Стратегические альянсы : когда 1 + 1=3
Практически в каждой отрасли компании приходят к выводу: чтобы выжить, I нужно искать партнеров.
В некоторых случаях отношения между двумя или несколькими сторонами пред- I ставляют собой нечто большее, чем простую сумму отдельных составляющих. Ино- I гда бывает невозможно добиться успеха, действуя в одиночку.
Все больше компаний практически из всех отраслей приходят к выводу, что единственным способом повышения конкурентоспособности является вступление в партнерские отношения. По утверждению авторов статьи, появившейся недавно в МП Shan Management Review, каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует в среднем в 60 стратегических альянсах, а в докладе Gartner (Стамфорд, штат Коннектикут) утверждается, что фирмы, входящие в перечень Global 2000, получают 40% своих доходов от партнеров, причем к 2010 году этот показатель увеличится до 65%.
Это означает, что значительная доля бизнеса ведется посредством альянсов. Это также означает, что в случае, если вы не участвуете в партнерских отношениях, то упускаете колоссальные возможности.
Следует, однако, заметить, что альянсы не всегда бывают эффективными. Фактически как минимум половина альянсов, согласно докладу Gartner и других аналитиков, не приносит их участникам желаемых результатов. "Это объясняется четырьмя главными причинами: отсутствием поддержки со стороны руководства фирм, несовместимостью стратегий, нехваткой ресурсов, выделяемых на поддержание партнерских отношений, и недостаточным уровнем сотрудничества между "полевыми" организациями", — утверждает Чак Кертис, директор корпоративных альянсов компании Unisys.
Хороший, плохой и причины
Участие в альянсах дает возможность компаниям оперативно реагировать на появление новых проблем и благоприятных возможностей; к тому же участие в альянсах связано с меньшим риском, чем участие в новых совместных предприятиях. К числу других преимуществ относятся способность объединить ключевые компетенции, более эффективно использовать финансовый "рычаг", получить доступ к новым технологиям, повысить эффективность исследований и разработки новых продуктов, сократить время, требующееся для вывода продукта на рынок, улучшить маркетинг, а также получить выход на новые рынки.
Кроме того, создание альянса, как правило, связано с меньшим риском, чем непосредственная покупка другой компании. В сравнении со слияниями и приобретениями (mergers and acquisitions — М&А) альянсы намного быстрее организуются и демонстрируют большую гибкость, требуют меньше денег и оттягивают на себя меньше ресурсов.
Однако основной причиной, которая заставляет организации вступать в альянсы, I по мнению Gartner, является стремление обеспечить высокие темпы роста, получать j более высокую прибыль, расширить круг потенциальных клиентов и усилить свое I влияние на рынке.
Тем не менее альянсам присущи определенные недостатки, самым значительным из I которых является потеря контроля. Альянсами невозможно управлять с помощью командных методов, отдавая распоряжения и контролируя их исполнение. Напротив, I ими нужно управлять посредством координации и убеждения. Еще одним серьезным недостатком альянсов является высокий "коэффициент неудач". К тому же часто бы- I вает, что альянс, который кажется удачным сегодня, может оказаться не столь эффективным завтра. "В условиях динамичной экономики потребности и рынки также ме- I няются достаточно быстро, — говорит Чак Кертис. — Альянс, в создание которого вы вложили значительные ресурсы, может оказаться малоэффективным через каких- I нибудь полгода".
Источник. Статья Eric Schoeniger, "Strategic Alliances: When 1 + 1 = 3", Exec, Vol. 24:4 (2002), p. 13-18. ( w w w . u n i s y s . c o m / e x e c m a g / ) © 2002 Unisys Corp. Используется с разре- I шения. Все права защищены.