Авторские методики разработки ансамблевых деловых игр
предполагают такое рефлексивное управление поведением команд, при котором реализуются три основные функции игры:
1) демаскировочная — формирование образного видения ситуаций каждым участником игры. Эта функция помогает прояснить управленческие отношения, их «прозрачными»: имеет место наглядное очеловечивание организационных структур управления, которые в реальной практике, как правило, неясны, замаскированы. В итоге происходит «стыковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: «Почему гак происходит?», «Что необходимо изменить, чтобы больше так не происходило?», «Что можно изменить, чтобы все происходило по-другому?»;
2) инверсионная — способ переакцентировки привычного поведения в такое, которое возможно осуществлять в других условиях экономической заинтересованности и ответственности. Подобное моделируемое поведение может оказаться для участников игры желательным, в то время как привычное приобретет статус нежелательного. При возникновении этого феномена можно считать, что «сработал*» инверсионная функция игры. Эта функция проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются в качестве желательных новые формы поведения. Игра должна переориентировать участников с того, что было ранее, на то, что есть теперь, и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра ставит перед разработчиками и самими играющими следующие вопросы: «В какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моделируемого поведения?», «Каким образом изменяется деловое поведение играющих?», «Какие новые проблемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?» Ответы на эти вопросы дают командам возможность острее почувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения;
3) смыслообразующая — эта функция становится завершающей в осознании места и роли команд. Разработка системы делового сотрудничества дает командам возможность не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти смысл собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества — как осмысленные стимулы профессиональной деятельности и общения — становятся регуляторами заинтересованности-команд в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать «перевод» стимулов в осмысленные мотивы, «проигрывая» различные варианты. В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит перед участниками следующие вопросы: «В чем смысл такой игровой проработки?», «Во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности?», «Зачем нам нужна организационно-экономическая перестройка управленческих отношений?» Если ответы на эти вопросы будут убедительными и в игровых шагах, и в оценке самой игры, тогда можно предположить, что игровая концепция оказалась психологически содержательной.
Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. По мнению Ю.Д. Красовского, существует четыре способа отбора таких команд. Первый предполагает подбор команд по принципу агрегированности: экономическая служба, инженерная служба, коммерческая служба, кадровая служба и т.п. Второй способ предполагает подбор командных звеньев по производствам (в том случае, если речь идет о производственном объединении), где каждая производственная зона представлена «своей» командой во главе с директором. В экспертную же группу входит команда генерального директора. Тогда игровой ансамбль организуется по принципу автономности. Третий способ предполагает подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители функциональных и производственных подразделений: в этом случае командное представительство достаточно, но многочисленность команд (13—14 акторов в одном игровом поле) затрудняет управление деловой игрой. При таком подходе игровой ансамбль организуется по принципу дифференцированности. Четвертый способ предполагает объединение руководителей в команды не по функциональной и производственной принадлежности, а по признаку личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем. Руководители разных подразделений могут сформировать «свои» команды (временные творческие коллективы) на основе личной расположенности друг к другу. В этом случае игровой ансамбль организуется по принципу взаимоизбирательности. Такой способ организации деловой игры может быть более эффективным на стадии внедрения нововведений.
С точки зрения уровня представленности разнородных интересов перечисленные способы ансамблевого моделирования имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в деловых играх отрабатываются различные приемы, снижающие «минусовый фон» команд (проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.).
Практика свидетельствует, что существует несколько вариантов проведения деловых игр: организация их прямо на предприятии, проведение деловых игр на выезде (в этом случае участники игры целиком погружаются в игровой мир, что не только дает возможность спланировать насыщенные игровые сюжеты (по 6 — 7 туров), но и делает игру гораздо более эффективной с точки зрения психологии), организация игр в производственном объединении на каждом из производств, проведение их с участием руководителей-дублеров или руководителей-стажеров (сначала игра проводится с руководителями служб и производств, а через несколько дней — с их дублерами, что дает возможность сравнить качество принятых управленческих решений: если у руководителей-дублеров оно выше, они вправе претендовать на то, чтобы были реализованы именно их управленческие решения. В таких деловых играх проверяется и резерв на выдвижение, и существующий кадровый состав руководителей), организация ансамблевых деловых игр как непрерывного цикла обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок (как правило, руководителям предприятия предлагаются четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В течение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят на своем предприятии собственными силами. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает им возможность внедрять организационную методику игры в их собственную управленческую практику. В этом случае — вследствие отработки процедур обмена мнениями и оценивания . различных мнений команд — происходит демократизация управленческого труда руководителей). Отметим особо, что различные способы проведения ансамблевых игр дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-«одиночек», оторванных от своих коллег и сотрудников.
В процессе разработки игровой концепции специалисты-консультанты должны опираться на определенные критерии. Этих критериев шесть: первый — базовый, четыре следующих — фронтальные, последний — результирующий445. Перечислим их: массовость творческого поиска (инициативы предлагают все); сопрягаемость усилий (участвуют все команды); комплексность в решении возникающих проблем (инициативы объединяются в узловые проблемы); универсальность поиска (инициативный поиск ведется по всем направлениям); гласность информации (открытость принятия управленческих решений); взаимовыгодность инициатив (отбор наиболее важных, с точки зрения оперативности и перспективности постигрового эффекта, решений).