Колесо фортуны
Искусство управления оборотным капиталом становится одним из важных факторов роста стоимости компании в "смутное время".
Невероятное богатство — почти 23 млрд. долл. — ожидает, чтобы о нем вспомнил кто-либо из финансовых руководителей 45 азиатских компаний. Эти деньги можно использовать для приобретения других компаний или расширения производства, или для погашения задолженности либо на какие-то иные цели. Их можно было бы использовать — но не получается, потому что, к сожалению, они заблокированы в местах, откуда их, по-видимому, так и не удастся извлечь. Речь не идет о срочных депозитах; речь идет о просроченной дебиторской задолженности, чрезмерных уровнях товарно-материальных запасов и платежах по счетам с "горящими" сроками. Финансовые директора компаний могли бы извлечь все это огромное богатство из оборотного капитала, радикально улучшив качество управления своей дебиторской и кредиторской задолженностью и уровнями товарно-материальных запасов. Все так просто — и все так сложно.
Проблемы управления оборотным капиталом никогда не освещаются на первых страницах раздела экономических новостей. Для тех немногих непрофессионалов, которые что-то слышали об управлении оборотным капиталом, это представляется чем-то таким, что глубоко сокрыто в ежегодных финансовых отчетах компаний, а потому малоинтересным. Для большинства финансовых директоров компаний это в основном рутинная и утомительная работа, которая может отпугнуть клиентов, поставщиков и даже сотрудников сбытового отдела. Однако не приходится сомневаться в том, что эффективное управление оборотным капиталом может принести компании значительные финансовые выгоды, поскольку разблокирование активов, скрытых в оборотном капитале, может немедленно усилить операционный денежный поток, который, в случае его разумного использования, может привести к улучшению конечного результата.
Некоторые компании, приступившие к извлечению "живых денег" из своего оборотного капитала, уже добились конкретных результатов. В первой половине 2003 финансового года гонконгский изготовитель детских игрушек VTech Holdings назвал сокращение уровня своих товарно-материальных запасов одним из важнейших факторов, способствовавших возврату этой компании к позиции чистой денежной наличности (net cash position) (23 млн. долл.) и 14-кратному увеличению чистой прибыли (50 млн. долл.), несмотря на 11% сокращение продаж. В 2002 года гонконгская холдинговая компания I Jardine Strategic нарастила свой операционный денежный поток на 64 млн. долл. лишь за I счет сокращения арендных депозитов. Аналогично, филиппинский производитель алко- | гольной продукции La Tondena Distillers за счет значительного усовершенствования про- I цесса получения дебиторской задолженности (сократив его с 78 до 29 дней) в сочетании со снижением уровня товарно-материальных запасов высвободил из своего оборотного капитала 2,3 млрд. песо (42 млн. долл.).
Источник. Статья Karen Winton и Enid Tsui, "Wheel of Fortune", CFO Asia (April 2003), p. 28-37. (www.cfoasia.com) Защищено законом об охране авторских прав © 2003 CFO Publishing Corporation. Используется с разрешения. Все права защищены.