Программы антикризисного организационного управления
Как правило, программы антикризисного организационного управления состоят из трех этапов:
1) устранение неплатежеспособности;
2) восстановление финансовой устойчивости;
3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зрения обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.
В заключение хочется отметить, что рассмотренные нами аспекты и направления современного менеджмента являются далеко не единственными (но, несомненно, основными), осуществляемыми сегодня в организациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть успешный и эффективный управленец, постоянно растет. Так, например, в самостоятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менеджмент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной экономической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представляющего собой постоянно обновляющееся и расширяющееся поле деятельности.
В условиях рыночной экономики управление организациями значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организаций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются формы собственности; создается множество новых предприятий и организаций; налаживаются хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента, роль которого как мощного двигателя общественного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.