комментарии 7
3 77 Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размеров организации или создаваемого PR-отдела, необходимо установить прямую связь между PR и руководством — в целях эффективности необходимо, чтобы руководитель PR находился в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей». Фр. Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой — мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании: Руководитель; PR-директор; Менеджер по персоналу; Менеджер по труду; Менеджер по маркетингу; Финансовый директор.
378 Хороший специалист в области PR компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психология. Необходимы ему и знание СМИ, методов их исследования и владение навыками составления текстов. Важны широкий кругозор и знание сферы бизнеса в целом и отрасли, компании в частности; знание мира бюрократии, методов обретения влияния и маневра в меняющейся политической среде; менеджмента, его обязанностей и методов формирования корпоративной политики. Значимой личностной характеристикой специалиста в области PR являются коммуникативная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем.
379 п ч
В качестве примера приведем случай из российской PR-практики. Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить свои позиции на рынке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответствующую директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания проходили весьма успешно, а вот
с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, без разбору кидая мясо в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.
зи0 Цит. по: Виханский О.С Наумов ЛИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М: Изд-во МГУ, 1995. С. 304-305.
381 Simon Herbert A. The New Science of Manayemenl Decision. New York: Harper & Row, I960.
382 На практике не многие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммирован-
в чистом виде: почти все они располагаются в диапазоне между крайними вариантами.
383 Проблемы могут возникать тогда, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее
воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы, — внешние и внутренние по отношению к организации.
384 цит. По: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 307.
385 При оценке вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, который даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприятный результат Оценка альтернатив может осуществляться в следующих условиях:
• определенности (лицо, принимающее решение, точно зна
ет последствия выбора одной из альтернатив поведения);
• неопределенности (вероятность результатов реализации
проекта не может быть спрогнозирована);
• риска (результат неизвестен, но его вероятность можно
предсказать).
886 Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам.
387 См., например: Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Prentice-Hall, 1988.
388 Подробнее см.: Guzzo Richard A. and Waters James A.
The Expression of Affect the Performance of Decision Making Groups // Journal of Applied Psychology. February 1982; Tjosvold Dean and Field R.H.G. Effects of Social Context in Consensus and Majority Vote Decision Making // Academy of Management Journal. September 1983; Miner Fredrick C, Jr. Group versus Individual Decision Making: An Investigation of Performance Measures, Decision Strategies, and Process Losses / Gains // Organizational Behavior and Human Decision Processes. Winter 1984.
389 цем больше4 людей принимают участие в решении таких проблем, тем больше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости для организации.
3'0 Для того чтобы конкурировать в сложной и быстро меняющейся обстановке, организация должна определиться с теми, кто управляет разработкой страт-егии — стратегическими менеджерами. Последние отличаются от функциональных менеджеров, обеспечивающих реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) эффективные стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: быть хорошо информированными; уметь управлять своими временем и энергией; быть хорошими политиками (уметь «создавать» консенсус) и т.п.
391 Цит. по: Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 138.
392 Диверсификация в организации — широко используемое в современной теории организаций понятие, введенное для обозначение процесса создания принципиально новых сфер и направлений организационной деятельности. В ряде теорий диверсификация рассматривается как способ обеспечения выживания организации в нестабильной, гетерогенной внешней среде и зачастую выступает как одно из основных направлений ее развития. Как правило, диверсификация сопровождается расширением спектра используемых технологий и перечня специалистов различного типа и профиля, тесно связана с процессами департаментализации и формированием сложных многопрофильных и многоцелевых организаций. Подробнее см.: Щербина ВВ. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 40-41.
393 По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс), формирование и реализация стратегии есть сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность обеспечивать в дальнейшем сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка на основе традиционной политики, проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой.
39-1 Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и закладывают эту посылку в основание плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты: они могут быть выше, но зачастую оказываются существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не делается предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
395 Подробнее см.: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 181-184.
зэо Организационное разкитие — «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры». Цит. по: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М: ИНФРА-М, 2000 С. 129
397 Определение дано в: Румянцева З.П.. Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 114.
398 Дело в том, что в условиях стихийного развития мирового рынка оценка возможных перспектив крайне неопределенна, а посему стратегическое планирование не может ориентировать организацию па достижение количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в дальнейшем в среднесрочных или оперативных программах и прогнозах.
399 Для анализа среды применяется обычно метод SWOT. SWOT — это акроним слов Slrengls (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Таким образом, данный подход позволяет провести одновременное изучение внешней
и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые, присущи организации, и внешними угрозами и возможностями: сначала выявляются сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, затем устанавливаются цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.