Привлечение субподрядчиков
В последнее время фирмы начали все больше внимания уделять ключевым направлениям своей деятельности — тем ключевым профессиональным умениям (core competences), которыми они обладают, с целью создавать и поддерживать преимущество перед конкурентами. Все остальные существенно важные, но не являющиеся ключевыми сферы бизнеса становятся основой для привлечения субподрядчиков, или аутсорсинга (outsourcing).
Что касается управления денежными средствами, то привлечение субподрядчиков (outsourcing) — перепоручение обычных "внутриведомственных" операций другой фирме — не является чем-то новым. Если в качестве примера привести арендованные почтовые ящики, то выяснится, что наряду с обслуживанием текущего банковского счета фирмы предоставление арендованных почтовых ящиков — одна из давнейших корпоративных услуг по управлению денежными средствами. Использование арендованных почтовых ящиков — всего лишь один пример привлечения субподрядчика для выполнения не ключевой, но очень важной части финансового процесса. Фактически все основные сферы управления денежными средствами — сбор денежных средств, осуществление платежей и инвестирование в ликвидные ценные бумаги — могут рассматриваться как объект для привлечения субподрядчика.
Привлечение субподрядчика, аутсорсинг (outsourcing)
Заключение субподрядных договоров на выполнение определенных работ с внешними фирмами, вместо того чтобы выполнять эти операции самостоятельно.
Привлечение субподрядчика дает потенциальную возможность сократить затраты предприятия. Для выполнения договорной коммерческой операции субподрядчик может воспользоваться эффектом масштаба, а также своим опытом работы в сфере узкой специализации. В результате фирма может получить необходимые услуги более высокого качества и с меньшими затратами, чем при выполнении этой работы за счет собственных ресурсов. Привлечение субподрядчиков может также высвободить время и кадры, давая возможность фирме сконцентрироваться на ключевых направлениях своего бизнеса. По этой причине сокращение затрат, будучи важным аргументом при принятии решения о привлечении субподрядчиков, не является единственным. Действительно, когда недавно в Институте субподрядных работ (Outsourcing Institute) руководителей 30 больших и малых предприятий попросили перечислить причины, побуждающие их к привлечению субподрядчиков, то "сокращение операционных расходов и контроль за ними" было поставлено на первое место, "концентрация усилий на ключевых позициях" вышла на второе место, а получение "доступа к возможностям мирового уровня" — на третье.
Мы уже рассмотрели привлечение субподрядчиков к сбору денежных средств (пример с арендованными почтовыми ящиками). Растущий интерес предприятий к электронной коммерции способствует привлечению субподрядчиков именно в сфере платежей. Вероятнее всего, выполнение таких договорных операций мог бы взять на себя банк. Например, предприятие могло бы передать банку один-единственный файл в формате ЭОИ, содержащий все инструкции по платежам. После этого банк разделил бы платежи по типу (чек, АРП или телеграф) и провел бы их. Эта услуга была бы особо полезной для предприятия, осуществляющего международные платежи. Крупные банки мировых финансовых центров имеют технический опыт мультивалютного конвертирования и работы с соответствующими клиринговыми системами.
Повышение эффективности, высвобождение ресурсов и сокращение времени вывода товара на рынок — вот лишь краткий перечень выгод, которых могут добиться организации в результате использования аутсорсинга. | Однако многие компании связывают все свои надежды на использование аутсорсинга лишь с одной возможной выгодой — экономией издержек. Этот наглядный пример узости мышления, по словам Пола Бивена, директора по рыночному управлению (системе глобального сбыта в компании Unisys), повышает вероятность неудачного результата в случае использования аутсорсинга.
Организации, которые "защшливаются" исключительно на экономии затрат, как правило, с готовностью прибегают к использованию аутсорсинга, которое, по мнению Пола Бивена, порождает две важные проблемы. Во-первых, отсутствует четкое определение отношений между организацией и используемой ею субподрядной организацией. "Обычно организации не очень-то утруждают себя тем, чтобы обеспечить соответствие своей культуры и культуры субподрядной организации, услугами которой они решили воспользоваться, — говорит он. — Когда вы получаете нечто от субподрядчика, то в значительной мере утрачиваете контроль над этим "чем-то". Поэтому очень важно выстроить правильную схему взаимодействия между компанией и субподрядчиком". Вторая проблема заключается в том, что организации не анализируют, каким образом использование аутсорсинга может повлиять на прочие аспекты их бизнеса. "Очень многие компании не учитывают, каким образом передача выполнения того или иного процесса "на сторону" может повлиять на другие процессы, протекающие в их организации, — говорит Пол Бивен. — Когда вы используете того или иного субподрядчика, это может оказывать огромное влияние на информационные потоки и последовательность операций в остальных ваших IT-процессах (IT — информационная технология)".
Например, в последние годы многие компании, пытаясь сократить свои производственные издержки и повысить эффективность первоначальной обработки обращений по телефону, пользуются услугами сторонних центров обработки обращений по телефону (call-center). Однако слишком часто эти организации не поручают этим сторонним источникам выполнение более глубоких, базовых функций. В результате сторонний центр принимает намного большее количество обращений по телефону, однако в целом время обработки обращений (включая и время выдачи ответа на запрос клиента) даже увеличивается. Это приводит к повышению неудовлетворенности клиентов. Зачастую они считают, что во всем виновата компания, использующая аутсорсинг.
По мнению Пола Бивена, план использования аутсорсинга, базирующийся исключительно на экономии затрат, вообще не может считаться достаточно эффективной стратегией. "Экономия затрат действительно может иметь место, — утверждает он, — однако главной целью использования сторонних организаций является высвобождение для компании дополнительного времени, которое она могла бы уделить своему главному бизнесу".
Влияние отделов финансов и информационных технологий на использование аутсорсинга
|
Информационные технологии |
финансы |
|
|
|
Влияние очень значительное |
19% |
Влияние очень значительное |
37% |
|
Влияние довольно значительное |
28% |
Влияние довольно значительное |
36% |
|
Влияние весьма незначительное |
31% |
Влияние весьма незначительное |
17% |
|
Влияние полностью отсутствует |
23% |
Влияние полностью отсутствует |
10% |
Опрос, недавно проведенный Unisys, показал, что во многих организациях Великобритании финансовый отдел оказывает большее влияние на принятие решений об использовании субподрядных организаций, чем отдел информационных технологий. Эксперты рекомендуют компаниям, которые рассматривают вопрос об использовании аутсорсинга, не ограничиваться лишь факторами издержек.
Источник. "When Not to Focus on Cost Savings". Exec, Vol. 25:1 (2003), p. 4. (www. unisys . com/execmag/) Защищено законом об охране авторских прав © 2003 Unisys Corp. Используется с разрешения.