Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России?
Сегодня с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реально предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не отметить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес-тренинги делать трудно.
Становление тренингового бизнеса в России определяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:
♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес;
♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний;
♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;
♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами.
Анализируя историю развития российского тренингового бизнеса, можно выделить три основных этапа этого процесса.
Этап 1: 1990—1995 гг. — • период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных, оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практического опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В международных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать «воспитание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.
На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия.
Этап 2: 1995—1998 гг. — характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наиболее эффективных специалистов, а также функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста.
Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в глобальные программы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под конкретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных критериев оценки тренинга стало не только предметно-методическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.
Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру- 990 ющий опыт внезапного краха всей экономической
системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории развития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определению. С другой стороны, массовый исход с рынка иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России казался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получили перед своими иностранными коллегами конкурентное преимущество.
Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса и освоения персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важнейших решений на оперативный уровень.