В коммерческих и государственных организациях ЦОП
используется прежде всего для:
1) отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям;
2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестнице, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность. В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня,
на который претендует кандидат, а также от сложности будущей работы;
3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;
4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста-
424
ющих качеств, обучения новым методам и т.п.
Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоятельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п.
Вместе с тем метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:
• отбор персонала;
• определение должностных требований;
■ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;
• формирование команд и рабочих групп;
» обучение, тренинг и развитие персонала;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• проверка эффективности мероприятий по развитию персонала;
• развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.
Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:
• специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
• индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;
• структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.
Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:
1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;
2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников;
3) индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других;
4) работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников способен структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на
проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.
В целом, формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.
В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП.
Таблица 1
Типы ЦОП по целям
|
Тип цели ЦОП |
Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП |
|
Набор новых сотрудников |
Цели: 1. конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; , 2. формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; 3. формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации; 4. конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора). |
|
Оценка потенциала сотрудников |
Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация -увольнение -продвижение, ротация -формирование новых рабочих групп. |
|
Оценка для обучения |
Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого -предметное развитие (product training, приобретение специальных или технических знаний) -профессиональное развитие -личностный рост. |
Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структуру. Как правило, центр оценки персонала имеет следующие особенности:
♦ моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;
♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе;
♦ оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним;
♦ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов;
♦ продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;
♦ одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов -общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, а другая — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);
♦ одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня).