комментарии 8
40 0 р
Б процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продукции в семи отраслях промышленности (электроэнергетика, производство потребительских товаров длительного пользования, производство потребительских товаров недлительного пользования, производство пластмасс, производство бензина, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования) были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 — 30%. Было также установлено, что данная тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, согласно которому переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпиричес-. кие зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем,
Стратегическое хозяйственное подразделение — направление и м у п п а смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
402 Пунктирная линия показывает, что при определенных условиях «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превращаются в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
403 Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 136-137.
404 Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального, потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.
405 Инновационная сфера — система взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. С. 311-314.
Там же. С. 312-313.
408 Венчурный фонд — это самостоятельное юридическое лицо, предоставляющее компаниям венчурный капитал, который может быть зарегистрирован в любой стране и иметь любую страну происхождения. Иными словами, венчурный фонд -это «кошелек», в котором аккумулируются средства тех или иных инвесторов, владельцы которых нанимают компанию, этими средствами управляющую.
•409 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 1"(i. С. 159.
4"' Зачастую этот этап называется стадией «фильтрации идей», смысл которой состоит в следующем: после того как организация выделила идеи потенциальных товаров, она должна проанализировать их, дабы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим Перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Критерии фильтрации подразделяются на: общие (потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, размер рынка, уровень инвестиций, степень риска); маркетинговые (соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для потребительских рынков, потенциальная длительность жизненного цикла продукции, воздействие на образ организации, устойчивость к сезонным воздействиям) и производственные (соответствие производственным возможностям, время до начала коммерческой реализации, простота производства, доступность материальных и трудовых ресурсов, возможность производства по конкурентоспособным целям).
•"' В качестве важнейшего критерия в этой программе используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом: объем продаж нового изделия, изменения в реализации других товаров в связи с его внедрением, оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара. Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого продукта: экспертные суждения: определение ожидаемой нормы прибыли; вероятностный подход; оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учетом ряда факторов; многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов; влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.
4''Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и дон. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1995. С. 309.
413 Между развитыми странами наблюдаются существенные различия в доле расходов на исследования и разработки
в валовом общественном продукте. Если рассматривать расходы на эти цели как процент от валового национального продукта, то лидером является Швейцария, далее идут Германия, Япония, Швеция, Южная Корея и США. По объему финансирования R&D проектов в число лидирующих стран мира входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия и Тайвань.
414 Под логистикой мы понимаем «систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предприятия» (Цит. по: Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 120).
415 Синергетический эффект характеризуется тем, что величина эффекта системы в целом больше, чем сумма эффектов ее отдельных компонентов.
416 Деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению по мере необходимости различных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды отдельного предприятия. Управление ресурсами включаеных ресурсов корпорации на конкретный проект или нужды отсебя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств.
417 Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене представили недавно результаты обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками 111 предприятий Германии, Австрии и Швейцарии, посредством которого исследовались критерии успеха. Речь идет прежде всего о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточнению рыночных стратегий и процессов работы. Удивительным результатом исследования явилось то, что причины неудач имели в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, будучи во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятиях. Были определены следующие критерии, отличающие успешные проекты от неудачных: общая готовность к изменениям (приверженность философии «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает»...); культура конфликтов (в успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто, здесь царит свободный обмен информацией и мнениями, существует возможность открытой критики); личная ответственность сотрудников проекта (чем большими полномочиями обладает каждый сотрудник в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация); культура доверия (психологический климат открытости, искренности и честности повышает вероятность успеха проектов); отсутствие иерархии (проекты особенно успешны, если работа над ними происходит в команде, в которой иерархия, блокирующая творчество и мотинацию сотрудников, сведгдаа к минимуму. Особое значение в этом плане приобретают т Н. «проектные команды», состоящие из G — 8 компетентных и способных к кооперации сотрудников); коммуникационная и информационная культура (интенсивный обмен Информацией, открытая коммуникация].
4111 Кризис предприятия или организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей^ среды. В основе глубинных причин разразившегося кризиса лежит множество различных факторов, которые можн© разделить на две основные группы (1) внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и (2) внутренние (зависящие от деятельности предприятия}. В свою очередь, внешние факторы возникновения кризиса подразделяются ца: социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего закоиодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы); рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субстатутов); прочие внешние факторы (политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации). Внутренние факторы возникновения кризиса долятся »а: управленческие (высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности); производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы); рыночные (низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).
4>9 Данное определение приводится в кн.: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С 300.
420 Пугачев В.П. Тести, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С: 71.
421 Там же. С. 72.
422 Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых программах, представляется более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний В связи с этим специалистами было разработано «руководство» по оценке поведенческих изменений, которое мы и приводим ниже:
систематическая оценка поведения на рабочем месте
Должна осуществляться в два этапа: до начала и после
завершения тренинга;
2. .оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:
• сами участники тренинговых программ;
• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;
• подчиненные участников тренинговых программ;
• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятельностью;
3. с целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприятий необходимо провести статистический анализ;
4. долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев после его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе тренинговой программы;
5. кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать т.н. «контрольную группу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.
423 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81. '
424 там же. С. 83.
425 См.: Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. М., 1997. С. 56 — 57.
426 Там же. С. 57-62.
42? Веб-страница: http://www.megakm.ru/bes_98/encyclop.asp
428 Meichner H.E. Ausunct Fortbildung in der offentlichen Verwaltung: Konzeptionen, Verfahren und Instrumente des Mit- arbeitertrainings. Кц1п, Berlin, Bonn, Munchen, 1984. S. 102-104.
429 Более подробно см.: Красовский Ю.Д. Мир деловой игры: опыт обучения хозяйственных руководителей. М., 1989; Неверкович С.Д. Игровые методы подготовки кадров. М., 1991.
430 Приведем в качестве примера деловые игры, успешно используемые в нашей стране:
• проектирование матрицы распределения административ
ных функций управления (РАФУ) — обучение основам оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб;
• деловая игра «Моделирование оптимальной структуры фирмы (компании) и формирование ее культуры (МОСТ-РУФКУЛЬТ)» — приобретение навыков самостоятельного решения задач по созданию эффективных структур управления производственными и хозяйственными системами с учетом фактора организационной культуры, а также по формированию указанной культуры в конкретных фирмах (предприятиях, организациях);
• деловая игра «Распределение обязанностей в аппарате управления фирмой» — приобретение будущими специалистами-руководителями (менеджерами) и предпринимателями навыков нахождения и принятия оптимальных решений по распределению обязанностей среди своих подчиненных;
• деловая игра «Подбор кадров на должность руководителя-
1менеджера» — приобретение будущими специалистами навыков осуществления обоснованного подбора управленческих кадров на руководящие должности в структурных подразделениях оргайизаций (фирм, компаний) на основе анализа потенциальных возможностей претендентов с учетом их профессионально-квалификационной и поло
возрастной характеристик, а также деловых и личностных особенностей;
• деловая игра «Переговоры» — обучение будущих (или сформировавшихся) специалистов методике правильного подхода к организации и проведению профессиональных переговоров между различными заинтересованными сторонами, выявлению и. учету в них интересов этих сторон и разрешению возникающих при этом конфликтов. 411 Данная классификация деловых игр приведена в книге Казанцев В.А., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах; Учебное пособие. М., 1999. С. 48 — 49.
432 См., например: Обучение менеджменту (конкретные ситуации) / Сост. Ширяева И.В., Разина ЕМ. М., 1995; Коултер Д. Обучение методом конкретных ситуаций в России // Менеджмент. 1995, № 1 С. 9-11.
433 Данная таблица приведена в статье: Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в социологии // Социологические исследования. 1990, № 12, Информация, представленная в ней, верна для имитационных и ренрезентационных игр в «чистом виде», однако, игры имеют тенденцию развиваться. Так, деловые игры эволюционируют в сторону открытости: в них также решаются задачи развития творческих способностей участников, проектируются производственные и социальные процессы, а однозначные, заранее известные результаты могут и не планироваться; в репрезентационных играх все чаще используются элементы имитационного и ролевого моделирования, привлекается документальная и производственная информация.
434 Первая машинная игра была организована некоммерческой американской корпорацией «РЭНД корпорейшн» в 1955 г. Участниками ее стали офицеры тыла ВВС США. Целью игры являлась оптимизация затрат и организация снабжения ВВС США в стране и на многочисленных военных базах за ее пределами. Деловые игры с применением ЭВМ были впервые организованы Американской ассоциацией управления в 1956
i'., а в 1957 г. участие в аналогичной игре приняли 20 президентов крупнейших американских компаний.