Этапы процесса управления по целям
Одним из направлений практической деятельности современных менеджеров является уже рассмотренное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются путем предварительного обсуждения с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •
3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4) производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
П. Друкер связывает возникновение системы целей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребностей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельности. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формированию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выживание и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ее недостатки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.
Наряду с системой управления по целям используется и другой подход к установлению целей организации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы, а осуществление его производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.
Даже краткий анализ процесса целеполагания демонстрирует большое количество разнообразных методов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленными, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных членов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться: корректироваться всякий раз, когда этго требуют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняются, однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом вновь возникающих обстоятельств и возможностей.