Внутренние и внешние консультанты
По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутренних и внешних.
Профессиональными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинтересованных лиц. В общем, внутренние профессиональные консультанты работают как обычные специалисты штатных подразделений.
В полной мере действительное содержание и характер консультационной деятельности могут проявиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.
Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыскивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.
Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:
1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.
2. рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению своих рекомендаций.
3. межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.
4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.
5. содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.
6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не разглашает информацию о клиенте и т. п.).
Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, которому можно с уверенностью доверить некоторые секреты, который проявит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.
Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиального, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от квалификации самого консультанта.
Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант-специалист, а консультант-генералист: человек, который знает и может охватить предприятие как целостность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать результаты изысканий специалистов, предложить интегральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представленных рекомендаций во времени и пространстве.
Допустим, что мы имеем дело с толковым, образованным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его прошлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутренностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечественных и зарубежных предприятий.
Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» ... без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.
Рис. 4.1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования
Разделение внешних помощников по специальностям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждаются, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со стороны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказывают влияние на улучшение результатов работы организаций, практика показывает, что хозяйственные организации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.
Лучшим помощником оказывается такой консультант, который в случае необходимости может выступить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководителем, самостоятельно, следует рекомендовать организации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.
Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы", которого нельзя было бы добиться, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллинском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.).
Консультант должен не только показать, что, почему и как нужно исправить, но и предвидеть воздействие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.
Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов.
При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.
Как правило, консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.