Центр инженерной иммунологии
Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследовательском Центре «Биокада» — бывшем НИИ в одном из поселков Подмосковья. Сейчас работа большинства из 1 1 0 сотрудников компании
связана с наукой. Вначале, когда строился завод и совершенствовалась дистрибьюторе кая сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую лабораторию. Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО «Биопрепарат» — крупнейшее с советских времен предприятие по производству иммунобиологических препаратов, — но что-то ему там не понравилось. Однажды в мае 2000 г. разговоре с одним из руководителей «Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в последние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площадей, начали банкротить энергетики и газовики.
«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России, — рассказывает Дмитрий, — оказалось, что не все ученые еще уехали, что у нас были разработки мирового уровня. Разговоры о том, что их много, явно преувеличены, но они есть. Ведь Россия в свое время вложила не один миллиард долларов в биотехнологический сектор. Для меня это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать трудно. Однако сливки снять не так-то просто и быстро. Все эти разработки находятся в плохом, недоделанном состоянии. Да, есть разработки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и клинические испытания, имеют техническую документацию на массовое производство. Не доведем мы эти идеи до рынка, так они и останутся пылиться на полках».
Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт деградировал по сравнению с такими же институтами. Дело в том, что его директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит вокруг. Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику. Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» исследовательский центр. Я поверил в Центр и до сих пор верю».
«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделение, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, — рассказывал Дмитрий. — Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовать такое подразделение».
Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института, что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс. кв. м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии». В декабре 2001 г. сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем научной базы, куда была передана практически вся «работающая» часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования. Сам же институт получил средства, чтобы расплатиться с долгами.
«Конечно, это был рискованный шаг, — считает Дмитрий, — приобрести собственный исследовательский центр, когда компания еще ничего не зарабатывала».
«На деле с Центром мне повезло. Маленькая лаборатория — это был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей продукции — это знания людей, — рассуждал он. — Если бы я попытался создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять; закупить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются...»
Прежде чем приобрести Центр, был сделан SWOT-анализ, и только тогда было принято окончательное решение. «Сейчас реально никто не жалеет. Была целая куча проблем. Центр изменил наш статус. Наконец мы замкнули желаемую цепочку», — с удовольствием отмечал Дмитрий.
Морозов считает, что ему удалось создать единую команду ученых, заинтересованных в конечном результате. И это важнейший фактор мотивации. Однако он применяет не только новаторские методы менеджмента в науке. Новый хозяин Центра возродил советскую систему доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра — 300 долл.). В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание иностранных языков.
Самым большим своим достижением Морозов считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерческий успех продукта, создаваемого ими. Следующую задачу Дмитрий видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эффективно для бизнеса компании. Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммерциализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, конкурентоспособный продукт.
«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться в готовый продукт, — говорит Дмитрий. — Если эксперты Центра считают, что своими силами нам разработку до производства не довести, то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институты. Мы уже активно сотрудничаем с МНИИ эпидемиологии и микробиологии им. Габричевского».
Во всех странах планирование исследовательских работ — серьезная проблема. Средний срок создания нового биотехнологического препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять. К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов, и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории. Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском новых препаратов. Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо
было создать эффективную систему планирования исследовательских работ.
Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил систему планирования при помощи сетевых графиков (прил. 1), традиционно применяемую в отраслях промышленности, для которых характерны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и машиностроении. Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), пришлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс создания препарата максимально прозрачен. Все промежуточные результаты обсуждаются на еженедельных совещаниях. «Теперь я могу сказать, какой продукт на какой стадии разработки находится», —доволен предприниматель.
«У »Биокада" есть будущее, — считает Матвей Юрьев. — Держать Центр только для разработок не совсем эффективно. Его надо загружать и поисковыми работами».