5.1. Методы, ориентированные на людей и культуру
Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры. Ниже будут рассмотрены следующие пять методов из этой группы:
• обсуждение результатов организационного диагноза;
• «построение команды» или групповая работа;
• консультирование по процессу;
• качество жизни на работе;
• система работы «высокие обязательства — высокие достижения».
В табл. 14.3 дан сравнительный анализ влияния данных методов на системные организационные переменные.
Т а б л и ц а 14.3. Влияние методов проведения изменений на системные организационные переменные
|
Методы изменений |
Влияние на системные организационные переменные |
|||||
|
Люди |
Культура |
Задачи |
Технологии |
Структура |
Стратегия |
|
|
Обсуждение результатов организационного диагноза |
Высокое |
От низкого до умеренного |
От низкого до умеренного |
Низкое |
От низкого до умеренного |
Низкое |
|
«Построение команды» или групповая работа |
Высокое |
От низкого до умеренного |
От низкого до высокого |
Низкое |
От низкого до умеренного |
Низкое |
|
Консультирование по процессу |
Высокое |
Низкое |
От низкого до умеренного |
Низкое |
Низкое |
Низкое |
|
Качество жизни на работе |
Высокое |
Высокое |
От низкого до умеренного |
От низкого до умеренного |
От низкого до умеренного |
От низкого до умеренного |
|
Система работы «высокие обязательства — высокие достижения» |
Высокое |
Высокое . _ _ |
От умеренного до высокого |
Высокое |
От низкого до высокого |
От низкого до умеренного |
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Этот метод является частью модели «исследование—действие», рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.
«Построение к о м а н д ы » . Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. О сути и важности групповой работы говорилось в гл. 2 . В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
• установление групповых целей и приоритетов;
• анализ выполняемой групповой работы;
• изучение того, как групповая работа выполняется;
• изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие группы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно. Данный метод, являясь важной частью организационного развития, способствует повышению управляемости группы.
Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий. На рис. 14.7 показано различие между тем, что понимается под процессом, и тем, что понимается под содержанием, когда происходит изменение заданий и межличностных отношений.
Рис. 14.7. Примеры различия между процессом и содержанием выполняемого задания
Консультации по процессу требуют использования опытных фаси-литейторов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: коммуникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом.
Важно понимать, что консультирование по процессу непосредственно мало влияет на конечный результат. Однако оно способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях.
Программы качества жизни на работе. Такие программы представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможности по развитию таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, возможности по удовлетворению социальных потребностей.
Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников по улучшению рабочих условий. В дополнение программы проводились в целях повышения производительности и качества в работе, а также для большего вовлечения и участия работников в принятии решений, непосредственно связанных с их работой. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях. На рис. 1 4 . 8 показан потенциальный эффект того, как программы качества жизни на работе влияют на повышение производительности.
Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут иметь отрицательные результаты. Например, менеджеры среднего и
Рис. 14.8. Потенциальный эффект влияния программ качества жизни на работе на рост производительности
нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам, так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию решений. Пока такое сопротивление не устранено, программы могут потерпеть неудачу или достанутся организации дорогой ценой.
Системы «высокие обязательства — высокие результаты». Данные системы возникли как результат радикальных изменений в управлении предприятиями и ставили перед собой цель изменить культуру организации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу. Системы соединяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса, т.е. выполнять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:
• делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне;
• групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;
• наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;
• интеграция людей и технологии на основе влияния людей на технологии, а не технологии на людей;
• понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.
Говоря о системе «высокие обязательства — высокие результаты», важно понимать, что передовая технология, проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.