TQM должен обладать полной, включая и информационную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному поведению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управления качеством, которая затем, по каналам коммуникации, распространяется сверху вниз по всей организации.

Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении поставленной цели и понимания смысла «генеральной линии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не добиваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их

1. Сформируйте чуткую к качеству организационную культуру

2.  Определите обязанности руководителей и лидеров

3. Обеспечые понимание «генеральной линии руководства»

4.  Проанализируйте потребности клиенюв в уровне качества

5. Получите эталонные тесты

6. Установите стандарты

7.  Определите стратегии, способствующие уничтожению разрыва

8.  Обучите персонал контролю качества

9. Создайте группы усовершенствования

10. Постоянно отслеживайте состояние качества с помощью мониторинга

11.              Решите, прислушиваться или пет к ожиданиям клиентов

Рис. 6.6. Основные этапы и элементы тотального контроля качества

организация занимается бизнесом. Один из инструментов, используемый организациями в попытке обеспечить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулировки организационной миссии.

Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или услугу. Следовательно, существенный компонент тотального контроля качества — понимание членами организации требований заказчиков, предъявляемых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей. Если между уровнем качества, достигнутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запросам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются количественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.

Термин «клиенты» рассматривается в TQM достаточно широко и относится не только к тем, кто потребляет товары и услуги организации вне ее — внешние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к другу как к клиентам, то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в организации должны быть рассмотрены как часть процесса общего управления качеством.

Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходимо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попытаться ознакомиться со стандартами качества конкурентов. Эталонное тестирование — еще один необходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с качеством. Оно включает сравнение товаров, услуг и способы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.

Получить точную информацию о конкурентах можно, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением международного аспекта качества. В ее компьютерной базе имеются данные иследования 550 компаний Канады, Германии, Японии и США.

Сравнительные стандарты качества помогают ликвидировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высокие задачи, заложенные в основу стратегии повышения качества.

Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эффективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и статистические методы.

Многие фирмы создают постоянные группы усовершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала организуются для менеджеров средней ступени, что сопровождается разработкой групп для менеджеров-ассистентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ, постановку текущих целей качества и реше ние проблем производительности. Задачи качества нацелены на внешних и внутренних клиентов.

Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измерений и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помогают воплотить рекомендации на практике.

Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональный уровень работников невысок. Национальная Ассоциация производителей приводит данные выборочного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их служащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что средний предприниматель отклоняет при приеме на работу 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенствования стало очень популярным.

Служащих обучают в соответствии со статистическим процессом контроля, частью процесса TQM, включающей использование статистических методов, нужных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким образом, сокращения разрывов.

Долгое время проверка качества проводилась в течение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весьма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рождения», контролируется на всех этапах ее производства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является главным фактором, влияющим на репутацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выборочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, директоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались качество управления (82% опрошенных) и качество продукции и услуг (63%).

Кроме статистического анализа в управлении качеством широко применяются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высокого качества нацелены все службы предприятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Специальные исследования показывают, что в плохо работающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.

Корпоративный менеджмент

Возникновение термина «корпоративный менеджмент» связано и обусловлено появлением и последующим развитием корпораций — совокупностей лиц, предприятий, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельное юридическое лицо. По всему миру насчитывается около 40 тыс. корпоративных объединений, имеющих порядка 200 тыс. филиалов, контролирующих треть мирового промышленного производства, половину мировой торговли и 75% патентов и лицензий. Значительную роль в формировании и функционировании корпораций в их современном виде сыграли основные мировые тенденции развития экономики и общества, определяющие развитие всех экономических форм. Тенденции эти сложились под воздействием таких факторов, как дифференцированный спрос на товары и услуги, обострение конкуренции между производителями, глобализация экономического пространства, появление и быстрое развитие новых технологий, включая информационные и коммуникационные, усложнение финансово-хозяйственных отношений, ограниченность экономических ресурсов.

Процессы диверсификации, специализации, концентрации и кооперации, а также потребность в финансовых ресурсах, информационной, правовой, транспортной и других типах инфраструктур привели к значительной интеграции производств, под которой подразумевается более тесное сотрудничество и кооперация предприятий, углубление взаимодействия, развитие связей между ними вплоть до объединения экономических субъектов. Экономическая интеграция, разворачивающаяся на уровне регионов, отраслей, межотраслевых объединений, в национальных масштабах и за их пределами, послужила основой создания и функционирования корпораций. Интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов. Интеграция предприятия может принять И такую форму, как создание друг другу благоприятных для осуществления деятельности условий, отказ от взаимных барьеров, разграничение полномочий и сфер действия.

Рассматривая интеграцию как объективный процесс формирования корпораций,

можно выделить следующие основные ее разновидности: вертикальную и горизонтальную, прогрессивную и регрессивную, а также по предприятию, выступающему объединителем. Вертикальная интеграция подразумевает слияние компаний разных стадий одной технологической цепочки, что характерно для предприятий добывающей и перерабатывающей промышленности: нефтяной, сталелитейной. Горизонтальная интеграция, напротив, является объединением фирм, выпускающих продукцию одной степени проработки, использующих сходную технологию и т. п.

Прогрессивная интеграция — это объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потребителей. Регрессивная интеграция — обратный процесс, посредством которого фирма объединяет своих поставщиков. Обычно интегрирующей фирмой выступает либо крупное предприятие, имеющее много поставщиков, которых оно стремится объединить, или занимающее монопольное положение в переработке, либо предприятие, имеющее много потребителей. Часто основой объединения ряда предприятий становится банк или другой финансовый институт, что связано с большой потребностью предприятий в оборотных средствах и инвестиционных деньгах.

Эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных преимуществ и эффект конгломерата

Помимо вышеперечисленных основополагающих тенденций в развитии мирового хозяйства на возникновение, существование и развитие корпораций оказал влияние и ряд экономических зависимостей. Основанные на чисто практических экономических закономерностях, они тем не менее дают большие преимущества крупным предприятиям. К таким закономерностям относятся эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных преимуществ и эффект конгломерата.

Эффект масштаба возникает в результате широкомасштабных операций. Так, выпуская большие партии товара, организуя большие отделы сбыта, разветвленную сеть логистики⁴¹⁴, корпорации добиваются снижения различных издержек и, соответственно, увеличения прибыли. Данный эффект основан на законе снижения совокупных издержек на 20 — 30% при каждом удвоении объемов производства и на более полном использовании мощностей. Эффект интеграции — это эффект от преимуществ, получаемых одним подразделением в процессе разработки, производства и продажи определенного товара. Эффект комплексных преимуществ означает, что пакет услуг, товаров или соглашений при оптовых поставках гораздо более привлекателен, чем каждая отдельная часть или сумма отдельных частей. Эффект конгломерата означает, что увеличение количества подразделений распределяет риск, тем самым уменьшая его.

Синергию сбыта, производственную синергию, синергию инвестирования, синергию управления

Корпорации получают преимущества по сравнению с обычными предприятиями и по ряду других показателей. Интеграция предприятий ведет к образованию синергетических эффектов в менеджменте⁴¹⁵. Среди этих эффектов И. Ансофф выделяет синергию сбыта, производственную синергию, синергию инвестирования, синергию управления. Синергия сбыта — это преимущества организации сбыта с точки зрения маркетинга, рекламы, коллективного распределения. Производственная синергия ведет к максимальному использованию производственных мощностей, снижению издержек при закупках, к экономии на накладных расходах. Синергия инвестирования — это мультиплицированный эффект от использования инвестиционных возможностей каждой отдельной фирмы. Синергия управления — это в первую очередь увеличение кадрового потенциала, возникающее в результате увеличения возможностей обучения, обмена опытом, внутренней ротации кадров. Сюда входят и вертикальные управленческие структуры, и официальное обучение и общение, и перекрестные связи неформального общения менеджеров разных уровней и направлений одной корпорации. Синергия управления является тем эффектом, который возникает при правильном построении корпоративного менеджмента. Такова одна из многих сторон корпоративного менеджмента, связанная с коммуникациями. Вторая его сторона связана с координацией и контролем, ведущими к наиболее эффективной расстановке кадров и снижению издержек на различных стадиях разработок, производства и сбыта.

Таким образом, корпорации можно рассматривать как реальную основу экономики любой страны. Корпоративные формы хозяйствования создаются для того, чтобы сократить риски в неравновесной экономической системе, увеличить прибыль и достичь максимального эффекта от хозяйственной деятельности, используя при том преимущества специализации и кооперации производства. Корпорации позволяют аккумулировать ресурсы и маневрировать ими в гораздо больших масштабах, чем можно ожидать в сумме от отдельных фирм. Современные корпорации повсеместно выступают двигателями и ускорителями инвестиционного и инновационного процессов.

В ходе развития корпораций развивалась и теория управления ими, изменялись методы и формы менеджмента крупных структур. Современная теория выделяет понятие корпоративного менеджмента как одного из основных элементов организационно-управленческой структуры крупных предприятий и объединений. Корпоративный менеджмент представляет собой связующее звено между предприятиями, объединениями и функциональными, дивизиональными или региональными иерархическими структурами управления. Он выполняет функции коммуникативного, координирующего, контролирующего управления. Благодаря ему, на всех уровнях объединений образуются тесные структуры взаимодействия и общения как по горизонтали, так и по вертикали, между различными отделами, подразделениями, функциональными и дивизиональными группами.

Удачно подобранная, отвечающая насущным потребностям структура корпорации позволяет значительно увеличить устойчивость объединения и повысить эффективность управления. Организационно-правовая форма — это вид и способ структурного построения предприятия или группы предприятий, предусмотренный законами и различными правовыми нормами страны нахождения фирмы, зависящий от формы собственности, масштаба предприятия, его капитала, способа его формирования, характера соединения и соподчинения составных частей предприятия. Структура зависит от правовой сферы общества, потребностей самой корпорации, направления ее деятельности, целей и задач. К факторам, оказывающим влияние на корпоративную структуру, относятся также стратегия предприятия, корпоративная культура, культурная среда общества, зона действия, стиль руководства и многое другое. Однако основным фактором, влияющим на построение структуры корпорации, является все же правовая среда, в которой действует корпорация.

Во всем мире предприятия, входящие в корпорации, существуют, как правило, в следующих юридических формах:

♦  акционерные общества открытого и закрытого типов;

♦  общества с ограниченной ответственностью;

♦  коммандитные товарищества.

Кроме того, предприятия создают консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации; в этих случаях не происходит юридического объединения, но предприятия договариваются о совместных действиях по ряду параметров. Каждая из этих форм имеет свои преимущества и недостатки. Правильное использование правовых форм позволяет экономить на издержках производства, налоговых и иных платежах, формировать определенную корпоративную культуру. Соответственно, правовые формы способствуют созданию горизонтальных и коммуникативных связей.

акционерное общество

Самой распространенной правовой формой корпорации является, пожалуй, акционерное общество. В акционерном обществе уставный капитал делится на определенное количество акций, распределяемых между акционерами. Участники общества несут при этом ответственность по его обязательствам только в пределах суммы принадлежащих им акций. Акционерные общества бывают двух видов: открытые и закрытые. Отличие открытого акционерного общества от закрытого состоит в том, что владельцы акций первого могут свободно распоряжаться ими по своему усмотрению, не ставя других акционеров в известность о своих действиях. Акции закрытого акционерного общества распространяются, как правило, среди ограниченного числа участников, их передача, продажа и тому подобные действия должны быть одобрены другими акционерами. При этом акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другим акционером.

Управление акционерным обществом осуществляет собрание акционеров. Деятельность его протекает при помощи нанятых менеджеров. Создание корпорации в форме акционерного общества позволяет точно установить права владения, участия в деятельности и распоряжения, дает возможность рыночной оценки стоимости фирмы. Акционерная форма предприятия облегчает привлечение инвестиций. С другой стороны, иногда владение акциями компании дает лишь чисто номинальное право управления. Кроме того, в открытых акционерных обществах всегда существует угроза их поглощения путем скупки акций.

общество с ограниченной ответственностью

Другой не менее распространенной формой, используемой при создании корпораций, является общество с ограниченной ответственностью, управление которым осуществляет собрание учредителей. В отличие от акционерного общества общество с ограниченной ответственностью подразумевает участие учредителей в хозяйственной деятельности предприятия. Общества с ограниченной ответственностью создаются, как правило, для самостоятельных структурных подразделений корпорации, призванных решать определенные проблемы. Здесь не так важна публичность и открытость фирмы, решающее значение приобретают вопросы ограничения рисков. С другой стороны, гораздо сложнее становится привлекать ресурсы, необходимые для осуществления проектов. Эта проблема часто решается путем кредитов головной фирмы дочерним предприятиям.

В Европе распространенной формой корпоративных предприятий является коммандитное товарищество. В данной юридической форме участники делятся на полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Полные товарищи несут полную ответственность по обязательствам предприятия, в том числе и своим имуществом. Вкладчики несут ответственность только в пределах своих вкладов. Такая форма деятельности используется в европейских государствах для головных предприятий корпораций и фирм, работающих в сферах, где необходимо поддерживать высокий статус. Сфера деятельности подобных форм: страхование, посредническая деятельность, консалтинг. Недостатком являются сложность управления из-за значительных

государственных ограничений деятельности и высокий уровень рисков.

Консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации и конгломераты зачастую носят временный характер и создаются для достижения конкретной цели, например, во имя внедрения на рынок нового продукта или технологии. Отличительная особенность данной формы сотрудничества — сохраняющаяся независимость организаций. В таких случаях объединение бывает добровольным и не приводит к созданию нового юридического лица. Предприятия, входящие в подобные объединения, сохраняют полную хозяйственную независимость.

Консорциумы

— это временные на основе общего соглашения объединения компаний для осуществления совместного капиталовложения, целью которого может служить, например, разработка и внедрение на рынок новой технологии. Члены консорциума несут солидарную ответственность по обязательствам объединения. В настоящее время консорциумы часто создаются для проведения фундаментальных исследований в области высоких и перспективных технологий. Консорциумы не препятствуют своим участникам вести борьбу за рынки- Картели —г это соглашения между крупными производителями однородной продукции об объемах производства, разделении рынков сбыта, цене, объемах продаж и т. п., часто заключаемые в негласной форме. Подобные соглашения преследуют цель избежать острой борьбы за рынки сбыта и связанных с ней потерь для всех предприятий. Таким образом, предприятия избегают войны цен. Основным недостатком картелей являются монополизация рынка и могущий последовать за этим застой в развитии, внедрении инноваций.

Синдикат

— это объединение близких по профилю фирм, создаваемое с целью организации коллективного сбыта продукции через сбытовую сеть одного из участников. Синдикат используется тогда, когда возможности сбыта одного из участников не могут покрыть потребностей рынка, а конкуренты не имеют в регионе достаточно развитой собственной сети. Он позволяет охватить большой рынок, быстрее и дешевле доставить продукцию потребителям. Ассоциация представляет собой наиболее мягкую форму слияния, при которой фирмы сохраняют свою самостоятельность и независимость, и определяется как объединение с целью сотрудничества в определенных областях. В отличие от ассоциации конгломерат — более жесткая форма объединения предприятий, которые, однако, сохраняют свою независимость и децентрализованное управление, поскольку действуют в разных секторах рынка, в различных сферах и направлениях. Такие слияния происходят довольно часто, но, как показывает практика, долго не существуют. В конгломератах фирмы не имеют прочных технологических и торговых связей, что является существенным недостатком, ибо затрудняет управление и координацию деятельности фирм. Поэтому большинство конгломератов либо разваливается, либо избавляется от каких-либо частей, концентрируясь на одной или нескольких сферах деятельности.

Помимо мягких форм объединения существуют и более «плотные» формы интеграции. Кроме того, предприятия, входящие в одну корпорацию, могут иметь различные правовые формы. Вот почему большинство корпораций мира существует в форме концерна или объединения предприятий, связанных общностью интересов, технологий, капитала, договорами, участием в совместной деятельности. Предприятия, входящие в концерн, сохраняют свою хозяйственную самостоятельность на оперативном уровне и остаются юридическими лицами, однако теряют независимость, подчиняясь общей стратегии либо командам из головного офиса. В отличие от мягких форм сотрудничества концерн имеет централизованное управление. Здесь выстраивается структура хозяйственного подчинения. Как правило, предприятия, входящие в концерн, сосредоточиваются вокруг одной головной фирмы, в качестве которой выступает либо финансовый институт, либо одно из звеньев технологической цепочки. В большинстве случаев концерны преобразуются со временем в холдинги. Холдинг— это корпорация, состоящая из головного предприятия, сосредоточившего в своих руках контрольные пакеты акций и долей дочерних фирм с целью контроля и управления ими. Холдинговой компанией считается компания независимо от ее организационно-правовой формы, в состав активов которой входят акции других компаний. Материнские фирмы обеспечивают себе контроль за деятельностью дочерних организаций. Дочерние предприятия осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность. Как правило, головное предприятие холдинга не ведет самосоятельной хозяйственной деятельности. В некоторых случаях оно осуществляет только права владения и распоряже-

ния принадлежащими ему акциями. Однако, особенно в последнее время, головное предприятие холдинга сосредоточивает в своих руках стратегическое управление корпорацией. Преимущество холдингов сотоит в одновременной консолидации финансов, исследовательской деятельности ряда отделов и свободном оперативном управлении фирмами на местах.

финансово-промышленная группа

В России получает распространение и такая организационная форма объединения предприятий, как финансово-промышленная группа (ФПГ)—зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных учреждений, объединение материальных ресурсов и капитала которых проведено на условиях «Положения о ФПГ и порядке их создания». Головной организацией ФПГ может быть как промышленное предприятие, так И банк или инвестиционный институт. ФПГ отличают следующие особенности: целенаправленная концентрация ресурсов, перекрестное владение акциями, привлечение долгосрочных инвестиций, совместная организация маркетинга, высокая степень управленческой автономии и в то же время совместное решение крупных проблем. ФПГ призваны решать проблемы концентрации ресурсов и мобильного управления ими.

Помимо определенных правовых форм предприятий, входящих в корпорацию, каждое объединение выстраивает свою организационную структуру. Большое влияние на структуру корпорации оказывает масштаб фирмы и рынки, на которых она действует. Так, исследования Боннского института экономики позволили выявить зависимость между диверсификацией, рентабельностью и организационными структурами (см. рис. 6.7).

Рис. 6.7. Доходность предприятия в Зависимости от степени его диверсификации и вида организационной структуры

Профессор Карус определяет зависимость структуры корпорации от количества предприятий, входящих в корпорацию, и количества выпускаемых продуктов следующим образом: при росте количества предприятий и продуктов организационная структура корпорации изменяется от функциональной через дивизиональную и стратегический холдинг—к финансовому холдингу. Последний подразумевается как структура для аккумулирования и маневрирования ресурсами, в первую очередь финансовыми, созданная с целью осуществления инвестиций и проведения инноваций (см. рис. 6.8).

Количество предприятий

Рис, 6.8. Смена организационно-структурных форм при росте корпорации

Профессор Виссема приводит следующий порядок смены организационных форм корпорации в зависимости от динамизма и дифференциации продуктов и рынка и степени функционального динамизма и синергии. При увеличении первого параметра и уменьшении второго корпорация приобретает следующую структуру: сначала предприятие имеет функциональную структуру, которая сменяется функциональной организацией с продуктовыми группами, потом выделяются сбытовые подразделения. Затем организация приобретает матричную структуру, на смену которой приходят самостоятельные подразделения с центральным аппаратом. Следующим этапом является структура подразделений с децентрализованным аппаратом. При малой степени синергетических связей и функционального динамизма и значительной дифференциации продуктов и рынков корпорация вырождается в конгломерат.

Современный корпоративный менеджмент и его функции

обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры. На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредоточиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами⁴¹⁶, управление рисками.

Сегодня корпорация перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. Изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что последние стали выполнять также социально-экономическую и общественно-политическую нагрузки. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии. Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся далеко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается идея о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для решения других, социально-экономических, общественных и психологических, задач. Основными задачами предприятий являются удовлетворение потребностей потребителей, повышение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.

Подводя итоги, отметим, что корпоративный менеджмент занимает в системе современного управления совершенно особое место и является средством горизонтального управления, взаимодействия разрозненных функций частного капитала и государственной власти, корпораций и общества. При этом корпорации должны учитывать основные тенденции развития общества, мировой экономики и политики и оптимизировать, в связи с этим, собственную структуру, внедрять смешанные формы, повышать их гибкость и коммуникативность.

Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повседневной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квартире, проведение исследований, все эти виды деятельности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1)             они направлены на достижение конкретных целей или получение определенных результатов. Именно эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Обычно проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей;

2)             они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, требующую особых подходов к управлению;

3)           они   имеют ограниченную протяженность во времени, определенные начало и конец. Проекты выполняются в течение конкретного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направлена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Как система деятельности проекта существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую проект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту.

Как известно, термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертывания, предсказания его будущего состояния. Российская ассоциация управления проектами определяет проект как «ограниченное во времени целенаправленное изменение ртдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами дает определение проекту как временному предприятию, предназначенному для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и конец, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уникальность результатов предполагает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проект по-разному, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При атом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы

— понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из «работ» может считаться установка сборщиком фары. Эта «работа» в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начинаем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она сама превращается в комплекс. Однако если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделировать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой                   при стремительном

развитии техники, технологии и организации производства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед менеджером оригинальных задач фактически стало обычной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, когда проводили военные операции. Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы

XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проектные группы. Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который получил название «метод критического пути» и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation and Review Technique— PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, состоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и кто именно должен это делать, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования проектов в вооруженных силах США повсеместно. Методика отлично зарекомендовала себя при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется метод критического пути. Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков реализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, общее определение понятия «управление проектами» (УП) можно трактовать как «управление изменениями». Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно за вершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектом

— это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление проектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project Quality Management); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление коммуникациями (Project Communication Management); управление рисками (Project Risk Management); управление поставками (Project Procurement Management). Bсe эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) — принятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) — определение рабочих схем достижения целей проекта. К основным процессам планирования относятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, определение взаимосвязей операций, оценка объемов работ, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оценка бюджета, разработка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) — координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) — наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) — оформление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить входом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта

подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, приходится делать выбор: одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа. включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование

— в том или ином виде — производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале его жизненного цикла обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики

(графическое отображение работ и взаимосвязей между ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отображение потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

♦  детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

♦  реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

♦  продуманные взаимосвязи между разными видами работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопросы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос «как?». Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, сооружения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы — планирование проекта — завершена.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление:

после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Последовательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего состояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера являются анализ возможного влияния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуществления проекта являются: а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплетается» в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные

обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;

б)  классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в)  смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и в зависимости от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом

вся ответственность лежит на «проектном профессионале», который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию силами руководства, имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Вторая — заключается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, в помощь которому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивидуально.

Завершение: рано или поздно, но проекты заканчиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты поставленные перед ним и цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих процесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами обрекает проект на успех, и это уже серьезно.

Антикризисное  управление

Антикризисное управление— термин, весьма «популярный» в современной деловой России. Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появления кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Считается, что кризис ряда предприятий⁴¹⁸ — нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие, а не соответствующие «окружающей среде», либо приспосабливаются и используют свои сильные стороны, либо исчезают. В Японии, например, ежемесячно прекращают свою деятельность на рынке около трех тысяч малых и средних предприятий; примерно столько же появляется новых. В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления— это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

Вместе с тем определение этого понятия расплывчато: в литературе не фиксируются характерные отличия антикризисного и обычного управления. В одних случаях иод ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится печальным, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А. Уткин пишет в своей книге «Справочник кризисного управляющего»: «Подобный подход— это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении— обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут Иметь постоянный стабильный характер. При таком подходе речи о банкротстве просто не должно быть, поскольку управленческий механизм устранения возникающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер». Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, абсолютно забывая про собственно методы антикризисного управления.

Западноевропейские экономисты определяют антикризисный менеджмент как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяютщих сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является системный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприятий — от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Принципы организации антикризисного управления

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

♦  ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

♦  срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем

большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

♦ адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию: используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия, в противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно);

♦ полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как «реактивный антикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент» или «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части «реактивного антикризисного менеджмента» как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидации или доходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями. Эта целенаправленность, а также нехватка времени .существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. ((Реактивный антикризисный менеджмент» можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых является восстановление прежнего, докризисного состояния. В противоположность этому ((антиципативный антикризисный менеджмент» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, охватывающие все области предприятия.

Основные концепции восприятия кризиса

В самом начале, еще до разработки концепции  преодоления кризиса, ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Существуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохранение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных индивидуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса ответственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная разработка мероприятий по восстановлению докризисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное на новое: здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установленных целей, правил. Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кризис, рассматриваются в позитивном ключе. В качестве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.

Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые антикризисные шаги, такие, как .снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие методы, такие, как привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации или разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудачные примеры их применения.

Программы антикризисного организационного управления

Как правило, программы антикризисного организационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зрения обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.

В заключение хочется отметить, что рассмотренные нами аспекты и направления современного менеджмента являются далеко не единственными (но, несомненно, основными), осуществляемыми сегодня в организациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть успешный и эффективный управленец, постоянно растет. Так, например, в самостоятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менеджмент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной экономической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представляющего собой постоянно обновляющееся и расширяющееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление организациями значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организаций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются формы собственности; создается множество новых предприятий и организаций; налаживаются хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента, роль которого как мощного двигателя общественного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.

Глава 7 ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Определение, история и функции тренинга

Сегодня в наш деловой лексикон стремительно входят такие понятия, как «тренинг», «бизнес-тренинг», «активные методы обучения и оценки персонала» и т.п. Вместе с тем для большинства из нас эти понятия являются terra incognita, нечто непонятным, непознанным, пришедшим из другой жизни. Итак, что же такое «тренинг»? Понятие «тренинг» (от англ. training — воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык в последние десятилетия; до этого примерно в том же значении и России использовался термин «тренировка». И сегодня между этими двумя взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различия, зачастую употребляя их как синонимы. Вместе с тем в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин «тренинг» приобрел свою специфику и обычно связывается не с любой тренировкой, а лишь с комплексом упражнений, проводимых на умственном, интеллектуальном и психологическом уровне и осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Таким образом, в самом общем смысле тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности тех или иных видов деятельности. Под тренингом персонала понимается «систематический процесс изменения поведения работников в направлении улучшения возможностей достижения целей организации»⁴¹⁹.

Понятие «тренинг» выходит за рамки традиционного образования. Как вы уже, наверное, догадались, оно напрямую связано с активными методами обучения персонала предприятия: тренинг проводится в интенсивном режиме взаимодействия ведущего (тренера) и участников, а Также участников между собой. Тренинг — это не утомительная лекция, здесь становится лучшим тот, кто более активно и живо общается с тренером и коллегами, ведь именно посредством общения и постигаются навыки управления людьми, ведения переговоров, успешных продаж, современного финансового менеджмента, стратегического управления предприятием и т.п.

Несмотря на тот факт, что сегодня в практике управления используется множество самых различных (разнонаправленных) тренингов, можно говорить о наличии ряда существенных особенностей или свойств, характерных для этой техники. Так, как правило:

♦  в тренинге используются проблемные ситуации из реальной деятельности участников;

♦  участнику тренинга не нужно осуществлять перевод полученных знаний на язык практики, поскольку знания возникают как результат обобщения и систематизации опыта группы;

♦  за счет групповых эффектов в тренинге достигается комфортная, доброжелательная атмосфера, позволяющая участникам свободно экспериментировать с новыми способами поведения и прорабатывать их до усвоения на уровне практических умений;

♦  тренинг основан на индивидуальном подходе, который позволяет каждому из участников группы развивать в специальных играх и упражнениях свой профессионализм;

♦  применение современных модерационных технологий, ролевых игр, «мозговых штурмов» создает условия для мощного эмоционального подъема, испытываемого участниками на пике возникновения особого «духа команды».

Как особая форма делового обучения тренинги

возникли на Западе в 40-е гг. XX в. и явились детищем научно-технического прогресса. Быстрое устаревание конкретных знаний, с одной стороны, и стремительно меняющаяся среда, с другой, предполагали высокую степень адаптивности поведения людей, приобретения и демонстрации ими новых практических навыков. Классическое бизнес-образование оказалось не в состоянии справиться с этой задачей. В результате были предложены оригинальные методики группового обучения, которые, вовлекая участников в специальные игровые действия, позволяли им активно усваивать новую информацию на уровне алгоритмов поведения и общения в деловой среде. Так миру явились бизнес-₁ тренинги, призванные внедрять в жизнь «высокие¹ технологии» ведения бизнеса, адекватные революционным изменениям в области науки и техники.

Примерно с 1960-х гг. тренинги получают широкое распространение как специализированная форма процессов управления и профессионального обучения персонала. Последние десятилетия спрос на тренинги растет во всем мире. Многие бизнесмены понимают, что инвестиции в обучение есть залог конкурентоспособности бизнеса и его процветания в условиях меняющегося мира. К примеру, в Великобритании в 1995 г. тренинги прошли порядка 47% работающего населения страны. В США на обучение производственного и обслуживающего персонала тратятся огромные суммы (в 1989 г. на эти цели было направлено 44,4 млрд. долларов). В России первые тренинги стали проводиться в 1989—1990 гг. В это время они были чем-то вроде экзотического фрукта. В них участвовали только руководители предприятий. С приходом на отечественный рынок крупных международных компаний, а вслед за ними и западных тренеров, бизнес-обучение стало необходимой формой работы с персоналом компаний на всех уровнях — от топ-менеджеров до секретарей.

Тренинги в управлении персоналом

В управлении персоналом тренинги применяются главным образом для профессиональной подготовки, адаптации и развития кадров и отличаются от других средств обучения:

•  ограниченностью целей (используется для достижения строго определенных, сравнительно узких целей);

•  поведенческой направленностью (служит не столько расширению знаний, сколько отработке определенных образцов или моделей поведения);

•  прикладным характером (подчинен решению практических задач)⁴²⁰.

По отношению к сотрудникам организации тренинг выполняет следующие основные функции:

1) развитие специальных, профессиональных знаний и навыков;

976 2) передача информации, помогающей сотруднику

ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3) изменение установок работников и укрепление трудовой мотивации;

4) совершенствование моделей межличностных коммуникаций.

Тренинги используются на,разных этапах подготовки и карьеры сотрудников. В организациях они широко применяются в целях ускорения социокультурной, профессиональной и др. адаптации новых работников, устранения пробелов в профессиональной подготовке и преодоления неэффективных форм поведения, обучения новым технологиям, быстрой подготовки для работы в новых должностях. При правильной постановке дела тренинговая работа — перманентный процесс, полезный как для организации в целом, так и для ее отдельных работников.

Будучи одним из способов профессионального и личностного развития, тренинг все более интенсивно проникает в различные сферы человеческой деятельности, особенно в бизнес. Все больше и больше руководителей, в том числе директоров и менеджеров по персоналу, осознают необходимость обучения своих сотрудников, так как это непосредственно влияет на успех компании и ее выживание на рынке. И все чаще для развития и профессиональной переподготовки персонала выбирается тренинг или его разновидность бизнес-тренинг.

Виды тренинговык техник

Тренинговая техника характеризует общий способ и особенности обучающего воздействия. Специалисты говорят о существовании четырех основных тренинговых техник:

информационной (в англ. варианте «classroom training»), используемой для обеспечения нужной ориентации работников или передачи им необходимых сведений. Как правило, тренинги этого типа проводятся вне рабочего места и используются в качестве эффективного средства передачи информации большим аудиториям, имеющим ограниченные знания об обсуждаемом предмете или демонстрирующим полное отсутствие оных. Информационные тренинги

особенно успешны в тех случаях, когда речь идет о необходимости ознакомления участников со значительными объемами фактологической информации, концептуальными понятиями, теориями и т.п. В рамках данной техники обычно применяются такие сопровождаемые привлечением разнообразных технических средств обучения методы, как лекция, инструктирование, конференция. Эти методы позволяют сообщать большому количеству сотрудников необходимую информацию, хотя и ограничивают возможности активного участия слушателей в процессе обучения, характеризуясь слабостью обратных связей. Поэтому при обращении к ним целесообразно пользоваться групповыми дискуссиями, позволяющими участникам обсудить интересующие их вопросы и высказать собственное мнение;

2) симуляциднной, имитирующей рабочее место, организационную ситуацию и решаемые в трудовом процессе задачи. На симуляционной технике основывается целый ряд более конкретных методов обучения: игры по принятию решений и разрешению типичных организационных проблем, кейсстади, ролевые и другие деловые игры. Достоинство этой техники состоит в том, что она позволяет:

а) представить различные организационные ситуации (управленческие, инженерные, инновационные и т.п.) в многообразии факторов и взаимодействий, влияющих на реальный рабочий процесс;

б)   выделить и сделать понятными организационные связи, функции и задачи, трудноуловимые в многослойном переплетении реальных трудовых процессов; в) найти и отработать оптимальные для типичных ситуаций действия; г) повторять отдельные упражнения, уясняя тем самым их суть и развивая практические навыки; д) допускать ошибки, не опасаясь за их негативные последствия; е) повышать интерес, ангажированность и трудовую мотивацию участников; ж) приспосабливать теми подачи материала к возможностям обучаемого;

3) упражнении по практическому выполнению работы, представляющих собой программы производственного обучения учеников и новичков, переобучения, трудовой адаптации и т.п., осуществляемые либо непосредственно на рабочем месте, либо в

специальных тренинговых центрах. К этой технике принадлежит также метод ротации работы (называемый иногда методом «перекрестного тренинга»), в том случае, если он служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя знакомятся в ограниченный период времени с работой различных участков). Эта тренинговая техника имеет ряд достоинств, к числу которых относятся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руководство, позволяющие избежать типичных ошибок и ускорить обучение; г) ярко выраженные обратные связи и максимальная приближенность к реальной ситуации. Вместе с тем данная техника имеет и свои слабости, например, необходимость назначения специальных руководителей тренинга и создания учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамических упражнений, призванных формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, умение предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и т.п. Групподинамические упражнения, ориентирующиеся на свободную импровизацию участников тренинга, их спонтанные действия, способные изменить ситуацию, особенно широко используются в отношении сотрудников, работа которых непосредственно связана с межличностными коммуникациями (руководители, работники сервиса, дилеры, сотрудники социальной сферы). К дополнительным достоинствам этой тренинговой техники можно причислить: широкие возможности импровизации и развития творческих навыков, отработки поведенческой гибкости и адаптивности к изменениям среды, более узкую целевую направленность. Минусы этой техники являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опасность забвения главного назначения игры вследствие непредвиденного изменения ситуации, уводящего участников от первоначальных целей

упражнения; меньшую рационализацию тренингового процесса; меньший спектр обучающего воздействия.

Выбор оптимальной для конкретного тренинга техники зависит от многих факторов, и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотрудникам необходимо сообщить важные для их работы сведения, то используются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотношения, применяются имитационные игры или групподинамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используются несколько различных техник.

Другая классификация предлагает делить тренинги на следующие четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

вторая группа тренингов {командная работа) имеет целью научить людей координировать свои действия с действиями коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Третья группа тренингов по «организации других» предназначена главным образом для топ-менеджеров. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля. Четвертая группа тренингов (ориентация ни клиента) направлена на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, средства массовой информации, властные структуры. Типичный пример — тренинги по привитию навыков эффективных продаж.

Помимо вышеперечисленных оснований тренинги можно классифицировать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Существуют тренинги для высшего управленческого звена, руководителей среднего уровня, учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, тренинги по самоорганизации).

Методика и технология тренинга

Перед принятием решения об использовании тренинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:

1) каковы цели тренинга и как их можно определить?

2) каковы потребности организации и / или ее сотрудников в тренинговой программе и, как следствие, какого типа тренинг (в развитии профессиональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?

3) какие сотрудники должны участвовать в тренинге?

4) какие методы и техники следует использовать?

5) как можно будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учитывать следующие составляющие научного обоснования тренинговой программы⁴²¹ :

•   анализ потребностей в тренинге (систематическая диагностика дефицита важных для организации способов и образцов поведения, потребностей в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей);

•   подбор методов и техник, соответствующих целям тренинга;

т оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях:

•   всей организации (organizational analysis) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.

Кроме того, анализ общеорганизационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней среды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлетворение организационных потребностей посредством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

♦  рабочего места (functional-unit, departmental analysis) -выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, предусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников;

♦  отдельного сотрудника (individual employee analysis) -- призван выяснить, насколько способности, знания, навыки и установки реальных работников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если между должным и фактическим состоянием обнаруживается несоответствие (второе не удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно, в том числе и с помощью тренингов.

Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оценочного вопросника (опросного листа), который в большинстве случаев представляет собой анкету, содержащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации просят внимательно прочитать анкету и отметить те пункты, которые, по их мнению, следует усовершенствовать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной лестнице. В качестве примера приведем отрывок из подобного вопросника.

1. Умение эффективно распоряжаться рабочим временем	Да	Нет
2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями	Да	Нет
3. Навыки письменного общения	Да	Нет
4. Навыки устного общения	Да	Нет
5. Умение слушать окружающих	Да	Нет
6. Производительность моего труда	Да	Нет

Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...

Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренинговых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ проводится организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тренинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позволяет определить четкие и конкретные цели тренинговых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффективность тренинга в целом.

Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее завершения.

Цели, преследуемые тренинговыми программами,

могут быть разделены на три категории:

•  учебно-образовательны,е цели (какие правила, факты и понятия должны быть усвоены в процессе прохождения тренинга; кого и когда следует обучать?);

•  общеорганизационные цели и цели отдельных департаментов, отделов и подразделений (какое влияние тренинговая программа окажет на результаты деятельности отдельных подразделений и организации в целом?);

•  цели, связанные с деятельностью конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга на поведение и установки людей, участвующих в нем, а также на их карьеру и профессиональный рост?).

Определив цели тренинга, мы переходим ко второму компоненту обеспечения тренинговой программы — подбору методов и техник, соответствующих целям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкретной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренинговые методы достаточно широко и относят к ним внутриорганизационную ротацию, спецкурсы, наставничество, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производственного обучения.

Тренинговое обучение проводят специально подготовленные люди, именуемые тренерами. Как правило, они имеют базовое или дополнительное психологическое образование

Подчеркнем, что тренинги -очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четыре дня. Продолжительность одного учебного дня составляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы -10 — 12 человек. Как правило, тренинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого помещениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его участников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.

Перед началом занятий тренер определяет представления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитываться при его проведений. Затем он дает упражнения на «разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на занятия и активно включиться в работу.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, способствующая раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, насколько хорошолюди усвоили информацию.

Оценка эффективности тренинга

Мы уже упоминали, что третьим компонентом обеспечения тренинговой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть данной процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тренинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может являться уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворенных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, ее практическое осуществление порождает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расширение практического опыта, адаптация к работе, особое внимание со стороны экспертов и руководства и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Весьма соблазнительно приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Подобная методика оценки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена во многих компаниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтении, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальньш трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние ц_с\ работу подразделения и т.п.).

В целом оценку эффективности проведенного тренинга следует проводить по четырем основным направлениям:

1) реакция—Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способностями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2) знания     — Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Насколько хорошо они ее усвоили?

3) поведение — Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие

в программе⁴²² ?

4) результаты — Каковы результаты, достигнутые и ходе тренинга? (Полученные результаты оцениваются с точки зрения таких факторов, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и т.п.).

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосредственно после ее завершения, вторые — по истечении определенного промежутка времени. Получение всесторонней картины эффективности тренинговой программы предполагает использование обеих оценок. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике. В реальной действительности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения, и сами были заинтересованы работать лучше.

Бизнес-тренинг

Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Искусство проведения эффективных презентаций», предназначенных для менеджеров, которым по роду занятий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применяться во многих областях деятельности. В основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные профессионалами и для профессионалов. Сегодня все они специально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действительности советы.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, прошедший корпоративный учебный курс, может общаться на одном языке, что способствует закреплению и распространению новых знаний. На открытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время. Этот тип тренингов подходит тем компаниям, которые хотят обучить всего нескольких своих сотрудников.

Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть практическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспособиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности организации. Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:

♦  повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подготовки специалистов;

♦  значительно меньшая по сравнению с проведением специализированных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;

♦  высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целевой концентрации на конкретном круге задач.

.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма сотрудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей продукции или услуг, повышать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренинги столь популярны в наши дни.

В целом метод преподавания, используемый в процессе бизнес-тренингов, близок к методу «погружения», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный настрой.

Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России?

Сегодня с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реально предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не отметить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес-тренинги делать трудно.

Становление тренингового бизнеса в России определяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:

♦  развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес;

♦  рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний;

♦  нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

♦  усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами.

Анализируя историю развития российского тренингового бизнеса, можно выделить три основных этапа этого процесса.

Этап 1: 1990—1995 гг. — • период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных, оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практического опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В международных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать «воспитание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия.

Этап 2: 1995—1998 гг. — характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наиболее эффективных специалистов, а также функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста.

Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в глобальные программы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под конкретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных критериев оценки тренинга стало не только предметно-методическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру- 990 ющий опыт внезапного краха всей экономической

системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории развития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определению. С другой стороны, массовый исход с рынка иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России казался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получили перед своими иностранными коллегами конкурентное преимущество.

Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса и освоения персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важнейших решений на оперативный уровень.

Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала

поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала,. Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по большей части формальный характер, стало теперь жизненно важной задачей. Рынок требовал наличия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных . к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их оперативного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество не сразу отреагировало на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов между

участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние времена, будут работать и впредь. На первый план вышли вопросы — способен ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления старых стереотипов и приспособления традиционных методов работы к новым реалиям.

Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря.

Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, начали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность подобных мероприятий.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по стоимости с крупной инвестиционной программой. В наши дки спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их проведения определяют рыночную цену, этой техники, подтверждая известную истину: «Дешево хорошо не бывает».

Тренинги личностного роста

Особый интерес представляют, на наш взгляд, так называемые «тренинги личностного роста», первые упоминания о которых появились в начале 70-х гг. XX в. в США в рамках движения раскрытия человеческого потенциала. Одним из родоначальников этого движения по праву считается А. Эверетт, разработавший тренинг под названием «Динамика разума» и положивший начало тренингам личностного роста. Позже из этого тренингового направления сформировалась в числе прочих тренинговая программа «Лайфспринг». Тренинги «Лайфепринг» были начаты в 1974 г. и на протяжении ряда лет проводились в США для руководителей и топ-менеджеров крупных национальных и транснациональных компаний и корпораций. Позже эта программа стала доступна для широких слоев населения. Имея более чем 25-летний опыт работы на мировом рынке, система обучения «Лайфспринг» зарекомендовала себя как исключительно эффективная в области командного строительства, личностного роста, оптимизации руководства командой или рабочим коллективом и в особенности — в сфере максимально полного раскрытия и активизации незадействованного жизненного, творческого и духовного потенциала человека.

Образовательная модель, предлагаемая в тренингах личностного роста, отличается от традиционной тем, что дает знания в ощущениях. Основной фокус тренинга направлен на эффективное межличностное общение, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром. Большое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям человека с самим собой и собственными целями и приоритетами в жизни.

Тренинг личностного роста предлагает обучающую среду, в которой через упражнения в ощущениях участник может раскрыть и осознать глубинные установки и интерпретации, непосредственно влияющие на результаты, получаемые им в жизни. Поведение человека

спонтанно и рождается, исходя из того, что он думает о себе. Для большинства людей вопрос состоит не в том, хочет ли он или она действительно достичь в жизни экстраординарных результатов, а в том, что удерживает их от того, чтобы стать теми выдающимися представителями человечества, каковыми они себя считают? Тренинг личностного роста уделяет большое внимание изучению того, что на самом деле влияет на поведение человека, мотивирует его действия, какой образ мышления порождает те результаты, которые он получает на практике, а какой — те, которые желательны в идеале?

Зачастую мы действуем в некоем автоматическом режиме, исходя из сложившегося опыта, рассчитывая при этом достичь тех результатов, которые могут быть названы беспрецедентными. Об этом очень точно сказал в свое время А. Эйнштейн: «Сознание, создавшее данную реальность, не в состоянии воспринимать иную». Мы часто надеемся на то, что, пользуясь старыми знаниями и опытом, сможем создать нечто новое и экстраординарное, забывая при этом, однако, что наше восприятие нового через призму старого сделает это «новое» очень похожим на то, что нам уже известно.

Таким образом, тренинги личностного роста — это возможность изучить глубинные установки и отношения, составляющие основу жизненного опыта людей, исходя из которых они действуют в своей жизни, создавая тем самым ее результаты; возможность подвергнуть анализу и исследовать, казалось бы, неоспоримые точки зрения, опираясь на которые люди воспринимают окружающий их мир. Речь идет о тренинге изменений, воспитывающем готовность к ним. По мере того как участники тренинга осознают, что многие из их представлений устарели и являются контрпродуктивными, у них появляется возможность создать новые мощные, вдохновляющие и эффективные установки, позволяющие им достичь экстраординарных результатов, равно как и применить уже имеющиеся продуктивные модели и стратегии поведения и достижения целей в тех областях жизни, где они до этого не использовались. Уникальность тренингов личностного роста заключается в том, что никто не говорит их участникам, как им следует жить: они сами обнаруживают это. Проходя через процесс открытий, участники получают доступ к новым уровням свободы выбора и личной силы, требуемым для создания будущего, не имеющего ничего общего с прошлым.

Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персонала нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center),

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность»423 . Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. .

Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и применен в американской компании AT&T -«Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП

используется прежде всего для:

1) отбора  выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям;

2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестнице, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность. В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня,

на который претендует кандидат, а также от сложности будущей работы;

3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста-

424

ющих качеств, обучения новым методам и т.п.

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоятельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п.

Вместе с тем метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:

•   отбор персонала;

•   определение должностных требований;

■ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;

•   формирование команд и рабочих групп;

» обучение, тренинг и развитие персонала;

•   разрешение конфликтных ситуаций;

•   проверка эффективности мероприятий по развитию персонала;

•   развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:

•   специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

•   индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;

•   структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:

1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;

2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников;

3) индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других;

4) работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников способен структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на

проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом, формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП.

Таблица 1

Типы ЦОП по целям

Тип цели ЦОП	Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП
Набор новых сотрудников	Цели: 1.       конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; , 2.          формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; 3.     формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации; 4.       конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора).
Оценка потенциала сотрудников	Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация -увольнение -продвижение, ротация -формирование новых рабочих групп.
Оценка для обучения	Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого -предметное развитие (product training, приобретение специальных или технических знаний) -профессиональное развитие -личностный рост.

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структуру. Как правило, центр оценки персонала имеет следующие особенности:

♦  моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;

♦  разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе;

♦  оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним;

♦  использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов;

♦  продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;

♦  одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов -общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, а другая — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);

♦  одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня).

ЦОП обладает целым рядом достоинств.

Важнейшие из них -уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы⁴²⁵ :

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стандарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым качествам и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участников, используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

. 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управленческих позициях.

Преимущества использования ЦОП

Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

4) получение объективной разносторонней самооценки собственных профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование их в целях саморазвития;

5) возможность привести в соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

1) слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;

2) демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

3) наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность оцениваются скорее отрицательно — как пассивность или недостаточная уверенность в себе;

4) значительная стоимость, большие организационные и финансовые "затраты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде-

лить семь основных этапов :

1) подготовкапроекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; заключение договоров на проведение работы;

2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости;

4) разработка организационного плана реализации программы, определяющего последовательность действий;

5) обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направлено на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП;

6) проведение центра оценки — практическое осуществление предусмотренных программой оценочных процедур для сбора кадровой информации;

7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчику: на этом этапе по заранее установленным правилам и Процедурам подводятся итоги применения

ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопоставляются и превращаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготовки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки; оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения персонала и т.п.; создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценок психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется путем группового обмена мнениями. В ходе общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных областях деятельности.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и организаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения: общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.

Глава 8 ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективное развитие рыночной экономики требует не только создания конкурентоспособного производства, ориентированного на новые философию хозяйствования, принципы и методы управления, внедрение прогрессивных производственных технологий, но и формирования иного экономического менталитета, основой которого является высокий уровень организационной культуры. Указанные обстоятельства обусловливают необходимость приобретения руководителями, специалистами и предпринимателями определенных практических навыков, позволяющих обоснованно формировать соответствующий уровень культуры, направленный на развитие духа организации во благо всех заинтересованных сторон. В современных условиях наиболее перспективными формами подготовки специалистов являются те, которые базируются на активных методах обучения. Среди них особая роль отводится деловым играм, кейсам и производственным ситуациям, которые позволяют иллюстрировать, обогащать теоретический материал, закрепляя его понимание в ходе практической деятельности обучающихся.

Определение и компоненты деловой игры

Деловые игры — феномен, имеющий множество определений и толкований. В разных языках при определении деловых игр как специфического типа «симуляции» используется дифференцированная терминология. В английской специальной литературе чаще всего встречается выражение «management games» («managerial games»). Кроме того, англичане пользуются и рядом модификаций, таких, например, как «business games», «executive games», «decision games», «decision exercises», «management decision games», «simulation games». В Немецком часто употребляются термины «Planspiele», «Unternehmensspiele», «Betriebs-spiele», «Simulationsmodelle».

В широком смысле деловая игра представляет собой разновидность обучающих социальных технологий, метод поиска управленческих решений в различных производственных, социально-экономических, социально-психологических и других проблемных ситуациях посредством игры по заданным правилам. Иногда под деловыми играми понимается «метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и ЭВМ». Это определение приводится в Mega Book «Универсальной энциклопедии», расположенной во Всемирной компьютерной сети. Там же указывается, что деловые игры «применяются для обучения, научно-исследовательских целей, выработки управленческих решений»⁴²⁷.

Некоторые авторы рассматривают деловые игры как виды игрового взаимодействия, связанные с распределением ролей, в ходе которого «проигрывается» та или иная деловая ситуация. В этом случае речь идет о совокупности игровых методов обучения, противопоставляемых традиционным обучающим методикам: словесным (лекциям), работе с источниками, наглядным (демонстрации образцов), практическим (экспериментам). При этом деловые игры относятся к активным методам обучения (АМО), которые, по оценкам немецких специалистов⁴² , являются самыми эффективными — с точки зрения выработки практических знаний и умений — образовательными методиками. В общем случае под АМО понимаются методы обучения посредством воспроизведения (имитирования) производственной деятельности. Бесспорно, к АМО можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом.

Продолжая разговор о деловых играх в контексте образовательной парадигмы, стоит отметить, что они представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра является совокупностью мероприятий, в ходе которых команде обучающихся «игроков» предлагается решить некую игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия. В ситуации деловой игры создаются исключительно благоприятные возможности для творческого и эмоционального включения участников в отношения, максимально приближенные к действительным производственным отношениям. В игре происходит быстрое пополнение знаний, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, воспроизводящей момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, а процесс производства — в развитии.

Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый —все работающие остаются на своих местах. В условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача, и участники игры предпринимают действия по ее решению. При втором варианте текущая производственная обстановка сохраняется, однако, участники меняются: их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства. По мнению большинства специалистов, наиболее полно обеспечивают подготовку и обучение персонала деловые игры, проводящиеся с отрывом от производства.

Деловые игры сочетают в себе качества игры и учебно-диагностического процесса. Определяемая в общем виде игра представляет собой разновидность непродуктивной деятельности, главным мотивом которой является не результат, а сам процесс. В игре осваивается опыт практический (овладение способами решения жизненных задач) и этический (усвоение образцов, правил и норм поведения в различных ситуациях). Кроме того, в игре актуализируется и находит свое поведенческое проявление активная позиция ее участников.

Как метод построения учебного процесса, нацеленного на освоение социальной реальности, игра включает следующие компоненты: 1) игровые роли и их принятие; 2) построенные по определенным правилам игровые действия и 3) моделирование игрового процесса и сопутствующего ему эмоционального напряжения (технология игры). Ведущим компонентом игры выступает роль и ее принятие. Роль представляет собой комплекс социальных требований, ожиданий,

предъявляемых данному человеку, его поведению обществом и окружающими. Исполнение роли предполагает точное воспроизведение деятельности человека во внешнем плане. Принятие ее осуществляется на когнитивном, эмоциональном и поведенческом уровнях и реализуется посредством усвоения внешних черт и норм поведения, а также задач, присущих роли.

Игровые действия определяются целевым аспектом игры и могут задаваться по-разному: сценарием, ведущими (режиссерами или фасилитаторами (от англ. facilitator — дословно, носитель функций, облегчающих выполнение проекта)) игры, нормативными документами. В ряде случаев игровые действия могут формироваться самими игроками в соответствии с их собственным видением ситуации и поставленными перед ними целями. Ролевые цели предписываются игрокам условиями игры. Цели отдельных участников игры могут отличаться от общей цели группы или коллектива⁴²⁹.

Моделирование в игре — это создание макетов, замещающих объекты реальной ситуации, а также манипулирование ими с целью замены реального экспериментирования искусственно сконструированными поведенческими образцами. Модель игры реализуется, приводится в действие с помощью особых правил, которые отражают соотношение всех компонентов игры и могут быть перенесены в нее из социального контекста развертывающегося игрового процесса или же придуманы.

Впервые как средство обучения руководства практическим действиям игры начали применяться военными. В США этот процесс активно развернулся в период Второй мировой войны и усилился в послевоенное время, разросшись в современных условиях до гигантских, дорогостоящих учений блока НАТО. Концентрация и централизация производства и капитала, возросшая роль различного рода штабов создали новые условия для развития имитационных игр. Примерно в конце 40-х годов XX в. этот метод широко проникает в сферу западного бизнеса, а с 1963 г. игры производятся и продаются как техническое изобретение, товар.

В современных условиях деловые игры используются во многих странах: в процессе обучения менеджеров и других руководителей в вузах и средних специальных учебных заведениях; в процессе производства и реализации продукции на предприятиях и в сфере услуг для выработки наиболее обоснованных решений; в процессе проектирования новых и реконструкции старых предприятий ⁰ ; в научно-исследовательских институтах в ходе научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; в министерствах, ведомствах, ассоциациях и. объединениях сферы производства, торговли, финансов, услуг и т.п.

Остановимся особо на использовании деловых игр в сфере управления персоналом — для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также нахождения оптимальных управленческих решений. Подобное приложение метода позволяет успешно: 1) определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям; 2) повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач; 3) наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий; 4) изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме; 5) приобрести навыки решения проблем в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации; 6) научиться работать с современной компьютерной техникой при решении разнообразных управленческих задач в диалоговом режиме.

Отличительные особенности дедовых игр

Характерной чертой деловых игр является симуляция поведения определенной экономической системы и ее среды при помощи модели игры, функционирующей во взаимодействии с субъектом принятия решения — человеком. Подобная комбинация допускает прямое соединение творческих способностей человека с современными методами управления и вычислительной техникой. Тем самым открывается возможность экспериментирования с моделью комплексной экономической системы и изучения ее поведения в различных условиях и ситуациях. Возникновение и развитие деловых игр — Логический результат необходимости успешного управления большим хозяйственным целым. Игры могут быть средством, как подготовки руководящих работников, так и совершенствования управления конкретными экономическими единицами. От остальных методов (математических и других) они отличаются прежде всего прямым участием людей в симулируемом процессе. Коллективы участников игры выполняют здесь те же роли, что и при управлении конкретными системами, причем они могут решать предлагаемые ситуации как традиционно (прежде всего интуитивно), так и при помощи точных методов. Прямое участие человеческого фактора в симулируемом управленческом процессе дает возможность изменять условия и ограничения, корректировать механизм модели, констатировать и учитывать влияние факторов, предварительно не включенных в модель.

Как и тесты, деловые игры выполняют функцию выявления и оценки (в том числе измерения) с помощью определенных испытаний индивидуальных качеств личности, ее знаний, умений, характерных черт и образцов поведения. В то же время деловые игры, используемые в управлении персоналом, имеют по сравнению с тестами ряд отличий:

1) игра — это поведенческая коммуникация (если тесты предполагают ответы на вопросы или абстрактное, умственное решение задачи, то игра основывается на определенном поведении, действиях);

2) игра представляет собой обычное взаимодействие двух или более субъектов, т.е. коллективное, групповое взаимодействие;

3)    игра отличается сложностью и взаимозависимостью решаемых задач. Если тесты (за исключением проективных) обычно состоят из довольно простых заданий, носящих фрагментарный характер, то игра представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, в котором предыдущие решения во многом детерминируют последующие;

4) игра предполагает имитацию реальной ситуации, для которой свойственна динамичность, изменчивость. Именно это позволяет выявить ряд поведенческих черт работника, которые почти невозможно установить с помощью обычных тестов;

Л) игра многофункциональна: наряду с функцией диагностики качеств и поведенческих черт работника, она может выполнять функции обучения, тренинга и воспитания участников, а также решения исследовательских задач;

6) единственной или главной целью теста является диагностика определенных качеств личности, в играх же психодиагностика, если и присутствует, то имеет, как правило, подчиненный характер;

7) оценка эффективности игры зависит прежде всего от процесса ее протекания, в то время как тест оценивается по результатам его выполнения.

Принципы построения дедовых игр

При разработке и проведении деловых игр следует учитывать ряд принципов, обеспечивающих эффективность их применения:

♦  репрезентативность и достаточность элементов игровой ситуации (составные части (компоненты) игры должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в аспекте, соответствующем целям деловой игры, и содержать информацию, позволяющую понять суть проблемы и принять адекватное решение);

♦  модульный характер игры (в структуре деловой игры выделяют несколько сравнительно простых модулей — организационных (содержащих информацию, необходимую для игрока и руководителя игры), функциональных (имитирующих отдельные, относительно автономные функции или области деятельности), этапных (характеризующих комплекс задач и действий определенных, относительно завершенных этапов игры). Модульная структура деловой игры позволяет отрабатывать ее элементы или фрагменты в зависимости от целей обучения, интересов участника и темпов усвоения материала каждым обучаемым);

♦  системность использования деловой игры.

Кроме того, проведение деловой игры должно базироваться на принципах эффективности (реализации цели) и экономии, т.е. достижения максимальных результатов при минимальных временных, финансовых и других расходах.

Организация деловой игры как специфического активного метода обучения включает ряд этапов, важнейшими из которых являются:

♦  подготовка игры (мероприятия, создающие общие условия ее эффективности—обеспечение cooтветствия выбранной игровой методики учебным целям и уровню подготовленности участников; использование адекватных методов фиксации процесса игры; определение способов анализа игрового процесса; обеспечение содержательной насыщенности и целевой направленности мероприятий; структурирование игры во времени; определение форм оценочных коммуникаций с игроками и т.п.);

формирование игровой группы (оценка индивидуальных качеств участников, степени их подготовленности к игре, их игровой мотивации. Цель игры должна соответствовать потребностям ее участников. Последние должны хорошо знать условия и правила игры и соблюдать их. Для большинства игр желателен однородный по уровню знаний, опыта и компетентности состав участников. Не менее важно, чтобы между участниками установились отношения доверия и открытости);

руководство игрой, контроль за ее процессом (руководитель выполняет в организации игры следующие функции: оценивает целесообразность проведения игры и формирует состав ее участников; знакомит участников с условиями и правилами игры, консультирует их; готовит или адаптирует применительно к конкретным условиям базу данных для начального периода игры, а также устанавливает ее регламент; осуществляет текущий контроль за соблюдением правил игры; следит за соблюдением в процессе игры этических норм, защищает меньшинство от группового давления; помогает выявлять и анализировать неэффективные способы действий и овладевать эффективными моделями поведения; следит за ориентацией игрового процесса на достижение поставленных целей, предотвращая возможные отклонения; оценивает результаты выполнения заданий, поведение участников, делает общие выводы и дает частные рекомендации конкретным участникам игры);

подведение итогов и оценка результатов (грамотное подведение итогов помогает участникам адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, утвердиться в собственном мнении, сделать выводы, касающиеся дальнейшего закрепления изученных

образцов поведения и их внедрения в повседневную деятельность).

Типология деловых игр

Деловые игры можно систематизировать по ряду признаков. Важнейшими из них являются: целевое назначение деловой игры, широта тематических рамок, имитируемые области, управления, степень свободы решений, уровень неопределенности решений, характер коммуникаций между участниками, степень открытости игры, комплексность используемой модели, инструменты игры и форма ее проведения. Охарактеризуем подробн ее каждый из признаков данной классификации⁴³¹ .

В зависимости от функций и целевого назначения деловые игры, используемые в управлении персоналом, подразделяются на:

♦  обучающие (служат для подготовки управленцев, переподготовки и повышения квалификации специалистов);

♦  деловые игры для решения практических задач (применяются для коллективной или индивидуальной подготовки управленческих решений с учетом многообразия влияющих на ситуацию факторов и различных вариантов решения проблемы);

♦  проектные деловые игры (к ним обращаются при проектировании организационных систем (предприятий, их структурных единиц и т.п.) и их изменении, разработке функционально-ролевых структур предприятий);

♦  исследовательские деловые игры (используются для анализа поведения отдельных сотрудников или целых коллективов в зависимости от изменения внешних или внутренних условий их деятельности (например; при изучении возможностей использования в организации различных систем оплаты труда). Исследовательские деловые игры моделируют конкретные организационные ситуации в режиме «что будет, если ...?». Это позволяет прогнозировать различные варианты изменений организационных ситуаций).

Широта тематических рамок отражает масштабы и сложность решаемых в процессе деловой игры задач. Комплексная деловая игра предусматривает отработку методов решения сложной задачи в единстве ее важнейших аспектов, т.е. охватывает комплекс взаимосвязанных задач. Частная деловая игра служит решению одной, определенной задачи (например, игра по изучению и сравнению эффективности коллективной и индивидуальной деятельности членов группы).

Степень свободы решений и действий участников игры может быть различной. Если игра допускает лишь ограниченный, заранее заданный спектр возможных решений и соответствующих поведенческих альтернатив (действий), то она считается жесткой. В жестких играх содержание каждого шага игрока строго фиксируется в соответствии с формальной моделью имитируемых процессов, а принятие решений сводится к выбору одной из предложенных альтернатив. Если же игроки, соблюдая общие условия игры, действуют свободно, их решения не регламентированы установленным набором альтернатив, то игра является мягкой. Имеются и промежуточные [полужесткие) типы игр.

В зависимости от степени неопределенности ситуации деловые игры делятся на детерминированные и вероятностные. Для первых характерна определенность ситуации, заданность ее основных параметров, позволяющая игрокам принимать однозначно правильные или неправильные решения. Вторые отличает неясность ситуации, изменчивость параметров, обусловливающая возможность лишь приблизительных оценок ситуации и принятия решений с: определенной степенью риска.

Характер коммуникаций участников игры отражает зависимость или независимость действий ее участников друг от друга и выступает одним из важнейших показателей ее динамизма. В интерактивных играх такая зависимость имеет место. Если же в процессе игры ее участники действуют самостоятельно и принимают решения независимо от других, то игра является неинтерактивной.

Области применения определяют сферу, в которой используется игра. Общие деловые игры моделируют деятельность всей организационной единицы в определенной ситуации, которая может изменяться. Функциональные игры служат отработке действий по 1014 осуществлению определенной функции организации

(например, функции службы персонала по освобождению сотрудников).

Открытость деловой игры характеризует наличие и формы контактов между ее участниками. Открытая игра либо разрешает контакты между ее участниками, либо предполагает коллективное выполнение задачи. Закрытая игра не предусматривает контактов между ее участниками.

В зависимости от используемых средств, инструментов деловые игры подразделяются на ручные (расчеты выполняются вручную и предусматривают отработку техники решения отдельных задач управления) и компьютерные (игры, предусматривающие сложный аппарат моделирования организационных процессов и предполагающие использование компьютеров, прогрессивных мультимедийных инструментов и программных продуктов). К компьютерным играм относится подавляющее большинство проектных деловых игр, а также многие обучающие и исследовательские игры.

По форме, или регламенту проведения, деловые игры делятся на очные (предусматривают проведение игры со всеми участниками в одно время и в одном месте) и заочные (предусматривают проведение игры по схемам дистанционной технологии).

Рассмотренная классификация деловых игр основывается главным образом на их формальных признаках и не является исчерпывающей: предмет и метод деловых игр дают возможность классифицировать их с различных точек зрения. В зависимости от содержательной конструкции и целей среди деловых игр, широко используемых в управлении персоналом, можно выделить: ролевые игры (в том числе психодраму и социодраму), групподинамические упражнения, плановые игры, групповые дискуссии, метод конкретной ситуации.

Ролевая игра

— метод, при котором в процессе обучения управлению персоналом участники игры обнаруживают — посредством проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации — у себя значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. На предприятиях ролевые игры часто используются для обучения руководителей правильному ведению собеседования, распределению заданий, обеспечению

поддержки сотрудниками коллективного задания, руководству командой. С их помощью сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия самостоятельных решений, развития делового общения и т.п. Ролевые игры особенно эффективны при карьерном обучении, когда сотрудник проигрывает комплекс функций, вытекающих из его будущих должностных обязанностей. Базирование ролевых игр на повседневных, личностно значимых ситуациях обеспечивает высокую ангажированность, вовлеченность их участников. Это, в свою очередь, облегчает личностное принятие вырабатываемых образцов поведения, идентификацию решений и рекомендаций, перенос отработанных в игре образцов поведения в повседневные отношения.

Ролевые игры имеют ряд достоинств, к которым относятся: возможность наблюдения эмоциональной реакции испытуемого, осмысления и оценки им реальной ситуации, его умения определять цели и стратегию собственных действий; развитие самонаблюдения и самоконтроля; обучение лучшему пониманию других, оптимизации модели поведения, предотвращению или конструктивному разрешению конфликтов и т.п.

Разновидностями ролевой игры являются психо-и социодрама. В психодраме все присутствующие делятся на непосредственных участников, составляющих экспериментальную группу, и активных зрителей, следящих за ходом игры. Эта группа превращается в своего рода «театральную труппу», члены которой получают определенные роли на основе истории, рассказанной одним из ее участников. Каждый герой (и, прежде всего, центральная фигура — протагонист) психодрамы проигрывает свою роль, связывая ее с жизненной ситуацией. При этом он демонстрирует собственное представление о роли, основанное на его прошлом опыте или ожиданиях. Роль четко не прописана и предполагает импровизированные действия. Герой не связан жесткими правилами и дает волю своим чувствам. Другие члены группы выступают партнерами главного действующего лица (или выполняют роли на основе общего сценария).

Процесс психодрамы включает три основные фазы (этапа): 1) подготовительную, обеспечивающую «разогрев», разминку участников; 2) собственно драматическое действие — исполнение ролей; 3) обсуждение — оценочный и эмоциональный обмен. Проигрывание  психодрамы имеет двоякий эффект: диагностический

и терапевтический. Посредством свободного самовыражения и взаимодействия актеров игра сближается с реальной повседневной ситуацией. Возникающие в процессе взаимодействия проблемы решаются естественным путем. Спонтанное поведение актеров в заданных ролях позволяет судить об их внутреннем мире, системе ценностей, интересах, установках и образцах поведения. Предполагается, что разыгранная драматическая ситуация, близкая к реальным переживаниям главного героя, 'а также поддержка со стороны членов группы будут способствовать наиболее полному проявлению его личностных особенностей. Кроме того, с помощью психодрамы можно убедить участника игры в необходимости устранения неправильных установок и неэффективных форм поведения и даже реально проиграть оптимальные образцы поведения, тем самым скорректировав его.

Социодрама строится примерно по тем же принципам, что и психодрама. Однако здесь участвует естественная группа (например, производственная), причем исполнители могут меняться ролями (например, начальник играет не только свою роль, но и роль подчиненного, подчиненный же выступает в роли начальника). Это позволяет актерам не только лучше понять и прочувствовать различные ролевые позиции, Но и скорректировать свое поведение. Участники социодрамы могут проигрывать реальные ситуации своих коллективных взаимоотношений, отрабатывая при этом моменты внутригруппового взаимодействия с другими группами. Все это позволяет широко использовать методы психодрамы и социодрамы в учебном процессе (в том числе и на производстве).

Групподинамические упражнения тесно связаны с ролевыми играми. Между этими двумя методами оценки и обучения персонала часто не проводят различий, хотя специалисты и усматривают их в: продолжительности и содержательном богатстве (групподинамические упражнения предполагают достаточно длительные самостоятельные спонтанные действия участников в условиях заданной ситуации, которая в ходе игры может меняться в результате действий игроков); различной степени включенности участников в ситуацию (в ролевых играх актеры действуют по принципу «как если бы», т.е. для них характерны довольно слабая степень вживаемости актеров в роль и их преимущественно рационально определяемые должные действия (а не спонтанные эмоционально окрашенные реакции). Групподинамические упражнения, напротив, строятся по принципу «здесь и сейчас», т.е. игроки вживаются в ситуацию и действуют, исходя из нее); приоритетных целях (главная цель групподинамических упражнений — приобретение их участниками и группой в целом соответствующего опыта решения задач и коллективного взаимодействия. Иными словами, ролевые игры больше ориентированы на обучение как участников-исполнителей, так и зрителей, а групподинамические упражнения -на тренинг их участников).

Плановая игра

— это последовательное, часто поэтапное проигрывание и проработка (анализ и осмысление) единичных типичных динамических, изменяющихся ситуаций, на основе которых делаются общие выводы относительно решения комплексной организационной проблемы. Этот тип игр отличается большей приближенностью к реальным организационным ситуациям. Плановая игра моделирует комплексную проблему реального или возможного развития событий в форме замедленной съемки, т.е. позволяет останавливать и фиксировать определенные моменты развития ситуации, осмысливать их и находить оптимальные пути решения проблем.

Плановые игры достаточно разнообразны; они могут различаться в зависимости от сферы применения, содержания, оказываемого влияния, отношения игроков, подсчета результатов и т.п. Исходный пункт плановой игры — сложная организационная проблема, суть которой (а также цели и образ действий групп-участниц) обычно задается в письменной форме. Плановые игры отличаются сложностью и сравнительно большим числом участников.

Общее руководство игрой и помощь ее участникам осуществляют инструкторы (модераторы). Они действуют совместно со штабом экспертов, предназначенным для решения возникающих проблем, не предусмотренных условиями игры. По окончании игровой части по каждой группе делаются оценки и подводятся итоги, которые затем докладываются и анализируются на совместном совещании групп. В завершение игры ее общие итоги подводятся на пленарном заседании, в задачу которого входит не только оценка эффективности игры и действий ее участников, но и выработка конкретных рекомендаций по практическому решению организационных проблем. Особенно эффективны игры этого типа при карьерном обучении. Главные достоинства плановых игр состоят в том, что при их использовании видны последствия принимаемых решений и действий; приобретается опыт, приближенный к реальности, конкретным ситуациям на рабочих местах; формируется умение эффективно использовать в дальнейшем принцип проб и ошибок, своевременно исправлять допущенные ошибки и извлекать из них полезные уроки на будущее; выявляются трудности на пути решения комплексных организационных проблем, определяются оптимальные способы их преодоления и разрабатывается общая модель действий по достижению цели.

В силу этих и некоторых других достоинств плановые игры имеют, несмотря на свою относительную дороговизну, достаточно широкое применение в управлении персоналом и менеджменте вообще.

Метод групповых дискуссий сочетает отдельные свойства и функции тестов и деловых игр. Суть этого метода заключается в том, что большому количеству испытуемых (например, претендентам на вакантную должность) дается одинаковое задание, которое они должны выполнить индивидуально и соответственно зафиксировать. Затем посредством группового обсуждения испытуемые должны принять общее решение. Проанализировав индивидуальные и коллективное решения, а также поведение участников дискуссии, руководитель (или группа экспертов) может оценить как индивидуальный потенциал испытуемых, так и их способности аргументированно отстаивать свою точку зрения, убеждая в ее правильности других.

В последние десятилетия в управлении персоналом широко распространился метод (изучения) конкретной ситуации, наиболее полно воплощающий ситуационный подход к управлению. Главная идея этого подхода — базируясь на целях, ценностях и нормах организации, действия руководителя (равно как и других сотрудников) должны исходить из конкретной, реально существующей ситуации, учитывать ее важнейшие параметры и их изменения. В деловой Игре «метод конкретной ситуации» реальное положенде организации отображается в форме деловой ситуации, т.е. имитации реальной ситуации из жизни организации или искусственно созданной ситуации, воссоздающей типичные проблемы, возникающие в организационной жизни. Иными словами, деловая ситуация представляет собой перечень релевантных данных об организации, ее окружающей среде, положении (должности) действующего лица и его задачах.

Описание ситуации включает следующую информацию: о субъекте — личности, группе или организации, -занимающем центральное место в ситуации (описание субъекта может проводиться в различных формах: в виде целей и стратегии субъекта или фактической информации о его деятельности); о партнерах, конкурентах и (или) других действующих лицах, с которыми взаимодействует субъект ситуации; об условиях, в рамках которых существует и изменяется ситуация.

Деловая ситуация должна быть близка к реальности, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий обучаемых. Существует несколько типов конкретных ситуаций (кейсов)⁴³². С точки зрения результата игры они делятся на проблемные и проектные. В проблемных ситуациях результатом действий является определение и формулирование основной проблемы (проблемного поля), а также оценка сложности ее решения. По источнику информации кейсы подразделяются на описывающие-реальные ситуации и искусственно сконструированные в учебных целях или для проработки гипотетических проблем.

С помощью метода конкретной ситуации вырабатываются умения и навыки индивидуального или группового решения поставленных задач. Важными достоинствами его являются высокая приближенность к реальной жизни организации, сравнительно небольшие финансовые и временные затраты, быстрота проведения игры, многовариантность и многоцелевой характер использования.

В последние годы во многих странах, в том числе и в России, широкое применение получает такая типичная разновидность метода конкретной ситуации, как «кейс-стади» (дословно «изучение ситуаций») Временная ограниченность кейс-стади обусловлена заданностью ситуации. В отличие от многих других деловых игр, поведение участников кейс-стади привязано к одной или нескольким заданным ситуациям. Наибольший эффект использование кейс-стади дает при работе с руководителями и другими участниками трудовой деятельности: в этом случае можно конструировать игровые ситуации, непосредственно воссоздающие повседневную обстановку данной организации или же типичные для ряда предприятий проблемы.

Имитационные и репрезентационные игры

В настоящее время принято различать два типа игр, соответствующих двум поколениям разработок: деловые (или имитационные) игры и игры открытого типа (или репрезентационные игры). Деловой (имитационной) игрой называют игру, которая позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящего функционирование системы во времени. Участники имитационной игры принимают в предложенной ситуации определенные решения, имитируя выполнение заранее распределенных ролей и реагируя на действия участников, исполняющих другие роли. Учитывая реакцию последних, игроки принимают новые решения, и, таким образом, цикл повторяется. Участники игры имеют возможность увидеть долгосрочные последствия своих действий. По окончании игры проводятся анализ и обсуждение игровых этапов, восстанавливается порядок действий каждого участника, оценивается — с различных точек зрения (отдельного игрока, имитируемых отделов организации, системы.в целом) — правильность принятых им решений. Полученные сведения обобщаются, в результате чего выделяются цепочки причинно-следственных связей. Для проведения имитационной игры необходима обширная техническая документация, включающая,в себя характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, матери алы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, описание алгоритмов поведения участников, проспект игры, руководство администратору — ведущему игры, инструкции игрокам, руководство по ведению игровой обстановки, программу эксперимента; отчет об эксперименте.

В основе игр открытого типа лежит репрезентаци-' онное моделирование, а это значит, что возникающие при проведении игры ситуации рассматриваются как фрагменты существующих в организациях, членами которых являются игроки, стереотипов поведения и способов решения проблем. Эти стереотипы и способы становятся предметом рассмотрения как представляющие (репрезентирующие) деятельность организации. В ходе такого рассмотрения происходит объективизация неосознаваемых организационных технологий, и после того как участники убедятся, что возможны другие подходы, у них открывается возможность саморазвития.

При проведении же имитационных игр участники имеют дело не с реальными ситуациями, а с моделями, построенными игротехником.

Сравнение имитационной и репрезентационной игр можно провести по нескольким соотносительным характерным критериям⁴³³.

Приоритет в создании деловых (имитационных) игр принадлежит нашей стране. Первая деловая игра была разработана в СССР в конце 1931 г. специалистами Ленинградского инженерно-экономического института. Тема игры -«Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде», сокращенно — «Пуск цеха». Игра продолжалась два дня, в ней приняли участие 24 человека. Ее результаты стали основой проведения экономических экспериментов в последующей деловой практике. Подобная игра была проведена в 1936 г. на ленинградской фабрике «Красный ткач». Таким образом, была организована целая серия игровых экспериментов, названных «организационно-производственными испытаниями». В 1933—1934 гг. были разработаны и проводились игры, связанные с внедрением промышленных диспетчерских служб. Стоит отметить, что первые деловые игры не были ориентированы на учебные цели, а создавались как средство подготовки реальных управленческих решений.

В 1938 г. деловые игры в СССР были фактически запрещены, а их разработчики подвергнуты репрессиям. В 1950-е гг. к идее создания деловых игр пришли американские специалисты, использовавшие их в целях обучения студентов-экономистов и будущих руководителей фирм. В СССР к деловым играм вернулись после Второй мировой войны. Возобновление интереса к ним было связано с именем и деятельностью профессора Ленинградского государственного университета И.М. Сыроежина. В 1972 г. в одном из отраслевых институтов повышения квалификации была создана первая кафедра деловых игр под руководством профессора Р.Ф. Жукова. Серьезные заделы в этой области были накоплены сотрудниками Новосибирского государственного университета (В.Ф. Комарова, Н.В. Сыскина), Ленинградского финансово-экономического института (С.Г. Гидрович), Ленинградского института методов управления (А. Л. Липшиц), Ленинградского областного совета научно-технических обществ (М.М. Бирштейн), Киевского              инженерно-строительного               института

₁₀₂₂ (В.И. Рыбальский).Таблица 1

Критерии сравнения	Имитационные игры	Репрезентационные игры
1. Характер задания правил	Жесткий	Нежесткий, свободный
игры и ролей участников
2. Способ информационного	Требует обширной цифровой	Не требует незнакомой
обеспечения игры	и другой информации	участникам информации (т.е. каждый знаком с решаемой проблемой)
3. Степень личной	Включенность в рамках	Полная личностная
включенности участников игры	заданной роли	включенность
4. Способность игры	Закрытая для развития, имеет	Открытая,
к саморазвитию	завершенную форму	саморазвивающаяся
5. Характер принимаемых	Правильные решения известны	Решения неизвестны
в ходе игры решений	заранее и предопределены
6. Основная функция игры	Обучающая	Развивающая
7. Ориентация на выработку	В стандартных ситуациях	В ситуациях с высокой '
данных		степенью неопределенности, сложных, нестандартных ситуациях
8. Тип моделирования	Имитационный	Репрезентационный

Деловые игры первого поколения, или имитационные игры, подразделяются на три группы: 1) учебные, используемые при подготовке или переподготовке кадров; 2) производственные, применяющиеся для решения актуальных вопросов текущей деятельности и развития конкретных организаций, и 3) исследовательские, проводящиеся при экспериментах в области экономики и управления. Кроме того, выделяются игры с компьютерным обеспечением и без него.

Появление игр второго поколения, т.н. репрезентационных игр, было связано с деятельностью Московского методологического кружка (ММК), работавшего с 1952 г. под руководством Г.П. Щедровицкого, в создании которого приняли участие А. Зиновьев, Б. Грушин, М. Мамардашвили. С окончанием хрущевской оттепели деятельность кружка переносится в «философское подполье», а сам он начинает существовать вне официальных общественных структур. История ММК — .это, прежде всего, история семинара, теоретико-методологических и научно-исследовательских программ, разработок его активных участников, где параллельно со множеством центральных существовали побочные линии, инициированные теми, кто прошел более или менее длительную школу Методологической деятельности.

На методологических семинарах кружка шла углубленная проработка философских проблем. Предметом первоначального интереса стали работы Аристарха, Евклида, а также логика «Капитала» К. Маркса и структура человеческой мыслительной деятельности. Семинары не имели узкого прикладного значения, а преследовали цель развития методологии, методологи- зации мышления и деятельности тех сфер и предметных областей, к которым обращались методологи. За время деятельности у участников кружка сложился свой, недоступный «непосвященным» язык, что, с одной стороны, служило более легкому пониманию друг друга людьми разных специальностей и защищало от недоброжелателей, а, с другой, способствовало развитию мышления участников движения и самой методологии. Когда же сообщество вышло из «подполья», узость используемой терминологии стала помехой в общении с научным миром, и многие публикации оставались незамеченными.

Начиная с 1980 г. под руководством Б.В. Сазонова стал работать методологически ориентированный семинар по вопросам нововведений. В числе наиболее

активных постоянных участников данного семинара, составивших затем костяк игротехнической команды, были И.В. Жежко, М.Ю. Рю, Е.А. Мохова, В.В. Голубчиков, СИ. Котельников, О.С. Анисимов, П.В. Баранов. Семинар и игротехническая команда не просто повторяли методы и технику центрального методологического кружка или игр под руководством Г.П. Щедровицкого, но и наметили собственную линию развития, поддерживаемую всеми участниками. Проблемы отечественной теории нововведений {учитывающей специфику организации хозяйственной деятельности в нашей стране}, а также выхода этой теории в инновационную практику (в виде консультационной работы теоретиков, теоретического «оснащения» практиков и т.п.) активно разрабатывались во ВНИИСИ АН СССР под руководством профессора. Н.И. Лапина.

Методологический семинар пытался ответить на ряд вопросов, связанных с теорией нововведений и становлением инновационного движения в СССР. Участники семинара не просто обсуждали теоретические вопросы, но и действовали на всех уровнях инновационной деятельности, выступая в качестве инноваторов. При этом вся проделанная работа подвергалась рефлексивной оценке и методологическому нормированию.

Результаты, полученные в ходе проведения многочисленных семинаров и конференций, послужили основой появления двух первых игр открытого типа, получивших впоследствии наибольшее распространение: организационно-деятельностных (ОДИ) — автор Г.П. Щедровицкий и инновационных (ИНИ) — автор B.C. Дудченко.

Организационно деятельности и инновационные игры

Начало организационно-деятельностным играм было положено в 1979 г. коллективом под руководством Г.П. Щедровицкого. В дальнейшем это направление развивалось как классическая линия становления деловых игр, связанная с именами СВ. Попова, Ю.В. Громыко, П.Г. Щедровицкого, СВ. Наумова, В.Л. Авксентьева, А.П. Зинченко, О.С. Анисимова, Н.Г. Алексеева и др. Главной целью проведения ОДИ являлись перестройка и развитие деятельности посредством овладения участ пиками навыками коллективной мыслительной деятельности. Развитие последней противопоставлялось ее тиражированию, простому воспроизводству, отношению к деятельности как к функционированию.

Важнейшей характеристикой коллективного мышления является его вынесенность вовне, модельность, создание особых семиотических систем, фиксирующих позиционную выраженность процессов мышления. Мышление «выносится» на своеобразное табло (доску, ватман и т.п.) и выражается в определенной графике, обрамляемой категориальным и понятийным аппаратом. Логика графики, проработанность и рефлексивная нормировка категориально-понятийного аппарата являются необходимыми требованиями: табло есть одновременно и продукт коллективного мышления, поскольку отражает его процесс и выражает структуру, и средство организации последующей деятельности.

Специфика ОДИ состоит в том, что проблематизируются прежде всего сами участники игры, а не только предмет их размышления и деятельности, т.е. нечто внешнее по отношению к ним. Суть состоит не только в том, чтобы выяснить (иродемонстрировать) неадекватность средств некоторой задаче, но и в том, чтобы показать, что ранее игроки просто не задумывались над этим, воспринимая задачи и средства их решения как нечто само собой разумеющееся. Обнаружение того, что нуждается в изменении, есть начало перевода проблемы в совокупность задач, которые необходимо решить.

Обычно в игре различают три процесса — рабочий, игровой и коллективную мыследеятельность — каждый из которых отличается относительной самостоятельностью. Потребность в игровом процессе обусловлена тем, что участников игры необходимо вывести из привычного им мира представлений, мешающего породить принципиально новые решения и построить единое пространство игры либо ряд связанных между собой пространств. Взаимодействие в игре потенциально задается внеигровой жизнью участников и осуществляется за счет столкновения жанров групповой и пленарной работы. Получив задание дня, каждая группа работает самостоятельно и готовит свой ответ, который затем представляется на пленуме. Важнейшим требованием, предъявляемым к группам, является подробная графическая фиксация процесса работы. Группы выступают на пленуме, вступая в дискуссии. Анализ взаимной критики групп, выяснение намеченных в ходе дискуссий противоречий позволяют представить общую проблемную ситуацию и наметить пути преодоления возникших трудностей. Задачей игротехников является заставить игроков осознать бесперспективность старого и необходимость нового подхода, переход к которому осуществляется благодаря процессу постоянного рефлексирования действий.

До начала 1980-х гг. инновационный метод («инструмент исследования и развития социальных систем, т.е. систем деятельности, социальных групп, как носителей этой деятельности, и личности человека за счет организации опыта саморазвития в ходе творческого решения проблем»⁴³⁵) существовал в форме программы системного анализа и разрешения проблемных ситуаций. Однако для ее реализации понадобилась учебная подготовка и группа, которая смогла бы решать практические проблемы. Тогда-то и появилась идея создания инновационной игры (метод был предложен B.C. Дудченко в 1981 г.⁴³⁶), в форме которой инновационный метод прошел две стадии развития: 1980 — 1984 гг.— ИНИ первого поколения как эвристический инструмент выработки новых идей, решений и способов деятельности группы; ИНИ второго поколения 1984—1990 гг., особенностями которых являются высокая технологичность и оснащенность разнообразными методиками и техниками.

Общие признаки инновационных игр

Инновационная игра представляет собой целостную форму совместной деятельности людей, направленную на выработку нового знания, новых способов общественной организации и самоопределение, раскрытие творческого потенциала участников, принимающих решения в ситуациях неопределенности. Общие признаки инновационных игр таковы:

1) участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи;

2) основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт;

3) в ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности;

4) в группах постоянно формируется установка на инновационное поведение;

5) в процессе разработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы;

6) сильно актуализируется потребность участников в диагностике положения дел в организации;

7) возникают навыки совместного решения инновационных проблем;

8) формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры⁴³⁷ .

Целью инновационной игры является отработка социально-психологических условий творческого преобразования личности. Каждый участник должен переосмыслить себя в творческом самораскрытии личностного «я» в групповом решении инновационных задач. Это и есть высший уровень саморефлексии, который формируется в групповом осознании, осмыслении и переосмыслении своих профессиональных и личных возможностей. Группы отрабатывают модели реальной ситуации, модели желаемой ситуации и модели идеальной ситуации, представляя смысловое графическое изображение на ватмановских листах.

С помощью ИНИ можно получить результаты нескольких типов:

а) содержательные — идеи, решения сложных или слабо структурированных социальных проблем, проекты и программы реализации проектов;

б) социальные — консолидированные группы, команды руководителей и специалистов, ориентированные на реализацию разработанных ими в ходе игры решений и программ;

в) учебные — освоение участниками новых методов работы, в первую очередь эффективных способов коллективного принятия решений;

г) психологические — лучшее понимание себя и других людей, устойчивая ориентация на личностное развитие и непрерывное увеличение своего творческого потенциала;

д) духовные — участники игры могут по-новому осознать назначение своей жизни, переосмыслить жизненные ценности;

е) энергетические — приобретение участниками игры более высокого биоэнергетического потенциала, повышение социальной активности за счет возникновения общего биополя группы⁴³⁸;

ж)эстетические;

з) методологические — создание новых методов управления и самоорганизации участниками своей деятельности.

Таким образом, инновационные игры направлены на выработку новых, нестандартных идей и подходов к решению проблем, однако, новизна не является самоцелью. Главное, чтобы участники, не видевшие раньше реалистичного способа разрешения своих проблем, нашли его в ходе работы.

Принципы организации инновационной игры

Инновационная игра организуется в соответствии со следующими принципами:

1) системности — игра программируется и реализуется как целостная система человеческой деятельности;

2) коллективной ответственности — результаты игры в равной степени зависят как от заказчика, так и от команды консультантов;

3) единоначалия — руководитель игры держит в поле внимания всю игру в целом. Более того, подготовка инновационной игры должна базироваться на посылке: «Игра -разрабатывается для высшего руководства», которое рассматривается в качестве проводника перемен;

4) самопрограммирования —позволяет вводить по инициативе участников новые правила, выбирать формы и методы работы;

5) саморазвития — инновационные игры постоянно «развивают себя». Каждая последующая игра не похожа на предыдущую, включает в принципы собственной организации новые подходы, концепции, идеи и апробирует их;

6) контролируемой борьбы — заключается в соревновательности взаимодействия участников, а также использовании (в случае необходимости)" конструктивного конфликта;

7) развивающего обучения: ИНИ ориентирована не _: только на поиск новых конкретных решений или обучение участников методам самостоятельного решения проблем, но и на развитие самой личности участников.

Этапы игры строятся в соответствии с алгоритмом решения содержательных задач и динамикой группообразования. В качестве алгоритма используется предложенная B.C. Дудченко «технология решения проблем», включающая в себя восемь процедур:         

1) диагностику задачи;

2) анализ ситуации (в итоге создается схематический, графический и иллюстративный образ реальной ситуации);

3) формулирование проблем;

4) определение целей;

5) выработку решений;

6) разработку проекта (т.е. модели решения проблемы; по правилам игры, группа обязана принимать только те решения, которые могут быть реализованы самими участниками);

7) формирование программы реализации проекта;

8) практическое осуществление программы⁴³⁹.

В процессе проведения инновационных игр особое внимание уделяется формированию рабочих групп (как правило, формируются 5 — 8 групп но 7—8 человек). Основные требования к формированию групп таковы: группы должны быть приблизительно равны по своим возможностям; состоять из участников, разных по возрасту, полу, профессии и опыту; представители конфдиктующих сторон включаются в одну группу.

В инновационной игре используются различные средства осуществления соответствующих видов деятельности. Для получения содержательного результата — решения проблемы — используются технология группового решения проблем, система особых техник мыслительной работы, а также эвристические методы выработки новых идей. Эти средства относятся к классу мыслетехнических средств. Одной из совокупности мыслетехнических средств организации рабочего процесса является в ИНИ технология группового решения проблемы, представляющая собой набор процедур и операций, выполнение которых обеспечивает содержательное решение стоящей перед участниками первичной задачи.

Для организации интенсивной групповой динамики и создания творчески работающей на семинаре и на практике группы используются социотехнические (группотехнические) средства. Социотехнические средства — это прежде всего техники групповой, межгрупповой и общегрупповой работы. Специфика групповой работы состоит в организации взаимодействия между участниками и работе с противоречиями позиций одного или разных участников. Межгрупповая работа проводится в основном в форме дискуссий, содержанием которых выступают результаты групповой работы за день. Общегрупповая работа ведется в доигровой, игровой и послеигровой периоды: основное назначение ее — создать из участников коллектив единомышленников, способный действовать как в игре, так и после нее в соответствии с выработанной стратегией.

Последняя группа средств — психотехническая — ориентирована на помощь участникам в выявлении своих ограничений и их преодолении, в раскрытии новых возможностей, резервов», способностей, их активизации и развитии. Психотехнические средства ИНИ дополняют и логически завершают систему средств социоинженерной организации решения проблем. Сюда входят методические приемы создания ситуации интенсивной деятельности, работы с сознанием участников (мотивирование, рефлексия состояний и эмпатия), а также приемы обучения новым умениям и навыкам, развития последних (в том числе тренинги всех видов).

Техники при проведении инновационных игр

При проведении инновационных игр используется также ряд специальных техник, к числу которых можно отнести:

♦ распредмечивание — отказ от жесткого предметно-профессионального взгляда на действительность, который достигается путем организации столкновения позиций в продуктивном конфликте и обсуждения проблем с «чужих» позиций;

♦ проблематизацию — выявление реальных затруднений в деятельности — препятствий, обусловленных несовершенством организации субъекта деятельности (основное средство проблематизации — поиск глубинных причин, лежащих в основе затруднений);

♦ целеполагание — определение главных целей, за реализацию которых участники игры берут на себя ответственность;

♦ самоопределение — определение своей позиции в пространстве игры, которое строится на основе индивидуальных целей и их соотнесения с целями и позициями других участников;

♦ рефлексию — осмысление процесса, способов и результатов деятельности отдельного человека и группы. В ходе рефлексии человек имеет возможность взглянуть на происходящее «со стороны» и увидеть себя, свое сознание, мышление, а также мышление и действия других людей. В данном контексте рефлексия выступает одним из основ- 1031

ных механизмов саморазвития человека, поскольку дает возможность закрепить удачные элементы деятельности и отвергнуть неудачные;

♦  схематизацию — метод, исходящий из того, что зрительные образы мыслительных или социальных процессов, представленные на бумаге или доске (то есть в любом наглядном виде), легче поддаются рассмотрению — анализу и синтезу, — особенно когда в работе участвуют несколько человек. Специфика систематизации состоит в том, что игротехникам и методологам удалось выделит», некоторое количество инвариантных универсальных схематизмов, применимых к большому числу явлений и обладающих большим эвристическим потенциалом. Схематизация используется для оформления решений, представлений и позиций участников игры;

♦  позиционный анализ... -понятие «позиция» — одно из ключевых понятий в методологии деятельности, которое определяется как место в структуре деятельности, предписывающее определенный способ видения (восприятия) реальности и определенный способ действия.

Таким образом, очевидно, что ИНИ является сложным сочетанием развитых технологий, выбор которых предполагает чувствительность к разной длительности игры, разным уровням подготовки участников и сложности решаемых проблем. B.C. Дудченко предлагает для решения этих проблем модульный принцип построения игры. Большинство процедур и операций могут быть представлены в виде отдельных методических или технологических блоков — модулей, которые можно отбирать и использовать для решения определенных задач, возникающих в конкретных ситуациях. Модульный принцип организации ИНИ превращает все ее средства в гибкую систему, наиболее соответствующую особенностям как макро-, так и микроситу- аций, в которых сегодня применяются игры¹⁴⁰.

Эффективность инновационных игр оценивается прежде¹ всего в зависимости от «переворота» в сознании игравших. Однако и без такой оценки можно говорить об ИНИ как о высокоэффективном методе обучения персонала. Основной эффект игры заключается в «повороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

Главной причиной, снижающей эффект игры, является то, что по ее окончании участники сталкиваются с жесткой реальностью. Скоро они начинают осознавать, что их инновационные наработки повисают в воздухе из-за сильного психологического противостояния: «мы» — участники игры, обогатившиеся новым видением решения проблем, и «они» — не понимающие произошедших с нами перемен. Наработанный результат, столь привлекательный для участвовавших в игре, оказывается непривлекательным для остальных. Поэтому очень важно соблюдать пункт правил, в котором говорится о привлечении к игре высшего руководства, поскольку в противном случае все наработки будут отторгаться. Если это условие не соблюдается, игра теряет смысл.

Также следует выделить эффект «возврата достоинства», когда участники говорят: «А мы, оказывается, лучше, чем сами о себе думали». Этот эффект связан с изменением нормы и с максимизацией усилий. После игры сотрудник обнаруживает, что может работать гораздо интенсивнее, открывая в себе новые резервы работоспособности.

Даже поверхностный анализ принципов организации и проведения организационно-деятельностных и инновационных игр позволяет говорить о том, что они имеют много сходных черт: работа проводится в нескольких рабочих группах, каждая из которых выступает затем с докладом. Широко применяются приемы распредмечивания, проблематизации, целеполагания, самоопределения, рефлексии, схематизации и позиционного анализа. Вместе с тем у двух типов игр есть и различия, основные из которых представлены в нижеследующей таблице441.

Выше мы уже упоминали о том, что организацион-но-деятельностные и инновационные игры имеют наибольшее распространение среди игр открытого типа. Однако существуют и другие типы игр, связанные с ОДИ и ИНИ. Остановимся кратко на некоторых из них.

Проектные игры, впервые организованные в сфере культуры И.В. Жежко. Специфика данного типа игр состоит в акцентировании проектного аспекта игротехнической деятельности. Отметим, правда, тот факт, что. хотя проектные игры и не имеют специальной направленности на получение принципиально новых результатов, иногда удается их достигнуть.

Другим видом является организационно-мыслительная игра (ОМИ), разработанная О.С. Анисимовым

в 1984 г. Эта игра ориентирована на формирование у участников высокого уровня мыслительной культуры, на овладение методологией и умением строить понятия, системы критериев и концепции деятельности. По принципам своей организации ОМИ близки ОДИ: отличие состоит в учебной и мыслетехнической ориентации первых. Группой О.С. Анисимова была разработана «методологическая азбука» — ряд устойчивых схем, позволяющих описывать большое число возникающих в мышлении и деятельности ситуаций и являющихся одним из возможных языков социального проектирования.

Учебно-проблемно-практическая игра (УППИ) (создатель С.Н. Железко) направлена на выявление реальных и потенциальных деятелей, а также на выработку и освоение ими новых навыков профессиональной деятельности, Эта задача реализуется в три этапа: первый - приглашение на игру, второй — собственно игра, представляющая собой слабоформа- лизованный процесс совместной деятельности людей по решению актуальных общих, групповых и индивидуальных проблем, возникающих в их практике. Участники, которые, преодолевая преграды, расширяли свой профессиональный багаж и проявляли это в игре через действие, характеризуются как люди с деятель- ностной ориентацией, что и является целью игры. Третий этан осуществляется приблизительно через месяц после завершения игры: через почтовый опрос всех участников определяется самооценка полученных в ходе УППИ личных результатов, а также готовность принять участие в игре подобного типа. Тех корреспондентов, которые демонстрируют аргументированную готовность к игре (при совпадении с экспертной оценкой команды успешности их участия в прошедшей игре), можно с высокой долей вероятности отнести к группе лиц, способных при некотором содействии развернуть эффективную деятельность по нормализации процесса культурного воспроизводства.

Опыт проведения УППИ показал, что приобретения и устойчивого закрепления широкого круга новых навыков профессиональной работы невозможно достичь за одну игру, поэтому рекомендуется проводить развернутый цикл игр. В основе УППИ лежит процесс самообучения, дающий возможность за относительно короткий срок (7—10 дней) расширить границы профессионального опыта.

Метод продуктно-ориентированных игр был разработан группой новосибирских ученых во главе с В.А. Заргаровым. Так же как и в проектных играх, главный упор здесь делается не столько на образование команды и обучение, сколько на конечный продукт — детально проработанный социальный проект. Практически-деловые игры, предложенные А.И. Пригожиным, имеют сходные черты с ИНИ. Отличительная особенность их состоит в серийности проведения: так, например, в рамках одного коллектива на первой игре подводятся итоги углубленной диагностики организационных проблем, а вторая игра посвящается непосредственно выработке решений.

Эстонский специалист в области игротехники Ю. Ляэнесаар разработал модельрекреационной игры, контингент участников которой составили руководители высокого ранга. Специфика данного метода — непродолжительность рабочих заседаний (2 — 3 часа в день): остальное время участники посвящают активному отдыху. Иногда оказывается, что такой свободный режим игры не менее продуктивен, чем работа на пределе сил. Однако для этого необходима высокая культура коллективной творческой работы и «сыгранность» команды.

В последнее время помимо имитационных и открытых игр начинает активно формироваться класс игр «полуоткрытого», или смешанного, типа. К игровой деятельности полуоткрытого типа можно отнести организованные В.К. Тарасовым многодневные (до 40 дней) школы менеджеров, характерной особенностью которых следует считать искусственное создание ситуации, при которой участники действуют не как партнеры, а как соперники.

Ансамблевые деловые игры

Ансамблевые игры (АИ), или, как их еще называют, ансамблевая учеба, появились в СССР в середине 1970-х гг. Концептуальные основы ансамблевой учебы, охватывающей одновременно весь руководящий персонал (35 — 45 человек) во главе с руководителем, были разработаны в фирме «Майнор» в 1976 г. В дальнейшем эта форма обучения и развития руководящих кадров широко использовалась на практике на трех организационных уровнях: министерство, производственное объединение и филиал (фабрика).      Таблица 2

Критерии сравнения	Оргатгшционно- деятельностные игры	Инновационные игры
1. Используемые средства	Преимущественно методологические и мыслетехнические средства. Развитие этих средств рассматривается как одна основных целей ОДИ	Методологические. мыслетехнические. социотсхничеекие. психотехнические. лептонные. художественные средства. используемые как единый комплекс
2. Ожидаемые результаты	Развитие человеческого мышления, развитие методологии. Полученные содержательные результаты рассматриваются как «фиктивно-демонстрационный продукт». гак как считается, что созданные в ходе ОДИ проекты заведомо слабы из-за недостаточной методологической подготовленности участников	Содержательные. социальные. психологические, духовные, энергетические. методологические результаты. Социальные проекты, разработанные в ходе игры. рассматриваются как полезное средство самоорганизации заказчиком своей деятельности на определенном этапе

3. Язык, используемый на игре	Усложненный, искусственный, методологический язык	Естественный язык, понятный Методологический язык используется игропрактиками только в своем кругу при проектировании и анализе игры
4. Принципы группообразования	Позиционный и проблемный принципы: группы создаются в соответствии с функциональными или содержательными позициями, занимаемыми участниками игры, или под проблемы	Принципы разнообразия и свободного выбора. Группы создаются максимально разнородными по своему составу или но свободному желанию участников
5. Отношение к содержательному конфликту как к средству организации работы	Одно из главных средств работы, позволяющее снимать ограниченность предметных и профессиональных позиций участников работы и выходить на уровень методологических средств	Одно из многих средств работы, использование которого исключает возможность нанесения участникам игры морального, психологического и социального ущерба
6. Отношение к отсеву участников по ходу игры	Отсев участников допустим и неизбежен	Отсев нежелателен
7. Образное представление игры с точки зрения ее организаторов	Мегамашина для мыследеятелыюсти	Живая организация людей, решающих свои проблемы

СО

I

На уровне министерства ансамблевая учеба назывались «школой директоров», занятия в ней проводились дважды в год по два дня. Участниками являлись все директора предприятий и руководящие работники министерства. Объектом внимания служили узловые, не решенные на данный момент проблемы, например, кадровая политика, улучшение стиля руководства и т.д. Вначале консультанты проводили диагностику организации, выявляли проблемы и возможности их решения, знакомились с передовым опытом и намечали план проведения занятий.

Занятия начинались с лекции консультанта, который вводил слушателей в теорию вопроса, знакомил их со способами решения проблем на передовых предприятиях. Затем в группах (5 — 6 человек) происходил организованный поиск решения конкретных задач, вытекающих из специфики данного предприятия, и обсуждались его варианты. При этом внутри одной группы и в ходе межгруппового обсуждения сталкивались различные мнения, подходы, возникали новые идеи и т.д. Совместный анализ проблемы улучшал взаимопонимание между руководителями разного уровня, которые глубже вникали в суть дела, осознавали необходимость нововведений и перемен в коллективе. Важное правило — участники по возможности должны были быть изолированы от повседневной работы, и все свое время посвящать учебе. Ансамблевая учеба проводилась с отрывом от производства⁴⁴².

Позже интересная игровая система смешанного типа была разработана доктором социологических наук, профессором ГАУ им. С. Орджоникидзе Ю.Д. Красовским. Элементами открытости здесь можно считать то, что работа участников игрового процесса сориентирована на неизвестное, заранее готовая модель решения проблемы отсутствует, а деятельность команды направлена на проектирование ближайших перспектив.

В течение многих лет Ю.Д. Красовский разрабатывал модели деловых игр открытого типа на основе рефлексивно-ценностной концепции управления. В ходе своих исследований он встал перед проблемой конструирования таких игр, в которых игровые эффекты непосредственно вплетались бы в практику управления сразу после игры⁴⁴³. Сначала эти игры назывались психолого-управлеическими, а позже получили название ансамблевых. Создаваемый «деловой ансамбль» должен был быть достаточно представительным для всей хозяйственной организации и переносить результаты деловой игры в управленческую практику без серьезных ошибок и затяжек по времени. Поэтому все игровые методы и приемы были нацелены на глубину и масштабность проработки психологических барьеров. Именно это в конечном счете и приводило к игровым и постигровым рефлексивным эффектам.

В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные переживания, но они концентрируются, главным образом на выигрышах и проигрышах, позволяя включать экономическое мышление. Подобные рефлексивные переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной, но и экономической психологии. Оценивая управленческие решения, участникам игры приходится взвешивать риски.

Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на.вовлеченности ее участников в социальную организацию игровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Если инструментальная организация игры загружает участников при решении задач заполнением различных бланков, то ее социальная организация предполагает большой спектр открытых игровых форм сотрудничества-соперничества. В игре важно выработать такой организационно-психологический механизм, в котором профессионально-творческий потенциал всех ее участников мог бы раскрыться полностью. В этом раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов эффективных методов в управлении текущими задачами к эффектам стратегического управления.

В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры требуют меньше времени на проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, поскольку проводятся с ключевыми фигурами предприятий, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к реальности, а организация игровых процедур максимально адаптирована к реальным ситуациям.

Инновационная и ансамблевая игровые школы используют принципиально разные способы организации игры, но добиваются сходных результатов в формировании новых управленческих представлений. Как и инновационные, ансамблевые деловые игры имеют свои психологические постигровые эффекты, которые «выращиваются» в различных организационных моделях. Ансамблевые деловые игры учат руководителей методам социальной организации поведения, тогда как инновационные раскрывают его социально-психологические феномены.

Авторские методики разработки ансамблевых деловых игр

предполагают такое рефлексивное управление поведением команд, при котором реализуются три основные функции игры:

1)  демаскировочная — формирование образного видения ситуаций каждым участником игры. Эта функция помогает прояснить управленческие отношения,  их «прозрачными»: имеет место наглядное очеловечивание организационных структур управления, которые в реальной практике, как правило, неясны, замаскированы. В итоге происходит «стыковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: «Почему гак происходит?», «Что необходимо изменить, чтобы больше так не происходило?», «Что можно изменить, чтобы все происходило по-другому?»;

2)                               инверсионная          — способ переакцентировки привычного поведения в такое, которое возможно осуществлять в других условиях экономической заинтересованности и ответственности. Подобное моделируемое поведение может оказаться для участников игры желательным, в то время как привычное приобретет статус нежелательного. При возникновении этого феномена можно считать, что «сработал*» инверсионная функция игры. Эта функция проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются в качестве желательных новые формы поведения. Игра должна переориентировать участников с того, что было ранее, на то, что есть теперь, и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра ставит перед разработчиками и самими играющими следующие вопросы: «В какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моделируемого поведения?», «Каким образом изменяется деловое поведение играющих?», «Какие новые проблемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?» Ответы на эти вопросы дают командам возможность острее почувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения;

3) смыслообразующая — эта функция становится завершающей в осознании места и роли команд. Разработка системы делового сотрудничества дает командам возможность не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти смысл собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества — как осмысленные стимулы профессиональной деятельности и общения — становятся регуляторами заинтересованности-команд в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать «перевод» стимулов в осмысленные мотивы, «проигрывая» различные варианты. В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит перед участниками следующие вопросы: «В чем смысл такой игровой проработки?», «Во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности?», «Зачем нам нужна организационно-экономическая перестройка управленческих отношений?» Если ответы на эти вопросы будут убедительными и в игровых шагах, и в оценке самой игры, тогда можно предположить, что игровая концепция оказалась психологически содержательной.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. По мнению Ю.Д. Красовского, существует четыре способа отбора таких команд. Первый предполагает подбор команд по принципу агрегированности: экономическая служба, инженерная служба, коммерческая служба, кадровая служба и т.п. Второй способ предполагает подбор командных звеньев по производствам (в том случае, если речь идет о производственном объединении), где каждая производственная зона представлена «своей» командой во главе с директором. В экспертную же группу входит команда генерального директора. Тогда игровой ансамбль организуется по принципу автономности. Третий способ предполагает подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители функциональных и производственных подразделений: в этом случае командное представительство достаточно, но многочисленность команд (13—14 акторов в одном игровом поле) затрудняет управление деловой игрой. При таком подходе игровой ансамбль организуется по принципу дифференцированности. Четвертый способ предполагает объединение руководителей в команды не по функциональной и производственной принадлежности, а по признаку личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем. Руководители разных подразделений могут сформировать «свои» команды (временные творческие коллективы) на основе личной расположенности друг к другу. В этом случае игровой ансамбль организуется по принципу взаимоизбирательности. Такой способ организации деловой игры может быть более эффективным на стадии внедрения нововведений.

С точки зрения уровня представленности разнородных интересов перечисленные способы ансамблевого моделирования имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в деловых играх отрабатываются различные приемы, снижающие «минусовый фон» команд (проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.).

Практика свидетельствует, что существует несколько вариантов проведения деловых игр: организация их прямо на предприятии, проведение деловых игр на выезде (в этом случае участники игры целиком погружаются в игровой мир, что не только дает возможность спланировать насыщенные игровые сюжеты (по 6 — 7 туров), но и делает игру гораздо более эффективной с точки зрения психологии), организация игр в производственном объединении на каждом из производств, проведение их с участием руководителей-дублеров или руководителей-стажеров (сначала игра проводится с руководителями служб и производств, а через несколько дней — с их дублерами, что дает возможность сравнить качество принятых управленческих решений: если у руководителей-дублеров оно выше, они вправе претендовать на то, чтобы были реализованы именно их управленческие решения. В таких деловых играх проверяется и резерв на выдвижение, и существующий кадровый состав руководителей), организация ансамблевых деловых игр как непрерывного цикла обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок (как правило, руководителям предприятия предлагаются четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В течение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят на своем предприятии собственными силами. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает им возможность внедрять организационную методику игры в их собственную управленческую практику. В этом случае — вследствие отработки процедур обмена мнениями и оценивания . различных мнений команд — происходит демократизация управленческого труда руководителей). Отметим особо, что различные способы проведения ансамблевых игр дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-«одиночек», оторванных от своих коллег и сотрудников.

В процессе разработки игровой концепции специалисты-консультанты должны опираться на определенные критерии. Этих критериев шесть: первый — базовый, четыре следующих — фронтальные, последний — результирующий⁴⁴⁵. Перечислим их: массовость творческого поиска (инициативы предлагают все); сопрягаемость усилий (участвуют все команды); комплексность в решении возникающих проблем (инициативы объединяются в узловые проблемы); универсальность поиска (инициативный поиск ведется по всем направлениям); гласность информации (открытость принятия управленческих решений); взаимовыгодность инициатив (отбор наиболее важных, с точки зрения оперативности и перспективности постигрового эффекта, решений).

Постигровые эффекты

Отслеживая переживания участников ансамблевых игр по их высказываниям, можно выделить следующие группы постигровых эффектов:

1) «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;

2) «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму

такими, какие они есть;                                                            

3) «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

4) «холодный душ»: участники осознали необходимость более серьезного подхода к управлению;

5) «открытые двери»: участники игры заново сблизились друг с другом;

6) «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав, кто есть кто;

7) «перенастройка»: участники осознали важность и необходимость подобных мероприятий;

8) «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Стоит отметить схожесть постигровых эффектов инновационных и ансамблевых игр. Разница заключается в том, что в ИНИ основным эффектом является проявление инновационного мышления, а в АИ — создание ансамбля единомышленников. Эффективность ансамблевой деловой игры оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются одним из самых эффективных средств создания команд, обучения людей совместной работе. Они концентрируются прежде всего на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление.

В настоящее время в России создана и работает Ассоциация разработчиков деловых игр и социально-имитационных методов, объединяющая в своих рядах более 400 специалистов в области деловых игр. Отечественные специалисты участвуют в международных встречах, например в работе ежегодных семинаров Международной ассоциации по имитационному моделированию и играм.

Глава 9 ПРИМЕНЕНИЕ ТЕСТОВ В УПРАВЛЕНИИ

Профессиональная деятельность по управлению персоналом предполагает знание основ тестирования и умение применять различные тесты на практике. В наши дни тесты широко используются руководителями, службами персонала, кадровыми агентствами, консультациями и службами занятости, которые обращаются к ним для оценки личных качеств, способностей, навыков, знаний, склонностей и интересов претендентов на рабочие места, при аттестации, планировании карьеры и расстановке кадров, а также при решении вопросов о профориентации, профессиональной подготовке и развитии персонала в целом. Важной сферой применения тестов является область стимулирования и мотивации труда. Кроме того, тестирование помогает руководителю своевременно выявлять назревающие конфликтные ситуации, ставить правильный диагноз при возникновении конфликтов и находить пути их эффективного разрешения.

Особую роль играет тестирование при приеме на работу. Не секрет, что каждый претендент на вакантное рабочее место представляет для работодателя «кота в мешке». Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его (или ее) как специалиста, руководителю необходимо знать, что за человек потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли истбчником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу понять это невозможно, но кое-что узнать все равно необходимо. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов, в руках которых они становятся источником достоверной информации.

Надежность данных, полученных в результате грамотно проведенного тестирования, составляет от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. Кроме того, существует еще одна закономерность: чем больше тестовых методик используется, тем надежнее получаемая с их помощью информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (подобная совокупность называется «батареей тестов»), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.

Приступая к рассказу о тестировании, начнем с самого главного — определения понятия «тест». В общенаучном смысле тест (от англ. test — опыт, проба) — это кратковременное стандартизованное испытание, направленное на получение в относительно сжатый отрезок времени наиболее существенной информации о признаках данного конкретного объекта с целью установления у него наличия или степени выраженности определенного психического свойства (черты, характеристики) или качества, а также совокупности психических свойств личности или психических состояний (отношений, взаимовосприятия) групп и коллективов. Тест позволяет определить с заранее установленной степенью вероятности существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства, специфику поведения, а также получить качественные и количественные оценки измеряемых характеристик.

Концепция тестирования как метода оценки и измерения качеств личности

базируется на следующих общих предпосылках⁴⁴⁶:

1) внутренние (психологические) свойства личности выявляются с помощью индикаторов (показателей или внешних поведенческих характеристик (ответов на вопросы, результатов решения разного рода задач и т.п.), посредством которых проявляются структуры и свойства личности), представляющих определенные черты ее поведения;

2) эти индикаторы имеют выражение, которое может быть объектом наблюдения и измерения с помощью специальных ироцедур;

3) между внешней (поведенческой) чертой и внутренним свойством личности существует однозначная причинная зависимость: наблюдаемое действие или реакция человека порождены определенным личностным свойством, и только им;

4) измеряемые тестами черты и получаемые результаты распределены среди большой совокупности людей достаточно равномерно. Это означает, что тест должен не только оценивать конкретно взятого человека, но и быть применимым к большой совокупности людей.

Последнее требование отражается в понятии «норма теста», под которой понимается «средний уровень развития большой совокупности людей, похожих на данного испытуемого по ряду социально-демографических характеристик»⁴⁴⁷. Иными словами, норма теста — это средний уровень распределения выявляемых с его помощью характеристик в большой группе людей, на применимость в которой он претендует. В большинстве случаев норма теста определяется с помощью усреднения результатов тестирования большой выборки людей одного пола, примерно одинакового возраста и дифференциации полученных результатов по важнейшим показателям. Норма теста отражает его репрезентативность, или свойство выборочной совокупности-людей (группы или ряда групп, на основе анализа качеств которых был разработан тест) представлять генеральную совокупность всех лиц, обладающих подобными типологическими характеристиками. Репрезентативность позволяет классифицировать результаты тестирования и выступает показателем качественности тестовой методики.

Еще одним критерием добротности теста, тесно связанным с репрезентативностью, является его адаптированность, или способность учитывать национальные (в том числе и социальные) и региональные особенности. Авторы берут нужный для построения тестов материал из исторически сложившейся культуры близкой им социальной общности. Тестов, «свободных от культуры», а значит, одинаково понятных индивидам из разных социальных общностей, создать нельзя— это неустранимое свойство тестовых программ. При использовании тестов, разработанных в иной социально-культурной среде, в проверке и переоценке нуждаются нормы, валидность, надежность тестов, а также их применимость в целом. Особенно остро проблема адаптированности заявила о себе в последние годы, когда в Россию широким потоком хлынули западные тестовые методики, и российские специалисты в области кадрового менеджмента бросились применять их, подчас не задумываясь о необходимости внесения определенных корректив.

В силу фактического запрета на использование тестов, существовавшего в СССР (после известного постановления ЦК ВКПб 1936 г. «О педологических извращениях в системе Наркомпроса»), российский кадровый менеджмент является дилетантом в этой области. Многих буквально очаровывает магия «фирменных» латинских букв, аббревиатур, обозначающих «классические» методики, такие, например, как MMPI (личностный опросник, разработанный в Миннесотском университете), на основании которых предлагается получение развернутых заключений о сотрудниках фирмы или кандидатах на имеющиеся вакансии. Несомненно, вышеупомянутый тест занимает в мировой психологии лидирующую (по популярности) позицию. Однако нельзя забывать и то, что он был разработан специально для пациентов психиатрических клиник (!) и широко используется в практике частного психоанализа. В последние годы американские фирмы не применяют этот тест при приеме на работу нормальных, здоровых людей! Лица, подвергшиеся подобному тестированию, уже выиграли по суду немало исков, а компаниям пришлось уплатить солидные штрафы за нанесение морального ущерба.

Перед использованием в России западные личностные тесты, в том числе и более подходящие для ситуации приема на работу («16 личностных факторов» Кеттелла -16PF, Калифорнийский личностный перечень — CPI, Опросник Айзенка — EPI, Тест Майерс-Бриггс, основанный на типологии Юнга), нуждаются в серьезной доработке («культурной и психометрической адаптации»). Неадаптированное, без внесения существенных поправок, использование этих и подобных им тестов в современных российских условиях явно неправомерно, хотя бы уже потому, что в нашей стране условия труда, его оплата, традиции трудового сознания во многом отличны от западных. К сожалению, подобная работа проведена далеко не со всеми тестами. Что уж тут говорить про многочисленные «пиратские» версии западных тестов. Как правило, их производят дилетанты в области психометрии, наивно полагающие, что достаточно просто перевести на русский язык тестовые задания, и тест будет работать. На самом деле работа по адаптации тестовых методик должна включать не только пересчет так называемых тестовых норм, но и ключей к тест-заданиям (пунктам).

Для того чтобы тесты соответствовали своему назначению, адекватно выявляли и достаточно точно измеряли определенные качества, они должны соответствовать таким критериям, как объективность, валидность, надежность и научность. Объективность означает, что результаты тестирования должны быть интерсубъективны, т.е. независимы от того, кто проводит тест. Валидность (от англ. valid — действительный, пригодный) — это пригодность теста для измерения именно того качества, на оценку которого он направлен. Так, например, если тест используется для оценки уровня знаний человека в области управления персоналом, он должен измерять именно эти знания, а не, например, общую эрудицию или знания в области экономики. Иными словами, валидность говорит о том, имеет ли отношение измеряемая тестом характеристика к квалификациям и требованиям, относящимся к работе. Существует по меньшей мере три условия обоснования валидности: валидность относительно критерия (требующая демонстрации корреляции или иного статистического взаимоотношения между результатами теста и требованиями работы); валидность относительно содержания (требующая демонстрации того, что содержание теста представляет важнейшие — относительно работы — черты поведения); валидность относительно конструктов (требующая демонстрации того, что тест определяет именно тот конструкт или характеристику, для определения которой он предназначен, и.что эта характеристика важна для успешности в работе).

Надежность отражает степень точности и постоянства, с которой измеряется качество личности, и характеризует свободу процедуры тестирования от погрешностей. Точность проявляется в уровне совпадения результатов данного теста с показателями других тестов, используемых в этих же целях, постоянство — в устойчивости, стабильности результатов при повторной оценке той же группы тестируемых. Вместе с тем специалисты отмечают существование нескольких причин, по которым индивид, вновь проходящий тест, не получает сходных оценок. К ним относятся

временные психологические или физические изменения состояния тестируемого: факторы окружения (температура комнаты, освещение, уровень шума или даже личность проводящего тест); форма теста (многие тесты имеют разную форму или версию — на бумажном носителе, в электронном виде, в устном исполнении) и т.п. Указателем надежности теста является степень, в которой сфера оценок теста не подвержена влиянию указанных факторов.

Основные типы надежности тестовых процедур

Надежность теста определяется коэффициентом, который может колебаться от 0 до 1. Обычно считается, что если надежность теста 0.9 и более, то результаты его превосходны, тест с надежностью 0.8 — 0.89 дает хорошие результаты, тест с надежностью 0.7 — 0.79 дает адекватные результаты, тест с надежностью менее 0.7 имеет ограниченную применимость. Допустимый уровень надежности различается в зависимости от типа теста и используемой оценки его надежности. Ниже приводятся основные типы надежности тестовых процедур:

♦  надежность типа «тест -повторный тест» указывает на возможность получения аналогичных тестовых результатов по прошествии времени;

♦  надежность альтернативной, или параллельной, формы: речь идет о том, что результаты теста подобны, если индивид выбирает одну или несколько его альтернативных форм;

♦  надежность типа «интероценка» указывает, что результаты теста подобны при проведении его двумя или более оценщиками;

♦  надежность типа «внутренняя непротиворечивость» указывает границы, в которых тест измеряет одно и то же.

Надежность и валидность теста взаимосвязаны. Вместе с тем между ними следует проводить различия: надежность говорит о том, насколько истинны результаты, которые дает тест, валидность — насколько хорош тест для отдельной ситуации. Таким образом, тест может быть надежным, но не быть валидным. Он может оказаться невалидным для различных целей: например, адекватно показывать технические навыки, но быть бесполезным при определении лидерских качеств. Сходным образом валидность теста обоснована относительно специфических групп индивидов (т.н. референтных групп). Вполне реальна ситуация, при которой целевая группа не входит в число последних.

В целом валидность теста может быть либо равна (идеальный случай), либо меньше его надежности.

Научность — это обоснованность теста фундаментальными исследованиями, его концептуальная осмысленность. Научное обоснование особенно необходимо при обращении к батарее тестов — серии испытаний, призванных оценить комплекс качеств человека, свидетельствующий о его профессиональной пригодности и ожидаемых трудовых успехах — широко применяемой при отборе персонала.

Достоинства и недостатки использования процедуры тестирования в управлении персоналом

Масштабность использования процедуры тестирования в управлении персоналом объясняется, на наш взгляд, целым рядом ее достоинств:

♦  объективностью оценки (итоги тестирования практически не зависят от субъективного подхода тестирующего; к тому же они могут быть оценены не только качественно, но и количественно);

♦  оперативностью оценки (сама процедура тестирования занимает сравнительно немного времени, в то же время с ее помощью можно в короткий срок собрать необходимую информацию о большом количестве людей);

♦  простотой и доступностью (в управлении персоналом используются стандартизированные тесты, содержащие описание процедуры их проведения и оценки результатов: после профессиональной апробации ими может пользоваться широкий круг руководителей, а также сотрудников служб персонала);

♦  пригодностью результатов для компьютерной обработки и использования статистических методов оценки;

♦  большими эвристическими оценочными возможностями;

♦  конкретностью и непосредственной практической направленностью (тесты позволяют получить сведения об определенных свойствах личности и ее поведения, а не о человеке вообще).

В то же время, как и любые другие инструменты кадрового менеджмента, метод тестирования имеет ограничения и тонкости, которые необходимо знать в процессе его применения:

♦  существует серьезная проблема установления однозначной причинно-следственной связи между вопросами (заданиями) тестов и качествами личности, определяющими ее профессиональный успех: при разработке тестов далеко не всегда удается однозначно «перевести» тестовые задания (индикаторы черт) в конкретные качества личности, а последние — в факторы трудовых достижений;

♦  результаты тестов обычно оценивают лишь актуальные, т.е. существующие в данный момент, качества; в то же время большинство характеристик личности и ее поведения подвержены изменениям, порой достаточно динамичным;

♦  квалифицированное использование тестов требует соответствующей психодиагностической и этической подготовки тестирующего;

♦  применение тестов может вызывать у испытуемых страх, искажающий результаты тестирования;

♦  публичное объявление результатов тестирования может задевать чувство собственного достоинства аутсайдеров, компрометировать их в глазах окружающих и тем самым осложнять отношения в коллективе.

Существует строго математизированная, экспериментальная, правда, малоизвестная в нашей стране наука — «тестология», позволяющая вполне однозначно установить, какой тест можно считать хорошим, а какой — плохим. В развитых странах все профессиональные и психологические тесты проходят сертификацию -независимую экспертизу специалистами. В некоторых случаях эти специалисты объединены в национальную психологическую ассоциацию, в других — в специализированную тестологическую ассоциацию. К сожалению, в России подобная организация дела находится пока в зачаточном состоянии.

Общие правила тестирования

Тесты могут быть полезными только при условии их грамотного применения подготовленными к этому специалистами. Избегать проблем и получать объективные результаты помогают общие правила тестирования, к которым относятся следующие^А8:

♦  любое сложное тестирование должно проводиться при участий специалиста по психодиагностике;

♦  человека нельзя подвергать психологическому обследованию обманным путем или против его воли: недопустимы никакие формы прямого или косвенного принуждения;

♦  перед проведением тестирования испытуемого необходимо предупредить о том, что в ходе исследо

вания он невольно может сообщить такую информацию о себе, своих мыслях и чувствах, которую не осознает сам;

•  любой человек (за исключением случаев, оговоренных, законом) имеет право знать результаты своего тестирования: итоговые данные в доступной для понимания форме предоставляет испытуемым тот, кто проводил обследование; ознакомление с результатами тестирования должно исключать их неправильное толкование или появление у испытуемых каких-либо опасений;

•  результаты тестирования не должны травмировать исследуемого или снижать его самооценку, поэтому их следует сообщать в ободряющей форме, сопровождая по возможности конструктивными рекомендациями ;

•  испытуемый должен быть информирован о целях тестирования и формах использования его результатов;

•  тестирующий должен обеспечить беспристрастный подход к процедуре и результатам исследования;

•  информация о результатах тестирования должна предоставляться только тем, кому она предназначается; тестирующий обязан обеспечить конфиденциальность психодиагностической информации, полученной от испытуемого на основе «личного доверия» или в социометрических тестах.

Помимо вышеперечисленных правил, обеспечивающих эффективность процедуры тестирования, особые требования предъявляются и к тестирующему. Общеизвестно, что эффективность тестирования во многом зависит не только от соответствующих знаний, но и от личностных качеств проводящего его человека. Важными для профессионального тестирования качествами являются: общительность и коммуникабельность; динамичность и гибкость поведения; эмоциональная сдержанность и терпимость; профессиональный такт (основой которого является прежде всего соблюдение профессиональной тайны и деликатность); умение держать линию поведения; эмпатия (т.е. готовность и способность проникнуться чувствами и переживаниями других людей и тем самым эмоционально понять их); умение привлекать других людей к активному сотрудничеству, совместному анализу и решению проблем, а также конфликтологическая грамотность.                                                                                        

В процессе подготовки и проведения тестирования можно выделить четыре основных этапа, учет особенностей которых во многом определявт успех использования этого метода:

1) выбор тестовых методик (ознакомление с методиками и их проверка на предмет соответствия целям исследования и удобности применения);

2) инструктирование испытуемых (разъяснение им целей и задач тестирования, порядка выполнения тестовых заданий и поведения во время их выполнения);

3) контроль за выполнением заданий;

4) интерпретация результатов и подведение итогов тестирования.

Еще одним непременным условием эффективности тестирования является учет особенностей различных типов тестов. По предмету исследования можно выделить три класса тестов:

а)  общеличностные, с помощью которых фиксируют некоторую целостность психических свойств личности (одно из направлений современной психологии личности (дифференциальная психология) целиком опирается на использование приемов психодиагностики);

б) личностные — специальные тесты, предназначенные для диагностики той или иной особой черты, характеристики, свойства субъекта (например, творческих способностей, уровня общей ответственности, самоконтроля и т.п.);

в) групповые, предназначенные для диагностики групповых психических процессов — уровня сплоченности групп и коллективов, особенностей группового психологического климата, межличностного восприятия, силы нормативного «давления» группы на ее членов и др.

Особенности психологических тестов определяются и спецификой применяемой техники. С точки зрения технических приемов обычно выделяют четыре разновидности тестов:

а)  так называемые объективные, преимущественно аппаратурные, часто психофизиологические испытания (например, измерение кожно-гальванического рефлекса, служащее индикатором эмоционального состояния);

б) опросные методики или субъективные тесты, та-

например, как общеличностные тесты Г. Аи-

зенка и Р. Кеттелла (эти тесты состоят из серии взаимоконтролирующих суждений о различных проявлениях личностных черт с предложением испытуемому фиксировать наличие или отсутствие данного свойства, черты, особенности поведения); тесты «с карандашом и бумагой», используемые, например, для диагностики внимания (вычеркивание определенных букв в тексте); тесты, основанные на экспертной оценке поведенческих проявлений испытуемых, например, активно использовавшаяся советскими психологами методика ГОЛ — групповой оценки личности.

Классификация тестов

В управлении персоналом используется широкий спектр тестов, разнообразные классификации которых приводятся в специальной литературе. Простейшие из них относятся к конструкции, форме заданий и тестовой методике в целом. Так, в зависимости от формы ответов тесты делятся на свободные, структурированные (со связными ответами), шкалированные, графические тесты и тесты с пробелами. Каждый из этих типов тестов имеет свои достоинства и недостатки. Так, сильной стороной свободных тестов (предполагающих ответы или действия, содержание которых определяет сам испытуемый) — они могут быть в форме вопросов (например: «Напишите, какие концепции организационного лидерства Вы знаете?»), дополнения предложения (например: «Как правило, в организации можно выделить 5 уровней конфликта: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и ...»), свободных действий (например: рисование в проективных тестах) и исправления ошибок — являются легкость формулировки вопросов и, как следствие, низкие временные и иные расходы на подготовку исследовательских методик этого типа. Слабость их состоит в трудной оценке и интерпретации полученных результатов. Сильная сторона структурированных тестов (тестов со связанными ответами) — они содержат ответы в формах: «да» — «нет»; правильного ответа (по типу: «Подчеркните правильный ответ в высказывании «...»); лучшего ответа (по типу: «Выберите наиболее точный ответ ...»); идентификации — состоит в легкости оценки. Вместе с. тем в этом случае

опасность угадывания ответов и, кроме того, для тестов этого типа характерны трудоемкость при разработке формулировок и значительные подготовительные расходы в целом.

Гораздо более сложной является классификация тестов по исследуемому объекту. С этой точки зрения тесты можно разделить на три самостоятельные группы:

♦  индивидуальные — с их помощью выявляются качества отдельных индивидов;

♦  социально-психологические (прежде всего изометрические) — объектом анализа являются межличностные отношения в малой группе;

♦  ситуационные — изучается поведение человека в определенной ситуации.

В свою очередь, индивидуальные тесты делятся на: личностные тесты и тесты способностей. Первые призваны определять независимые от ситуации и постоянные во времени качества человека. В отличие от тестов способностей, ориентированных на выполнение испытуемым поставленного задания, достижение высоких результатов, они рассчитаны на открытую и свободную реакцию человека, выявляющую его относительно стабильные черты (темперамент, агрессивность, тревожность, уровень притязаний, самооценка и т.п.). Главное назначение тестов этого типа состоит в выявлении того, как человек ведет себя в определенных ситуациях или решает некоторый круг проблем. Личностные тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бриггс).

Эти тесты включают: субъективные тесты (личностные опросники и тесты интересов и склонностей), объективные и проективные тесты. В субъективных личностных тестах принцип оценки понятен испытуемому. Поэтому в случае неискренности он может повлиять своими ответами на результат и исказить ого. Помешать этому призваны вопросы-фильтры на искренность (ложь). Если, стремясь создать о себе хорошее впечатление, испытуемый превышает в своих ответах допустимый предел возможной неискренности, то результаты теста считаются недействительными. Широко распространенная разновидность субъективных тестов — личностные опросники, содержащие комплекс вопросов, ориентированных на общую цель.

В зависимости от целей различаются многофакторные (дающие разностороннюю комплексную оценку психологических качеств личности), однофакторные (выясняющие отдельные устойчивые особенности человека, например, его темперамент)' и проективные тесты-опросники. Тесты на интересы и склонности исследуют предпочтения испытуемого к определенным видам деятельности и ситуациям, структуру мотивации и диспозиции личностей сотрудников.

Диспозиция личности

— это фиксированная в ее социальном опыте предрасположенность воспринимать и оценивать условия деятельности, собственную активность и действия других, а также предуготовленность действовать в определенных условиях определенным образом. Этим понятием объединяют разнообразные потребностно-мотивационные структуры субъекта, которые, так или иначе, регулируют его социальное поведение⁴⁵⁰. Личностные диспозиции образуют иерархически организованную систему, вершину которой составляет общая направленность интересов и система ценностных ориентации, средние уровни — система обобщенных социальных установок («аттитюдов») в отношении многообразных социальных объектов и ситуаций, а нижние — ситуативные социальные установки как готовность к оценке и действию в максимально конкретизированных социальных условиях деятельности. Регистрируя диспозиции личности, мы тем самым получаем информацию о возможной направленности поведения людей в определенных условиях. Однако крайне важно иметь в виду, что разные диспозиционные образования обладают в отношении возможного поведения различной «прогностической силой».

Система ценностных ориентации указывает на направленность интересов личности в отношении наиболее важных (в субъективном восприятии) видов деятельности и способов их реализации. Знание о ценностной системе — неплохой показатель для прогноза общей направленности поведения как целеустремленного или сравнительно нецелеустремленного, как хорошо или трудно поддающегося «оперативной» социальной регуляции. Методики выявления системы ценностных ориентации многообразны. Одна из них, предложенная М. Рокичем и адаптированная к российским условиям, состоит в том, что обследуемым предлагается последовательно ранжировать 18 наименований терминальных ценностей¹⁵¹ — целей жизни и 18 наименований инструментальных ценностей , т.е. ориентации на основные средства достижения жизненных целей. Наименования ценностей предлагаются в виде отдельных карточек для ранжирования в направлении от наиболее значимой. В итоге получаются ранговые порядки всей структуры.

В объективных личностных тестах принципы интерпретации скрыты от испытуемых. Поэтому при их использовании человек, не обладающий соответствующими профессиональными психологическими знаниями, не может повлиять на результат теста, исказить его.

Проективные личностные тесты

направлены на выявление с помощью специальных техник наиболее глубоких структур личности. Особенность проективных процедур состоит в том, что стимулирующая ситуация приобретает смысл не в силу своего объективного содержания, но по причинам, связанным с субъективными наклонностями и влечениями испытуемого, т.е. вследствие субъективированного, личностного значения, придаваемого ситуации испытуемым. Первоначально процедуры такого рода применялись психиатрами для выявления скрытых, неосознаваемых субъектом расстройств. В послевоенные годы проективные методики получили второе рождение вне всякой связи с психоанализом и клинической практикой. В основе их возрождения лежал постулат о том, что восприятие внешнего мира субъектом не равнозначно реальному ходу событий. Наряду с объективным значением, получаемым в ходе общественной практики, одни и те же явления имеют для разных людей разное личностное «звучание», обусловленное их опытом, потребностями, мотивами деятельности.

Для того чтобы получить внешнюю проекцию подсознательного, индивиду предлагают спонтанно отреагировать на ту или иную ситуацию, например: нарисовать человека или дерево (тест Маховера), дать интерпретацию неопределенных очертаний или чернильных пятен (тест Роршаха), завершить высказывание одного из действующих лиц (тест Розенцвейга), выбрать понравившиеся цвета (цветовой тест Люшера) и др. Проективные тесты достаточно разнообразны⁴⁵³. Одной из проективных методик является тест семантического дифференциала, разработанный в середине 50-х годов XX в. Ч. Осгудом. Этот тест хорошо зарекомендовал себя в исследованиях эмоциональных отношений людей к смыслу тех или иных понятий, суждений. Испытуемому предлагается последовательно высказать свое отношение к заданному объекту или понятию по целому набору полярных семичленных шкал. Если испытуемый относится к объекту положительно, его оценки будут сосредоточиваться ближе к позитивному полюсу шкал. Однако тест имеет смысл при сопоставлении данных по нескольким объектам, а не по абсолютному значению суммарных оценок. Шкалы могут быть конкретными или связанными отдаленной ассоциацией. В качестве полюсов шкал Осгуд использовал 20 пар терминов, предварительно отобранных факторным анализом на 360 различных объектах оценивания. Тремя ведущими факторами оказались отношение, сила и активность. В числе итоговых шкал были следующие: жестокий — добрый, кривой — прямой, мужской — женский, активный — пассивный, вкусный — безвкусный, новый — старый, хороший — плохой, слабый — сильный, медленный — быстрый и т.п.

Когда испытуемый сочиняет рассказ, произносит словесные ассоциации, рисует дерево или человека, он может породить стандартную или оригинальную идею, банальную или вычурную ассоциацию, детализированный или схематичный рисунок и т.п. Эти особенности нередко оказываются симптоматичными. Однако такое происходит далеко не всегда: дело в том, что так называемая «проекция» (воплощение в творческой продукции внутренних проблем, испытываемых автором) возникает далеко не у всех и не «по заказу». Психолог должен обладать большим опытом, чтобы не ошибиться при использовании подобных тестов, а специалист без психологического образования вообще не должен их применять. Обычно социологи используют «ослабленные» варианты проективных процедур: перенос в ситуации, хотя и воображаемые, но достаточно конкретные, чтобы можно было вполне определенно интерпретировать реакцию человека. Обоснованность проективных процедур определяется прежде всего теоретическими посылками, руководствуясь которыми исследователь истолковывает данные. Важно помнить, что часть этих тестов действительно опирается на серьезные научные исследования и разработки, но вместе с тем никогда не используется в отрыве от сбора разнообразной биографической информации об испытуемом, подробной индивидуальной беседы, сведений по другим тестам и профессионально-учебным испытаниям. «Проективные» тесты призваны дополнить другие данные о человеке: использованные изолированно, они часто приводят к ошибкам и казусам.

Современная тенденция такова, что в развитой западной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют не личностные тесты (они хороши для индивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общих и специальных способностей, а также профессиональных знаний и умений — тесты интеллекта и тесты достижений. Такое положение, безусловно, вызвано не только субъективными (неразвитостью представлений работодателей о возможностях и границах применимости психологических тестов), но и объективными факторами: реально низким уровнем точности прогноза эффективной работы, который дают даже самые надежные и проверенные психологические тесты по сравнению с тестами достижений (специальных знаний).

Тесты способностей

требуют от испытуемого проявить себя в каких-либо достижениях. Как правило, они подразделяются на: общие тесты достижений (в том числе тесты на внимательность, тесты на память, тесты на умение концентрироваться, тесты на волевые качества; эти тесты служат выявлению качеств, являющихся предпосылками любого умственного труда); тесты профессиональных и иных достижений (характеризуют уровень освоения той или иной сферы деятельности); тесты на интеллект (в том числе общие и специальные тесты на интеллект; имеются в виду тесты на глубину ума (способность проникать в сущность явлений, понимать их причины и истоки); широту ума (способность видеть проблему в широком контексте, взаимосвязи с другими явлениями); критичность (стремление подвергать сомнению достигнутые результаты в целях повышения объективности познания); гибкость (способность переключаться с одной идеи на другую, учитывать различные, в том числе и противоположные, точки зрения); быстроту (скорость решения задач, способность производить в определенное время большое количество умственных операций, выдвигать много идей); оригинальность (способность порождать новые, нестандартные, отличающиеся от общепринятых идеи); пытливость и т.п.); тесты на специфические способности (сенсорные (острота зрения, восприятие цвета, слух) или моторные (физическая сила, ловкость рук, быстрота реакции)).

Трагизм российской ситуации заключается в том, что у нас крайне мало оригинальных или адаптированных тестов этого типа. Профессиональные кадровики могут легко столкнуться с псевдотестами (более или менее корректными тестовыми заданиями), ключи и нормы к которым выдуманы, а не получены в результате дорогостоящих предварительных экспериментов с сотнями испытуемых. Явный признак «халтурки» — применение «сильных выводов» на основании так называемых «сырых» исходных показателей (простого процента правильных ответов).

Социометрические процедуры

Вторая в классификации по исследуемому объекту группа тестов — тесты социально-психологические. Объект диагностирования (межличностные отношения, субъективные оценки общественных явлений) в этих тестах весьма сложен и не всегда устойчив. Эти тесты исследуют поведение индивида в группе, межличностные отношения, социально-психологическую совместимость членов группы, неформальные групповые структуры и т.п. Центральное место среди социально-психологических методов, используемых в управлении персоналом, занимают социометрические тесты, предназначенные для диагностики эмоциональных связей, т.е. взаимных симпатий и антипатий между членами группы .

Назначение социометрической процедуры может быть трояким: (а) изменение степени сплоченности — разобщенности в группе; (б) выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии — антипатии, где на крайних полюсах оказываются лидер группы и «отвергнутый»; (в) обнаружение внутригрупповых подсистем — сплоченных образований, во главе которых могут стоять свои неформальные лидеры. Основной целью ее является превращение старого социального устройства в новое и, если это необходимо, преобразование групп таким образом, чтобы формальная поверхностная структура как можно больше соответствовала глубинной (неформальной или эмоциональной) структуре.

Социометрические методы Морено

В узком смысле социометрические методы (социометрические тесты) представляют собой способы изучения структуры межличностных отношений в малой социальной группе путем изучения выборов, сделанных членами группы по тем или иным социометрическим критериям. Социометрические методы были предложены в 1930-х гг. известным американским психиатром и социальным психологом Якобом Л. Морено в рамках развиваемой им теории социометрии (от лат. socius — общий и греч. metron — мера) — метода исследования малых групп, коллективов и организаций с помощью описания системы межличностных отношений между их членами.

Морено исходил из необходимости создания «сквозной науки», охватывающей все уровни социальной жизни людей и предполагающей не только изучение социальных проблем, но и их разрешение: в его понимании, «социономия» (наука об основных социальных законах, изучающая все социальные отношения в целом) должна реализовывать себя в «социодинамике» (науке более низкого уровня о процессах, происходящих, прежде всего, в малых группах), «социометрии» (системе методов выявления и количественного измерения эмоциональных, межличностных взаимоотношений людей в малых группах) и «социатрии» (системе методов излечения людей, чьи проблемы и трудности связаны с недостаточностью навыков поведения в малых группах).

В трактовке Морено социометрия выступает проектом социальной науки в целом, основной идеей которого является следующее положение; малая группа — модель общества, на ее примере видно, что для жизни людей важна как объективная структура, создаваемая функциональными обязанностями, так и структура эмоциональных (неформальных) отношений, которую возможно выявить посредством специальных методов. Психическое здоровье, адекватность поведения человека зависят от его положения во внутренней, неформальной структуре отношений в малой группе; так, недостаток симпатий порождает жизненные трудности.

Эмоциональные привязанности в группах распределяются неравномерно, и такое положение вещей в принципе неустранимо. Структура неформальных групповых отношений зачастую не совпадает с объективной структурой групп; несовпадение этих структур, как в малых группах, так и в обществе в целом, является

источником конфликтов, ведет к появлению людей, лишенных богатства эмоциональных связей. Таким образом, у каждой ситуации есть своя социодинамика: свои «звезды» и отверженные, а у каждой группировки — свои лидеры и люди, лишенные взаимности.

Морено и его последователи пришли к выводу, что все проблемы современного общества могут быть разрешены путем перестановки людей в соответствии с их эмоциональными предпочтениями. Способствовать этому должна социометрия, которую Морено считал не только методом исследования, но и «народной социологией», вовлекающей людей в социальное экспериментирование. Социометрические процедуры позволяют определить положение человека в неформальных связях, понять его проблемы. В социометрическом проекте Морено «само человечество становится экспериментатором, а бывший автократический экспериментатор становится одним из миллиардов совместно думающих участников».

Социометрический метод Морено базируется на пяти главных тезисах:

1) человеческие чувства имеют количественное измерение и выражаются в простейших единицах — «теле», характеризующих эмоциональные связи между людьми. По распределению «чувственной материи» (измеряемой в «теле») можно судить о распределении симпатий и антипатий между людьми. Величину и характер чувств можно измерить с помощью социометрического метода;

2) ни один человек не может жить без эмоциональных связей с другими людьми, а потому не отдельный индивид, а эмоционально объединенная группа является наименьшим элементом общества, своего рода «социальным атомом». В то же время группа состоит из индивидуальных атомов — от. дельных личностей, каждая из которых — ядро,

своего рода центр, в котором собираются воедино многочисленные роли, характеризующие взаимодействие этой личности с другими людьми. Складывающиеся стихийно групповые отношения и роли влияют на самочувствие и поведение индивидов и групп и могут быть источником острых конфликтов. Структуру этих межличностных отношений можно установить с помощью специальных методов — «тестов ролей» — «психодрамы» и

«социодрамы», выполняющих оценочные, диагностические и терапевтические функции;

3) в отношениях между людьми действует закон социальной гравитации, согласно которому сплоченность группы прямо пропорциональна влечению участников друг к другу и обратно пропорциональна пространственней дистанции между ними. Поэтому повысить эффективность групповой деятельности можно за счет приближения официальной (формальной) структуры группы к неформальной структуре взаимных симпатий;

4) высшие формы коллективных организаций развиваются из низших, простейших. Вследствие этого ведущим методом повышения эффективности деятельности организации являются не макроструктурные, общеорганизационные преобразования, а воздействие на малые группы;

5) внутри любой группы симпатии и привязанности распределяются неравномерно: большая часть эмоциональных влечений ее членов направлена на немногих участников (т.н. «звезд»), тогда как большинство участников оказывается эмоционально обездоленным («социометрический пролетариат»). Увеличение размера группы еще больше усиливает эту непропорциональность, которую может уничтожить лишь «социометрическая революция», проведенная с помощью соответствующего научного метода.

С точки зрения Морено, при проведении социометрического исследования важно обеспечить необходимую для этого мотивацию его участников. Это требование отражено в правиле адекватной мотивации, согласно которому процедура любого теста должна совпадать с интересами испытуемых. Лишь в этом случае исследуемая группа превращается в группу исследователей, стремящихся не только добросовестно выполнить указания тестирующего, но и извлечь из этого жизненно важные для себя уроки.

В рамках социометрии можно выделить три группы методов: социометрическую тестовую методику (тест), психодраму и социодраму, а также групповую моренотерапию (групповую терапию), т.н. триединая система Морено. Правда, подобное разделение имеет место лишь в теории, на практике все три группы

методов тесно взаимосвязаны. Более того, каждая из трех составных частей триединой системы, будучи отделенной от двух других, теряет свой смысл и эффективность.

В настоящий момент социометрические тесты используются в качестве независимых методов, включающих специальные процедуры сбора первичной информации о выборах членов группы (прежде всего социометрический опрос), способы представления и анализ этой информации.

Социометрический опрос

— метод сбора Первичной информации, используемый в социологии и социальной психологии для изучения структуры межличностных отношений в малых (контактных) социальных группах. Социометрический опрос является одним из самых распространенных социометрических методов. В процессе социометрического опроса используется опросный лист, где каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по различным вытекающим из задач исследования критериям (с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой проблемы и т.п.). Иными словами, респондентам предлагается выбрать по тем или иным социометрическим критериям одного или нескольких человек исследуемой малой группы. Примером социометрического опроса является опрос членов производственной бригады с помощью анкеты, включающей вопросы типа «Кого из членов Вашей бригады Вы оставили бы в ней, если бы бригада формировалась заново?» В ответ на каждый вопрос респонденты должны указать номера членов бригады (из врученного им вместе с анкетой списка). Вопросы социометрического теста могут существенно различаться в зависимости от целей исследования. Так, например, если нужно выявить делового лидера, то они касаются совместного выполнения задания, обращения за профессиональным советом и т.п.; если лидера эмоционального, то речь идет о выборе компаньона для совместного отдыха, откровенной беседы.

Социометрический опрос отличается от других видов социологического исследования характером исходных данных, способами их представления, процедурой опроса и методами анализа собранной информации. В отличие от других видов опроса результатом измерения (ответом на вопрос) является здесь не характеристика респондента, а отношение между респондентами. Ответы всех членов группы на конкретный социометрический вопрос порождают определенную структуру отношений: каждому члену группы ставится в соответствие один или несколько других ее членов. Это отличие приводит к возникновению специальных способов представления собранных данных. Полученная в результате опроса структура представляется в виде особого рисунка (социограммы) или таблицы (социоматрицы).

Социограмма

(от лат. societas — общество и гр. gramma -- письменный знак, черта, линия) — схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрические вопросы. Иными словами, социограмма — это рисунок, на котором члены группы изображаются точками, а их выборы — стрелками. Существует множество разновидностей социограммы: концентрическая, или «мишень» (члены группы располагаются в пределах круга, соответствующего их социометрическому статусу: чем выше статус, тем ближе к центру помещается данная точка); локограмма (члены группы размещаются на чертеже, представляющем их реальное расположение в помещении — на рабочих местах на производстве и т.п.); взвешенная социограмма (демонстрирующая интенсивность межличностных чувств); социограмма группировок (чем выше интенсивность межличностных чувств, тем ближе на социограмме расположены члены группы).

Социоматрица

(от лат. societas — общество и лат. matrix — источник, начало) — специальная социометрическая таблица, в которой в математической (наглядной) форме фиксируются результаты научных исследований взаимоотношений людей. В общем виде социоматрица представляет собой многоразрядную таблицу, в которой отображаются взаимоотношения людей в группе численностью N-членов. В вертикальных столбцах социоматрицы указываются порядковые номера, фамилии или условные обозначения фамилий опрошенных (jчлены), фамилии или условные обозначения фамилий тех, кого выбирают (i-члены), сделанные выборы и их общее число. В горизонтальных столбцах социометрической таблицы отмечаются число полученных выборов и их общий итог. При этом знаком « + » обозначается положительный, знаком «-» — отрицательный, а знаком «О» — нулевой (безразличие) выбор. Современная социометрическая техника предполагает использование разнообразных социоматриц и их многочисленных модификаций. В зависимости от предмета научного исследования, его целей и задач социоматрицы могут быть построены по одному или нескольким критериям. При наличии больших объемов информации обычно создаются промежуточные и суммарные социоматрицы. Разновидностью социоматрицы является взвешенная социоматрица, которая строится по данным опроса в том случае, если межличностные отношения измерены с помощью шкалы более высокого, чем дихотомическая (состоящая из 0 и 1), уровня. В этом случае на пересечении i-й строки и j-ro столбца социоматрицы стоит величина, полученная в результате измерения отношения i-ro к j-му члену группы (например, вес выбора, интенсивность симпатий, отрицательные значения, соответствующие «отвержениям», и т.п.). По существу, социоматрица содержит ту же информацию, что и социограммы. По сравнению с последними они проигрывают в наглядности, однако, выигрывают в том отношении, что облегчают исчисление социометрических индексов, коэффициентов, используются для построения графиков и т.п.

Обработка социометрических данных

— анализ социологический информации, полученной с помощью социометрических методов. Специфика обработки социометрических данных связана с тем, что первичной информацией, подлежащей анализу, являются отношения между респондентами, а не характеристики респондентов, как при обычном социологическом опросе. Анализ социометрических данных включает в себя представление социометрических данных, их агрегирование, расчет социометрических индексов, выделение социометрических подструктур, изучение связей между социометрическими критериями и социометрическими и обычными вопросами, проверку статистических гипотез.

Расчет социометрических индексов решает задачи описания структуры межличностных отношений в группе в целом (индекс сплоченности группы, степень групповой интеграции) или положения отдельных членов группы в структуре (статус каждого члена группы, индекс эмоциональной экспансивности, индекс объема взаимодействия и т.п.). С этой точки зрения различают групповые и индивидуальные социометрические индексы. Традиционные социометрические индексы вычисляются как функция числа отданных и полученных каждым членом группы социометрических выборов.

Более глубокое изучение структуры межличностных отношений в группе дает выделение социометрических подструктур, т.е. одного или нескольких членов группы, занимающих в структуре особое положение. Иными словами, социометрическая подструктура — это некоторое подмножество членов группы, состоящее из одного или нескольких лиц, выделенных по степени наличия у каждого из них или у подмножества в целом определенного свойства. Как правило, это свойство измеряется с помощью тех или иных индексов. Наиболее распространенными являются следующие иодструктуры: лидер группы по отношению N (имеется в виду одно из возможных интересующих исследователя межличностных отношений (симпатия, антипатия и пр.) — член группы, обладающий максимальным статусом по этому отношению; укрепляющие члены группы члены группы, удаление которых уменьшает ее сплоченность; ослабляющие члены группы — члены группы, удаление которых увеличивает сплоченность; нейтральные члены группы — члены группы, удаление которых не изменяет сплоченности; изолированные члены группы — члены группы, не получившие ни одного выбора (двусторонне изолированные — не получившие и не сделавшие ни одного выбора); ядро группы — подмножество, полученное удалением из группы ослабляющих членов; подгруппа — множество членов группы, сплоченность которого существенно выше сплоченности группы в целом. Интерпретация подструктур зависит от отношения, по которому построена изучаемая структура. Социометрические подструктуры, дополненные анализом характеристик членов группы, входящих в подструктуру, могут рассматриваться как составные элементы структуры группы в целом. Это дает возможность разрабатывать практические рекомендации и принимать при проведении социотехнических социометрических исследований управленческие решения.

Одна из основных задач анализа данных — изучение связей между признаками. В силу специфики социометрических данных анализ связи между социометрическими критериями требует специальных показателей связи. В качестве показателя односторонней связи, описывающего влияние социометрического критерия А на критерий В, может использоваться коэффициент причинности или импликации, интерпретирующийся как вероятность того, что каждый из респондентов, выбрав тех или иных членов группы по критерию А, выберет их также и по критерию В, В качестве показателя двусторонней связи может использоваться социометрический коэффициент взаимосвязи между критериями А и В. Последний можно интерпретировать как вероятность того, что взятый наугад респондент выберет данное лицо по критерию А и критерию В одновременно при условии, что он выбрал его хотя бы по одному из этих критериев.

Следующим направлением обработки социометрических данных является изучение связи между социометрической и обычной информацией (связи структуры отношений с характеристиками членов группы). В зависимости от целей исследователя здесь можно выделить два подхода. Первый — свертка социометрической информации, расчет по социоматрице тех или иных характеристик респондентов с помощью индивидуальных социометрических индексов. В результате получаются социометрические характеристики, измеренные в том или ином типе шкал, которые можно соотносить с другими характеристиками респондентов, пользуясь обычным корреляционным анализом. Второй — представление характеристик членов группы в виде матрицы отношений. Между каждыми двумя членами группы рассчитывается коэффициент близости по изучаемой характеристике. Сопоставление этой матрицы с социоматрицей и дает ответ на вопрос, существует ли связь между структурой межличностных отношений и данной характеристикой членов группы.

Дальнейшее развитие социометрических методов шло в разных направлениях. Во-первых, на основании многочисленных экспериментов уточнялась интерпретация результатов, полученных с помощью социометрических методов, определялись границы их применимости. Во-вторых, создавались различные модификации процедуры сбора данных, позволяющие расширить класс отношений, изучаемых с помощью социометрических методов, и способы получения информации об этих отношениях. В частности, новые методы позволяют изучать не только эмоциональные, межличностные, но и другие отношения между членами группы, а способы получения информации включают все основные способы сбора данных, используемые в социологии (опрос, наблюдение, анализ документов и текстов). К таким модификациям относится, например, «референтометрия», позво ляющая выделять референтные группы, т.е. определять для каждого респондента тех членов группы, мнение которых интересует его в наибольшей степени. Другой пример — методика «выбора в действии», суть которой заключается в том, что исследователь получает информацию о выборах членов группы путем наблюдения реальной или специально сконструированной им экспериментальной ситуации. Постепенно расширялся класс объектов, отношения которых изучались с помощью социометрических методов.

Развитие социометрических методов в указанных направлениях привело к формулировке более широкого определения их назначения. В широком смысле под социометрическими методами понимаются методы исследования структуры отношений между социальными объектами. Из этого определения вытекает и основное ограничение области использования социометрических методов: исследуемые социальные объекты представляют собой некоторую систему, изучение которой отнюдь не исчерпывается описанием структуры отношений между ее элементами. В частности, очевидно, что невозможно получить более или менее полное представление о коллективе и любой малой группе, исследуя лишь структуру межличностных отношений; изучение малых Групп должно включать исследование групповых норм и ценностей, социально-демографических и других характеристик группы, а также связей между различными классами характеристик.

С помощью социометрических тестов можно выявить не только эмоциональные отношения, но и типичные образцы поведения членов коллектива, распределение неформальных социальных ролей. Кроме того, этот метод позволяет описать положение индивида в группе так, как оно ему представляется, сопоставить полученную картину с реакциями других членов группы и установить структуру групповых ролей, в том числе выявить лидеров и аутсайдеров. Особенно плодотворно социометрическое тестирование используется при формировании команд. Вместе с тем была доказана некоторая ограниченность данных процедур, ибо с их помощью фиксируются поверхностные, а не глубинные взаимоотношения в группах, при этом специфика групп и коллективов зачастую остается не выявленной.

Технология тестирования

В настоящее время стремление использовать в процессе управления персоналом тесты и аналогичный им социально-психологический инструментарий становится все более очевидным. Это и понятно: появление рыночных механизмов настоятельно требует внедрения «рыночно ориентированных» методик работы с актуальными и потенциальными сотрудниками. Огромное количество литературы, посвященной разного рода тестам и их роли в управленческой деятельности, действительно создает впечатление о безграничных возможностях этого метода в процессе отбора, расстановки, обучения, развития и продвижения персонала. Следует признать, что использование оценочных или тестирующих методик и программ способно принести организации реальную пользу, если выявлено, что текущие, процедуры отбора или расстановки сотрудников не приносят должного эффекта, если налицо низкая производительность труда, если ошибки работников имеют серьезные финансовые последствия или негативно влияют на их здоровье и безопасность, если высока степень абсентеизма или если имеющиеся процедуры оценки не соответствуют правовым или профессиональным стандартам. Вместе с тем нельзя забывать, что любая оценочная методика или процедура, любой инструментарий подвержены ошибкам.

Для того чтобы тесты стали средством нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, увеличения адекватности информации о персонале и улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений, необходимо знать некие ориентиры, по которым можно было бы судить о том, являются ли предлагаемые тесты научными (а значит, эффективными) или не являются. К таким критериям-ориентирам относятся:

♦  наличие приложенного к комплекту методических материалов «лицензионного паспорта» (или лицензионного соглашения), в котором указаны легальные права и обязанности лицензиара (изготовителя и владельца методики) и лицензиата (пользователя методики); наличие в лицензионном паспорте ссылок на сертификацию методики в определенных научно-профессиональных организациях;

♦  наличие в инструкции к методике полного перечня комплектующих материалов и реальная полнота комплекта (к сожалению, чаще всего российские пользователи тестов располагают лишь обрывками случайно скопированных где-то и кем-то тестовых материалов); типовой комплект профессионального теста должен включать следующий минимум: инструкцию по области применения с научным обоснованием и сведениями об опыте использования и психометрических свойствах теста (надежность, валидность, репрезентативность, стандартизация), инструкцию по проведению, включая стандартную инструкцию испытуемому, перечень тестовых заданий (тестовый буклет), бланк-протокол, инструкцию по обработке бланка-протокола, включая ключи для подсчета количественных показателей (тестовых баллов), инструкцию по интерпретации результатов, включая пороговые количественные показатели (тестовые нормы);

♦  наличие в инструкции по области применения и в научном обосновании ссылок на авторов теста (или научную организацию), включая точные адреса и телефоны, а также информацию об условиях распространения;

♦  указание на то, какой именно контингент испытуемых (по численности, возрасту, полу, образовательно-профессиональным параметрам) участвовал в стандартизации (опытной эксплуатации) теста;

♦  количественно-статистические данные (в виде величин коэффициентов корреляции) об эффективности прогноза определенных показателей деятельности с указанием размеров выборок, интервала прогноза (между тестом и съемом критериального показателя), смысла избранного критериального показателя.

Нельзя упускать из виду еще один момент: использование метода тестирования предполагает понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочный тест или оценочная процедура обеспечивает только часть общей «картинки» относительно того или иного индивида. С другой стороны, процесс персональной оценки должен комбинировать и анализировать всю информацию, собранную относительно него.

Принципы оценочно-тестирующей программы в практике управления человеческими ресурсами

Ниже излагаются несколько принципов, которые по мнению специалистов, обеспечивают исходный «каркас» для создания и функционирования эффектив

ной оценочно-тестирующей программы в практике управления человеческими ресурсами:

•  использование оценочного инструментария целенаправленным образом: решающим для использования тестов является ясное понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Методики персональной оценки различаются по цели (отбор, расстановка, использование, обсуждение продвижения, обучение); по тому, что именно они намерены оценивать (навыки, умения, способности, стиль, интересы); по тому, что они должны предсказывать (успехи в работе, потенциал, карьерный успех, удовлетворенность работой, занятие определенной должности); по способу реализации (ручные, образчиковые, компьютерные); по уровню стандартизации, объективности и общности (стандартизированный тест с вариантами ответов, субъективная оценка резюме, персональная оценка без предложения каких-либо правильных или неправильных ответов);

•  использование в оценках персонала целостного подхода: оценочный инструментарий должен обеспечивать сбор важнейшей информации относительно индивида и быть релевантным предполагаемой деятельности. Какой-либо один инструментарий обеспечивает крайне ограниченный взгляд на индивида, поэтому для оценки навыков, умений, способностей и иных характеристик работника необходимо использовать разнообразные тестовые инструменты, сочетающиеся между собой;

•  использование объективного оценочного инструментария, подходящего для любых групп респондентов: оценочный инструментарий, результаты, полученные посредством его использования, и соответствующие решения должны обеспечивать всем тестируемым равные права и возможности. Никакие решения не могут быть основаны на возрастных, половых; национальных, религиозных и иных различиях между кандидатами: учитываться должны лишь релевантные работе характеристики, касающиеся знаний, навыков, умений и способностей. Оценивающие процедуры и программы, находящиеся в той или иной степени под влиянием негативных, нежелательных факторов, должны, быть исключены;

использование оценочных процедур и инструментов, зарекомендовавших себя и продемонстрировавших свою значимость в отношении специфических целей, для которых они были разработаны: проведение тестирования требует, с одной стороны, определенной квалификации тестирующих, а, с другой — сами процедуры должны быть сертифицированы соответствующим образом. Целесообразнее обратиться в центры тестирования и оценки при условии, что последние имеют необходимый опыт работы, сертифицированный инструментарий, который может быть целенаправленно использован для измерения умственных или физических способностей, уровня и объема знаний, оценки личности и ее характеристик, а также соответствующие рекомендации и свидетельства;

использование методик оценки, приемлемых для целевой группы: в оценке валидности важно определить, можно ли использовать тест тем специфическим образом, которым вы предполагаете его использовать, и соответствует ли ваша целевая группа референтной группе, на которой он апробировался. В этом смысле руководство к проведению теста должно содержать свидетельство валидности, описание процедур, использованных в ее исследовании, и результатов этих исследований;

использование оценочных инструментов, снабженных понятной и исчерпывающей документацией: зачастую описания тестов, содержащиеся в научной и популярной литературе, не вполне адекватно излагают ограничения по их использованию, подробные инструкции и ключи. Иногда разработки, предлагаемые к использованию, содержат лишь рекламную информацию, более подробная же скрывается под грифом «ноу-хау». Для принятия решения об использовании того или иного оценочного инструмента необходимы по меньшей мере наименование и подробное описание теста, время и место его создания, авторство, формы и способы проведения, цена, информация о надежности и валидности, сведения об апробации, отзывы специалистов;

соответствующая подготовка административного персонала: речь идет о «тестовой компетентно - сти» — совокупности требований, предъявляемых

к проводящим оценку или тестирование. В некоторых странах (США, Великобритания, Германия) требования к подготовке административного персонала закреплены соответствующим нормативным документом. Поскольку в России до этого пока еще далеко, требования, как правило, закрепляются содержательно: при принятии решения об оценке и тестировании необходимо быть уверенным в компетентности тех, кому они будут поручены;

•  создание условий тестирования, приемлемых для всех тестируемых: на надежность и валидность оценочных процедур могут влиять различные внешние факторы. Полностью избежать негативных внешних влияний невозможно, однако их можно минимизировать, для чего необходимо соблюсти ряд условий: выбрать подходящее для проведения теста место; заранее подготовить тестовые материалы; предварительно известить всех тестируемых, а перед испытанием проинструктировать их должным образом. Важно еще и то, что весь процесс оценки должен проводиться одним и тем же персоналом, поскольку оценочные процедуры предназначены для учета различий между тестируемыми, но не между тестирующими;

•  безопасность оценочного инструментария: для получения справедливых, валидных и надежных результатов ни один из тестируемых не должен иметь доступа к оценочному инструментарию заранее. Иначе говоря, должна быть обеспечена его защита от несанкционированного доступа в полном соответствии с требованиями защиты и безопасности информации;

•  конфиденциальность результатов оценки: полученные в ходе тестирования/оценки результаты должны быть доведены до сведения лишь ограниченного числа руководителей. При этом тестируемый имеет право на ознакомление с продемонстрированными им результатами;

•  обеспечение корректной и надлежащей интерпретации оценок: в случае, если на основе результатов, полученных в процессе тестирования, делаются какие-либо выводы относительно характеристик, способностей и иных черт индивида, которые могут представлять интерес для последующей работы, возникают вопросы их интерпретации: в частности, должны ли результаты тестирования индивида сравниваться с результатами других респондентов или какими-либо абсолютными оценками. Здесь возможны следующие варианты: 1) интерпретация теста со ссылкой на нормы (речь идет о сравнении результатов тестирования с результатами, полученными от референтной (нормативной) группы. Нормативная группа состоит из большого репрезентативного образчика индивидов специфической «популяции», например, чиновников, студентов, людей одной специальности и т.п. Если в тесте предполагается именно такая интерпретация, то руководство к тесту должно содержать детализированное описание норм и нормативных групп: тогда следует убедиться, что тестируемая группа подобна нормативной по образовательному, языковому, культурному и др. основаниям); 2) интерпретация теста со ссылкой на критерии (в этом случае результаты теста должны указывать объем навыков или знаний, которыми должны обладать тестируемые относительно отдельной области или содержательной сферы: тест устанавливает степень компетентности. Такого рода тесты обычно используются в сертификации, установлении образовательного уровня и др. аналогичных ситуациях; руководство к тесту должно указывать на минимально допустимый уровень).

Типы или системы их обсчета и оценки

Как правило, результаты, полученные в ходе тестирования, представляются в количественных показателях. Существуют следующие типы или системы их обсчета и оценки:

♦  «сырая» (невыверенная) оценка: сырые оценки обычно не обеспечивают достаточным количеством полезной информации. Предположим, что в математическом тесте тестируемый дал 25 правильных ответов на 50 вопросов. Много это или мало? Может оказаться так, что после прохождения данного теста группой индивидов эта оценка окажется наивысшей, и тогда важным становится контекст сравнения данного индивида с другими;

•  стандартные или конвертированные сырые оценки указывают, где находятся оценки индивида в сравнении с референтной группой;

♦ процентные оценки, получаемые путем конвертирования сырой оценки индивида в некоторое число, указывающее процент людей в референтной группе, получивших оценки ниже уровня данного индивида.

Иногда можно столкнуться с тем, что ситуация тестирования вызывает у кандидатов протест. Одни возмущаются тем, что про них хотят что-то «вызнать», еще не приняв на работу. Другим кажется унизительной сама ситуация проверки. Третьи считают тесты пустой тратой времени, своего рода развлечением для менеджера по персоналу. В этой связи следует помнить, что сама по себе процедура тестирования правомерна. Правда, на Западе есть правовые нормы, запрещающие дискриминацию на основании результатов психологического тестирования. То есть, отказывая кандидату, работодатель не должен мотивировать свой отказ тем, что тот плохо прошел психологическое тестирование. Но у работодателя всегда есть шанс сослаться на недостаточный или неподходящий стаж и опыт работы, наличие более подходящих кандидатур и т.п. Согласно российскому законодательству, результаты психологического тестирования также не могут служить основанием для увольнения или отказа в работе. Однако профессионализм менеджера по кадрам как раз и заключается в том, чтобы отсечь возможных любителей сутяжничества на этапе первичного собеседования. Поэтому если конкретный кандидат представляет действительный интерес, и загвоздка состоит только в том, что он не хочет проходить психологическое тестирование, возможно, стоит дать ему позитивную установку на его прохождение.

Как правило, применение тестирования хорошо характеризует компанию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом. Коллективу не безразлично, какой человек вольется в его ряды. От тщательного подбора сотрудников зависит работоспособность и результативность организации. Человек должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности. Серьезное отношение к тестированию со стороны менеджера по персоналу и руководства компании, скорее всего, заставит и кандидата взглянуть на это по-новому. Грамотный руководитель старается доверить эту работу

профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующих основным компетенциям сотрудника. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии в основном работают женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе. Для линейного менеджера важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответствен ность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными. Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

Компьютерное тестирование

На сегодняшний день одной из проблемных областей практики применения тестов и иных оценочных методик в управлении персоналом является внедрение компьютерных тестов. Отметим сразу, что и в России, и за рубежом этот процесс идет крайне медленно, хотя и по диаметрально противоположным причинам. У них рынок тестов — заорганизован и бюрократизирован, у нас — недоорганизован и анархичен.

Вместе с тем новые компьютерные тесты призваны разрешить важнейшую проблему организационной диагностики — проблему фальсификации. Дело в том, что подавляющее большинство психологических тестов разрабатывалось для обслуживания задачи (целевой ситуации), коренным образом отличающейся от оценки персонала. Это задача консультирования. Когда клиент обращается к психологу за консультацией (тем более — за психотерапевтической помощью), он сам заинтересован в том, чтобы дать по тесту достоверную информацию. Психотерапевтическая практика чрезвычайно развита на Западе (в США психоаналитиков раз в 10 больше, чем индустриальных психологов, работающих в фирмах или кадровом консалтинге). На эту практику и ориентировались разработчики многих тестов, признанных ныне «классическими».

В ситуации консультирования популярные словесные тесты-опросники, тестирующие особенности характера с помощью разнообразных вопросов, оказываются вполне полезными. Другое дело — ситуация отбора кандидатов на должность или аттестации действующих работников, т.е., по существу, ситуация экспертизы. В этом случае достоверная информация нужна не самому испытуемому, а работодателю. Испытуемый вольно или невольно стремится отвечать на тест так, чтобы понравиться работодателю и пройти «сито отбора», занять вакантное место. Таким образом, в ситуации отбора личностные опросники зачастую не срабатывают, и на смену им приходят принципиально новые компьютерные технологии.

Мы уже отмечали выше, что пока компьютер используется в психодиагностике не слишком эффективно, чаще всего он применяется как инструмент автоматизации сбора и обработки данных по традиционным тест-опросникам. При наличии современных высокоразвитых систем программирования «пересадить» какой-нибудь опросник на микрокомпьютер — дело настолько пустяковое, что для него не требуется быть программистом, достаточно являться просто смышленым оператором. Однако чаще всего в подобных компьютеризованных тест-изделиях присутствует огромное количество грубейших методических ошибок. Российский рынок компьютерных тестов буквально завален обилием несертифицированной псевдопродукции, выпущенной полупсихологами-полупрограммистами без какой-либо психометрической адаптации. Но главное здесь то, что от пересадки на компьютер тест-опросник не становится более достоверным.

Постепенно у нас появляются и относительно серьезные и даже оригинальные отечественные компьютерные тестовые системы. Но они также основаны, как правило, на опросном методе. Так, например, крупное кадровое агентство «Триза» использует достаточно известную компьютерную систему российского производства, названную «Служба персонала». Несмотря на широкую рекламу, руководство этой тестовой методики не снабжено необходимыми сведениями о психометрических параметрах построенных тестовых шкал (надежность, валидность, устойчивость тестовых норм и т.п.).

Свойства компьютерных тестов повышающих достоверность

Разработчики компьютерных тест-систем, как правило, акцентируют внимание пользователей на их разнообразных вторичных достоинствах: скорости сбора и обработки информации, возможности создания базы данных, обилии развернутых текстовых заключений, дружественности интерфейса. Вопрос же о достоверности чаще всего остается за кадром. Вместе с тем некоторые свойства компьютерных тестов, значительно повышают достоверность получаемой с их помощью информации. К ним относятся:

♦  адаптивность: в традиционных опросниках не используется главное достоинство компьютеров — возможность изменения тестовых воздействий на основе быстрого анализа ответов. В психометрической науке этот метод тестирования называется «адаптивным» (в том смысле, что программа адаптируется, приспосабливается к данному конкретному испытуемому). Обычно в западной тестологии адаптивное тестирование применяется для оперативного подбора заданий оптимальной трудности (если испытуемый справляется, ему предъявляется более трудная задача, если не справляется — более легкая). Подобная модификация создает совершенно новый тест: прежние нормативы, собранные для бланковой (бумажной) формы теста не подходят, и задание приходится нормировать (калибровать шкалы) именно в такой компьютерной форме, на основе данных, собранных в режиме диалога с компьютером:

♦  косвенность: здесь речь идет о новых, весьма заманчивых перспективах, выходящих за пределы традиционных словесных тестов — о различных невербальных (несловесных) и игровых методиках. Например, человек оценивает фотопортреты, предъявляемые на компьютерном мониторе, в частности, приписывает изображенным людям определенные качества. Специалисты обнаружили, что в зависимости от характеристик, которыми они обладают, испытуемые приписывают фотопортретам разные качества. На этом был построен весьма тонкий косвенный тест, позволяющий проверить достоверность данных, получаемых с помощью опросников. Этот тест был назван «стандартизованным проек- тивом», он дает возможность проверить, подтверждаются ли определенные черты испытуемых косвенными данными. Косвенные тесты гораздо легче строить на компьютере, поскольку в процессе подсчета последний позволяет учитывать сотни и тысячи потенциальных статистических комбинаций между ответами и чертами людей;

•  комплексный анализ: чтобы сделать надежный вывод, необходимо применять различные методики, перепроверяющие друг друга. Для грамотного специалиста-диагноста совершенно неприемлемо ставить диагноз, основываясь на данных, полученных из одного-единственного источника информации. В настоящее время разработаны интегративные тестовые компьютерные системы, позволяющие использовать в ходе одного сеанса разнотипные тесты (тестовые батареи) и соотносить их результаты в наглядной форме;

•  игровой подход;

проблемная настройка: это свойство лишь отчасти связано с достоверностью самих тестов, но для потребителей тестовой информации оно зачастую выглядит как самое важное. Дело в том, что даже самый наглядный профиль тестовых показателей сам по себе ничего не говорит неспециалисту, так как последний не способен увидеть за значениями разных факторов (способностей, черт характера) ответ на интересующий его вопрос: будет или не будет данный человек справляться -с порученной ему профессионально-должностной ролью. Специалисты-психологи разработали гибкие компьютерные программы, позволяющие пользователю самому модифицировать и расширять банк «идеальных профилей» исполнителей, сообразуясь с требованиями конкретной производственной ситуации, ожиданиями вышестоящего руководителя и т.п. Главное достоинство компьютера состоит в том, что он может мгновенно просчитать близость между индивидуальными профилями реальных кандидатов и «идеальными профилями» соответствующих вакантных позиций. В результате на экране появляется оптимизированная картина оправданных назначений из числа кандидатов, имеющихся на данный момент;

♦ информационная безопасность: один из серьезных недостатков любого бланкового теста — в том, что варианты его легко копируются, тиражируются, а потенциальные испытуемые легко подбирают к нему ключи, и тест перестает работать. Современные методы компьютерной защиты затрудняют процесс бесконтрольного тиражирования тестовой информации. Самое перспективное направление в обеспечении информационной безопасности в этой области состоит в использовании следующего приема: компьютер оперативно формирует вариант (набор заданий, предъявляемый конкретному человеку) прямо в ходе тестового диалога, случайным образом подбирая задания из определенного очень большого банка.

Таким образом, очевидно, что компьютерные тест-системы имеют множество преимуществ. К сожалению, развитие компьютерной психодиагностики сдерживается в России из-за недостатка финансирования и ... дефицита компетентных пользователей. Конечно, в наши дни заказов на диагностику стало во много раз больше, чем во времена административно-командной системы, но пока спрос этот остается весьма неквалифицированным и неразборчивым. Сплошь и рядом события развиваются так: заказчик требует от психолога протестировать испытуемого за 15 — 30 минут, в которые психодиагност едва успевает «втиснуть» самый короткий (и потому малонадежный) тест. Немудрено, что полученные таким образом результаты оказываются некорректными, и заказчик тут же разочаровывается в психологическом тестировании.

Многие заказчики справедливо остерегаются приобретать тесты просто потому, что не знают, как проверить, работают они или нет. В развитых странах национальные ассоциации психологов (или профильные ассоциации тестологов) публикуют результаты независимых проверок на страницах специализированных изданий. В России такая работа, к сожалению, пока не налажена, и специалисты рекомендуют заказчикам применять параллельно разные тесты, сконструированные по разным принципам независимыми друг от друга производителями.

комментарии 1

¹  Цит. по: Адамецки К. О науке организации / Пер. с польского А.Н. Сухорученко. М.: Экономика, 1972.

² О социологической концепции М. Вебера см.: Кравченко А.И. Социология Макса Вебера: труд и экономика. М, 1997.

³ Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. С. 870.

⁴  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993. С. 372.

⁵   Основные критические замечания были связаны с методами исследований. С точки зрения некоторых критиков, полученные Херцбергом результаты были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им было хорошо или плохо после выполнения работы, они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, ими контролируемых, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, объективно от них не зависящих. Другие критики сомневаются, что результат, полученный на столь узкой исследовательской базе, коей пользовался Херцберг (напомним, что его теория основывалась на исследованиях групп, состоящих из инженеров и конторских служащих), может быть распространен на другие профессиональные группы. Еще один аспект критики двухфакторной теории мотивации сводится к

тому, что в ней слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. Кроме того, Херцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Подобная ситуация складывается, например, в тех случаях, когда работники, весьма удовлетворенные своей работой потому, что она дает им широкие возможности для социального общения с коллегами, практически не имеют мотивов для повышения производительности труда, поскольку относят его к разряду вторичных целей.

⁶         За основу классификации, предложенной Танненбаумом и Шмидтом, были приняты уровень власти руководителя и степень свободы подчиненных.

⁷         Танненбаум Р., Шмидт У. Как выбрать модель руководства // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Сост. и научный ред. ЛИ. Кравченко. М.: Изд-во МГУ, 1998. С 2088-209.

⁸         Гибсон Дж.Л. Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 371.

⁹         Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. С. 127-128

к> Там же. С. 128

¹¹    Leavitt H.J., Whisler T.L Management in the 1980's // Harvard Business review. 1958. Vol 36. № 6. P. 41-42.

¹²      У истоков НОТ: Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л., 1990. С. 5051

¹³      Труды Первой Всероссийской инициативной конференции по научной организации труда и производства. 20-27 января 1921 г. Вып. 1. М|, 1921. С. 4-5.

'•' Труды Первой Всероссийской инициативной конференции по научной организации труда и производства. 20 — 27 янкаря 1921 г. Вып. 1. М., 1921. С. 124.

¹⁵ Стрельбицкий С. Администратор: этюд из научных проблем труда. Харьков, 1923. С. 5.

¹⁶    Размышляя о путях развития НОТ, Керженцев резко осуждал высокомерное отношение некоторых представителей ттой науки к низовым организациям типа кружков, ячеек Лиги «Время» и иных инициативных формирований. Подобную позицию он квалифицировал как позицию недоверия к массам

и цеховой замкнутости. Работа Тейлора, считал он, была парализована именно ввиду отсутствия поддержки масс.

¹⁷ Корицкий Э.Б., Нипциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история, СПб., 1999. С. 18.

¹⁸ Богданов А.А. Очерки всеобщей организационной науки. Самара, 1921. С. 63.

¹⁹ Ерманский О.А Задачи научной организации труда и ее положение // Вестник социалистической академии. 1923, № 3. С. 81

²⁰    форд Г. Моя жизнь, мои достижения Л., 1924 С. 15.

²¹       Гастев А.К. Трудовые установки. 2-е изд. М., 1931. С. 270.

²²       Тейлор ФУ Тейлор о тейлоризме. Л., М., 1931. С. 11.

²³   у истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л,, 1990 С. 44.

²⁴       Гастев А.К. Трудовые установки. 2-е изд. М, 1973. С. 216.

²⁵   Основные сочинения: НОТ. Научная организация труда и задачи партии. М.-Пг., 1923; Время — НОТ — коммунизм

.'/ Время. 1923. № 1; Наши задачи // Время. 1923, № 2; НОТ \ia хозяйственном фронте // Время 1923, № 7: НОТ в СССР (тезисы ко Второй Всесоюзной конференции по НОТ) // Время. 1924, №3 (в соавторстве); Организуй самого себя. 5-е изд. M.-.V, 1927;

НОТ (Научная организация труда и управления) / Под ред. Щербаня А.Н. М., 1965; Принципы организации. Избранные произведения. М.: Экономика, 1968.

²⁶  Основные сочинения И.М. Бурдянского: Что такое научная организация труда? Казань, 1921; Научная организация труда. Л., 1925; Основы рационализации производства. М.: ГИЗ, 1930 и ряд других.

²⁷     Циммерлинг И.Н. Нормальная организация центральных руководящих органов управления // Труд и хозяйство. 1921,

№ 199-20. С. 6.

²⁸  Бурдянский И.М. Система в терминологии // Время. 1923, № 6. С. 83.

²⁹        Бурдянский И.М. Научная организация труда. Л., 1925.С. 58.

³⁰ Улицкий Я.С. Логика управления. Очерк по теории управления административными коллективами. Киев, 1924. С. 13.

³¹  Там же. С. 17-19.

³² Там же. С. 24.

³³ Нефедов Г.А. Канцелярское дело. 2-е изд. М.; Л., 1926. ^{С. 8.}

³⁴        Стрельбицкий С.Д. Администратор. Харьков, 1923. С. 277-28.

³⁵  Улицкий Я.С. Логика управления. Очерк по теории управления административными коллективами. Киев, 1924. С. 36.

³⁶ Нефедов Г.А. Канцелярское дело. 2-е изд. М.; Л., 1926. ^{С. 33.}

³⁷  Каннегиссер И. Практическое руководство по административно-хозяйственной организации производственных предприятий, в частности металлообрабатывающих. Ч. 1. Пг., 1923. С. 96.

³⁸        Стрельбицкий С.Д. Администратор. Харьков, 1923. С. 31.

³⁹  Основные научные труды Ф.Р. Дунаевского: «Задача просвещения» (1922), «Проблема профессионального подбора (выбор профессии)» (1923), «Профессиональный подбор и его социальный смысл» (1923), «Организованность организатора» (1923), «Об индустриализации в управленческой работе» (1925), «О плановом руководстве рационализаторской работой» (1925), «Комплексность в организации» (1928), «Некоторые впечатления от германской рационализации» (1928), «К вопросу о грядущей индустриализации сельского хозяйства» (1928).

⁴⁰ Дунаевский Ф.Р. Об индустриализации в управленческой работе // Производство, труд, управление. 1925. № 4 (6). С. 61.

⁴¹        Дунаевский Ф.Р. Там же. С. 66.

⁴² Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // Труды Всеукраинского института труда. Вып. 2. Харьков, 1928. С. 13.

⁴³   Там же. С. 19-20.

⁴⁴  Там же. С. 40.

⁴⁵ Дунаевский Ф.Р. Проблема профессионального подбора (выбор профессии). Харьков, 1923. С. 6.

⁴⁶    Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // Труды Всеукраинского института труда. Вып. 2. Харьков, 1928. С. 8. 1

⁴⁷   Экономическая жизнь. 1921, 20 октября, № 236.

-^ш Есманский П.М. Научные основы организаторского дола. Таганрог, 1920. С. 10-11.

⁹ Труды Первой Всероссийской инициативной конференции по научной организации труда и производства. 20 — 27 января 1921 г. Вып. I M., 1921. С. 20.

⁵⁰        Есманский П.М Научные основы организаторского дела. Таганрог, 1920. С. 22.

⁵¹        Жданов Л. Пять основных принципов управления. Таганрог, 1922.

⁵²    Розмирович Е. НОТ, РКИ и Партия. М.: Изд-во НК РКИ СССР, 1926. С. 209.

⁵³        Розмирович Е. Основные положения по рационализации аппарата государственного управления // Техника управления. 1926, № 7. С. 14.

⁵⁴        Правда. 1989, 8 сентября.

⁵⁵        Социология в России / Под ред. Ядова В.А. 2-е изд., перераб и дополи. М.: Изд-во Ин-та социологии РАН, 1998. С. 240-252.

⁵⁶ Гвишиани ДМ. Организация и управление. 2-е изд. М.,

1972.

" Лапин НИ. Проблемы социологического анализа организационных систем // Вопросы философии. 1974, № 7; Лапин НИ., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975.

⁵⁸ Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. М.: Мысль, 1973

->'' Щкаратан О.И. Промышленное предприятие. М., 1978.

⁶⁰        Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию (социальные проблемы социалистического промышленного производства). М.: Мысль, 1973. С. 34.

⁶¹        Пригожий АИ. Современная социология организаций. Учебник. М., 1995. С. 158.

⁶²      Там же, С. 08-78.

⁶³        Гвишиани ДМ. Организация и управление. М., 1972. Сб.

⁶⁴        Кожухова О.А. Психотехнические тесты профессиональной пригодности // Вестник Московского ун-та. Сер. 14. Психология. 1986, № 2. С. 64.

⁶⁵        Болтунов А.П. Практикум по теории психологических испытаний. М.-Л.: Госиздат, 1927.

^6ti Василейский СМ. Введение в теорию и технику психологических, педагогических и психотехнических исследований. Минск: Изд. автора, 1927.

¹⁵⁷ Кожухова О.А. Психотехнические тесты профессиональной пригодности // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1986,                                         №                                    2.                     С.                     66.

⁶⁸    Там же. С. 58-59.

⁶⁹        Подмарков В.Г., Зайцев А К, Новиков В.В. Проблемы заводской социологии // Социологические исследования. 1977, № 3. С. 167-168.

⁷⁰        Кравченко АИ. Служба социального развития па хозрасчете // Социологические исследования. 1988, № 4. С. 110.

⁷¹ См.: Социологические исследования. 1986, № 3.

⁷²                   комментарии 2

⁷³   Кравченко А.И. Служба социального развития на хозрасчете // Социологические                исследования. 1988, № 4.

⁷⁴  См.: Волин П. Хозрасчетные внедренческие формы все-

таки нужны // Социалистический труд. 1982, № 10; Рапопорт В. Внедренческие организации нужны. Но какие? // Социалистический труд. 1983, № 3; Никитин А., Червонобродов П. Что такое резервные знания? Как лучше их использовать? // Социалистический труд. 1983, № 8; Пригож Внедренческие фирмы сегодня и завтра // СоциалистА.                                   Внедренческие фирмы

сегодня и завтра // Социалистический труд. 1984, № 5.

⁷⁵     Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 22 — 23.

⁷⁶  Odiorne G.S. The Management Theory Jungle and the

Existential Manager // Academy of Management Journal. 1966. Vol. 9, № 2. P. 109.

™ Drucker P.F. Concept of corporation. N.Y., 1946. P. 5.

⁷⁷        Там же. Р. 13.

⁷⁸  Там же. Р. В-9.

⁷⁹        Там же. Р. 21.

⁸⁰    Там же. Р. 26. •

⁸¹        Там же. Р. 21.

⁸² Drucker P.F. Management Tasks, Responsibilities, Practices. L., 1974.

⁸³        Hodgetts R.M. Management: theory process and practice. Philadelphia, 1975.

⁸⁴   Америка. 1989, № 394.

⁸⁵    Hodgetts R.M. Management: theory process and practice. Philadelphia, 1975. Pp. 5-6.

⁸⁶    Burnham J. The Managerial Revolution. N.Y., 1941.

⁸⁷ Berl A.A., Means G.C. The modern corporation and private property. N.Y., 1967. Pp. 8, 110.

⁸⁸ Дмитренко Г. Концепция антропосоциального управления обществом // http://www.ptpu.ru/issues/2_98/lj_2_98.htm.

⁸⁹        Weber M. Economy and Society. Vol. 1. Berkeley, 1978. P. 90.

⁹⁰    Там же. Р. 89.

⁹¹        Там же. Р. 87.

⁹²  Там же. Pp. 87-88.

⁹³    Там же. Р. 88.

⁹⁴        Там же. Р. 88. '.;..-

⁹⁵    Там же. Pp. .89-90.

⁹⁶    Там же. Р. 90. • -

⁹⁷  В течение многих лет Ч. Барнард был президентом крупной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани».

⁹⁸  О проблемах мотивации мы немного поговорили с вами в первой главе учебника, когда рассматривали иерархическую , теорию потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию мотивации Ф. Херцберга и ряд других. В этом разделе мы остановимся на обозначенных проблемах подробнее.

⁹⁹        Campbell John P., Dunnetle Marvin D., Lawler 111 Edward E.,

and Weick Karl E. Managerial Behavior, Performance and Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970. P. 340.

¹⁰⁰ Atkinson John W. An Introduction to Motivation. N. Y.: Van Nostrand Reinhold, 1964.

¹¹⁾¹ Bindra D. Motivation; A Systematic Reinterpretation. N. Y.: Ronald Press. 1959.

        Nebraska Sumposium on Motivation / Ed. by Jones Marshall R. Lincoln: University of Nebraska Press, 1955. P. 14.

   Campbell John P., Dunnette Marvin D., Lawler III Edward E., and Weick Karl E. Managerial Behavior, Performance and Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970. Pp. 340-356.

Ю4 Таблица приведена в: Гибсон Дж. Л., Иванцевич ДМ, Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М. 2000. С. 132.

105                    За основу взята таблица, предложенная Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл. в книге: Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 146.

106                    Основной упор здесь делается на модификацию организационного поведения (OB Mod) - подход к мотивации, использующий принцип оперантного обусловливания, основное предположение которого состоит в том, что на поведение влияют его последствия. По сути дела, речь идет о «систематическом подкреплении желательного организационного поведения и неподкреплении или наказании нежелательного организационного поведения». (См.: Lulhans Fred and Kreither R. Organizational Behavior Modification and Beyond. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985). Среди ученых, занимающихся оиерантным обусловливанием, наиболее известен бихевиорист Б. Скиннер, понимавший под оперантной форму обусловливания, связанную

с обучением, происходящим как следствие поведения. Поведением, считал он, можно управлять, изменяя посредством поощрения или наказания его последствия. Типы поведения, которыми можно управлять, изменяя их последствия, называются оперантами. Оперант усиливается (увеличивается) или ослабляется (уменьшается) в зависимости от событий, следующих за ним. Операнты различаются в силу того, что ими управляют, применяя поощрения или наказания. Продолжил и обобщил работу Скиннера известный психолог из Стэнфордского университета А. Бандура, который показал, как люди вырабатывают новый тип поведения, имитируя ролевые модели (замещающее обучение). Он предложил концепцию социального обучения, согласно которой поведение есть функция непрерывного взаимодействия между познающими (личность), поведенческими и окружающими детерминантами. Таким образом, поведение индивида зависит как от его личностных характеристик, так и от окружающих условий. Центральной частью теории социального обучения является концепция самодостаточности, определяемой как вера человека в то, что он может действовать адекватно в определенной ситуации. (См.: Wood Robert and Bandura A. Social Cognitive Theory ol Organizational Managemenl // Academy ol Management Review, July 1989. Pp. 361-384; BanduraA. Social Learning Theory.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977; Bandura A. SelfEfficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change // Psychological Review, 1977. Pp. 191—215.)

107 Автор этой концепции Э. Локке предположил, что постановка целей есть познавательный процесс, имеющий практическую полезность. С точки зрения Локке, основными детерминантами поведения являются индивидуальные сознательные цели и намерения (т. е. основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, определяя собственное поведение). Он употреблял понятия намерений и сознательных целей, дабы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели — в том случае, если они восприняты личностью — ведут к более высоким уровням производительности труда. Одна из обычно фиксируемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет достигнута полностью. Если человек начинает что-либо (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель деятельности не будет достигнута. (См.: Locke Edwin A. Toward

a Theory of Task Motivation and Incentives // Organizational Behavior and Human Performance, May 1968. Pp. 157—189; Locke Edwin A., Shaw K.N., Saari L.M., and Latham Gary P. Goal Setting and Task Performance: 1969-1980 // Psychological Bulletin. July 1981. P. 129; Locke Edwin A. The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation // Academy of Management Review. July 1978. P. 600).

108  Предпочтения личности основаны на силе (значимости) желания достичь определенного результата второго уровня и на восприятии отношения, существующего между результатами первого и второго уровней. Это восприятие Врум называет «посредство» и предполагает, что оно может принимать значения от -1 (восприятие того, что достижение определенного результата второго уровня обеспечено без соответствующего результата первого уровня и невозможно при его наличии) до + 1 (результат первого уровня необходим и достаточен для достижения результата второго уровня).

i°⁹ Adams Stacey J. Toward an Understanding of Equity // Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963, November. Pp. 422-436.

i¹⁰ Подробно о примерах и исследованиях применения теории справедливости               см., например: Goodman P.S. and

Friedman A. An Examination of Adam's Theory of Inequity // Administrative Science Quarterly, December 1971. Pp. 271288; Greenberg J. Equity and Workplace Status: A Firal Experiment // Journal of Applied Psychology, November 1988. Pp. 606-613; Cosier Richard A. and Dalton Daniel R. Equity Theory and Time: A Reformulation // Academy of Management Review, April 1983. Pp. 311-319; Folger Robert and Knovsky Mary A. Efforts of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions // Academy of Management Journal, March 1989. Pp. 115-130.

¹ Гибсон Дж. Л., рванцевич Д.М. Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. М: ИНФРА-М. 2000. С. 188-189.

¹¹² Эффективная с гной точки зрения система мотивирования сложилась в USAID — американской международной организации, специализирующейся на продвижении знаний в различных областях технологии и общественной деятельности. При подписании контракта каждого работника уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе, он имеет возможность участвовать в конкурсе на их замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description. В структуре USAID существует 11-ступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд (разряд) — уборщик помещения, третий -— ресепшионист («секретарь на входе и телефоне»), шестой — секретарь, десятый — специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т. д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать нодразрядов, различающихся размером оклада. Условием продвижения специалиста является здесь успешное прохождение периодических аттестаций.

Специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. В первом случае отношение работника к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом» или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа. Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает «мотивация компетентности» — стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.

Оговоримся сразу, что определенные формы мотивации присутствуют во всех без исключения организациях. Одна из них, и, безусловно, самая значимая, — это система заработной платы: любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты своих усилий и труда.

^!|5 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995.

¹¹¹> В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Обычно она предполагает сознательную активность и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что, как правило, влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

бой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты своих усилий и труда.

комментарии 3

^!|5 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995.

^ш> В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Обычно она предполагает сознательную активность и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неотоматия.    Самара: БАХРАХ, 1999. С. 56.

"8 Там же . С. 58.

'" Александр Гамильтон (1755 или 1757—1804) — американский государственный и политический деятель, с 1789 г. лидер партии федералистов, в 1789—1795 гг. — министр финансов США в правительстве Дж. Вашингтона, его секретарь в период Войны за независимость в Северной Америке (1775 — 1783).

Ханна Арендт (1906—1975) — немецкий и американский философ и политолог, автор широко известного труда «Происхождение тоталитаризма». С 1933 г. — в эмиграции в Париже, с 1941 г. — в Нью-Йорке.

y Bottomore T.B. and Nisbet R. L.: Heinemann, 1978. Pp.              633-676.

¹²⁵     Болл Т. Власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. I. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 31.

¹²⁶     Lukes S. Power and Authority // A History of Sociological Analysis / Ed. by Bottomore T.B. and Nisbet R. L.: Heinemann, 1978. Pp. 633-676.

¹²⁷     Ильин М.В., Мельвиль А.Ю. Власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. I. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 58-59.

¹²⁸  Власть в организации // Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 27.

¹²⁹     Более подробно см.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедо-

ури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993.' С. 468 — 477. Некоторые авторы предлагают более дробную, расширенную классификацию основ власти, в которую входят до семи различных ее разновидностей: власть принуждения, власть влияния, власть компетенции, власть информации, власть должностного положения, власть авторитета, власть награждать.

13° Современные представления о харизматическом лидерстве все еще абстрактны и неопределенны. Модель, отражающая эволюцию харизмы, была предложена Дж. Конгером в его работе «Харизматический лидер» (1989). На первом этапе лидер оценивает окружение, адаптируется и формулирует те представления, которые должны реализоваться (т. н. формулирование идеального стратегического видения будущего). На втором этапе лидер согласует свои представления с ведомыми, используя любые необходимые средства (формулирование побудительных стимулов для ведомых). Третий этап — выработка доверия и согласованности. На четвертом этапе лидер харизматического                склада становится ролевой моделью и «мотиватором» для других. Несмотря на существование концепции харизматического авторитета М. Вебера, описания Дж. Конгера того, как возникает харизматическое лидерство, наличие ряда других определений и предложений относительно характеристик харизматических лидеров и некоторых результатов немногочисленных исследований, данная проблема требует гораздо больше теоретических и эмпирических изысканий. Существует мнение, согласно которому неточные предвидения харизматических лидеров или способы, с помощью которых они решают кризисные проблемы, наносят вред. П. Друкер провозгласил: «Харизма приводит к небытию лидеров». Насколько это соответствует действительности, неизвестно. Тем не менее, существуют свидетельства что харизматические лидеры в большей — чем «средние» лидеры — степени предрасположены к совершению ошибок и унижению человеческого достоинства.

¹³¹ Kanler Rosabeth M. Power Failures in Management Circuits // Harvard Business Review, July-August 1979. Pp. 65 — 75.

'32 Хекхаузен X. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 306.

133 Там же. С. 310.

«34 Там же. С. 328.

135                    Прожективная техника ТАТ была разработана в 1930-е гг. американским врачом и психологом Генри Мюреем.

136                    Хекхаузен X. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти, Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 313-314.

137  Там же. С. 316-317.

138                    Там же. С. 317-318.

139  Там же. С.328-331.

140 Там же. С. 338-339.

141  Ames M., Kidd АН. Machiavellianism and women's grade point averages // Psychological Report. 1979. Vol. 44, № I. P. 223.

*⁴² Хекхаузен Х. Мотив власти // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. И. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 335.

'43 Шибутани Т. Социальная психология. М, 1969.

144 Шибутани Т. Борьба за признание и власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999, С. 395.

145  Там же. С 395-396.

146 КоМпульсивное поведение (от лат. compulsare —принуждать) поведение, не имеющее рациональных целей, а осуществляющееся как бы по принуждению. Воздержание от подобных действий может вызывать состояние тревоги, а их выполнение — приносить временное удовлетворение.

147                    Шибутани Т. Борьба за признание и власть // Райгородский Д.Я. Психология и психоанализ власти. Т. II. Хрестоматия. Самара: БАХРАХ, 1999. С. 397-398.

148                    речь идет, например, об аппаратных службах, призванных оказывать помощь публичным политикам.

149                    Пушкарева Г.В. Государственная бюрократия как объект исследования // Общественные науки и современность. 1997,

№ 5. С. 77-86.

150                    Берлин П.А. Русская буржуазия в старое и новое время. М.: Книга, 1922. С. 145.

151                    Наумова Т.В. Рыночные реформы в российском измерении // Социологические исследования. 1998, № 1. С. 59.

152                    Социологические исследования. 1996, № 6. С. 101.

153                    Там же.

154                    Наумова Т.В. Рыночные реформы в российском измерении // Социологические исследования. 1998, № 1. С. 59.

155                    Комаров Е.И. Диагностика бюрократизма как инструмент совершенствования систем и процессов управления // Управление персоналом. 1997, № 8. С. 12—17.

156                    Общая и прикладная политология. Учебное пособие / Под общей ред. В.И. Жукова, Б.И. Краснова. М.: Союз, 1997. С. 513.

157                    Тураев Б.А. История древнего Востока. Т I. Л.: ОГИЗ — Соцэкгиз, 1936. С. 269-270.

158                    Известия. 1988, 17 мая.

159                    Соколова И.Ф., Мануильский М.А. Как стать министром (должностное продвижение управленческих кадров) // Социологические исследования. 1988, № 1. С. 11.

16° Скальковский К. Наши государственные и общественные деятели. СПб., 1891. С. 132.

161 Щукин. Из воспоминаний // Русский архив. 1912, книга 5. С. 108.

162                    Тураев Б.А. История Древнего Востока. Т. 1. Л.: ОГИЗ — Соцэкгиз, 1936. С. 323.

163                    Там же.

164                    Там же. С. 221.

165                    Катанзаро Р. Мафия // Социологические исследования. 1989, № 3. С. 99.

166                    Там же. С. 100.

167                    там же.

168                    Там же. С. 101.

169                    там же.

170                    Там же.

I⁷' A workbook and reader in sociology / Ed. by Bouvier Leon F. Berkeley, California, 1968. P. 31.

•⁷² Материал раздела подготовлен К.А. Кравченко.

'⁷³ Подробнее см. Кравченко К.А. Исследование организаций за рубежом // Социологические исследования. 1994, № 8 — 9.

¹⁷⁴ Kilmann R.H. A typology of organization typologies: toward parsimony and integration in the organizational sciences // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 6.

^l7> Ansoff Н.1., Brandenburg R.G. A language lor organization design // Management. Science. 1971. Vol. 17. Pp. 705-731; Burns T. Stalker G.M. The management of innovation. L.: Tavistock, 1961; Likert R New patterns of management. N.Y.: McGraw-Hill, 1961.

¹⁷⁰ Pickle H., Friedlandei F. Seven societal criteria of organizational success // Personal Psychology. 1967. Vol. 20. Pp. 165-178.

177 Emery F.W., Trist EL. The causal texture of organizational environments // Human relations. 1965. Vol. 18. Pp. 21-31.

178 Gouldner A.W. Cosmopolitans and locals: Toward an analysis of latent social roles // Administrative Science Quarterly. 1958. Vol. 2. Pp. 444480.

179 Ouchi W.G. Markets, bureaucraticies, and clans // Administrative Science Quarterly. 1980. Vol. 25. Pp. 129-141.

180 Lindhiom C.E. The intelligence of democracy: Decisionmaking through adjustment. N.Y., 1965.

18! Perrow C. A framework for the comparative analysis ot organizations // American Sociological Review. Vol. 32. Pp. 195 — 208.

¹⁸²     Ansoff Н.1., Brandenburg R.G. A language for organization

design // Management.                            Science. 1971. Vol. 17. Pp. 705-731.

¹⁸³     Thompson J.D. Organizations in action. N.Y., 1967.

¹⁸⁴ Mott P.E. The characteristics of effective organizations. NY., 1972.

¹⁸⁵     Blau P., Scolt W. Formal organizations. San Francisco, 1962 ¹⁸⁰ Campbell D., Stanley J. Experimental and quasiexperimental designs for research. Chicago, 1963.

¹⁸⁷     Kilmann R.H. A typology of organization typologies: toward parsimony and integration in the organizational sciences // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 6. P. 544.

¹⁸⁸ Kaplan A. Power in perspective // Power and Conflict in Organizations. L., 1964

¹⁸⁹ Emerson R.M Power-dependence relations // American Sociological Review. 1962. Vol. 2. Pp. 31-41.

180 Mechanic D. Soutces of power of lower participants in complex organizations // Administrative Science Quarterly. 1962. Vol. 7. Pp. 349-364.

191                    Blackburn R.S. Lower participant power: Toward a conceptual integration // Academy of Management Review. 1981. Vol. 6. Pp. 127-131.

192                    Hickson D. at al A strategic contingencies theory ol intraorganizational power // Administrative Science Quarterly. 1971. Vol. 16. Pp. 216-229.

193                    Parsons T. Suggestions for a sociological approach lo organizations // Administrative Science Quarterly. 1965. Vol. 1 Pp. 225-239.

194                    Kanter R.M. Men and women of the corporation. N.Y., 1977

P. 166.

195                    Man/. C.C., Gioia D.A. The interrelationship ot power and control // Human Relations. 1983. Vol. 36, № 5.

196 Lower E. Control systems in organizations // Handbook Шо( Industrial and Organizational Psychology. Chicago, 1976.

комментарии4

⁹⁷ Tannenbaura              A. Control in organizations: Industrial ad

justment and organizational performance // Administrative Science Quarterly. 1962. Vol. 7. P. 239.

'⁹⁸ Yukl G.A. Leadership                                     in organizations. N.J., 1981.

Материал подготовлен при участии К.А. Кравченко.

        Тоффлер А. Футурошок. СПб.: Лань, 1997. С. 95-101.

         Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 184-187.

       Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент». М.: ИНФРА-М, 1998. С. 59.

       Там же. С. 13.

       См.: Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. М.: ГАУ, 1993; Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991; Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995; Кравченко А.И. Социология менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999; Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З.

и др. М.: ИНФРА-М, 1996; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Евенко Л.И. М.: Дело, 1994; Новая технология и организационные структуры / Пер. с англ. / Под ред. Пиннингса И.М. М.: Экономика, 1991; Раисе М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. 1994,1*5, •

       Термин «сетивизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети — с ее узлами и связями — для достижения целей в соответствии с Потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

        Wrong D.H. Power Its Forms, Bases, and Uses. With a New Preface. Oxford: Basil Blackwell, 1988. P. 28.

       Arendt H. Communicative Power // Power / Ed. by Lukes S. Oxford: Blackweli, 1986. Pp. 63, 68-71.

       Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 9.

       Bachrach P. and Baratz M.S. Power and Poverty: Theory and Practice. N.Y.; L.; Toronto: Oxford University Press, 1970.

    Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 15.

    Ледяев В.Г. Формы власти: типологический анализ // Полис. 2000, № 2. С. 6-18.

       Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ. Психология бизнеса. М., 1998. С. 288-289. .

       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993. С. 463.

         Zaleznik A. Managers and Leaders: Are They Different? // Harvard Business Review. March-April 1992. Pp. 126135.

         Учитывая тот факт, что практически в каждой теории подчеркивается, что лидерство есть процесс взаимообмена (ведомые получают от лидера вознаграждение, выполняя согласованные целенаправленные действия, а задача лидера — помочь ведомым в реализации этих целей), в контексте анализа управленческих функций в теории менеджмента и управления есть тенденция говорить о т. н. согласительном и трансформативном лидерстве. Согласительное лидерство — лидер устанавливает, что предпочитают и чего хотят ведомые, и помогает им добиться уровня результативности, который обеспечивает удовлетворяющее их поощрение. Иными словами, лидер помогает ведомому определить, что необходимо сделать для получения продукции лучшего качества, увеличения объема

продаж или услуг и т. п. При этом он учитывает собственные представления ведомого и его потребность в уважении. При согласительном подходе и качестве основы используется концепция достижения цели. Трансформативное лидерство — способность вдохновлять и стимулировать                     ведомых во имя достижения результатов, превышающих первоначально планируемые и обеспечивающих внутреннее поощрение. Трансформативное лидерство, рассматриваемое как особый случай лидерства согласительного, подразумевает внутреннее вознаграждение работников. Выражая свои идеалы, трансформативный лидер побуждает ведомых на труд для достижения воображаемых целей и тем самым вносит изменения в задачи организации или ее подразделения, методику ведения дел и философию управления человеческим фактором.

         в теории организации синоним эффекта кооперации деятельности.

         Кроме этих крупных подходов к исследованию феномена организационного лидерства в теории управления существуют и другие, не столь распространенные. Так, например, существует «атрибутивная теория лидерства» — теория взаимосвязи между индивидуальным восприятием и межличностным поведением, которая исходит из того, что способность понимать и предсказывать реакцию людей на события возрастает, если известны причинно-следственные связи этих событий. Атрибутивная теория представляет собой основу для объяснения поведения лидеров — более глубокую, чем какие-либо

теории характеристического или личностного поведения. Она пытается объяснить, почему определенное поведение имеет место. Более того, с ее помощью можно предсказать реакцию руководителей на действия ведомых (См., например: Green S.G. and Mitchell Terence R. Aitribulion Processes of Leaders in LeaderMember Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. June 1979. Pp. 429-458; Mitchell Terence R., Green S.G., and Wood Robert E. An Attribution Model of Leadership and the Poor Performing Subordinate: Development and Validation // Research in Organizational Behavior. Barry M. Sraw and Larry L. Cummings (eds.). Greenwich, Conn.: JAI Press, 1981.

          McGregor D. The Human Side of Enterprise. N.Y., 1960.

         Вариантом двухфакторной классификации, предложенной Д. МакГрегором, является трехчленная классификация У. Оучи, полученная на основе сравнения моделей управления, принятых в американских фирм и на японских предприятий. Дополнительно к стилям «X» и «Y» У. Оучи ввел стиль «Z» — партисипативный стиль принятия решений, который, по его мнению, соответствует стилю управления на предприятиях в США, схожему с методами организации и управления, принятыми в Японии.

          Ukert R. New Patterns of Management. New York: McGrawHill, 1961. Исследования проводились специально созданной на базе университета штата Мичиган исследовательской группой, разрабатывавшей принципы и методы эффективного лидерства. Категории эффективности, используемые в исследованиях, были следующими: производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие

успех организации в достижении производственных целей; удовлетворенность членов организации работой; текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб; издержки; потери от брака; мотивация работников и менеджеров.

     Лидер, ориентированный на работу, предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих сотрудников. В данном случае забота о людях рассматривается как совершенно излишняя

деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Лидеры этого типа предпочитают создавать подчиненным комфорт' ные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению подчиненных, их личностному росту и достижениям.

        Более подробно см.: Stogdill Ralph M. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1974. Chap, 11; Fleishman E.A. The Measurement of Leadership Attitudes in Industry // Journal ofApplied Psychology. June 1953. Pp. 153-158; Shartle C.L.

Executive Performance and Leadership. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956 и др.

         Именно этот стиль руководства, представляющий собой сочетание двух противоположных критериев эффективности, авторы определили в качестве оптимального.

          в рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. .

        Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так и различные способы руководства выбираются в зависимости от характера конкретной ситуации.

221) Щербина ВВ. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 93.

227 Более подробно см.: Fiedler Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967; Fiedler Fred E. and Chemers M.M. Leadership and Effective Management. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974; House Robert J. A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness: Some Experimental Results // Administrative Science Quarterly. September 1971. Pp. 321-339; House Robert J. and Mitchell Terence R. Path-Goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. Autumn 1974. Pp. 81 —98; Hersey Paul and Blanchard Kenneth H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1969; Vroom Victor and Yetton Ph. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Vroom Victor H. and Jagci Arthur G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988 и др.

22и Fiedler Fred E. and Chemers M.M. Leadership and Effective Management. Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974.

Drucker P.F. Concept ot corporation. NY., 1946. P. 26.

230 Там же. Р. 28.

231 Там же Р. 28.

232 Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Питер, 2001.

233 Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 327.

234 Laxen M. Mainstroaming versus «Male-Streaming»: Report ol the representative of the Executive Committee for Gender Equality in the Nordic Council ol Ministers, at the Baltic Sea Women's Conference. Lubeck, 1997.

235 Хубер Дж. Теория тендерной стратификации // Антология тендерной теории. М.: Пропилеи, 2000. С. 77.

230 Sex and Gender: On the Development of Masculinily and Femininity. New York: Science House, 1968.

237 Социологические исследования, проводимые в наши дни, показывают интересную картину: во время опросов большинство людей чаще всего определяют свою семью как семью без главы. Это дало демографам повод ввести новое понятие — «биархат».

В отличие от матриархата, когда главенствовала женщина, и патриархата с его абсолютной властью мужчины наступил период эгалитарной (от французского эгалитз — равенство) семьи, в которой партнеры — муж и жена — равноправны.

238 Anker R. Gender and Jobs. Geneva: 1LO, 1998. P. 171.

239 Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 137.

2-w Там же С. 139.

²⁴¹ Данное определение было предложено Е.Б. Мезенцевой в кн.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 127.

242  Becker G. The Economics of Discrimination. 2nd ed. Chicago: University of Chicago Press, 1971.

243  Мезенцева Е. Кадровая политика предприятий и перспективы женской занятости // Работающие женщины в условиях перехода России к рынку. Под ред. Ржаницыной Л.С. М: Институт экономики РАН, 1993.

²⁴⁴ Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной ОА. М.: МЦГИ, 2001. С. 132.

245 Профессиональная мобильность — форма социальной мобильности; изменение трудовой позиции или роли работника, обусловленное переменой места работы или профессии. Движение работника по ступеням служебной лестницы, передвижение от низших уровней к высшим и наоборот определяется понятием вертикальной мобильности. Перемена индивидом вида работы в пределах одного и того же круга профессий или должностей определяется как горизонтальная мобильность. В современный период в обществе, как правило, воспроизводятся образцы мобильности по «тендерному признаку», когда при перемене места работы мужчины с наибольшей вероятностью повышают свою позицию в социально-профессиональной иерархии, а женщины либо переходят на равноценную позицию, либо понижают свой статус.

246  Таблица 1 составлена на основании данных, представленных в кн.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 141-142.

247  Римашевская Н. Тендерные аспекты социально-экономической трансформации в России // Социальные последствия рыночных реформ в России. М., 1997. С. 150.

248 Дедерихс М.Р. Хиллари Клинтон и власть женщин / Пер. с нем. М.: ЦСЭИ, 1995. С. 228.

249  Rossman M. Breaking down barriers: Nine stories // Rossman M. The international businesswoman of the 1990s. A guide to success in the global market-place. Women in business: A world of opportunity. N.Y. etc., 1990. Pp. 1 — 11.

250  учет тендерных факторов в процессе принятия экономических решений // Хроника ООН, ноябрь 1995. Т. XXXVI, № 2. С. 45.

251  Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН, 1993. С. 62.

252   Гендерная роль — социальные ожидания, вытекающие из понятий, окружающих тендер, а также поведение в виде речи, манер, платья и жестов. Мужские и женские тендерные роли являются, как считают, взаимоисключающими, и в некоторых обществах ролевые поведения могут быть поляризованы. Предписания относительно поведения, связанного с тендерными ролями, особенно очевидны в половом разделении труда на мужской и женский.

253   в 1937 г. начала внедряться неофициальная партийная «разнарядка» на участие женщин в выборных органах власти всех уровней. Среди депутатов Верховного Совета СССР того периода они составляли 30%, местных Советов — около 40%. В 1960 г. процент женщин в представительных органах власти колебался от 27 в Верховном Совете СССР до 41 в районных Советах депутатов трудящихся. Подобное процентное соотношение держалось вплоть до 1989 г. Подробнее см.: Крупская U.K. Женщина - равноправный гражданин СССР. М., 1937; Чирков П.М. Решение женского вопроса в СССР. М., 1976 и др.

комментарии 5

^{25 4} Впервые российские женщины получили политические права в марте 1917 г., когда под давлением многотысячной манифестации питерских женщин Временное правительство внесло в положение о выборах в Учредительное собрание пункт, согласно которому члены собрания избирались всеобщим, прямым, тайным и равным голосованием без различия                 иола.

255 Силласте Г.Г. Социально-психологический облик россиянок. Доклад на III Международной тендерной конференции «Мужчина и женщина: меняющиеся роли и образы». 14-16 октября 1997. М., 1997.

256 Чирикова А.Е Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 28.

257 Силласте Г.Г. Социогендерные отношения в период социальной трансформации России // Социологические исследования. 1994, № 3. С. 15-22.

258 Бабаева Л.В. Женщины России в условиях социального перелома: работа, политика, повседневная жизнь // Российский общественный научный фонд. Научные доклады 34. М., 1996. С. 114.

259 Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 32.

²¹⁾⁰ Более подробно см.: Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 37-41.

²<>^| Rosener J.B. Ways Women lead // Harvard business rev. Boston. 1990. Vol. 68, No. 6. Pp. 74-85.

262 Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН, 1993. С. 39.

263 Мишель-Альдер Э. Стиль женского руководства. Лекция. М.: Высшая коммерческая школа МВЭС, 1991.

264 Symons G. Women's occupational carriers in business: Managers a. Entrepreneurs in France a. Canada. Pp. 61—75.

265 Цит. но: Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. М.: Изд-во Института социологии РАН, 1998. С. 44 — 45.

²⁽>⁶ Рощин С, Рощина Я. Мужчины, женщины и предпринимательство // Человек и груд 1994, № 2. С. 110.

267 Более подробно см.: Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 153-156.

268 Хасбулатова О.А. Российская государственная политика в отношении женщин (1900 — 2000) // Теория и методология тендерных исследований. Курс лекций / Под общ. ред. Ворониной О.А. М.: МЦГИ, 2001. С. 194.

Ш²⁶' Зворыкин А.А., Гурьянов СТ. Прикладные аспекты социального управления М.: МГУ. 1983. С. 36 — 37.

²⁷⁰            франчук В.И. Может ли менеджмент заменить социальное управление? // Социологические исследования. 1999,

№ 2. С.127-130.

²⁷¹     Аитов Н.А. Советский рабочий. М., 1981. С. 23.

²⁷²     Методологические основы социального управления. Минск, 1977. С.23-26.

²⁷³     франчук В.И. Может ли менеджмент заменить социальное управление? // Социологические исследования. 1999, № 2. С.127-130.

²⁷⁴     Иллнер М. Функциональные типы показателей в социальном управлении // Социологические исследования. 1983, № 4.С. 140.

²⁷⁵     Величко А., Подмарков В.Г. Социолог на предприятии. М., 1976. С. 26, 35.

²⁷⁶       История советской психологии. М., 1983. С. 84.

²⁷⁷     Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 1991. С: 210.

²⁷⁸     Производственный коллектив: Социальные резервы производства. Киев, 1984. С. 24.

²⁷⁹     Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 1991. С. 209.

²⁸⁰     Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Новосибирск, 1984. С. 36-41.

²⁸¹   Там же. С. 38.

²⁸²     Иванов Р.К. Перерастание социалистического труда в коммунистический. М., 1983. С. 265 — 267.

²⁸³     Лебедев В. Система резервов экономического роста // Общественные науки. 1986, № 1. С. 23 — 26.

²⁸⁴     Правда. 1983, 24 февраля.

²⁸⁵     Социалистический труд. 1984, № 4. С. 3.

²⁸⁶     Социалистический труд. 1984, № 7. С. 102.

²⁸⁷     Социалистический труд. 1984, № 4. С. 66.

²⁸⁸     Там же. С. 58.

²⁸⁹      Там же. С. 62-66.

²⁹⁰     Вопросы философии. 1980, № 11. С. 53.

²⁹¹     Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975.

²⁹²     Тощенко Ж.Т. Социальное планирование в СССР. М., 1981.С. 250.

²⁹³     Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1975. С. 64.

²⁹⁴     Тощенко Ж.Т. Социальное планирование в СССР. М., 1981. С. 254.

²⁹⁵     Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 80-81.

²⁹⁶  Планирование социального развития коллектива предприятия: Методические рекомендации / Ред. коллегия: Д.А. Керимов (гл. ред.), А. Коган, В.Д. Полозов и др. 3-е изд., перераб. и доп. М., 1980.

²⁹⁷     Комозин А.Н., Кравченко А.И. Популярная социоло- |f(M гия. М., 1991. С. 90-91.

²⁹⁸                Иллнер М. Функциональные типы показателей в социальном управлении // Социологические исследования. 1983,

№ 4. С. 141-142.

²⁹⁹            Бестужев-Лада И.В. Основные этапы разработки прогнозов (к комплексной методике социального прогнозирования)

// Социологические исследования. 1982, № 1. С. 41-42.

³⁰⁰            Пригожим А.И. Организации: системы и люди. М.: Политиздат, 1983. С. 143.

³⁰¹            Иллнер М. Функциональные типы показателей в социальном управлении // [Социологические исследования. 1983, № 4. С. 145.

³⁰²            Глава написана в соавторстве с К.А. Кравченко.

³⁰³            Платон. Законы // Собрание сочинений: В 4-х томах. Том 4. М.: Мысль, 1994. С. 201.

³⁰⁴            Разряд — войсковая роспись ратных людей с обозначением занимаемых ими должностей.

³⁰³ Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под общ. ред. Охотского ЕВ., Анисимова В.М. М.: Изд-во Экономика, 1998. С. 21.

МЯ₍1У23.№₍3 см

³⁰⁶ См.: Левитов Н. Профессиональная консультация в американских школах // Вопросы труда. 1925, № 10. С. 112 — 119; Мохов 3. Наш опыт в области подбора и подготовка рабочей силы // Вопросы труда. 1925, №№ 5-6. С. 21-30; Кац Б. Профконсультация в Германии // Вопросы труда. 1925, №№ 5 — 6. С. 144-155; Исаев А. К улучшению техники трудового посредничества // Вопросы труда. 1925, № 4. С. 16 — 21; Кац Б. Трудовое посредничество для сезонные работ в капиталистическая странах // Вопросы труда. 1925, № 3. С. 106—111; Дин П. Переквалификация // Вопросы груда. 1925, № 4. С. 152—156; Рейзельман С.Д. К вопросу о рациональном выборе профессии // Вопросы труда. 1925, № 9. С. 39 — 48; Витке Н. Организация и одиночный работник // Вопросы организации и управления. 1922, № 3; Хлебников Д. Французские ученые об управлении (администрировании): школа Файоля // Вопросы организации и управления. 1922. № 1; Салуцкий С. Организационные аппараты в учреждениях // Вопросы организации и управления 1922, № 2; Салуцкий Л. Определение и разграничение функций управленческих учреждений // Вопросы организации и управления. 1922, № 3; Керженцев П.М. Принципы организации. Петроград: Государственное издательство, 1922; Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (Очерки по социологии научной организации труда и управления). 2-е изд.. исправл. и дополи, М: Изд-во НКРКИ, 1925; Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации // О предпосылках рациональной организации. Всеукр. ин-т труда. Труды. Вып. 2. Полтава: Изд-во «Вопросы труда» и Всеукр. ин-та труда, 1928. С 397, Кутойщиков Ф. Вопросы управления на текстильных предприятиях // Организация груда. 1924, №№ 2 — 3. С. 57—61; Дунаевский Ф. Организованность организатора ; 17—29;Дрезен Э. Организация и структура учреждений // Время. I924, № 12. С. 26-32; Шпильрейн И.

Психотехника и выбор профессии // Время. 1924, № 12. С. 7 576; Шпильрейн И. Опыт взаимной психологической оценки в лаборатории промышленной психотехники НКТ // Время. 1924, >№ 1. С. 65-67.

30? Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под общ. ред. Охотского Е.В., Анисимова В.М.. М.: Изд-во Экономика, 1998. С. 19-20.³⁰⁸        В качестве примера изменении во взглядах на кадровый менеджмент приведем т. н. концепцию «сегментации персонала».. В основе данного подхода к персоналу, гласящего, что ко всем сотрудникам компании необходимо относиться по-разному, лежит утверждение, что не все из них имеют для организации одинаковую ценность. По аналогии с тем, что все клиенты важны для компании, но не одинаково, а в зависимости от количества потребляемого ими продукта, есть сотрудники гораздо более ценные для компании, чем другие. Следовательно, необходимо разделять персонал организации                                                                                   на категории, исходя из его «ценности» для компании, и для каждого сегмента разрабатывать свою систему управления. Подобная сегментация может выглядеть, например, следующим образом: первая группа — ключевой персонал организации (те люди и должности, на которых держится компания, без которых она не может существовать). Вторая категория — разовые эксперты (люди, которые также имеют для организации высокую ценность, но продолжительность воздействия которых достаточно ограничена. Например, в период строительства завода проектировщики создают для предприятия высокую материальную ценность, но их воздействие на работу завода заканчивается с окончанием строительства). Третья группа — заменяемые специалисты (сотрудники, являющиеся профессионалами в своей области, которых, правда, достаточно легко найти и обучить работе в данной компании (например, менеджеры по продажам). И четвертая группа — те сотрудники, найти которых на рынке не составляет никакого труда, а при их замене не требуется какого-либо обучения (водители, уборщики).

³⁰⁹    Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectivness: an examination of conceptual and empirical developments // Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

³¹⁰    Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: материалы конференции. Нижний Новгород, 1996.

³¹¹   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М: Юрйстъ, 1998. С. 92.

³¹²    Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996; Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2000; Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд.

Н. Новгород: НИМБ, 1999; Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1994; Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; Катаева Л.Л., Абрамова Т.Г. Управление персоналом: Хрестоматия. Новосибирск, 1996; Короткой Э.М. Концепция менеджмента. М.. 1996; Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника и самотренировки. М: Рассиана, 1996; Ларин В.М., Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Кадровые проблемы современного менеджмента. Саратов, 1996; Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. Иваново, 1995; Олегов ЮГ., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Персонал: развитие и оценка деятельности. Эффективный менеджер. Книга 6. М., 199?; Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995; Травин ВВ., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998; Управление человеческими ресурсами / Под ред. Горелова Н.А. и Тучкова АИ. СПб., 1997; Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении СПб.. 1997.

_ ³¹³ Человеческий капитал имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность и т.п. Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности (подробнее см.: Петти В. Экономические статистические работы. М., 1940). С его точки зрения, «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят», так, ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам». В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: иудах и четвертях ржи (См.: Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: УЭФ, 1992). Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем (См. подробнее: Schultz T. Investment in Human Capital. NY., 1971), классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера: сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области. Одной из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала па корпоративном уровне является, i\a наш взгляд, концепция «анализа человеческих ресурсов» (Human Resources Accounting), предложенная в начале 1960-х гг. Эриком Флэмхольце.м. Не останавливаясь подробно на содержании этой концепции, отметим, что основными задачами ее были: предоставление информации, необходимой для принятия решений в области управления персоналом; обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимого для принятия конкретных решений; мотивация руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а как об активах, которые следует оптимизировать.

 комментарии 6

  Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С. 141-143.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95-96.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. С. 9.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 92 — 93.

       Менеджмент организаций /Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А. М., 1995.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 1998. С. 49-52.

    Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 43.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 94 — 95.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997. С. 153.

    Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

    Под «кадровыми мероприятиями» мы понимаем действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

    Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study

// Human resource management. 1996. Vol. 35, № 3. Pp. 383 — 403.

       Менеджмент. В 8 книгах. Книга 7. Менеджмент персонала 2000: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мщу. БГЭУ, 1998. С. 40.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997. С. 160.

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 97.

    Hyman J., Mason В. Managing employee and participation. L. etc.: Sage, 1995.

     Особый интерес в этом плане представляет формирование кадрового резерва — группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва:

• по виду деятельности: резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках

36 Социология управления

новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации в будущем (эти сотрудники ориентированы на руководящего карьеру);

•    по времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года. Источниками резерва кадров на руководящие должности

могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

332  Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой 3 П. и Саломатина Н.А. М: ИНФРА-М. 1995.

333  Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М : Дело, 1993.

334 По данным ведущих университетов Западной Европы, человеческий ресурс компаний (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.) используется:

ш в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур, не более чем на 70%;

•    в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии — не более чем на 50%.

В группу с низким показателем использования компаниями человеческих ресурсов попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Здесь этот показатель не превышает 25% от общего профессионального пакета.

³³⁵      Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

^3:№ Кадровый резерв м оценка результативности труда управленческих кадров И.; Дело, 1995.

³³' В данном случае программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения, внешней ситуации. Иными словами, целью здесь является передача знаний.

³³⁸             в данном случае у слушателей должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми формами индивидуального поведения и развитие способов групповой деятельности, то есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

³³⁹    Иванцевич Дж., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления. М: Дело, 1993. С. 90.

³⁴⁰    Подробнее см.: Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного

отбора. М.: ИПК ГС, 1995.

³⁴¹     Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures // Federal Register.         1978, August 25. P. 38301.

³⁴²     Arnlcus Curiae, Brief of the Executive Committee of the Division of Industrial and Organizational Psychology. American

Psychological Association // United States v. Georgia Power, 474 F. 2d 906, 5 FEP 587 (5th Cir. 1973).

³⁴³       Miller E.C. An EEO Examination of Employment Applications // Personnel Administrator. March 1980. Pp. 63-69.

^{3 44} Иванцевич Дж.. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.  М.:         Дело,         1993.         С.                99.

345 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 249.

346 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 100.

347 Услуги по подбору персонала в России. Аналитический справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 369.

348 Виркунен Т. Как грамотно искать работу // АиФ. Сентябрь 1998, № 38 (935).

349 Услуги по подбору персонала в России. Аналитический справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 69.

350 Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России. М.,

1995.     С.                   12.

351 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинского консалтинга // www.uamc.com.ua/articles/articl.e04.htm.

352 Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // www.bcg.ru.

353 Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 119.

354 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинского консалтинга •// www.uamc.com.ua/articles/article04.htm.

355 Management Consultants 1996 World Conference «The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century». Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. Pp. 165-167.

356 .т.

Там же.

357 Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.

358 Трофимов O.K. Международный рынок консалтингом вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга // www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

359 См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by Freeman H.E., Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco, etc.: Jossey-Bass Publishers, 1983.

360 Веб-страница: http://www.economics.ru/avt-upr/konsalt/ payluts.htm.

361 Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, •

1996.     С. 40.

ЗС2 Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.

^{36 3} Подробнее см.: Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 156-157.

364                    Там же. С. 159.

365                    Это определение приводится в: Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс»,

199.5. Помимо этого Котлер приводит также следующие определения понятия «маркетинг»: «маркетинг — это деловая активность, посредством которой поток товаров и услуг направляется от производителя к потребителю или пользователю»; «маркетинг есть деятельность но обеспечению нужных товаров и услуг для нужной аудитории в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта»; «маркетинг — это создание и поддержание обеспеченности уровня жизни».

366                    Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper & Row, 1973. Pp. 64-65.

367                    Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 1995. С 18.

368                    Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА- М, 1996. С. 46.

369                    Mehrabian A. Silent Messages. Belmont, Calif.: Wadsworth,

1971.

370                    Keltner J. Interpersonal Speech-Communication. Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970.

371                    Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (по линиям «руководство — подчиненные» или «подчиненные — подчиненные») в рамках различных событий. Во-нторых, межличностная коммуникация является, возможно, лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

372                    Rosnow R.L. Psychology in Rumor Reconsidered // Psychological Bulletin. May 1980. Pp. 578-591.

373                    Mishra J. Managing the Grapevine // Public Personnel Management. Summer 1990. Pp. 213-228.

374                    Shannon Cl. and Weaver W. The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press, 1948; Schramm W. How communication work // The Process and Effects of Mass Communication, ed. Wilbur Schramm. Urbana: University of Illinois Press, 1953.

375                                                            Речь идет о Foundation for Public Relations Research and Education (Фонд исследований                   и образования в области PR).

^{3 7 6} Ниже приводится выдержка из официального заявления в отношении PR и их функций, сделанного Обществом общественных отношений Америки (Public Relations Society ol America — PRSA) 6 ноября 1982 г.: «PR, способствуя устаповлению взаимопонимания между отдельными группами и организациями, помогают нашему сложному плюралистическому обществу принимать решения и действовать более эффективно. Они обеспечивают гармонизацию частной и общественной деятельности. PR служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учреждениям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, образовательным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или общественных групп: работниками, членами различных объединений, потребителями, местными общинами, акционерами и т. д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Сами же цели определяются внешними факторами. Специалист по PR выступает в роли советника руководителя и в качестве посредника, помогающего тому перевести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности политику».

комментарии 7

^{3 77} Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размеров организации или создаваемого PR-отдела, необходимо установить прямую связь между PR и руководством — в целях эффективности необходимо, чтобы руководитель PR находился в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей». Фр. Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой — мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании: Руководитель; PR-директор; Менеджер по персоналу; Менеджер по труду; Менеджер по маркетингу;                                               Финансовый                            директор.

378      Хороший специалист в области PR компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психология. Необходимы ему и знание СМИ, методов их исследования и владение навыками составления текстов. Важны широкий кругозор и знание сферы бизнеса в целом и отрасли, компании в частности; знание мира бюрократии, методов обретения влияния и маневра в меняющейся политической среде; менеджмента, его обязанностей и методов формирования корпоративной политики. Значимой личностной характеристикой специалиста в области PR являются коммуникативная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем.

379                                                                                                     п                     ч

В качестве примера приведем случай из российской PR-практики. Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить свои позиции на рынке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответствующую директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания проходили весьма успешно, а вот

с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, без разбору кидая мясо в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.

^зи0 Цит. по: Виханский О.С Наумов ЛИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М: Изд-во МГУ, 1995. С. 304-305.

³⁸¹   Simon Herbert A. The New Science of Manayemenl Decision. New York: Harper & Row, I960.

³⁸²   На практике не многие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммирован-

в чистом виде: почти все они располагаются в диапазоне между крайними вариантами.

³⁸³     Проблемы могут возникать тогда, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее

воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы, — внешние и внутренние по отношению к организации.

³⁸⁴     ц_ит. _По: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 307.

³⁸⁵     При оценке вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, который даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприятный результат Оценка альтернатив может осуществляться в следующих условиях:

• определенности (лицо, принимающее решение, точно зна

ет последствия выбора одной из альтернатив поведения);

• неопределенности (вероятность результатов реализации

проекта не может быть спрогнозирована);

• риска (результат неизвестен, но его вероятность можно

предсказать).

886 Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам.

387 См., например: Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Prentice-Hall, 1988.

388 Подробнее см.: Guzzo Richard A. and Waters James A.

The Expression of Affect the Performance of Decision Making Groups // Journal of Applied Psychology. February 1982; Tjosvold Dean and Field R.H.G. Effects of Social Context in Consensus and Majority Vote Decision Making // Academy of Management Journal. September 1983; Miner Fredrick C, Jr. Group versus Individual Decision Making: An Investigation of Performance Measures, Decision Strategies, and Process Losses / Gains // Organizational Behavior and Human Decision Processes. Winter 1984.

389 ц_ем больше⁴ людей принимают участие в решении таких проблем, тем больше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости для организации.

³'0 Для того чтобы конкурировать в сложной и быстро меняющейся обстановке, организация должна определиться с теми, кто управляет разработкой страт-егии — стратегическими менеджерами. Последние отличаются от функциональных менеджеров, обеспечивающих реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) эффективные стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: быть хорошо информированными; уметь управлять своими временем и энергией; быть хорошими политиками (уметь «создавать» консенсус) и т.п.

391 Цит. по: Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 138.

392 Диверсификация в организации — широко используемое в современной теории организаций понятие, введенное для обозначение процесса создания принципиально новых сфер и направлений организационной деятельности. В ряде теорий диверсификация рассматривается как способ обеспечения выживания организации в нестабильной, гетерогенной внешней среде и зачастую выступает как одно из основных направлений ее развития. Как правило, диверсификация сопровождается расширением спектра используемых технологий и перечня специалистов различного типа и профиля, тесно связана с процессами департаментализации и формированием сложных многопрофильных и многоцелевых организаций. Подробнее см.: Щербина ВВ. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 40-41.

393   По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс), формирование и реализация стратегии есть сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность обеспечивать в дальнейшем сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка на основе традиционной политики, проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой.

39-1 Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и закладывают эту посылку в основание плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты: они могут быть выше, но зачастую оказываются существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не делается предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

395 Подробнее см.: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 181-184.

зэо Организационное разкитие — «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры». Цит. по: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М: ИНФРА-М, 2000 С. 129

397 Определение дано в: Румянцева З.П.. Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 114.

398       Дело в том, что в условиях стихийного развития мирового рынка оценка возможных перспектив крайне неопределенна, а посему стратегическое планирование не может ориентировать организацию па достижение количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в дальнейшем в среднесрочных или оперативных программах и прогнозах.

399       Для анализа среды применяется обычно метод SWOT. SWOT — это акроним слов Slrengls (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Таким образом, данный подход позволяет провести одновременное изучение внешней

 и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые, присущи организации, и внешними угрозами и возможностями: сначала выявляются сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, затем устанавливаются цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

комментарии 8

40 0 р

Б процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продукции в семи отраслях промышленности (электроэнергетика, производство потребительских товаров длительного пользования, производство потребительских товаров недлительного пользования, производство пластмасс, производство бензина, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования) были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 — 30%. Было также установлено, что данная тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, согласно которому переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпиричес-. кие зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем,

Стратегическое хозяйственное подразделение — направление и м у п п а смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.

⁴⁰²                     Пунктирная линия показывает, что при определенных условиях «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превращаются в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

⁴⁰³                   Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 136-137.

⁴⁰⁴     Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального, потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

⁴⁰⁵             Инновационная сфера — система взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. С. 311-314.

Там же. С. 312-313.

408 Венчурный фонд — это самостоятельное юридическое лицо, предоставляющее компаниям венчурный капитал, который может быть зарегистрирован в любой стране и иметь любую страну происхождения. Иными словами, венчурный фонд -это «кошелек», в котором аккумулируются средства тех или иных инвесторов, владельцы которых нанимают компанию, этими средствами управляющую.

•409 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 1"(i. С. 159.

⁴"' Зачастую этот этап называется стадией «фильтрации идей», смысл которой состоит в следующем: после того как организация выделила идеи потенциальных товаров, она должна проанализировать их, дабы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим Перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Критерии фильтрации подразделяются на: общие (потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, размер рынка, уровень инвестиций, степень риска); маркетинговые (соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для потребительских рынков, потенциальная длительность жизненного цикла продукции, воздействие на образ организации, устойчивость к сезонным воздействиям) и производственные (соответствие производственным возможностям, время до начала коммерческой реализации, простота производства, доступность материальных и трудовых ресурсов, возможность производства по конкурентоспособным целям).

•"' В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом: объем продаж нового изделия, изменения в реализации других товаров в связи с его внедрением, оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара. Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого продукта: экспертные суждения: определение ожидаемой нормы прибыли; вероятностный подход; оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учетом ряда факторов; многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов; влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.

4''Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и дон. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1995. С. 309.

⁴¹³    Между развитыми странами наблюдаются существенные различия в доле расходов на исследования и разработки

в валовом общественном продукте. Если рассматривать расходы на эти цели как процент от валового национального продукта, то лидером является Швейцария, далее идут Германия, Япония, Швеция, Южная Корея и США. По объему финансирования R&D проектов в число лидирующих стран мира входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия и Тайвань.

⁴¹⁴    Под логистикой мы понимаем «систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предприятия» (Цит. по: Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 120).

⁴¹⁵  Синергетический эффект характеризуется тем, что величина эффекта системы в целом больше, чем сумма эффектов ее отдельных компонентов.

⁴¹⁶     Деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению по мере необходимости различных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды отдельного предприятия. Управление ресурсами включаеных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды отсебя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств.

⁴¹⁷     Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене представили недавно результаты обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками 111 предприятий Германии, Австрии и Швейцарии, посредством которого исследовались критерии успеха. Речь идет прежде всего о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточнению рыночных стратегий и процессов работы. Удивительным результатом исследования явилось то, что причины неудач имели в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, будучи во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятиях. Были определены следующие критерии, отличающие успешные проекты от неудачных: общая готовность к изменениям (приверженность философии «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает»...); культура конфликтов (в успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто, здесь царит свободный обмен информацией и мнениями, существует возможность открытой критики); личная ответственность сотрудников проекта (чем большими полномочиями обладает каждый сотрудник в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация); культура доверия (психологический климат открытости, искренности и честности повышает вероятность успеха проектов); отсутствие иерархии (проекты особенно успешны, если работа над ними происходит в команде, в которой иерархия, блокирующая творчество и мотинацию сотрудников, сведгдаа к минимуму. Особое значение в этом плане приобретают т Н. «проектные команды», состоящие из G — 8 компетентных и способных к кооперации сотрудников); коммуникационная и информационная культура (интенсивный обмен Информацией, открытая коммуникация].

⁴¹¹¹ Кризис предприятия или организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей^ среды. В основе глубинных причин разразившегося кризиса лежит множество различных факторов, которые можн© разделить на две основные группы (1) внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и (2) внутренние (зависящие от деятельности предприятия}. В свою очередь, внешние факторы возникновения кризиса подразделяются ца: социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего закоиодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы); рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субстатутов); прочие внешние факторы (политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации). Внутренние факторы возникновения кризиса долятся »а: управленческие (высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности); производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы); рыночные (низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

4>⁹ Данное определение приводится в кн.: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С 300.

420  Пугачев В.П. Тести, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С: 71.

421  Там же. С. 72.

422  Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых программах, представляется более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний В связи с этим специалистами было разработано «руководство» по оценке поведенческих изменений, которое мы и приводим ниже:

систематическая оценка поведения на рабочем месте

Должна осуществляться в два этапа: до начала и после

завершения тренинга;

2.  .оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

•       сами участники тренинговых программ;

•    непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

•       подчиненные участников тренинговых программ;

•    коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятельностью;

3.  с целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприятий необходимо провести статистический анализ;

4.  долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев после его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе тренинговой программы;

5.  кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать т.н. «контрольную группу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

⁴²³        Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81. '

⁴²⁴   там же. С. 83.

⁴²⁵    См.: Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. М., 1997. С. 56 — 57.

⁴²⁶      Там же. С. 57-62.

⁴²? Веб-страница: http://www.megakm.ru/bes_98/encyclop.asp

⁴²⁸      Meichner H.E. Ausunct Fortbildung in der offentlichen Verwaltung: Konzeptionen, Verfahren und Instrumente des Mit- arbeitertrainings. Кц1п, Berlin, Bonn, Munchen, 1984. S. 102-104.

⁴²⁹      Более подробно см.: Красовский Ю.Д. Мир деловой игры: опыт обучения хозяйственных руководителей. М., 1989; Неверкович С.Д. Игровые методы подготовки кадров. М., 1991.

⁴³⁰      Приведем в качестве примера деловые игры, успешно используемые в нашей стране:

•  проектирование матрицы распределения административ

ных функций управления (РАФУ) — обучение основам оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб;

•    деловая игра «Моделирование оптимальной структуры фирмы (компании) и формирование ее культуры (МОСТ-РУФКУЛЬТ)» — приобретение навыков самостоятельного решения задач по созданию эффективных структур управления производственными и хозяйственными системами с учетом фактора организационной культуры, а также по формированию указанной культуры в конкретных фирмах (предприятиях, организациях);

•    деловая игра «Распределение обязанностей в аппарате управления фирмой» — приобретение будущими специалистами-руководителями (менеджерами) и предпринимателями навыков нахождения и принятия оптимальных решений по распределению обязанностей среди своих подчиненных;

•  деловая игра «Подбор кадров на должность руководителя-

1менеджера» — приобретение будущими специалистами навыков осуществления обоснованного подбора управленческих кадров на руководящие должности в структурных подразделениях оргайизаций (фирм, компаний) на основе анализа потенциальных возможностей претендентов с учетом их профессионально-квалификационной               и поло

возрастной характеристик, а также деловых и личностных особенностей;

•     деловая игра «Переговоры» — обучение будущих (или сформировавшихся) специалистов методике правильного подхода к организации и проведению профессиональных переговоров между различными заинтересованными сторонами, выявлению и. учету в них интересов этих сторон и разрешению возникающих при этом конфликтов. ⁴¹¹ Данная классификация деловых игр приведена в книге Казанцев В.А., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах; Учебное пособие. М., 1999. С. 48 — 49.

⁴³²     См., например: Обучение менеджменту (конкретные ситуации) / Сост. Ширяева И.В., Разина ЕМ. М., 1995; Коултер Д. Обучение методом конкретных ситуаций в России // Менеджмент. 1995, № 1 С. 9-11.

⁴³³     Данная таблица приведена в статье: Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социологические исследования. 1990, № 12, Информация, представленная в ней, верна для имитационных и ренрезентационных игр в «чистом виде», однако, игры имеют тенденцию развиваться. Так, деловые игры эволюционируют в сторону открытости: в них также решаются задачи развития творческих способностей участников, проектируются производственные и социальные процессы, а однозначные, заранее известные результаты могут и не планироваться; в репрезентационных играх все чаще используются элементы имитационного и ролевого моделирования, привлекается документальная и производственная информация.

⁴³⁴     Первая машинная игра была организована некоммерческой американской корпорацией «РЭНД корпорейшн» в 1955 г. Участниками ее стали офицеры тыла ВВС США. Целью игры являлась оптимизация затрат и организация снабжения ВВС США в стране и на многочисленных военных базах за ее пределами. Деловые игры с применением ЭВМ были впервые организованы Американской ассоциацией управления в 1956

i'., а в 1957 г. участие в аналогичной игре приняли 20 президентов крупнейших американских компаний.

комментарии 9

435 Шилова В.А. История и современное состояние деловых игр. Типология школ и направлений. Игротехника // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Составитель и научный редактор Кравченко А.И. М.: Изд-во МГУ, 1998. С. 407.

436 При разработке методик были использованы следующие научно-практические направления:, инноватика; метод

ОДИ; тренировка групповых отношений по методу Лоренса и Гордона; метод интенсивного обучения иностранным языкам с использованием «психологического погружения», разработанный болгарским психологом Г. Лозановьш; социально-психологический тренинг, одним из создателей которого считается американский психолог С. Роджерс.

437 Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 311.

438       Увеличение социальной активности участников инновационных игр достигается путем создания личной заинтересованности в результатах, или «мотивированием». Именно такое заинтересованное участие в работе позволяет снять психологические барьеры и без утомления работать по 14 часов в сутки в течение целой недели.

439    Более подробно см.: Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социологические исследования. 1990, № 12; Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. М., 1996; Дудченко B.C. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. М., 1996.

440   Подробнее см.: Дудченко B.C., Масалков И.К. Решение региональных проблем игровыми методами // Социологические исследования. 1991, № 7; Дудченко B.C. Из опыта подготовки профессиональных консультантов в России // Социологические исследования. 1996, № 5; Макаревич В.Н. Групповая работа как метод конструктивной социологии // Социологические исследования. 1993, № 7; Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии: теория и алгоритмы. М., 1994.

441     Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии: теория и алгоритмы. М., 1994.

442     Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 118.

443     Ансамблевые игры обязаны своим происхождением инновационным играм, а точнее их «приземляющему» постигровому эффекту (речь идет о попытках внедрения инноваций на предприятии, и об отторжении игровых наработок персоналом, не участвовавшем в игре). Ансамблевые игры появились, таким образом, как средство борьбы с этим эффектом. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.

444     р

Более полное и детальное описание концептуальных, организационных и сюжетных отличий одного типа игр от другого представлено в книге: Красовский Ю.Д. 'Управлениеповеден нем в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120     российских компаний).  ое                    пособие.                                   М.:                                  ИНФ-

РЛ-М. 1997. С. 316-31ческое                                             пособие. М.: ИНФ-

РЛ-М. 1997. С. 316-317.

^44:> Шилова В.А. История и современное состояние делопых игр. Типология школ и направлений. Игротехника // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Составитесь и научный редактор Кравченко А.И М.: Изд-во МГУ, 199R. с::. 419.

⁴⁴'"' См.: Drumm HJ. Pefsonalwirtschaftslehre. Berlin u. a., 1992. S 73 If.

⁴⁴⁷                     Немов Р.С. Психология: Учеб.: в 3 кн. Книга 3 «Экспериментальная педагогическая психология и психодиагностика». М.. 1995. С. 108.

⁴⁴⁸                     См.: Батаршев А.В. Тестирование: Основной инструментарий практического психолога: Учебное пособие. М., 1999. С.69-71.

^44!) См.: Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierle und verliallenstheoretische Grundlagen. Munchen, 1991. S. 166 (I. У российских авторов нередко встречаются иные классификации тестов, в частности, их деление по предмету диагностирование на психологические тесты и тесты достижений.

⁴">⁰ Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы, М.: Наука, 1987. С. 172

"*-'• 1 Список терминальных ценностей включает следующие: активная, деятельная жизнь; жизненная мудрость; здоровье; интересная работа; красота природы и искусства; любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком); материально обеспеченная жизнь; наличие хороших и верных друзей; общая хорошая обстановка в стране, сохранение мира между народами; общественное признание; познание; равенство; самостоятельность как независимость в суждениях и оценках; свобода как независимость .в поступках и действиях; счастливая семейная жизнь; творчество; уверенность в себе; удовольствия.

⁴⁵² Список инструментальных ценностей: аккуратность; воспитанность; высокие запросы или притязания; жизнерадостность; исполнительность; независимость; непримиримость к недостаткам в себе и других; образованность; ответственность; рационализм; самоконтроль; смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов; твердая воля; терпимость; широта взглядов; честность; эффективность в делах; чуткость.

⁴-5' Так, в России распространена классификация этил тестов, включающая конститутивные, конструктивные, интерпретвгивные, катартические, экспрессивные, импрессивпые и а,\дптихные тесты. См., например. Гриншун И.Б. Введение в <психологию. М., 1994.

•I54 На основе последовательного применения серии интеллектуальных тестов рассчитывается количественный показатель уровня развития интеллекта испытуемого — коэффициент интеллекта IQ (Intelligence Quotient), который широко используется на Западе для оценки уровня интеллектуального развития претендентов на занятие определенных, в первую очередьруководящих, должностей. Коэффициент интеллекта рассчитывается по формуле: ТО = (умственный возраст / хронологический возраст) х 100. См.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Литвинцева НА М, 1997. С. 204-237.

455 Еще одним примером социально-психологических тестов является «шкала социальной дистанции» Богардуса, в которой изучается установка индивида по отношению к определенной социальной группе. Предусмотрено семь градаций:, от наивысшей (тесное родство посредством брака) до самой низшей (предпочел бы не видеть). Такого рода тесты исследуют, прежде всего, эмоциональное отношение и не апеллируют к умению сознательно управлять своими чувствами.

БИБЛИОГРАФИЯ

Абрамова Г.С. Деловыешрылеорияиоргацизация. Екатеринбург.Деловаяи(ига, 1999. АброатовИД.Медведевв.П. Меткдаметгткак система управлентшхо:жавешюйде-

ятельностью. М., 1992. Акюф/р РЛ. Планирование будущатжорпорации. М, 1985.

Аксенова ЕА, БагщюнТ.Ю., БекОнХА.,ЛукьяноваН.Ф., Taviltf^i.B.Управление персоналом всисгемсгтхударсгюшойслужбьгУчей^нособие.М., 1997. в.

АнастазиАУрбшюС. Психологическ<х"тесп1рование. СПб.: Нигер, 2001. Андреев В.И. Конфликголотия: искусство спора, веденияПС|*ГО1ЮртвИразреше11ИЯ конфликтов. М 1995. AliCCxftpM. Сфатсгическоеупракление. М: Экономика, 1989. АрскаяЛЯЯшнскиесеКршыуправления. М.: МГУ, Универсум, 1991.

1992.

БазаронТ.Ю., Еремина БЛ. Уттрайланиеперсоналом.М.: Юнитн-Дапа, 1998. &аабс(Н(1кИТ.Ишюиа1Ц40Н[[Ь1Й>1еиедж,че1гг.СПб.: Питер, 2000. БалабшюяИ.Г.Риск-мадедюип'.М., 1996.

Бплш1еваИА,М1т!роф(и1оваЯЛУправлониеза1ВГГОС1ъ10населения. М.:ГАУ, 1995.

Еа\яикиШ. Менеджмент. Деловаякарьера. М: Высшая школа,2001. Бепнет Р. Секреты уффекливиогоупрапления. М.: Лори-Пресс, 1999. Бландел Р. Эф<[»кташые бизнес-коммуникации: теория и практка вэпоху информа-

ции.СПб.: Изд-во «Питер», 2000. &t'ikP.P,Ato)rn(!(i_l4«.CHay4rajeNi(^,lt^>iyllpemeroM. Киев, 1990.

Экономика, 1989.

5с*7уалЖ.-ПУправле!шеимт1джемкомшиии: Пабликрилейтшю: предмета масгерспю.

' М.: И НФРА-М, 2001. ГюйдаченкоП.Г, Службаунравлешшперст>наюм.Нотюсибирск:ЭКО_г1997. Бойдел\ Т. Какулучштъуправлениеортанизацией. М. 1995.

БойеттДж.,БойеттДж. Пугеводщелы юiтаре гнумудростипоорпикименеджмента

советуют. М.:Олимп-Визнес,2001. Большаков АС, Михайлов В.И. Современный менеджмент: Теория И практика: СПб.: Питер, 2000.

БоуменК. Основыст^йгетческого.менеджмеггга.М: Банкиибиржи, 1997. Брсддик У. Менеджметггвор|ани:&а](ии.М.: ИНФРА-М, 1997. БройтшгГ. РуководствоПОведетШЮ переговоров. М.. 1906. БруцкусБ./\. Социадистичехгкое хозяйство: Теорегические мыслимо поводу русского

стала. Париж 1988.

М:

Булышн т£0р1аии:!ат(ияалц(ал1догоу11раме1ня.м.:контур, 1999.

труда. Л.,

й}ркшй/'^л,/ф(1И)ВЙА^л1оделии^л[е1ол^л.1у1!|)аЕ\еш^лл1(^лр1а1[шс1Г^лЮ1Пи,ГШсГае.^л1а^лГ1.М, 1994.

БусытнА.в. Эфф.таивныйменеджмеш. М.: ДИС, 2000.

ВсмуевС.А.Игнапш'ВаА.В. Организационный менеджмент. М„ 1993. ВарфоломеевВ. Приншиеу! 1равлагческихрешений. М.:Кудиц-Образ,2001. ВосыШЛААОценка менеджеров. М.:Сиушик + ,2000.

ВачуювДД., КиошоваНА Менеджмент практические занятиям деловыеигры. М., 2000. Введениевгендерныеисследования: Хресгоматга/ПодредС.В.Жеребкина. Харьков:

ХЦГИ,2001;СПб.:Алетейя,2001. ВеймП. Искусство менеджмента. М„ 1993. ВекшаЛН. Инновационный менеджмент. М.:МГТА,1999. ВершщтэраЯ£Менеджмент.М.:ИНФРА-М, 1999. ВеснинВ.Р. ОсновыменеджментаМ.,1996. ВеснинВ.Р. Пракшческийменеджментперсонала.М.:Юристь, 1998. ВилюнисВ.К. ПсихоЛогическиемехшшзмымогавациичеловекаМ., 1990. ВисшиаХ.Стратегическийменеджмент.М.:ДИС_г2000. $юже/м0р1эдизацияупрамения и индустриальное развитие. М., 1924. ВшсадашйО. С. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. Виханский ОС, СтратешческоеуправленийМ.:Изд-юМГУ, 1995. ВихшаийО.С.,Нс(умовАИ.Мавджмещ:человек,с1^                                                   .

ВласоваН. М...Ипроснешьсябоссом.М.:ИНФРА-М, 1994.

ВодачекЛ.,Бодачкова О. С1ратегияупрамеНИяинновациями/Пер.сословац.М., 1989. ВолтнАП., МатиртВЯ идр. Управлениеперсоналомв условиюрьшочной экономики. М.:Дело, 1992. ВорожейтнИ.Е. Иаориятруден предпринимательства. М..ТАУ, 1995. ВудкокМ.ФренсисДРаскрепощенныйменеджер.М, 1991. ГастевАК. Какнадоработать. М.: Экономика, 1972. ГастевАК. Трудовыеусгановки.М., 1973.

ГвишиашДМ. Организацияиуправление: Изд 3-е, перераб. М.: Изд-воМГТУ, 1998.

ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. М.: Банкиибиржи, ЮНИТИ, 1995.

ГибсонДжЛ, Иванирвич/М., ДотеллиДХ.-мл. Организации:поведение,cipyKiypa,npo-

цессы. М:ИНФРА-М2000. ГладьшевАГ.идр. Основы социальногоуправления. М.: Высшая школа, 2001. ГлуховВ-ВОсновыменеджмента. СПб., 1995.

ГтдинВ.В.,КорнеевЙ.К. Информадиовдоеобеспечениеуправленческойдеягельносги.

М.:Высшая школа,2001. ГончарукВАМаркетинговоеконсультирование. М.:Дело, 1998. ГрабауровВ. Информационныетехнолошидляменеджеров. М.:ФиС,2001. ГрачевМ.В. Управлениетрудом.М.:Наука, 1990.

ГрейсонДж.К-^РДелл Я. Американский менеджментнапоротеXXI века. М.: Экономика, 1991.

ГрибовВДКозлоеа И.В. Основы предпринимательства. М.:ИЭПД"8. ГригасР. Социальнаяорганизацияпреддрия1ияиеефушщии.Вильнюс:Мишис, 1980. ГромюваМ. Т. Организационноеповедение. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999. ГроувЭ.С. Высокоэффекшвныйменеджменг.М, 1995. Грязнов Б.С., ДыиинБ.С,Ншштин£Л.Теорияиееобьекг.М., 1973. ГудушауриГ.В.,ЛшшакБ.Г.Управлениесовремешымпредприятием. М.:Тавдем, 1998. ГупаловВК. Управлениерабочим временем. М.:Финстат, 1998. Дш{актН.С.,ДтченкоЛ.Я.,Сперана<11йВ.И. Конфлиетыитехнслогияихпредупреж-

дешм. Белгород 1995. ДофтРЛМенеджмент. СПб.:Питер,2000. ДейнехоОЛНаукаупраалениявСССР.М, 1967.

ДизельП.М.Мак-КишиРш>ы1нУ. Поведениечеловекаворганизации.М., 1993. ДмитриевА идр. Введениевобщуютеориюконфликтов.М., 1993. До(шевВЛТеорияорганизаций. М., 1995. ДоротиД. Паблиси7иипабликрилешянз.М.:Филин'ь,1998.

ДрукерП. Задачи менеджмешав ХХ1в. Киев: Вильяме, 2000.                                  I

Д/туКерП.Ф. ПрактикаМеп^^шеншСПб., Киев: ВИЛЬЯМС, 2000. А1>укерП. Ф. Управление, ШЦМеННЖНа результаты. М., 1994.

Друкер П.Ф Э)х}кк1ивш,ш>11рааляш(ий.М., 1994. ДудченкоВ.С Инновационныеигры.'Таллинн: Валгус¹.1989. ДудчеикоВ.С. Основьшнновациондайметодолот.М., 1996. ДункаиДж. Осиовополагающиеидеивмеиеджлюшс. М.:Дело, 1996. ЕттеринослайскшЮ.Ю. Управленческие ситуации. М.: Экономика, 1988. фмШ(СКи£0.А.НаучиаЯ0р[анИзацИЯ1ру/у1 и г1ртИЗВ0ДСПИ и система Тейлора. М., 1922. ЕфимовВ                             Вв0^1И0вуправляиескиеи>и1ШД101ш.юигрь1.М.:Наука, 1980.

ЖураккийАФНаучнаяорганизациитруда. М.-Л., 1926. Зоюшшносновыишювациониопоменеджмента. М: Экономика, 2000. ЗайирнА.К. Социальный конфликтнапредприятии. Калуга, 1993. ЗайценГ.Г. Унра1\лениеперсоналом.СПб.:Изд-воСПбГУЭФ, 1998.

М., 1989. 1995.

Зип'ртВ.,МнгЛ Руковод^пельбезюнфликгов. М, 1990.

1999.

МюнояММ.аф.СШАунравлешенаукойи нововведениями. М: Наука, 1990. Ишн((тшДж.А1,ЛобдаовААЧеловеческиересура^^

персоналом. М:Дело, 1993. KipoBoe моделирование: МРГОДОЛОШЯ И1ipaKTHKa. Новосибирск, 1987. ИлъинЁ.П. Мотивациям мотивы. СПб.: Питер, 2000.

1997.

Инновационный процесс в^^!Ж^в™гокатггализма.М: МГУ, 1991. Исшита К. Японскиемегодыунруилениикачеством. М., 1988.

М                  1998.

История буржуазной социологии Х1Х-1йчаЛйXX века. М„ 1979. труда.

менеджмента.                    2000.

Кадровый менеджмент. Практическое руководство.                     2001.

Казанцев АК.,ПщлесньаВ.И.,СеротАС. Пракшческийменедж.ченгвделовькиграх,

хозяйстве! НИ .IX ситуациях, задачах и тестах. М, 1999. /чачсудаК^КушшР.Д^юликаигоменашефга Кш?)стшЛА Упрз1исмческоекшсулшира)аниедля[

Knpлo(/)БДeЛl)^ktlc^pa^eгrol:кoнl^eIIЦия,coдepжaниe,cи^mQЛЬI.^l:Экoнoмикa 1991. Карпов ЛЯ. ПсихологгаменеджменгаМ.:Гардарика, 1999. КарташотЛЛ др. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М,2000.

Киев,

Керженцев П.М. НОТ. Научнаяоргаиизациятрудаизсвдэчи партии. М.-Пг„ 1923. КержеI щек П. М. Г1 рннцш м>1 организации. М„ 1Ж8.

Кшх1ИопАЯ,Заха1ЮвД.к Организацияунравленняцерсоналомнапрсущришии. М.,1994. КларинМ.В. Корпо|иивныйт1*!нингагАлоЯ. М.:Дело,2000. Класашшенеджчяпв. СПб :nnrrep,2001.

2001.

Ковалев ГД. Основы икновш (ионногоменеджмента. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999. КомовжиВА Производа-вешыйишерациошшйменеджмет¹. М.: Мифрил.1998. КориикийЭ.Б., ВоскжовАИЛинциевоГВ.Оаюнныетеченияроссийской экономической мысли 20-30-х гадов X X сголотия. СПб., 1994. КорицкийЭ.Б.,Ляврик)в ЮА, ОюровА.М. Советскаяуира№м1ческаямысль20-хгодов. М: Экономика, 1990.

/\ф/Н(К(«/Э./).!К//-)Научш,1ЙменСАЖЗИИП: российская история. СПб.: Питер, 1999.

КоролькоВ.Г. Основыпабликрилейшнз. Киев:^ЖЛер, 2000. Коротиов Э.М. Ашжризисноеуправление:Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. КоротковЭ.МКощетдияменед>кментаМ.:ИКК«Дека>>, 1997. Корпоратавноеуправление/Подред. М.Хесселя. М, 1996. КорэнЛ.,ГудыэнП. Искусство торговаться, НЛиВсео переговорах. М, 1995. Костров АВ.Ошовы информационного менеджмента. М.:Финсгат,20О1. КотлерФ. Маркетингменеджмент. СПб.: Питер, 2000. КохР. Менеджмента финансы ОТАдоЯ. СПб.:Пнтер, 1999. КохановЕ.Ф. Отборперсонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1996. КочепжошАИПсихологическиеосновысовремснногоуправленияперсоналом. М„ 1999. КравченКОА-ИШтория зарубежной СОЦИОЛОГИИТруда. Общие принципы. М, 1991. КравчежоАИ.Исгорияменеджмента. М.:АкадемическийПроекг,2003.

КравченкоАИ. КлассИКИГОЦИОЛОГИИменеджмента. Ф.Тейлор. А. Гасгев. СПб., 1998. КравченкоАИ. Макиавелли: технологиязффек:мвН0Г0ЛИДерСГВа//С0ЦИС. 1993, №6. КравченкоАИ. Прикладная С0ЦИ0Л01ИЯи менеджмент. М.: МГУ, 1995. КравченкоАИ. Социология. М.: Академический Проект, 2001. КравченкоАИ. Социология менеджмента. M.J ЮНИТИ-ДАНА, 1999. КравчеикоЛИ.Со^^О^ТрудавХХвеке. М., 1987.

Хр®че>даАИТрудоВыеоргашзацИИ:С1румура,фу1ЖЦИИ, поведение. М.:Наука, 1991. КронТоЬ\ПСф. Управление энергией конфликта. М.: Рефл-Бук, 2000. КрасовскийЮДМирдадовойигры: Опытобученияхозяйственныхруководегакй. М.:

Экономика, 1999. Кросойжийюдорганизационноеповедеше. М.:ЮНРГГИ, 1999. КредгкшАЙИсторияучений менеджмента. Киев:Вира-Р, 2000.' ЛрешшаМЯФшансовыйменчу™^ежзадчи,деловыеигрЬ1И'гес1Ь1.М.:ДИС, 1999. /СруиОвМИСтратегичесКОеуправлениекомпанией. М.: РДД2000. КруП11жА.,М}рстевАЛнтикризисныйменеджмент. СПб.: Питер, 2001. Кудряшева£./7:Лидерилидерство. Архангельск, 1996.

Кр1цГ.,ОДошемСУправлеиие:а1СГеьшьтиситуационньшанализуправленческих

функций. М„ 1981. Х^ицшА/Секретыэффеиивной работы. М„ 1994.

Наука, 1990.

Практический менеджмент.                                               и самотренировки.

М.:Элник,1995.

Ларичев О. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2000.

ЛафтаДж.К. Эффективностьменеджментаорганизации.М., 1999. ЛебедевП.Н. Очеркитеориисоциалшогоуправления. Д:ДГУ, 1975. ЛиборакинаМЯЗКетшщныиПриватизация. М„ 1999.

Лидерство. Психологическиепроблемывбизнесе. М.: Феникс 1997. ЛшжжБ.Г. РаЗрабоТКауправленческогорешения. М.:Дело, 2001. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и пракгикиуправленческого консультирования. Ижевск, 1986. ЛъюисА Стресс-Менеджер.М.:Р^^1-Бук, 2000.

ЛэцхиффДж.МЛенроузДж.М.Бизнес-та»1уникации. СПб.: Питер, 2001. Любимов АЮШсгераво коммуникации. М.: КСП+, 1999. ЛюкшшовАЮгратегический менеджмент. М.: Юниш-Дана,2000.

1999.

МшураМСовреметш,1еперсонал-технслогии.М.:И1пел-Синтез,2001. Мазышюва Б.Г. Управлениеоплатойтруда. М.:Финсгат,2001.

.

МГУ, 1994.

МадаренкоМ.В. ПроизводствештУЕмедаджмет'.М:Приор, 1998т¹, МаксВ&иДж. ШефИего команда. СПб.: ПиторКом, 1998. Макзмх У] фандапескийконсал1инг.М.:Дклоисервис, 1999. МалышеваМ.М. Современный шфиархаг. М.,2001. МаньковВ.С. Оценкакадровуцравлениявпроизводсгва. М 1993. МааовЕ.В. Унравлениеиерс0налампрод1рия^,[ия.Новосибирск, 2000. МаспкнбрукУ. Переговоры. КалудаКИСИ, 1993.

Маст«й5^уунрав\ешюконф\и1тп_>№шопуищя?1ии|м:з[!и1иеор1(и1изации.к1₁1996. Мегеджменитрактичсхжиеопуации, деловые игры, упражнения. СПб.: Питер, 2000.

организации.                          1995.

МеНшиковЛ.И.Деловаяоценкарабшниковвсфере управления. М.: Экономика, 1974. MeCKDll МХ.^Ыъберт М.,ХедоуриФ. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. организации.

МинцбергГСфугаура вкулжегсози^еэффекшвной организации. СПб.: Питер, 2001.

МинцбергГ.,Аи£трэндБ.,.Аэмле'\Дж.Школысграта'ий. СПб.:Питер,2000. МшщбергГ,КуштДж.,ГошалС. Стратегическийпроцесс:концепции,проблемы,решения СПб.: Питер, 2001. Можно ли управмпъ i 1редтриягием вместе? М., 1990. МоллЕГМеиеджмеш:организаци@нноеповедение. М.:Финсгат,2000. МореноДж. Социометрия: Экатеринешалшыйметоди наука обобществе. М.: Академи-

ческийПроекг, 2001. Морис У, Наукаобуправленин. М., 1974.

Мороз тА.В. Деловая психология. М.: Академический Проект , 2001 Морозов Ю.П. Иннова1 (ионный менеджмент. М.: Юнита-Дш ia, 2000. МуэрсР. Эффективное управление. М.:Финпресс, 1998. НеверковичСДИгровые методыI 10ДГО1ШКНкадров. М„ 1991. Новая технология иортанизационныеаруктуры. М.: Экономика, 1990. НовоселовЕ.В., РтанчинВ.И.ВведениевспециалыюсткАнтикризисноеуправление. М.: Дело, 2001

НвюспуужДж. В.,Дэв1/сКЛ)ргашт[^оштоегюведение.СПб. Литер,2000. Обозов ЯН.Психилошческоекмгсультнрование. СПб., 1995.

1995.

ОлкокД Управление временем и рабочей нагрузкой. М.:ДИС, 1998. (Матовы современно! осоциалыютоуправления.М.: Экономика2000. Основыут травленияиерсопалом. М.:Высшаяшкола, 1996.

ОучиУ. Mero^iopiaim3ai(HiHipoH3aOAcrBa:anoHCKHftHaNiepHKaiicKHrtno/v<o/v>J. М, 1984. РК(паГ«икрилеЙ1шз):Межлународраяпраетика. М.:Дрвгань, 1997. ПабликРилейШ13.Связисобщесш»нос1ъювсферебизнеса.М.:ЭКМСХГ,2001. /7пнаси>кА.Ю.Уирааленческоеоб1цшие:ирактичеккиесовегы. М., 1990. ПашенценЕ.Н. Пабликрилейшнз:(Эгбизнесадополитики.М.:ДИС, 2000. ПерлакиИ. НововведенияворгдаИЗвЦИЯХ.М.: Экономика. 1980. ПетровскаяЛА Теоретические и методические i троблемы социально-психологического

Тренинга. М.: МГУ, 1982. Лшпер/УП^нг^пПитера. М„ 1990.

Патере Г, Уо/ш!ериенР.Впоискахзффек^,гавно1оу1[рагдаШ1:ог1ьгглуч1гм.хкоА1пагп1Й.

М.: П(*хресс, 1986. ПодпарконВ.Г. Ввелениевцромышлвннуюсоциолоино. М.: Мысль, 1973. ПодмарковВ.Г. Человек в трудовом коллективе. М.: Мысль,, 1982. ПотювАВ.Кшцетпуалыолеоаювымикл^юнмвСШАиих эволюция. М, 1989. ПоповА.В. Теорияиоргани:и1Ц1яамериканскотменеджме[1га. м„ 1991. Г1( чюв Г. \ Проблемы 'теории vi rpurvveHMif. М.: Экот юмика, 1974.

ПоповГ.Х. Эффекшвноеуправление.М_ч 1985.

ЛоллельГ.,Гтдш2айнЯ№фФ^м^                                          М.,1990.

ПоршневА.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.:Мегаполис-

Ко1гшкг, 1993.

1999.

ПосадекийАП.,Хашшшсв. Кон(^льгацио1шьюуо\ушвРоссии.м.: Финететинформ, 1995.

Ситуационное управление. 1986. Яоче/г^05^ЛПаблиКрИДеЙШНЗДЛЯпрофессионалов. Киев:Ваклер, 2001.

социалистическом обществе. М: Политиздат, 1983. ЯригожинАИ.Современнаясоциологмяорганизаций. М: Интерпракс, 1995. ЯршвжинАИСоциолотческиеаспектыунравления. М.:3нание, 1974. Приклад)1аясоциологияименеджмент:Хрестомагия. М.:МГУ, 1998. Проблемыидентификацииидиагаосшки нововведений. М, 1984. Психологияуправления. Новосибирск Сибирское соглашение. М.:ИНФРА-М, 1999. ПутчевВ.В. Руководствоперсоналом. М.: АспектПресс, 1999.

. ПугачевВВ. Теаы,деловыеигры,тренишивуправлениипераэналом. М.:АотсктПресс,2000.

ЯушкоревНФ.идр. Практикум по кадровомуменеджменту. М.:Финстат,2000.

Развивающиеигрыиигротехника. Новгород 1986.

Райс-Джонстои У. Тактический менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

Ра^лер Г. Влабиринтахсовременногоуправления. М.: Экономика, 1999.

PannonopmBM. .Дмагностикауправления. М.: Экономика, 1988.

РоювМА Риск-менеджмент. М.:Финстат,2001.

РоджерсС.Э.АгарвалаБ., РоджерсР. Коммуникации в организациях. М., 1980. Родионова Н. AmHKpHSHctibMMeHe/VKMein¹. М.:Юнити-Дана,2001. РозановаВА. Психология управления. М.: Интел-Синтез, 1999. РоманенкоИ.В. Социальное и экономическое прогнозирование, 2000. РомшювПВ. рпретацш*                                      менеджмента. Саратов: СПУ, 2000.

РомашовО.ВРомашоваЛО.Социолошяипсихалошяуправлепия.м.:Экзамен,2002. РомашовоА.О. Некоторьгеасггектьгформироваршясовременногоруково^ггеля.м.: ГУУ₍2001.

ДэмаценкоЯЛПринятаереше1ШЙ:сшушдшисове1Ъ1. Кнев:ПолитиздатУкраины, 1990. РощинС. Заншхх^ъженщинвперехо/^ойэкономикеРоссии. М.:Тезис, 1996. РумянцеваЗ.П. Общееуправлениеорганизацией.м.:ПНФРА-М,2001. Саакянлс.Управлениеперсоналомворганизации. СПб.; Питер, 2001.

СаймонГ, СмитбургД,, ТомпсонВ. Менеджментв организациях. М.: Экономика, 1995. СамыпшС.И. Управлениеперсоналом. Ростов-на-Д:Феникс,2001. Camuwi СИ., СтолярежоЛДПсихологияуправления. Ростов-на-Д:Феникс, 1997. СантаБ. Инновация как средство экономического развития. М, 1990. СвелцицкийАЛ. Социальная психология управления. Л.: 7\ГУ, 1986. СеатовАА. Менеджмецтвструктуресовремешюго научного знания. М., 1980. Семенова ИМ. История менеджмента. М: Юнити-Даца, 2000. СкоттДж. Конфликты: пути ихпреодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. Скотт СинкД. Управление производительностью /Пер. с англ. М., 1989. СхрилкикКДУправленческаядеятольность.                 М.: Приор, 2000.

Слоюрь-спраючникдляоаботникакадровойслужбь1:А-Я. М„ 1989. Служба социальногоразвитияпредприятия.М.:Наука, 1989.

Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. М.: ГАУ, 1994. СмелзерН. Социология. М.: Феникс-Пресс, 1994.

СмирновБ.М Кадровые нововведения в системеуправления персоналом. М.:ГАУ, 1996. СлшрновЭА Разработкауправлепческихрешений. М.:ЮНИТИ-ДАНА2001. ашрновЗАУ[равленческиерацения.М.:ИНФР^-М,2001.

СиепжоВ.М. Психоло1шкодагушкш(ИИво[хзштциях, СПб., 2000. Сшреме[Ойязападшадаало(ия.М:Палши:¥\эт, 1990. СоциалийЯинженерия. М.:МГСУ, 1994. Социалыгая инженерия. М.: Союз, 1996. Сощдальноепроектрование м., 1982.

Социалшое развитие Пред фИЯТИЯи работа ск^ра ми. М.: Экономика, 1989. Социалшоеуправление. М.:РАГС,2000. Соииал1,ноеуправле™е:С\овар1,-<а1ра[)очник- М.:МГУ,2001. Социалыыетехнолоши: Толковый словарь. М -Белгород t995. СоциамлыетеиюлогиивсистЕмепроизводспи зарубежных сгран. Т. 1,2. МинскВоЛ1 оград 1993.

РАН,

1996.

Со1ЦЮЛогаятрулд.М.:МГУ, 1993.

Социология экономики и управления: Сб. СПб.:СПб.ун-т, 1998. С;]ивж8А Корпоратвнаякуль1ура:]еорияипрак1ика. СПб.: Питер, 2001. СтшакВАОргадазационнсхяюпедениеиун^алениенерсоналом. СПб.: Птер, 2000. СтаробшюшйЭ.ЕКакупра&ляп.персоналом. М.: Интл-Синтез, 1995.

управления. М., 1987.

ТейлорФ.У. Менеджмент.М., 1992. ТейлорФ. У. Научнаяор1^М.МЦИЯ'!руда. М, 1925. ТейлорФ.У. Пришутынаучногом№еджменгаЛ1:Коптролин1, 1992. Тейлор Ф. У. Теория методология

Теориям нрактикаунравленческогоконсультирования. ТаллинТПИ, 1978. Теория организации и организационное! фоектирование. Саратов, 1997. Технолоши управления персоналомв России. М.,2001.

Новосибирск,

ТомпсонААСтратегическийменеДжмапМ.: Банкиибиржи, 1998.

ситуации. 2000. Травин ЙВМенеджментперсоналапредяриятия. М.:Дело, 1998.

1997.

ТюршюИ.О. Кадровьшменеджме^нроцессшбюрагюрсонала//Социс.2000, №4. Тюрина И.О. Мссковаотрынок^г1|^да:1е(^\ерга,1еаснек™//Со11ис. 1998, №8. ТюршюИ.О. Процесс Отбора пе[ХОНала//Приклад^аяа>цисшоГИяименеджмент.Хре-

сго.матия. М.: МГУ, 1998. ТюршюИО. Российский рынокрт^^ге^тчуслуг.вчераи сегодня//Социологичес-

исследования. №5. Тя1ушевА.Ф.,ФедотонаА.П.Сощкш>тческая служба. Л.:Ленидаг, 1985. УисгоковНОТЗабьгн.ю^скуссииинереализоваьшыеидеи.Л, 1990.

1998.

УшпморДж. Coaching — сиш^менед^юкгаиуправлениянерсоналом. М.:Финсгат,2001. УатК. КлючевькмюказакмименеджменгаМ:Дело, 2001. У) 1равление нововведениямиистратешякорнораций м„ 1989.

1998.

Управлениеперсоналомвусловиях социальной рыночной экономики. М.:МГУ, 1997. Управлениеперсоналоморганизац1#1.М.:ИНФРА-М, 1997. Уцравлениепо результатам. М.:Прогресс, 1993

Уп|.тле1иескаялеягелр110с11,:сфуктура,ф)11к11ии,навыкиперс0нала М.: Приор, 1999. Управленческоеконсу.лыирование. М.:Ииперэксперг, 1992. УсшдашМДолжностныеинструкции. М.: Приор, 2001 УстиноваГМ. Информа0(онга>1есис1(»№1Ш<с^ю111аК1„-^<Ш1фг,2ООО1

ЭКМОС, 1997.

Уткин Э. Основымс<шва1щонногоменед>кмеша. М.:Э^40С, 2000. УткинЭ. идр.Управлениесвязямисобщесгаенносгью. м.:Теис,2001. Уткин Э, Морозова Г., МорозоваН. Инновационный менеджмент. М, 1996. УэстК. иЗиммермтД. Созданиегецдера. Гевдерныететрзд! Выпуск 1.СП6., 1997. файольА Общееи промышленноеуправление. М.: Кошролипг, 1992. ФатхутдипОВРА Инновационный менеджмент. М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2000. ФсшиутдшювР.АРазрабагкауправле1!ческогорешения. М, 1997. Фатхутдинош>. Стратегическийменеджмент. М.:Дело,2001. фшщгдавАЙРаботаскздрами.'психологическийаспект. М.:Экономика, 1990. ФишерР.,ЮриУ. ПутьксоГласи1о,илиперешворыбезпоражения.М.,1990, ФрсловЮЛ Ишеллегауалыыесисгемыиуправлетескиерешения. М.:МГПУ,2000. ФуМерДУправляйили подчиняйся! М., 1992. ХантДж. УправлениелюдьмиВ компаниях. М.:Олимп-Бизнес, 1999. ЛскГиДСтратешЯИпланированне. СПб. :Питер,2001.

ХентиеИ. Теорияуправления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

Хоф)71Т.,ХшсенКГлшнсюслличие.Модельжизнисовре>1енногоменедяФ1ераинаука

обновления. СПб.:&ешрноеслово, 2000. Xtrn Р.Х. Организации:с1руктуры,процессы,результаты. СПб.:Питер_г2001.

ХоскингА Курспреддринимательства. 1993.

ХучекМ. Стратегаяуправлениятрудовымпсггенциаломпредприятий. М.:РАУ, 1993.

ЦветаевВ.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

ЦытчюВ.Н. Что необходимо знать руководителю опринягии решения. М., 1991. УжкдаАММетоДыимодевдрационалмогоуправленияврьшочнойэкономике.-разра-

боткауправленческихрешений. М:Финстат,2001. Чейз Р., Эквилаш!Я,А<обсР.Производс1веннь1йиоперационньш менеджмент. Киев: Вилммс,2001.

ЧгршсовВ.В.Управленческаядеягельносгьменеджера: Основыменеджмета.М., 1998. ЧершсовВ.Видр.Управленчеашдештьнос1ьмвнеяжера. М.:Рефл-Бук, 1998. ЧерноВаВ.ГПракТИкауПраВЛеНИЯрискаминауровнепредприятия. СПб.:Питер,2000. ЧумшсовАНСвязисобщесгвенносгью.М.:Дело,2000. Шекшжв. Лидерство в современном бизнесе. М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2003. ШекшняСВ. Управление персоналом в современной организации. М.'. ИНТЕЛ-СИНТЕЗ,2000.

ШекшняС.В,ЯрАюиж11нННСтратегическоеуправлениеперсоналомвэпохуИнтернета

М.:ИнгелСшггез,2002 ШеЛдрейкДж. Теорпяменеджмента:ОТТеЙЛориЗМадОяпонизацин. СПб.:Питер,2001, й/ишкшмМ.Пабликрилейшнзвсисгемесоциалыюгоуправления.СПб., 1999. ШкутаАА Практическоемышлениеменеджера М:ДИС 1998. Шо)гбергерДяпонскиемстодь1уг1равленияпроизводством. м., 1988. О'ШоннесиДж. Принципыуправленияфирмой. м., 1975. ЩвановВ.И.Социалшаяп(Жслогшменедж»1е!та.М.:ИНТЬ\<;ИНГЕЗ,1997.

ЩекинГ. ОСНОВЫКОДЮВОГОменеджмента. Киев, 1993.

ЩербшюВ.В. Социальныетеорииоршнизации:Словарь. М.:ИНФРА-М,2000. ЩербинаВ.В. Социологияорганизаций. М.: Союз, 1996.

1991.

ЮкаеваВ.С. Управленческие решения. М.:ДаШКОВиК, 1999.

Юксвярав Р.К., ХабакукМЯ, ЛешаинЯА. Управленческое консультирование:Теория и

практика. М.: Экономика, 1988. Ядов ВА Стратемсоциологическото исследования.. М.:Добросвег; кду, 1998. ЯгаЭККСгЛКарьераменеджера. М.: Прогресс, 1991,

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие   ...................... 3

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

История социологии менеджмента на Западе      3

Теория   рационализации     Ф.   Тейлора.............. 8

Административная теория А. Файоля ...............12

«Классическая» теория организаций ...............14

Концепция управления М. Фоллетт ..................18

Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо ..............20

Иеррархическая теория лотребностей А. Маслоу ...........23

Днухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга ...........28

Теория стилей руководства Д. Макгрегора ..........33

Шкала лидерского поведения Р.Танненбаума и У. Шмидта ............36

Теория стилейруководства Р. Лайкерта ...............41

Концепция долговременной эффективности Р. Лайкерта ...........45

Теория эффективности организации Б. Басса .............47

Эмпирическая  школа:.Л. .Ньюмен.............. 49

Комплексный подход к управлению Г. Ливичта................................ 51

Школа социальных систем: Г. Саймон.............................................. 57

Системный подход к управлению       Эгциони........... 65

Развитие социологии управления в России    ............... 69

Развитие российской социологии управления в довоенный период.................................. 69

Формирование социологии управления в послевоенный период............................... ,.............................. 123

Развитие заводской социологии в России   .................

Развитие психотехники в 20 —30-е годы XX в................................ 145

Достоинства и недостатки психотехники........................................ 147

Послевоенный этап заводской социологии...................................... 149

Академическая и заводская социология: статуе и структура. ..............153

Сравнение двух этапов развития заводской социологии....... 156

Прикладная социология и рыночные отношения................... 157

Предметная сфера социологии управления          

Предмет социологии управления.............................................. 163

Основные понятия общей социологии..................................... 165

Социальная природа управления.............................................. 168

Отличие управления от менеджмента...................................... 172

Социология управления и социология менеджмента............. 176

Экзистенциальные условия существования менеджера......... 183

Институциональный взгляд на менеджмент........................... 189

Управленческие революции...................................................... 198

Универсально-исторические Vзаконы иерархии       216

Универсально-исторические законы у М. Вебера................... 216

Социальная иерархия.................................................................. 221

Социальные законы иерархии................................................... 224

Экономические ресурсы и социальные блга.......................... 230

Качество управленческих решений.......................................... 236

Власть и ответственность........................................................... 240

Иерархия как система социальных фильтров.......................... 245

Механизм вознаграждения......................................................... 255

Феномен мотивации................................................................... 258

Власть и социальный контроль......... 285

Социальная природа власти....................................................... 285

Психологические концепции власти.................. ,.................... 295

Уравнение социального контроля............................................. 319

Элементы социального контроля.............................................. 320

Социальные нормы..................................................................... 322

Социальные санкции.................................................................. 325

Агенты формального и неформального контроля ....:............. 328

Соблюдение норм........................................................................ 330

Бюрократия, чиновничество, номенклатура

Определение и социологическое понимание бюрократии.... 336

Бюрократ, бюрократизация и бюрократизм............................. 352

Этикетно-ритуальные формы чинопочитания......................... 358

Вознаграждение и одаривание.................................................. 363

Железный закон олигархии.......................... :............................ 365

Цивилизационный аспект: восточная и западная бюрократии.....................368

Номенклатура и бюрократия...................................................... 375 1

Мафия и бюрократия....................................................................... 381

Закрытая группа и бюрократия..................................................... 387

Социальное и организационное пространство      .................  399

Вводные замечания............. ,.......................................................... 399

Представление о социальном пространстве..................................... .400

Соотношение понятий «управление» и «социальная организация»........................................................... 405

Управленческая пирамида как объект исследования....................... .410

Константы социальной организации............................................... 411

Типология организаций: социологические подходы....................... .421

Формальная и неформальная организации...................................... .431

Организационное пространство..................................................... .436

Структура управления..................................................................... 440

Организационная структура........................................................... .444

Жизненный цикл организационной структуры.............................. .460

Законы и модели организационного поведения          .462

Организационное поведение.......................................................... .462

Иерархические законы поведения и психология подполья.................................................................. .466

Механизм достижительной мотивации............................................ 469

Воля к власти............................................................................... 473

Значение средних постов в иерархии............................................. .475

Ролевые модели поведения в организации..................................... .480

Служебная карьера......................................................................... .487

Конфликтная вертикаль.................................................................. .492

Конфликты по поводу власти.......................................................... 499

Каналы вертикальной мобильности.... 505

Формальная и реальная квалификация............................................. 505

Общественные и профессиональные каналы восхождения....................................................................... 510

Закон Файоля и принцип Питера.................................................... 519

Социальные лифты организации..................................................... 521

Власть, авторитет и лидерство............ .525

Сила, власть, авторитет................................................................... 525

Авторитет и власть.......................................................................... 530

Вектор власти и вектор авторитета.................................................. 535

Локус контроля и подбор лидеров................................................... 540

Типология и функции лидерства..................................................... 546

Лидерство в институциональном контексте..................................... 563

Групповой контекст лидерства........................................................ 566

Значение корпоративной (организационной) культуры..................................................... 573

Корпоративная культура: определение и структура............... 575

Содержание корпоративной культуры..................................... 581

Основные типы корпоративных культур................................. 585

Формирование организационной культуры.... ,....................... 589

Поддержание организационной культуры............................... 599

Изменение организационной культуры................................... 601

Влияние культуры на организационную эффективность....... 607

Управление организационной культурой................................ 615

Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов            616

Тендерные аспекты управления..................

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

Прикладные социологические исследования   648

Прикладная и академическая социология................................ 648

Социальное и социологическое исследование........................ 654

Специфика прикладного социологического исследования........................... 657

Прикладные социальные исследования за рубежом............... 660

Социальное управление в широком смысле............................ 670

Исследование социальных резервов......................................... 677

Социальное планирование......................................................... 686

Отечественные социальные технологии.................................. 701

Методология практического внедрения................................... 703

Концепция управления персоналом     707

История кадрового менеджмента......................................... 708

Первые службы управления персоналом........................... 716

Современный этап развития кадрового менеджмента.... .722

Теоретическиеподходы к управлению персоналом....... .726

Кадровый менеджмент:смена парадигм............................ 735

Концептуальная матрица управления персоналом......... .742

Современные представления о службах управления персоналом.......................................................... 749

Модели кадрового менеджмента......................................... .756

Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения.................................... .762

Деятельность по управлению персоналом современной  организации........... 767

Планирование человеческих ресурсов организации........................ .769

Профессиональная ориентация и социальная адаптация работников...........776

Оценка деятельности работников ............780

Аттестация персонала ............784 .

Обучение персонала ..........787

Планирование карьеры ................791

Развитие социальной среды организации и повышение качества трудовой жизни ...............795

Профессиональный отбор: технологии и процедуры 800 Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции................802

Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателям ...............806

Надежность и палидность процедур отбора ...............808

Стадии процесса отбора

Профессиональный отбор: технологии и процедуры .......800

Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции.............802

Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателям и 806

Надежность и палидность процедур отбора ...........................808

Стадии  процесса отбора......... 871

Компрактика коммуникативного менеджмента...................................... 884

Процессы принятия решений........................................................... 896

Современные направления организационного менеджмента.................

Стратегический менеджмент ..........................905

Инновационный менеджмент.......................................................... 923

Управление качеством..................................................................... 936

Корпоративный менеджмент........................................................... 947

Управление проектами............................................................... 958

Антикризисное управление....................................................... 967

Тренинги и центры оценки персонала ....................974

Определение, история и функции тренинга............................ 974

Виды тренинговых техник......................................................... 977

Методика и технология тренинга.............................................. 981

Оценка    эффективности  тренинга..................... 985

Бизнес-тренинг............................................................................ 987

Тренинги личностного роста..................................................... 993

Центры оценки персонала.......................................................... 995

Деловые игры в сфере управления.........

Определение и компоненты деловой игры............................ 1005

Отличительные особенности деловых игр............... 1009

Принципы построения деловых игр....................................... 1011

Типология деловых  игр.............................. 1013

Имитационные и репрезентационные игры..............1021

Организационно-деятельностные и инновационные игры............. 1025

Ансамблевые деловые игры..................................................... 1035

Применение тестов в управлении....

Методология тестирования...................................................... 1046

Классификация тестов........................................ ,.................... 1055

Социометрические процедуры................................................ 1061

Технология тестирования.................................................................

Компьютерное тестирование................................................... 1078

Комментарии............................................................................. 1083

Библиография  1122