Директор Центра инженерной иммунологии
Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в качестве возможного кандидата на должность директора Дениса Львовича Александрова, работавшего в НИИ с 1 9 8 6 г., защитившего там докторскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ начальником лаборатории. Однако Александров отказался, сославшись на возраст.
На деле Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно руководить исследованиями Центра. По рекомендации одного профессора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г. на работу бывшего выпускника этого вуза Матвея Юрьева. Юрьеву тогда было 37 лет. Он окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел поработать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей ведущим российским предприятиям информационно-технологические услуги. После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что кандидат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управленцем.
Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности заместителя генерального директора «Биокад» по научной работе. «Меня это устраивало. Я пришел в «Биокад» как ученый, но директором я быть не хотел. Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в мои планы, — отмечал Матвей. — Я работал руководителем проекта в «Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления творческим коллективом. Я также был знаком с основами бизнеса и управления».
После ряда встреч Юрьев понял, что он может разговаривать с Морозовым на одном языке. «У нас сложился неплохой тандем. Отказаться от предложения стать директором Центра было невозможно, — вспоминает Матвей. — Я понимал, что надо было изменить менеджмент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра. Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных
качествах был не в состоянии сделать это. Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».
Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру. Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился. Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.
«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д. и т.п., — говорит Матвей. — С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре. Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать. В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).
«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий. — Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы. Письменных отчетов я от него не требовал. Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».
Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты. Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов. Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам. Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.
Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитировать. Их интересовали оплата и перспективы Центра».
Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и построить структуру, обеспечивающую создание запланированных продуктов, первым из которых должен был стать интерферон. Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетологом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского профессора.
«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структуру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей. — Возрастной проблемы я не чувствовал. Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь. Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био-кад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом.
Я пытался создать команду. Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы. Я не специалист во всех областях биотехнологии. Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формализовать исследовательскую работу и внедрить планы работы. Проводил совещания. Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем. Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче. Спрашивая их, сколько времени у них занимает та или иная процедура, тот или иной эксперимент, я знал примерно правильный ответ. Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.
Планы работы не были для них чем-то новым. В советское время все работали по планам. Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить. Годовой план составить удалось, а вот отчетность формализовать не получилось».
«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их. Но победили они его, — заметил Дмитрий. — То, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей области».
«Да, ему было непросто. Нужно было ездить и на завод, и в Центр. Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмитрий. — Но он не жаловался. Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет. Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто общаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».
«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит. Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми. Я просил его помнить об этом».
«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффективно. Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже. У нас с Морозовым не было четкого разделения полномочий. Никакого документа на этот счет тоже не было».
Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам. «Вообще-то решение о его замене созрело у меня давно, — отмечает Дмитрий. — Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить. Я же все оттягивал этот момент».
Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначение директором Центра было для меня больше горизонтальным ростом. Это была просто другая должность. Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом. Однако роль администратора мне не понравилась. Организационный период слишком затянулся. Я не ощущал своей профессиональной надобности. Повлияла и удаленность места работы от дома.
В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преференции. Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро. К уходу я склонялся постепенно».
Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там проходило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся. Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета. Ученые отчитывались о результатах своей работы. Вел заседание Д.Л. Александров. Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.