Резервный запас
На практике потребность или расход запасов, как правило, точно определить невозможно; этот показатель на протяжении определенного периода времени обычно колеблется. Самой большой неопределенностью характеризуется потребность в товарно-материальных запасах готовой продукции. В отличие от них, расход запасов сырья и запасов в пути более предсказуем, поскольку напрямую зависит от производственного графика. Кроме потребности в запасах готовой продукции, тенденцию к некоторому изменению имеет и время реализации заказа, необходимое для поставки продукции после размещения заказа на нее. По причине этих колебаний на практике обычно бывает нецелесообразно дожидаться момента, когда товарно-материальные запасы продукции достигнут
того уровня, при котором следует размещать новый заказ, как это можно было бы делать, если бы расход и время реализации заказа были известны точно.
Итак, учитывая степень неопределенности, которой характеризуется потребность в товарно-материальных запасах и время реализации заказа, рекомендуется создать так называемый резервный, или буферный, запас (safety stock).
Резервный запас (safety stock)
Товарно-материальные запасы, которые создаются для защиты от неопределенности показателей потребности (или расхода) продукции и времени реализации заказа, необходимого на пополнение заказа.
Концепция резервного запаса графически отображена на рис. 10.9.
Г р а ф и к А. Ожидаемая потребность и время реализации заказа
График Б. Фактическая потребность и разница между фактическим и ожидаемым показателями времени реализации заказа
Рис. 10.9. Резервный запас и точка заказа при неопределенных показателях потребности в продукции и времени реализации заказа
График А иллюстрирует ситуацию, когда фирма имеет резервный запас в размере 100 единиц продукции, ожидаемая потребность в ней — 200 единиц каждые 10 дней, а ожидаемое время реализации заказа составляет 5 дней. Однако, если рассматривать время реализации заказа и дневной расход как средние или ожидаемые, а не постоянные значения, нам придется изменить исходное уравнение для определения точки заказа следующим образом:
Точка заказа (ТЗ) = (Среднее время реализации заказах х Средний дневной расход) + Резервный запас
(10 5)
Обратите внимание, что при резервном запасе в 100 единиц последующий заказ должен размещаться не тогда, когда на складе останется 100 единиц продукции, как при прежних условиях, а в момент, когда ее количество составит 200 единиц ((5 дней х 20 ед.) + 100 ед. = 200 ед.). Таким образом, варьируя точку заказа, можно изменять размер необходимого резервного запаса.
График Б на рис. 10.9 отображает фактическую ситуацию с резервным запасом анализируемой нами гипотетической фирмы. На первом отрезке, отображающем потребность, мы видим, что фактический расход несколько меньше ожидаемого (т.е. наклон прямой немного менее резкий, чем у прямой для показателя ожидаемого расхода на графике А). Точка заказа находится на уровне 200 единиц, и в этот момент размещается новый заказ на 200 дополнительных единиц продукции. Кроме того, вместо ожидаемых пяти дней, необходимых для пополнения товарно-материальных запасов, время реализации заказа составляет всего четыре дня. Второй отрезок, отображающий расход, намного длиннее ожидаемого, что означает, что товарно-материальные запасы иссякают быстрее. И вновь при остатке запасов в 200 единиц размещается новый заказ на 200 единиц, однако в данном случае на получение продукции требуется уже шесть дней. В результате действия обоих этих факторов фирма оказывается в ситуации, когда ей приходится использовать значительную часть своего резервного запаса.
На третьем отрезке для показателя потребности расход практически совпадает с ожидаемым, т.е. наклон прямой, отображающей ожидаемый и фактический расход, как мы видим, почти одинаков. Поскольку уровень товарно-материальных запасов на конец предыдущего отрезка для потребности в продукции очень низок, заказ размещается практически немедленно, а время его реализации составляет пять дней. На последнем отрезке, отображающем потребность, фактический расход несколько превышает ожидаемый; время реализации заказа, необходимое для получения заказанной продукции, равно семи дням, т.е. немного больше, чем ожидаемый показатель. Комбинация этих двух факторов опять приводит к тому, что фирме приходится пользоваться своим резервным запасом. Данный пример наглядно демонстрирует огромную важность резервного запаса для смягчения произвольных колебаний показателя расхода продукции и времени реализации заказа. Если бы анализируемая нами фирма не имела такого "буфера", она дважды за анализируемый нами период испытывала бы дефицит товарно-материальных запасов.
Размеры резервного запаса. Правильный размер резервного запаса зависит от ряда факторов. Так, при неизменности всех остальных факторов в случае
увеличения степени неопределенности относительно прогнозируемой потребности в товарно-материальных запасах любая фирма увеличит свой резервный запас. В то же время риск того, что у компании выйдут все запасы, повышается по мере увеличения непрогнозируемых колебаний в расходе продукции. Точно так же чем выше неопределенность относительно времени, необходимого для пополнения запасов, тем больше риск того, что у фирмы не окажется достаточных запасов товаров и материалов, и тем больший резервный запас будет ею создан при всех остальных показателях, оставшихся прежними. Еще одним фактором, влияющим на решение, касающееся размера резервного запаса, являются потери, связанные с тем, что у фирмы выходит запас того или иного товара. Так, если в компании наблюдается дефицит сырья и материалов или товаров "в пути", результатом будет задержка в производстве. А сколько стоит даже временное прекращение производства? При высоких постоянных издержках, которыми характеризуются, например, заводы по выпуску алюминиевых экструдиро-ванных профилей, эти затраты будут довольно высоки. Потери в результате отсутствия готовой продукции — это прямое следствие потерь сбыта и недовольства клиентов. При этом компания не только лишается определенной части имеющегося объема сбыта, но и ставит под удар будущие объемы продаж, так как из-за дефицита нужной продукции ее клиенты вполне могут поменять поставщика. Размер этих альтернативных издержек оценить сложно, однако при определении размера резервного запаса их непременно следует учитывать. Очевидно, что чем больше при прочих равных условиях расходы, связанные с отсутствием товарно-материальных запасов, тем более значительный резервный запас будет решено создать.
Заключительным фактором является величина издержек по хранению дополнительных товарно-материальных запасов. Если бы этих издержек не существовало, фирма могла бы создать резервный запас любого размера, необходимого для избежания даже малейшей вероятности отсутствия нужных запасов. Однако, при прочих равных условиях, чем выше текущие издержки по хранению товарно-материальных запасов, тем дороже обходится фирме хранение резервного запаса и управление им. Таким образом, определение размера "буферного" запаса заключается в определении оптимального соотношения между вероятностью и затратами, связанными с отсутствием нужных материалов и товаров, а также расходами, необходимыми для поддержания резервного запаса, достаточного для решения возможных проблем. В конечном итоге задача сводится к определению степени вероятности дефицита товарно-материальных запасов, которую управленческий персонал фирмы сочтет допустимой. Типичными считаются ситуации, когда по мере увеличения размера резервного запаса эта степень вероятности сокращается с постоянно уменьшающейся скоростью. Так, компания может снизить вероятность нехватки нужных видов запасов на 20%, увеличив резервный запас на 100 единиц, но, добавив при этом еще 100 единиц, она уменьшит эту вероятность всего лишь на 10%. Затем наступает момент, когда дальнейшее сокращение степени вероятности дефицита товарно-материальных запасов становится слишком дорогой целью. Управленческий персонал никакой фирмы не станет увеличивать буферный запас после того, как дополнительные издержки по хранению превысят дополнительные выгоды, которые компания ожидает получить, избежав дефицита запасов.