Эффективность процесса интервьюирования
следует оценивать. Одним из методов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктивность» конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.
Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, превратившись в сдержанность. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению.
Этап 5. Проверка рекомендаций.
При подаче заявления о приеме на работу кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы
рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным требованиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы оценить их; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.
К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают метод, который может потенциально улучшить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенного жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).
Проверка рекомендательных писем может быть осуществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на последнем месте работы. По большей части личные рекомендации имеют ограниченную ценность, поскольку вряд ли претендент на вакантное место назовет тех людей, которые дадут ему негативную оценку. Контакты с преподавателями, обучавшими заявителя в школе, колледже или университете, также не всегда имеют большое значение. Очевидно, что предыдущие работодатели становятся наиболее часто используемым источником получения объективной информации о новом сотруднике.
Часто проверка рекомендаций производится путем телефонных переговоров с бывшими начальниками. Однако многие организации не предоставляют никакой информации о своих бывших сотрудниках без письменных запросов. Объем и тип информации, которая выдается потенциальным работодателям, различны в зависимости от организаций. По крайней мере таким образом можно проверить и уточнить данные, содержащиеся в заявлении. Однако многие работодатели колеблются отвечать на вопросы о своих бывших сотрудниках, боясь быть втянутыми в судебные разбирательства по обвинению в клевете.
В США на процесс проверки рекомендаций значительно влияют правительственные распоряжения. Акт 1974 года запрещает правительственным учреждениям предоставлять другим организациям какую бы то ни было информацию о своих сотрудниках без разрешения заинтересованного лица. Закон 1971 года требует, чтобы частные организации давали претендентам доступ к информации, полученной о них. Также заявитель должен быть поставлен в известность о том, что сведения о нем проверяются. Именно поэтому подавляющее большинство бланков-заявлений о приеме на работу не содержит раздела, уполномочивающего будущего работодателя проверять рекомендации и подписанного заявителем.
Этап 6. Медицинское обследование.
Многие организации требуют, чтобы до приема на работу заявитель прошел предварительное медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить годен ли человек для выполнения той или иной работы физически, но также и для того, чтобы понять способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбора. Дороговизна подобного обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявителей просят заполнить медицинский вопросник. Если никаких серьезных проблем со здоровьем у них нет, то, как правило, само обследование не проводится.
Реабилитационный акт 1973 года заставил работодателей пересмотреть физические требования, предъявляемые ко многим типам работ. Акт не запрещает проводить медицинское освидетельствование заявителей. Однако он рекомендует работодателям проверять исключительно те параметры здоровья, которые напрямую определяют способность претендентов выполнять конкретную работу, а также поощряет трудоустройство людей-инвалидов.
Этап 7. Принятие окончательного решения.
Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подходит не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида. Если работа на предыдущих этапах была правильной и добросовестной, шансы принять точное решение увеличиваются
Ответственность за принятие окончательного решения ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организуют заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируются руководителю того отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить руководителя от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.
В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения, При такой системе менеджер отдела с вакантной позицией получает список из 3 — 5 квалифицированных специалистов. Затем, полагаясь на информацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие организации оставляют окончательный выбор за руководителем отдела, но с условием одобрения высшими управленческими уровнями.
Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих работников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компаниях выбор осуществляется самим владельцем.
Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллектива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабочую группу.
Общая тенденция такова: хотя специалист по кадрам вносит в процесс отбора существенный вклад влияние линейного руководителя не менее важно (ибо он знает работу, которую придется выполнять, более глубоко, чем кадровик). Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который «вливается» новичок. В то время как специалист по кадрам лучше справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор отвечает в первую очередь соответствующий линейный менеджер.
Конечно, далеко не все организации реализуют совокупность ступеней отбора персонала полностью, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые этапы проводятся параллельно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций использует отборочную беседу, заполнение бланков-заявлений и просто беседу. Тесты применяются сравнительно небольшим количеством работодателей. Ниже приводятся результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров при найме или продвижении по службе346.
Таблица 3
|
|
Процент к общему числу обследованных я = 437) |
|
|
|
Процедуры для кандидатов извне |
Процедуры для кандидатов на повышение |
|
Проверка рекомендаций или послужного списка |
97 |
67 |
|
Не имеющие предварительной схемы беседы |
81 |
70 |
|
Тест на качество работы и навыки |
75 |
40 |
|
Медицинский осмотр |
52 |
8 |
|
Схематическая беседа |
47 |
32 |
|
Изучение кандидатур агентством вне предприятия |
26 |
3 |
|
Тест на знание специфики работы |
22 |
15 |
|
Тест на умственные способности |
20 |
10 |
|
Бланк-заявление |
11 |
7 |
|
Тест на личные качества |
9 |
4 |
|
Центр по оценке работников |
6 |
7 |
|
Тест на физические способности |
6 |
4 |
|
Тест на детекторе лжи |
6 |
1 |
|
Другие |
•3 |
2 |