Процессы принятия решений
Если коммуникации представляют собой своеобразный «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации. В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество разнообразных решений на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Таким образом, очевидно, что необходимость принятия решений охватывает буквально все, что делает управляющий.
В современных организационных концепциях определение содержания управленческого решения остается дискуссионным. Одни специалисты относят к управленческим решениям все типы решений, принимаемых в организации. Другие понимают под управленческими решениями лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации. В некоторых организационных концепциях управленческие решения рассматриваются как основной итог деятельности руководителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность, присущая всем членам организации (М.Г1 Фоллетт, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.). В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Более точное определение этого феномена утверждает, что управленческое решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного управленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы.
Принятие решение представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желательным) состоянием организации. Иными словами, организационное управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель во имя обеспечения движения организации к поставленным перед ней задачам. Вот почему наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован на практике и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Отметим одну интересную закономерность: в ранних концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связывался, как правило, с выбором единственного и наилучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения. В современных концепциях, базирующихся на множественности реализуемых целей, управленческие решения рассматриваются обычно как результат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упомянутая нами концепция «управления по целям». В организации принятие решений — это:
1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
3) процесс взаимодействия членов организации;
4) выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
5) часть общего процесса управления;
6) неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
7) элемент, важный для выполнения всех других функций
управления .
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать это множество определенным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:
Таблица 2
Классификация управленческих решений
|
Классификационныый признак |
Группы управленческих решений |
|
|
Значимость цели |
Стратегические |
Тактические |
|
Сфера воздействия |
Глобальные |
Локальные |
|
Длительность реализации |
Долгосрочные |
Краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия решения |
Корректируемые |
Некорректируемые |
|
Метед разработки решения |
Формализованные |
Неформализованные |
|
Количество критериев выбора |
Однокритериальные |
Многокритериальные |
|
Способ фиксации решения |
Доку ментнрованные |
Недокументированные |
|
Характер использованной информации |
Детерминированные |
Вероятностные |
Интересную классификацию управленческих решений предложил Г. Саймон38. Согласно его системе, выделяют два типа решений:
• программируемые решения (специальные процедуры, разработанные для повторяющихся и рутинных задач);
• непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управленческих задач).
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую процедуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуаций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами; очевидно, что здесь не существует никакой стандартной процедуры решения проблемы. Поскольку составить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации. как улучшить продукцию, как усовершенство-
вать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т. п.
Обычно для принятия программируемых решений, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способствуют разработке конкретных методов решения проблем; в последние десятилетия исследователи упростили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимаются с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творчества. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менеджеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и степени определенности проблемы.
Классификация управленческих решений по их направленности подразумевает характеристику цели, достижение которой они преследуют (общеорганизационные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.
Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их подготовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две полярные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).
Особое внимание в социологии управления уделяется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы383 и заканчивающемуся совершением действий, решающих ее. Организация выполнения принятого решения — важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления -преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., направленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса ого реализации. Большое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
Авторы учебника «Менеджмент: человек, стратегия, (организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. Наумов3 4 предлагают следующую схему процесса принятия решений (см. рис. 5.2).
Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
восприятие и причтите нроолемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения
С галня 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
разработка вльтернатив опенка альтернатив выбор альтернатив
Стадия 3 ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
организация выполнения решения анализ я контроль выполнения решения обратная связь и корректировка
Рис. 5.2. Процесс принятия решения
При принятии управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:
• личностные оценки руководителя в отношении принятия решений: каждый человек обладает своей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия й комнат отдыха для рабочих;
• среда, в которой принимаются решения: при принятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой можно прогнозировать результат385. Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;
• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация стоит слишком дорого (в стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, использованием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации;
• поведенческие ограничения: как правило, на процесс принятия решений оказывают влияние следующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, характер, склонность к риску и возможность возникновения диссонанса (тревоги, наблюемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реальностью). Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:
1) главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;
2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:
3) решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;
4) решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;
5) решение должно быть обеспечено всеми ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.
Принятие правильных решений — область управленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни. Зачастую ограничения реального мира препятствуют применению рациональных моделей принятия решений: иногда менеджеры вообще не знают о том, что проблема существует; иногда временные ограничения вынуждают их принимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю относящуюся к проблеме информацию и т. п. Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение, проницательность. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости от уровня которой говорят об эффективности его работы.