Стратегическое планирование
Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем397. В современных организациях стратегический менеджмент напрямую связан с процессами планирования; при этом назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида планирования:
• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на обозначение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, а потому имеет отдаленные последствия;
• среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесрочные план предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития.
• тактическое, или текущее (бюджетное, оперативное) планирование, которое, как правило, предусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.
Не умаляя значения двух других видов планирования398, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна
продукция организации и что последняя может предпринять для повышения результатов работы в конкретных направлениях; выбор стратегии на основе анализа перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых более эффективных видов деятельности.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организации определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддерживать (не противоречить) друг друга.
После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды:
1) макроокружение (изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.);
2) непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, по следующим основным компонентам: покупатели (анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем
продаж может рассчитывать организация, в какой
мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение; демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т. п.); социально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); поставщики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий продукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной стратегии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач));
3) внутренняя среда (исследование внутренних возможностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их потенциал, квалификация, интересы и т. п.); организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).
После проведения внутреннего обследования руководство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подождать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы399,
Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей; здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтернативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.