Современные концепции стратегического планирования
предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирования и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со стороны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.
Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей структурой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для данной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ организация приступает к разработке соответствующей номенклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что внешняя среда рассматривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется множеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору
СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров.
В целом организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий: —ограниченный рост (для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия);
рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций);
—сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации);
— сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомянутых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одновременно. Так, например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фактор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.
Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его формулировка — быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на долгое время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации: «модель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской химической компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфельном подходе», целью которого является оценка товар- но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменять границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.