2.4. Масштаб управляемости и контроля
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно
может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными. Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В. Грейкю-нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
• схожесть работ;
• территориальная удаленность работ;
• сложность работ.
Т а б л и ц а 9.3. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель
|
Число подчиненных |
||||||||||
|
Тип контактов |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Первый |
1 |
2 |
1 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Второй |
0 |
1 |
3 |
6 |
10 |
15 |
21 |
28 |
36 |
45 |
|
Третий |
0 |
1 |
4 |
11 |
26 |
57 |
120 |
247 |
502 |
1013 |
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
• уровень подготовки подчиненных;
• уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
• степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• степень четкости в постановке целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации;
• степень объективности в измерении результатов работы;
• техника коммуникации;
• иерархический уровень организации;
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными. В зависимости от состояния указанных переменных определяется
оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 9.4).
Т а б л и ц а 9.4. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств
|
Уровень организации |
Штучное производство |
Массовое производство |
Опытное производство |
|
Вышсее звено |
4 |
7 |
10 |
|
Нижнее звено |
23 |
48 |
15 |
Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как
минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
|
|
|
Рис. 9.15. Схема узкого масштаба управляемости |
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рис. 9.15 и 9.16).
Рис. 9.16. Схема широкого масштаба управляемости