Фаза планирования качества
стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего этапа в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей. Основой концепции новой фазы стали:
1. идея, согласно которой большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
2. перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;
3. место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;
4. высокое качество необходимо предоставлять потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.
Знаменитые в Японии кружки качества — типичная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.
Тотальный контроль качества (TQM-Total Quality Management) — современная концепция, согласно которой качество создается на всех этапах производства, а за его поддержание отвечает каждый сотрудник компании — от ее президента до курьера. Сейчас все больше говорят о необходимости системы тотального контроля качества. Создание такого контроля, усиливающего воздействие запросов потребителей на качество продукции, входит в число критериев, определяющих квалификацию менеджеров. Соответственно, пересматривается и определение эффективного управления. В наши дни к главным показателям последнего относятся ориентация на стратегическое планирование, способное увязать качество продукции с реальными запросами потребителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим покупательскому спросу. При этом компания не должна никак страдать. Напротив, производительность труда должна расти, а накладные расходы — снижаться.
Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание и т. д. При этом прежняя система контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности компании. Специалисты говорят о зарождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явление, включающее качество сервисного обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепочке, а не сосредоточивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятельности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продукции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь подобающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.
Процесс тотального контроля качества стал главной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у которой есть четко фиксированные начало и конец. Это, говорят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовершенствование и ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества собственной деятельности на всех участках
Центральным компонентом ТОМ является организационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у персонала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале заседаний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организации, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что «TQM должен обладать полной, включая и информационную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному поведению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управления качеством, которая затем, по каналам коммуникации, распространяется сверху вниз по всей организации.
Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении поставленной цели и понимания смысла «генеральной линии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не добиваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их
1. Сформируйте чуткую к качеству организационную культуру
2. Определите обязанности руководителей и лидеров
3. Обеспечые понимание «генеральной линии руководства»
4. Проанализируйте потребности клиенюв в уровне качества
5. Получите эталонные тесты
6. Установите стандарты
7. Определите стратегии, способствующие уничтожению разрыва
8. Обучите персонал контролю качества
9. Создайте группы усовершенствования
10. Постоянно отслеживайте состояние качества с помощью мониторинга
11. Решите, прислушиваться или пет к ожиданиям клиентов
Рис. 6.6. Основные этапы и элементы тотального контроля качества
организация занимается бизнесом. Один из инструментов, используемый организациями в попытке обеспечить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулировки организационной миссии.
Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или услугу. Следовательно, существенный компонент тотального контроля качества — понимание членами организации требований заказчиков, предъявляемых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей. Если между уровнем качества, достигнутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запросам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются количественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.
Термин «клиенты» рассматривается в TQM достаточно широко и относится не только к тем, кто потребляет товары и услуги организации вне ее — внешние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к другу как к клиентам, то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в организации должны быть рассмотрены как часть процесса общего управления качеством.
Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходимо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попытаться ознакомиться со стандартами качества конкурентов. Эталонное тестирование — еще один необходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с качеством. Оно включает сравнение товаров, услуг и способы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.
Получить точную информацию о конкурентах можно, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением международного аспекта качества. В ее компьютерной базе имеются данные иследования 550 компаний Канады, Германии, Японии и США.
Сравнительные стандарты качества помогают ликвидировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высокие задачи, заложенные в основу стратегии повышения качества.
Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эффективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и статистические методы.
Многие фирмы создают постоянные группы усовершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала организуются для менеджеров средней ступени, что сопровождается разработкой групп для менеджеров-ассистентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ, постановку текущих целей качества и реше ние проблем производительности. Задачи качества нацелены на внешних и внутренних клиентов.
Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измерений и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помогают воплотить рекомендации на практике.
Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональный уровень работников невысок. Национальная Ассоциация производителей приводит данные выборочного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их служащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что средний предприниматель отклоняет при приеме на работу 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенствования стало очень популярным.
Служащих обучают в соответствии со статистическим процессом контроля, частью процесса TQM, включающей использование статистических методов, нужных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким образом, сокращения разрывов.
Долгое время проверка качества проводилась в течение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весьма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рождения», контролируется на всех этапах ее производства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является главным фактором, влияющим на репутацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выборочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, директоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались качество управления (82% опрошенных) и качество продукции и услуг (63%).
Кроме статистического анализа в управлении качеством широко применяются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высокого качества нацелены все службы предприятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Специальные исследования показывают, что в плохо работающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.