Концепция «вознаграждения и наказания»
лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в
|
1 2 4 5 6 9 Низкий Интерес к работе Высокий Рис. 12.9. Управленческая сетка Блейка и Моутон гл. 3 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 12.10). На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника. |
|
Высокий |
|
|
|||||
|
|
1.9 |
9,9 |
|||||
|
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации |
УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения стоятся на доверии и уважении |
||||||
|
|
5,5 |
|
|||||
|
|
УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне |
|
|||||
|
МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции |
УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания |
||||||
|
1,1 |
|
9,1 |
|||||
|
Низкий |
|
||||||
|
|
1 2 |
4 5 6 |
9 |
||||
|
Низкий |
Интерес к работе |
Высокий |
|||||
|
...в связи с ситуацией |
Наказание за уровень выполнения работы |
Вознаграждение за уровень выполнения работы |
||
|
|
Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне |
Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне |
||
|
Изменение поведения... |
|
|||
|
Наказание без учета качества работы |
Вознаграждение без учета качества работы |
|||
|
...без связи с ситуацией |
Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу |
Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу |
||
|
|
.наказание |
Изменение поведения через.. |
.вознаграждение |
|
Рис. 12.10. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания
Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства три любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.
Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 12.5.
Т а б л и ц а 12.5. Заменители лидерства
|
Перменные, или заменители лидерства |
Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными |
Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу |
|
На уровне качеств подчиненных: |
|
|
|
1. Способность, опыт, подготовка, знания |
|
|
|
2. Независимость, самостоятельность |
|
|
|
3. Профессионализм |
|
|
|
4. Отсутствие реакции на вознаграждение |
|
|
|
На уровне содержания работы: |
|
|
|
5. Ясность, честность и рутинность |
|
|
|
6. Отсутствие альтернативных методов |
|
|
|
7. Получение обратной связи |
|
|
|
8. Внутренне удовлетворяющая работа |
|
|
|
На уровне организационного окружения: |
|
|
|
9. Процессы формализованы |
|
|
|
10. Невозможность гибкости отношений |
|
|
|
11. Высокоспециализированная поддержка |
|
|
|
.12. Групповой подход, тесная взаимосвязь |
|
|
|
13. У лидера нет прав вознаграждать |
|
|
|
14. Нет непосредственного контакта с подчиненными |
|
|
Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные толкования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.